IT项目管理
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摘 要：本文从企业信息化建设的角度，从信息化项目建设的现状入手，强调项目选择和立项管理的重要性，详细描述了信息化建设项目启动管理的主要管理控制点，及每个管理控制点的主要措施，分析了作为IT项目的甲方，启动项目的整个管理过程。
关 键 词： 项目启动管理、需求分析、可行性方案论证
过去的几年，一些公司在信息化建设方面的投入巨大，难免有一些急于上马的项目投入与产出并不十分理想。而且由于市场环境的迅速变化，相应的业务模式也在不断的改变，从而给信息化系统的适应性提出了相当高的要求。
过去的有些项目启动时期没有很好地考虑到这些问题，造成一些项目盲目启动、仓促上马，导致项目的投入产出分析不清，项目重复建设，组织混乱，给后期的项目实施，项目维护，项目使用带来极大的风险，甚至导致系统建成后被用户弃用。最终使业务遭受损失。因此，越来越多的公司对于项目上马的决策已经趋于理性，严格要求做好项目启动前的论证工作。在满足当前紧迫的业务需求和长远的战略需求之间作好平衡。确保项目建设的成功。
相对产品供应商而言，企业在项目建设中处于合同意义上的甲方，其项目的启动过程与乙方的项目管理有很大的不同，是一个较为复杂的过程。它往往需要考虑一系列的问题，如：需求是否合理？是否有必要启动项目？项目可能带来的影响是什么？可能的投入有多大？取得的效益有多大？当前的管理模式是否能支撑？如果不能，可能要在哪些方面做好变革的准备？业界相关的产品有哪些？哪些是真正适合需求的？
因此，对项目启动管理形成统一的认知，对于实施信息化项目的企业有着非常重要的意义。
一般来说，项目的启动管理可以划分为以下几个阶段：
一、意向提出阶段
在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，因此，对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。
对于有集中业务规划期间的企业，意向的产生经常集中在业务规划期间，比如：财年末，业务对自身的模式进行盘点期间，往往产生业务模式的改进或改革的需求，从而对信息化工具产生需求。在这一时间产生的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很大，后期变化的风险也很高。但这一时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时期。信息化部门通常在这一时期，对所有的意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。并考虑公司战略重点与资源投入的约束，对项目进行排序，以确定建设重点。
对于不在集中规划时期提出的项目意向，往往会影响到原有的整体规划与计划，各方面的论证更应谨慎，比如，项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。
信息化管理部门（或IT项目管理部门）可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导， 尽量使意向在集中规划时期提出。
意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。
二、需求分析阶段
在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有IT人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。
在这一阶段，IT人员与业务人员往往会出现矛盾，IT人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。解决这个矛盾的关键在于，要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档等。一般来说，需求分析包括以下内容：
当前业务流程分析
未来业务流程分析
当前业务与未来业务的差异分析
信息化功能点需求
对将来系统的非功能需求，如：性能需求，环境需求，安全需求等
需求的优先次序
需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可。这一过程可包括：
制定评审计划：制定评审的工作计划，确定评审小组成员，准备评审资料。
需求预审查：评审小组成员对需求文档进行预审。
召开评审会议：召开评审会议,对需求规格书进行评审。
调整需求文档：根据评审发现的问题，对需求进行重新分析和调整。
重审需求文档：针对评审会议提出的问题，对调整后的需求文档进行重新审查。
三、可行性方案论证阶段
可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。
可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。
项目投入产出评估的依据：建立在业务需求分析基础上的项目投入与价值分析，往往是比较粗略的宏观感受。业务人员在提出信息化需求时，可能并没有充分考虑它与其它系统之间的关系，这样得出的投入与产出分析也是很粗略的。如果在此基础上，通过设计可行性方案，考虑清楚该项目的定位，与其它系统的关系，相信投入产出的分析将更有说服力。
产品选型的依据：可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上，是不受任何产品影响的。因而它是后续产品选型的依据，它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身的需求和规划为原则选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案的误导。
实施方案的约束：可行性方案与实施方案是总体设计与详细设计之间的关系。可行性方案描绘了总体的业务方案与技术架构，而实施方案是可行性方案在各方面的细化。
此外，围绕可行性方案从管理上、技术上、实现上对难点进行的阐述，可以有效地开展项目的风险分析，制定项目的风险管理策略，为项目的成功提供保障。
四、产品选型阶段
当可行性方案需要通过选择新的产品来完成时，进入项目启动管理的产品选型阶段。在该阶段，对供应商进行初步的筛选以后，根据需求与方案要求，制定招标文档，接收供应商的项目解决方案，并根据评估标准，组织相关人员对供应商进行评估，选出2个以上的供应商进入商务谈判。并在立项报告审批通过以后，与供应商签署合同。该阶段又可细分为以下几个步骤：
创建RFP：根据需求阶段与可行性方案阶段分析的结果，制定向供应商招标的文档。
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解决方案评估：制定产品选型评估的标准是该活动的核心，它包括：应用软件评估：对产品本身的功能、性能、体系架构、用户友好性、市场评价、费用等方面进行考察；
软件运行环境评估：对系统运行所需要的服务器、客户机的软硬件配置进行评估。这是很容易被忽略的一部分，又是有可能对后续实施投入影响最大的一部分，尤其是在客户端数量大，环境复杂的情况下。
项目实施评估：在信息系统的建设中，项目实施方法与能力已经成为项目成败的重要环节，因此对服务商实施能力的评估显得尤为重要。评估内容主要包括：实施方法、实施费用、实施周期、实施顾问经验以及对相似实施案例的考察。
培训与售后服务评估：包括考察培训方式、费用、售后服务方式、费用、响应时间等。
供应商评价评估：对供应商的基本面进行评估，如供应商的规模、业绩、合同语言和仲裁地、与客户的合作策略等方面。
效益风险评估：即项目的投入与产出的评估。这是最难评估的一项，当前在信息化项目中尚没有形成较完备的投入产出的量化评估指标，多是采用一些定性的分析与比较。
商务谈判
关于商务谈判的组织与技巧，有许多专门的论述。从信息化项目管理角度上具体来看，商务谈判是在一定的策略指导下，与产品及服务实施商进行的，确定合同条款的过程，目的是最大化的维护公司利益，确定最优的价格和服务条款。
商务谈判的依据是评估通过的解决方案，其过程通常包括：组织谈判小组、制定谈判方案、实施谈判、签署合同。值得注意的是，商务谈判与后续的立项报告审批并没有严格的先后关系，是可以同时进行的。但合同签署必须在立项报告审批完成后才可进行。
五、立项报告审批阶段
立项报告是项目启动阶段的重要文档，在这一阶段，需要将从意向提出、需求分析，到可行性方案论证，到产品选型各阶段产生的重要内容整理形成文档，并任命项目经理、建立项目组织机构，申请项目经费，然后按公司的管理流程，交相关的部门会签，成为确认项目合法性的文件。后序的所有项目活动都要以立项报告为依据。
六、项目启动会阶段
有时候，项目启动会被看作一个时间点，一个里程碑，而不是一个阶段。这里将立项批准后，项目启动准备到项目启动会结束这一过程统称为项目启动会阶段。
项目启动的准备工作比较繁琐，具体事宜取决于项目所在的管理环境的要求。在项目启动准备期，可以准备一个项目启动检查清单，以确保项目启动工作的有序，避免疏漏。一般说来，启动会准备工作包括：建立项目管理制度、整理启动会资料等。其中建立项目管理制度是非常关键而且容易忽略的一项工作，主要包括：
项目考核管理制度
项目费用管理制度
项目例会管理制度
项目通报制度
项目计划管理制度：明确各级项目计划的制定、检查流程，如：整体计划、阶段计划、周计划
项目文件管理流程：明确各种文件名称的管理和文件的标准模版，如：汇报模板、例会模板日志、问题列表等。
项目启动的准备工作完成后，就可以召开项目启动会议了。启动会议是项目开工的正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中的关键角色，如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目监理、技术人员代表等。项目启动会的任务包括：
阐述项目背景、价值、目标
项目交付物介绍
项目组织机构及主要成员职责介绍
项目初步计划与风险分析
项目管理制度
项目将要使用的工作方式
从这些我们可以看出，实际上，项目启动会已经涉及到了项目计划阶段的初期内容，这也映证了在PMBOK体系中启动阶段与计划阶段的重迭。
结论：综合上述，我们可以看到，在信息化项目建设中，企业的项目启动阶段要经过意向提出、需求分析、可行性方案论证、产品选型、立项报告审批、项目启动会一系列管理活动的控制，方可完成项目的启动，进入项目实施阶段。做好项目启动管理是企业进行合理的投入产出分析，有效控制项目风险，确保项目成功的关键。
浅谈软件的IT界的企业文化
中国的不少IT企业都喜欢弄个体现企业精神的口号，这似乎已经形成了一种习惯。企业精神并不是什么很玄的东西，以前国有企业就有这样的习惯。至于“口号”和“精神”两张皮能不能捏到一起，口号的制造者也许并不那么关心。不过，这样做的好处倒是很明显：对外宣传可以糊弄一下“行外人”，对内可以让员工更自愿地加班加点。
企业口号用得较多的是“求实”、“敬业”、“以人为本”、“创新”、“开拓”、“进取”等等。然而，似乎管理层更多地是在文意上下工夫，很少能真正运用到企业的实践之中。比如“敬业”，主管们认为就是加班，不停地加班表明工作卖力。其实加班是一种假象，用来掩饰效率低下或不合理的流程，对IT行业来说尤其如此。程序员们常常一个开发组夜以继日地关在一个宾馆房间里不停地编程序，甚至把客户也拖进去。这应该是软件工程学的畸形表现。
一个优秀的项目经理或系统分析师是绝不会让他的团队这样工作的，因为他们管理的是有智慧的人而不是无知的机器。出色的软件项目经理应该能够创造“软件流水线”，他们就是IT企业的将军。物色这样的人、为他们提供一个发挥的环境，才是企业高层需要下大力气做的事情。就像通用公司总裁韦尔奇那样，给手下的经理们充分发挥才能的空间，这才是“以人为本”的精要所在。
IT企业文化中有两点也许是不可或缺的，那就是活力和时代精神。技术型的企业也是以盈利为基础的，它必须具备整体的持续学习能力、创新能力，并不断新陈代谢，保持有张有弛的活力。中国的多数国有及部分民办IT企业都是靠政策扶持或政府输血而生存的，还有的是借助名牌学府的名声，利用伪高科技的概念在证券市场大肆圈钱，过得有滋有味。这是输血获得的生命力，一旦放到公平的市场环境中，这些企业几乎没有活下去的可能。活力是自发的，它是企业文化的.高级体现，使得企业能够不断地接受环境的冲击和考验，而且具备免疫能力。
企业文化并非一时一刻的短期行为。说白一点，企业文化必须符合以客户为中心、以可预期的未来市场为导向，并适应环境可持续发展的原则。适应环境并非指盲从当前的市场热点，而是顺从并引导市场的未来走向。现在，IT行业依然处在充满梦想的时代，但IT企业必须结束它们的浪漫了。建立一个具有竞争力的企业文化，比保持某种专业技术的优势，也许更重要一些。因为，“产业转型”将是许多IT企业面临的下一个挑战。 ;
企业文化，企业的灵魂
——海尔集团企业文化案例分析
企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
在现代管理学里，这是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用，这种新型管理理论得到了现代企业的广泛重视
海尔集团是我国著名企业，也是成功走向海外的企业之一。它的成功，与其出色的企业文化息息相关，下面简要探讨海尔集团的企业文化。
核心价值观
海尔企业文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔集团产品之一格力空调的一条广告语是：“格力，掌握核心科技。”这充分体现了海尔集团的科技创新。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界品牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展于海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分体现个人的价值与追求。
海尔精神
敬业报国 、 追求卓越是海尔的精神取向。
敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。
追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。 能体现海尔精神的两句话是：“ 把别人视为绝对办不到的事办成”、“ 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。”
海尔作风
迅速反应 、 马上行动是海尔的作风。
“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。一个典型例证是：海尔在17小时内将海外经理人的建议变成样机。
海尔理念
生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰。在这个日新月异的时代，保持高度警觉是立于不败之地的前提。
用人理念：人人是人才 、 赛马不相马。你能翻多大跟斗，给你搭建多大舞台。“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”企业要想进步，就必须让员工进步，海尔这种做法是真确明智的。
质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的。海尔力求高标准、精细化、零缺陷，认为有缺陷的产品就是废品。典例之一是1985年的砸冰箱事件。企业当众砸毁76台不合格的“瑞雪”牌冰箱。这一砸，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路。
营销理念：先卖信誉 、 后卖产品。
市场竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。在海尔的订单中，有只定一台冰箱的。海尔这里实行的是差异化战略，为不同的顾客提供不同的产品，以适应不同顾客的需求。
市场理念：创造市场。只有淡季思想， 没有淡季市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。为满足消费者夏天衣服少的洗衣需求，海尔开发了“小小神童”洗衣机，它的便捷使得它受到广大消费者的青睐，海尔也在这方面占据了先机。
售后服务理念：用户永远是对的。出口理念：先难后易。首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。
资本运营理念：东方亮了再亮西方。海尔技术改造理念：先有市场 再建工厂。
技术创新理念：创造新市场 、 创造新生活。市场的难题就是海尔创新的课题。
职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准
海尔对市场的两条原则是：紧盯市场创美誉和绝不对市场说“不”。海尔紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造 美誉。试问，这样的企业能不成功吗?
创新观念
拆墙论：拆掉企业之间的墙，实现合作双赢；拆掉企业内部部门之间的墙。竞合：竞合是21世纪企业国际化战略的趋势。竞合的基础是优势互补，竞合的方式是资源互换，竞合的结果是双赢发展。资源论：不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源，实现资源的优化配置。源头论:每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。如果把企业比作一条大河的源头，那么每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。资源论•整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力 它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。此外，海尔非常重视美誉度。消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度。这种美誉度是无价的，是最可靠最可贵的市场资源。美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定的要求即可获得。美誉度必须不断超出用户的期望值。吃“休克鱼”：吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象比喻。零距离销售：市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离。那就正真做到卖一台产品赢得一颗用户的心。
除了这些，海尔企业文化还包含许多其它内容，比如真诚、诚信、全球化等等，这里不一一列举。它们对海尔进行约束，指导方向，使海尔这艘巨轮在浩瀚的大海中稳步高速前进。像海尔、双汇这样的企业比比皆是。许多企业因良好的企业文化光芒四射，也有许多企业因平庸甚至恶劣的企业文化而暗淡无光。由此可见，企业文化是企业的灵魂，就像森林是地球的心脏一样。
电子商务与企业文化再造
20世纪90年代以来，随着互联网在全球的普及和应用，一种基于互联网、以交易双方为主体、以银行电子支付和结算为手段、以客户数据为依托的全新的商务模式——电子商务应运而生。它给企业带来了一种新的价值观，使企业内部资源得到重新整合，在为企业带来降低交易成本、提高效率、缩短生产周期等诸多好处的同时，也对已有的企业文化发起了挑战。一些企业在实施电子商务过程中出现“信息孤岛”现象，信息资源未能充分整合和共享，电子商务优势不能充分发挥。究其原因是这些企业在电子商务的实施过程中“重硬轻软”，盲目投资。实践使许多企业认识到，“软件”（组织文化、战略等）的作用丝毫不亚于“硬件”(技术、设备等)。如果没有适当的软件，再好的硬件配置也无法帮助计算机完成预期的任务。同样在一个组织之中，如果“软件”部分没有到位，“硬件”部分也无法真正发挥作用。电子商务的发展为企业文化提出了如何提升知识价值，如何面对员工知识更新的新课题；网络技术的兴起，又为催生新的企业文化提供了利器。[1]简而言之，在电子商务环境下，企业都将面临着企业文化再造的问题。亦即要在公司范围内构建一种适应于电子商务发展的全新的文化,以代替现在很难满足公司成长的需要,愈往后愈会阻碍公司发展的旧文化。其实质是要使原有的企业文化发生质变,实现升华,使企业文化建设再上一个新台阶,使公司能够适应瞬息万变的电子商务环境的过程。
一、基于电子商务环境下的企业文化特征
著名学者罗宾斯(Stephen P.Robbins)认为，企业文化是组织成员共有的价值和信念体系。它代表了组织成员所持有的共同观念，向部落文化中拥有支配每个成员对待同部落人及外来人的图腾和戒律一样，组织拥有支配其成员行为的文化。[2]这一观点是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设后，对组织的管理理念，管理过程与组织长期业绩关系的又一次重新审视。[3]随着企业内外环境的不断变化，企业组织共有的价值和信念体系不是一成不变的，而应与时俱进。这就是说，企业文化是一个动态的概念，随着环境的改变其特征也在不断的变化。基于电子商务环境下的企业文化特征是与电子商务本身的特性紧密相连的。企业实施电子商务需要面对内、外两个不同的环境，那么其对应的企业文化特征也可以从内部文化和外部文化两个层面来分析。
（一）内部文化特征
1.变革文化。电子商务极大地促进了企业间的贸易，掀起了一场结构性的商业革命，它为每个企业的经营发展带来了新的机遇和挑战。它同时也要求企业经营模式由竞争转向开放与合作，企业管理模式从垂直型转向扁平化，企业管理手段从有纸型转向无纸化、信息化。所以说，电子商务环境下无形地要求着一种变革。俗话说：“不破不立。”在当今“急流险滩式”的竞争环境中，一个企业要想在信息经济时代赢得竞争优势，就必须开拓视野，认清现实差距，并致力于积极革新。
电子商务的发展要求企业相应的变革，而在企业变革的过程中企业文化起着重要的阻碍或促进作用。当一个企业的内外环境发生了重大改变要求变革时，若此时的企业文化正是一种支持变革的文化就会给企业的变革以极大的推动力；反之，若此时的企业文化是一种抑制变革的文化则会严重阻碍企业变革的步伐。[4]
2.沟通文化。互联网的推广使用使横向信息交流和越级信息交流成为可能。借助网络，过去彼此交流不多的业务人员现在可以快速便捷地进行沟通，企业的高层领导可以随时了解下属的所需所想，员工有什么好的想法与建议也可以直接与上级进行交流。显然，这种模式不仅可以极大地调动员工的积极性，还可以增强企业的凝聚力和向心力。但是它的作用的发挥必须要有相应的文化来响应，也就是我们所说的“沟通文化”。它是企业网络化生存所引起的企业沟通体系的一种更高层次的体现。一方面，企业成员可以在任何地方通过网络进行非现场交流；另一方面，企业成员之间也因为拓展了沟通渠道而大大提高了交流的范围。
电子商务环境下，企业的各项业务活动中都充分利用信息技术，这一切都大大优化了企业内部成员与成员、部门与部门以及成员与部门之间传统的沟通方式，同时也在很大程度上呼吁企业良好沟通文化的出现来支持这一改变。
3.学习文化。美国著名管理学家彼得•圣吉(Peter. Sage)通过研究将企业的学习文化形象地概括为五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团队精神、系统思考。[5]随着经济网络化、全球化、多元化的发展，尤其是目前互联网和电子商务飞速发展的情况下，不仅急需计算机与网络技术的商业人才，而且需要企业所有成员都掌握一定的电子商务技能。这就需要在企业内部形成一种学习文化。在加强员工操作电脑和使用各类软件能力的同时，不断加强有关商业价值分析等方面的训练，使员工真正成为“知识型”员工。
此外，电子商务环境下，顾客的需求变得日趋个性化、多样化，同时，新技术、新知识以爆炸式的速度出现，如何提高企业的适应能力，成为企业管理的一项核心任务。现实告诉我们，只有通过不断地学习，在学习中逐步提高企业的整体信息化程度，才能适应时代发展的需要，才能给企业带来源源不断的机遇和利益。彼得•圣吉提出：“未来真正出色的企业，将是能够设法使各个阶层人员全新投入，并有能力不断学习的组织。”[6]所以说，电子商务环境下，企业必须树立学习文化来应对急剧变化的环境和日益激烈的竞争。
4.团队文化。所谓“团队文化”是指团队内共有的价值观、信念和习惯体系，是团队发展过程中形成和遵循的工作方式、思维习惯和行为准则的总和。团队文化形成以后，就会强烈地支配着团队成员的思想和行为，使团队成员高度协作，共同完成工作目标。电子商务环境下，企业竞争将在全球范围内展开，企业面临的内、外环境将越来越多变，这就要求企业必须对激烈的市场竞争迅速地做出反应。电子商务企业是智能型企业，电子商务运作的员工是知识型员工，企业的工作只能由高效的团队协作来完成，而不是靠行政命令。如果企业还是依靠传统的行政命令、集权控制来管理企业，是很难适应电子商务的发展的。所以，为了在电子商务环境下使企业获得高效、长足发展就必须培育统一的团队文化。
（二）外部文化特征
1.信用文化。电子商务的信用既是电子商务发展的必要条件，也是相关利益者进行电子商务时的相互需求，它融入电子商务的处理过程中。这些信用需求大致可以分为：能确保相关利益者的身份和可靠性的信用；能确保数字化资产的质量和保护有关的信用；确保服务和系统的可靠性的信用等等。
电子商务自产生以来，信用问题就成为制约其发展的一个重要瓶颈。电子商务作为一种商业活动，信用是其存在和发展的基础。而且，电子商务所具有的远程性、记录的可更改性、主题的复杂性等特征，就决定其信用问题更加突出。为了克服这一瓶颈，单是制定相应的交易规则或政策法规还远远不够，为此必须树立一种信用文化，并用其来营造一种信用环境引导企业采用适合自己的信用模式。
2.形象文化。电子商务的出现已经开始让众多商家的市场行为发生了变化，许多企业通过自主方式或委托服务商方式开发建设了企业网上信息门户，旨在利用网络信息传递的优势塑造良好的企业形象，并在互联网这一虚拟市场上抢占先机，为以后的发展奠定基础。
企业网页是一个商务平台，它不仅能通过向客户提供公司信息、展示最新的产品或服务来推销自己，而且更重要的是它在无形之中向客户传递着企业的形象。网上的企业形象，必须注意的是遵守网上礼仪（Netiquette），其核心是在互联网上的举止行为要尊重客户，遵守互联网上公众默认的规则，否则企业的推广行为可能会适得其反。也就是说，一定要努力做到使客户在网上看到的企业形象与现实中一致。现在有很多公司的网页的确做得十分精美，但是现实中却不注重企业形象的树立，使客户有一种上当受骗的感觉，从而失去对企业的信任。所以，在电子商务环境下，企业必须把形象文化作为企业文化建设的重要一环来抓。
3.合作文化。基于电子商务环境下的企业对企业是一种知本性合作，这种合作是企业商务活动的重要资源。它将能够增进双方利益的知识、智力、创新能力转化为可持续发展驾驭资源和长期合作关系的维系力量。
电子商务环境下，企业面临不断变化的技术、顾客需求和一体化的市场，并且要对此做出迅速反应。它要求企业不仅要满足合作企业产品或服务的需求，而且要满足合作企业在知识、智力和创新发展方面的需要。一方面，通过合作可以将企业之间的知识、智力和创新能力转化为“数字资本”优势，提高预测的准确性，最大限度地降低电子商务环境所带来的不确定风险，把握风险和机遇，提高合作的成功率；另一方面，通过合作可以优化物流、资金流、信息流，提高流程竞争性，完善电子商务环境下企业的供应链流程。
可见，电子商务环境下有对合作的强烈需求。企业要想利用电子商务调动各方资源推动企业高效运作就必须有一种“合作文化”的支持。
二、电子商务环境下企业文化再造的途径
一个决策即使再正确再合理，如果得不到执行也只是一纸空文，对问题的解决起不到任何的作用。企业文化的建设也是如此。就国内许多企业来说，缺少的不是信息化时代新型文化的响应力，也不是构建具有时代特征的企业文化的能力，而是文化再造的执行力。一个企业要构建适应于电子商务环境的企业文化，它不是仅仅停留在这种企业文化研讨的表面上，而是要将这种企业文化渗透到每一个细节中去，并且通过不断地加强执行力度来达到规范员工行为，以达到企业文化再造的目的。
（一）内化于心
要加强电子商务环境下企业文化的执行力度，激发新形势下企业文化的活力，就不能让塑造好的企业文化停留在一纸空文的阶段，必须要被广大员工所了解和掌握，也就是要内化于心——注重新时期企业文化的传播和学习。在这个过程中有许多种潜移默化的形式，例如通过故事、仪式、实质象征、语言、标志等。但电子商务环境下，培训是这些形式中最具关键性的一种。培训不仅在于帮助员工提高工作技能，更重要的是促进员工改变观念。因为观念是行为的出发点，它能产生更强大和持久的能力。可以说，“观念”是企业文化贯彻在员工行为中的根本保证，尤其是在制度没有规定到的情况下。这也是国内外的许多成功企业为适应电子商务的发展对员工进行“洗脑式”培训的原因。但是培训作为新时期企业文化的传播和学习的主要途径不会一蹴而就，还应通过多种形式不断强化。这方面海尔公司就是一个鲜明的例子：它在进行企业文化再造的过程中，除了对员工进行技术培训外，还不断对他们进行潜移默化的道德教育，从而及时地形式多样地将其新时期企业文化的价值观在企业中传播。
美国政治学家哈罗德•拉斯维尔(Harold D.Lasswell)把新时期企业文化的传播用5W模式（又名“拉斯维尔模式”Lasswell Model）表示,即传播者——信息——媒介——受众——效果组成的一个互动体系。[7]从这个层面上来说，互联网平台上的电子商务应该是这个时代传播文化的宠儿。电子商务为企业文化的推广和传播提供了广阔的空间，其所有的流程、过程和程序都可以传达文化的信息。所以说，在电子商务时代不仅要利用好传统的传播形式，还要充分发挥电子商务平台的作用，运用好这个平台从而把企业自身的企业文化提高到一个新的高度。
（二）物化于制
制度是思想的物质附属物。“物化于制”也就是要建立和完善相应的约束激励机制来推动企业文化的再造，用规章、条例等东西来防止“心有余而力不足”的现象发生。如果说培训是解决观念上的问题，制度则更多是解决企业文化落实的行为问题。培训要求员工“你要这样做”，而制度则帮助员工达到“我该这么做”，使企业文化成为员工自觉的行为指针，实现员工在思想上与企业的认同和一致，提高员工的忠诚和效率。[8]
1.加强培训和思想教育，调动员工接受新文化的积极性。员工始终是企业的主体，一个再好的企业文化如果得不到员工的认同和支持就不能真正发挥其作用。所以，在“物化于制”这一环节上，一定要加强对员工的知识培训和思想教育，使他们不仅掌握电子商务技能而且真正理解企业文化再造的重要性和必要性。从而把所有员工（或者大多数员工）的力量整合起来，形成强大的凝聚力和向心力来共同推进“制度化”建设。
2.严格管理，规范员工行为。员工的积极性被调动起来了还是不够的，因为他们朝着目标前进的方式各不相同，这时如果不加强和规范就会使企业文化再造归于失败。以全球零售巨头沃尔玛为例，为了有效推动其企业文化的再造，该公司制定了“顾客是老板”的信条和一系列严格的规章制度，从而将企业文化精神落到了实处。所以说，电子商务环境下企业文化再造的初期少不了强制性的灌输，然后要按照统一的制度和要求对员工行为进行“标准化”改造，最后创造一个适应电子商务发展的优秀的企业文化。
（三）外化于行
电子商务环境下，要想真正实现企业文化的再造，仅仅“内化于心”、“物化于制”还是不够的，还必须要把这种新型文化外化于行——上下结合，坚持不懈。企业文化再造之行成于正确的思考与正确的理念（即思路决定出路），而正确的思考与理念又成于正确的行动，行成于思，思成于行，思与行相互促进、相得益彰。[9]
一种新的企业文化的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。另外，在进行基于电子商务环境下企业文化的再造过程中必定会遇到各种意想不到的困难和挫折。这就要求：一方面企业领导者要身体力行，坚持不懈；另一方面企业上下要紧密结合，形成一个整体。海尔公司总裁张瑞敏用实际行动来诠释“追求卓越”的海尔文化就是一个很好的例子，他坚持不懈地把这种精神首先在自己身上的体现来教育员工。这种身体力行所倡导的良好文化氛围，极大地感染教育了海尔公司的每一位员工，从而形成了一个为实现公司的奋斗目标而努力工作的整体。所以说，只有紧紧把握好这两点，并且形成上中下齐动的时候，企业文化的再造才能稳步推进。
三、结语
许多传统的效益仍较好的企业正面临着电子商务所带来的挑战，其中之一就是文化的挑战。一些实施电子商务的企业之所以成功并实现赢利，凭借的是强有力的领导以及适应于电子商务发展的企业文化。这种文化再造是一种“以人为本”的信息管理，应体现“以人为本”的特色和企业的IT精神。它是一个强调以人为中心的系统工程，涉及到企业的方方面面，其最终目标是要建立一个人机和谐、有效的信息文化。[10]简而言之，在电子商务环境下企业文化再造的过程中，必须要树立人本管理思想，因为没有人的参与和协同，任何技术都不会有效改变人的行为，也就无从谈起企业文化的再造。
