一、论文提纲总体写作步骤
1.先拟标题;2.写出总论点;3.考虑全篇总的安排:从几个方面,以什么顺序来论述总论点,这是论文结构的骨架;4.大的项目安排妥当之后,再逐个考虑每个项目的下位论点,直到段一级,写出段的论点句(即段旨);5.依次考虑各个段的安排,把准备使用的材料按顺序编码,以便写作时使用;6.全面检查,作必要的增删。
二、论文提纲写作要点
(一)要有全局观念,
从整体出发去检查每一部分在论文中所占的地位和作用。看看各部分的比例分配是否恰当,篇幅的长短是否合适,每一部分能否为中心论点服务。比如有一篇论文论述企业深化改革与稳定是辩证统一的,作者以浙江××市某企业为例,说只要干部在改革中以身作则,与职工同甘共苦,可以取得多数职工的理解。从全局观念分折,我们就可以发现这里只讲了企业如何改革才能稳定,没有论述通过深化改革,转换企业经营机制,提高了企业经济效益,职工收入增加,最终达到社会稳定。
(二)从中心论点出发,决定材料的取舍,把与主题无关或关系不大的材料毫不可惜地舍弃,尽管这些材料是煞费苦心费了不少劳动搜集来的。有所失,才能有所得。一块毛料寸寸宝贵,台不得剪裁去,也就缝制不成合身的衣服。为了成衣,必须剪裁去不需要的部分。所以,我们必须时刻牢记材料只是为形成自己论文的论点服务的,离开了这一点,无论是多少好的材料都必须舍得抛弃。
(三)要考虑各部分之间的逻辑关系。初学撰写论文的人常犯的毛病,是论点和论据没有必然联系,有的只限于反复阐述论点,而缺乏切实有力的论据;有的材料一大堆,论点不明确;有的各部分之间没有形成有机的逻辑关系,这样的毕业论文都是不合乎要求的,这样的毕业论文是没有说服力的。为了有说服力,必须有虚有实,有论点有例证,理论和实际相结合,论证过程有严密的逻辑性,拟提纲时特别要注意这一点,检查这一点。
论文框架由以下几部分组成：
1、介绍
简要地总结论文主题，说明为什么这个主题有价值，也许还可以概述一下你的主要结果。
2、背景信息(可选)
简短地介绍背景信息是必要的，特别是当你的论文涉及两个或多个传统领域时。
3、新技术回顾
这部分回顾了与论文相关的研究现状。
4、研究问题或问题陈述
工程论文倾向于提到一个需要解决的“问题”，而其他学科则是用一个需要回答的“问题”来表述。在这两种情况下，有三个主要部分：
5、描述你如何解决问题或回答问题
论文的这一部分形式更加自由，可以有一个或几个部分和子部分。
6、结论
结论部分通常涵盖三件事，并且每一件事都应该有一个单独的小节：
7、参考文献
参考文献的列表与第3部分中给出的技术现状综述紧密相关。所有的参考文献都必须在论文正文中提及。参考书目可能包括论文中没有直接引用的作品。
8、附录
一般来说，太过具体的材料不适合在论文主体中出现，但可供考官仔细阅读，以充分说服他们。
每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value—chain）。行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进一步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。 作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（Structural Cost Driver）和执行性成本动因（Execution Cost Driver）两大类。结构性成本动因分析：结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）规模：在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。后者与规模相关；（3）经验：即熟练程度的积累。通常与企业正在作业的重复次数相关；（4）技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：（1）劳动力对企业投入的向心力；（2）全面质量管理；（3）能力利用；（4）联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。 成本领先战略成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。差异领先战略当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。虽然经营差异包括了质量，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。经营差异的代价一般较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。目标集聚战略如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的—一差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。生命周期战略产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。整合战略整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。一项价值活动的成本常受制子规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本，如有关‘自制还是购买“的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。纵向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何战略成本决策中，成本和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系（介于长期合同和完全拥有所有权之间），可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。当内外部环境变化，企业进行战略目标调整，根据企业现有内部职能，若解除（或部分解除）整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时，解除（或部分解除）整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。
企业成本控制论文篇1
浅谈企业成本控制与成本管理
成本控制和管理是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径，它贯穿于产品从研发、生产直到销售的整个过程中，在确保产品质量的同时，也降低了产品的成本。但是，企业成本控制和管理不是简单的、纯粹的降低成本，而是应当立足于企业整体发展战略的高度，从企业自身的实际情况出发，不断调查、研究和计划，从而使得企业利润最大化。
一、目前企业成本控制和管理存在的问题
我国企业因受经济体制等多方面因素的影响，没有对成本管理引起足够的重视，使得我国企业在市场竞争当中处于劣势。一方面企业内部管理层过度重视生产成本的控制，却疏忽了对经营成本的控制与管理，另一方面在管理方式上没有做到对成本事前、事中、事后的全方位管理，而不能形成成本控制的合力。
(一)过分降低成本
有些企业对成本的控制是通过单纯的削减支出，为降低成本而降低产品原材料的档次，这种做法的确可以在一定的时期实现成本的降低，但是从长远来看，这种做法无异于引火自焚，因为一个企业要长久发展，实现长期效益，就必须经受市场的检验，所以通过削减产品质量来控制成本是牺牲长远利益来满足眼前利益的做法，这使得产品丧失信誉度，成为制约企业成长和发展的障碍。
(二)内部控制简单化
对于许多企业来说，将内部控制放在了财务部门的事后审计上，偏重于财务审计所揭示的违纪环节上，却对效能审计、内控审计做的不够，导致企业难以发现存在的问题，这也是导致企业难以把握效益的原因之一。
(三)成本信息失真
我国有一部分企业的管理者在不良利益的驱动下，偷税逃税、谋求私利、粉饰业绩，对成本资料任意调整和修改，造成成本信息的失真，导致了以成本为基础的管理活动和效能的降低，同时也因人为的因素调改成本数字，造成成本信息核算的失真，使企业虚盈实亏。
(四)成本考核不到位
我国大部分企业并没有建立一套完整的预算和责任管理机制，没有一种成形的成本考核制度，因此，这样不仅造成了生产管理责任落实不到位、责任管理体系无实效，同时，还使得实行的成本管理也就失去了起本身的意义。
二、提升成本管理的措施
企业要用最少的消耗来换取最大现代的利润，就必须抓好每一个环节，利用计算机等现代化的管理技术，做好战略、质量、精细化的成本管理。
(一)提升战略成本的管理
战略成本管理就是要研究和分析影响到成本的每一个环节，找出降低成本的途径和影响成本的动因。成本动因有了两个方面，一是与生产作业有关的成本动因，如搬运存货的次数;二是与 企业战略 成本有关的动因，比如技术、规模、人力资源的投入等，从而对作业成本，战略成本的影响较大，因此企业可以从战略成本的动因进行管理，采取适度的投机规模、调研等策略来有效的降低战略成本，避免企业在经营过程中的成本浪费。
(二)提升质量成本的管理
质量成本管理主要是对鉴定、预防、内外部缺陷等成本的管理，包括质量成本的合算、质量成本的控
制和全面质量管理，因此企业要做好质量成本管理，就必须要扩大范围，建立质量管理体系，从而使之与成本管理相结合，与经济效益相挂钩。首先要了解质量成本的习性，对不同项目采用不同的方式进行控制;其次是将质量成本管理落实到每一个员工身上，进行全面的质量管理。这样才能够建立起技术经济一体化成本管理。
(三)提升精细化成本管理
做好精细化成本管理可以有效的控制费用的使用，因为精细化的成本管理是以数字进行标准量化的。精细化的成本控制可以对可控费用(如水、电、人事等)和不可控费用(如利息、原材料采购、销售费用等)进行控制，对成本超支要求相关部门进行解释，同时让各部门提出有关的控制方法，并建立激励机制，促进精细化管理的有效实施。
(四)提升成本信息管理
现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化管理的进程。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。
三、结束语
任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。
参考文献：
[1]陈胜群.企业成本管理战略[M].立信会计出版社,2006.
[2]曹文庆.成本管理在企业中的地位作用[J].合作经济与科技,2004(18):52-53
企业成本控制论文篇2
浅谈企业采购成本控制
【摘 要】 本文根据财政部关于《企业内部控制具体规范——采购与付款》等有关制度，结合企业实际工作 经验 ，介绍了企业采购工作各环节的业务，以及各业务与采购成本的关系。阐述采购管理中的采购计划、供应链管理、采购价格、付款政策、职能设置等对控制采购成本的影响，为企业控制采购成本和理财提出了较好的管理思路。
【关键词】
企业采购;成本控制
2001年6月，财政部发布了《内部会计控制基本规范(试行)》和一系列具体规范，对企业管理起到一定的指导作用。根据国内外经济发展形势的变化，同时借鉴国际先进经验和做法， 2008年5月，国家财政部等五部委发布了《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》，自2012年1月1日起，所有在国内交易所主板上市的公司都要实施新的内控规范，并进行 自我评价 和引入外部审计。国家从宏观经济运行上对企业提出了内控管理要求，企业在对照执行的过程中需要结合自身特点，要有更深的理解和创新，既要参照“规范”和“指引”的要求，又要符合企业利益，又要有实用性和可操作性。同时，在目前倡导共赢的经济合作关系中，也只有充分考虑各合作方的利益，企业才能更具有竞争力，更能持续性发展。本文从《企业内部控制配套指引》启示中，结合工作经验，简要谈企业采购成本控制。
企业采购业务流程主要涉及以下环节：编制需求计划和采购计划、选择供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收、退货、付款、会计控制等，在以上环节中，采购成本一般表现为按计划采购的存储成本，以及支付的价格成本，除此之外，采购成本还应包含供应链稳定性、供应保证强弱程度的因素。供方是一个企业发展的重要合作者，应视同企业产品生产的延伸部分，和供方结为互信和战略联盟，是提高核心竞争力的重要策略。一方面，采购方希望不断强化供方的互动，提高供方的诚信度、主动性和积极性，得到供方在质量、服务和技术上的有力支持，得到供方忠诚的配合，另一方面，从控制采购成本的意义上讲，采购方希望支付最低的采购价格。在采购方最大合作期望的前提下，采购成本控制须建立在和供方互赢的基础上，采购成本控制的重点是采购计划和供方管理，更进一步理解就是，采购计划的核心是按需采购，供方管理的核心是采购付款承诺，采购方只要抓住核心点，采购成本控制也才能顺势而为，并达到自己的最大期望。
一、采购计划和存储成本
采购计划是采购和计划的结合，是企业最基本的管理活动，采购的目标是以合适的价格、合适的数量、在准确的时间将物料送到正确的地点。计划的目的是在已知的计划期内，根据每一时段的需求预测量，以最小化生产计划期内的成本为目标，确定各时段内各期的产量、库存量和物料需求量。企业实务中，需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。当计划不合理、随意采购，那么一般会增加存货占用，一是总量的过多占用，二是呆滞物资的产生，导致存货运转效率低下，而企业还要投入更多的采购资金，造成资金成本增加，甚至于造成物料呆滞、过期和报废等后期损失。
而解决措施一般有：提高生产计划和采购计划预测的准确性;降低采购中的不确定性;设计合理的安全库存;加强采购和生产、采购和计划的实时沟通衔接;结合实际设计科学的采购批次和采购批量;利用信息化管理工具，如使用ERP系统进行存货和计划管理;更重要的还须加强供应链的稳定和及时供货。
二、供应链管理和采购成本
供应链脆弱和不安全会造成供应中断、供应延误、供应不符合需要、供应质量及成本等问题，会对企业成本控制造成一系列连锁反应式影响，所以供方的选择培育、供方的日常管理非常重要。
1、供方的培育
企业应制定采购物资目录，可将物资划分为一类、二类及三类，一类是有特殊质量和技术要求的关键材料和零件，二类是有一定质量和技术要求的重要材料或零件，三类是通用的和不重要的物资，为保证供应链的安全，重要物资一般不少于2至3家供货商。供方培育的目的是对愿意合作的供方，进行有计划的、系统的沟通和审核，使其提供的产品能够完全满足需求，双方有希望长期合作，将来能成为稳定可靠的供应链。培育供方的程序一般包括：调研、考察、供货业绩、履约能力、市场表现、供方提供样品的检测、试验和小批量试用、试验跟踪以及试验结果的确认、联合评审，经过一系列验证之后，才能将初选的供方转为合格供方。
如今，市场竞争不是企业对企业的竞争，而是供应链对供应链的竞争，也就是企业整个联盟之间的竞争。选择供方时，其成本保证能力，包括成本管理能力、成本控制、成本降低和保持、成本意识和成本理念，成本资料和销售价格，成本优势等是考察的重要方面。供应链中的所有企业都是战略合作伙伴关系，也是供应链系统不可分割的一部分，在控制成本方面必须营造整个供应链系统实行全面成本管理的氛围，企业一定要引导、要求和帮助供方正确地控制和降低成本，不能只为了控制和降低自己的成本，而逼着供方一味地降低产品价格，这不利于供应链的健康和持续。
2、供方的日常管理
对合格供方须进行日常的考核与管理，对其业绩不断进行评价和刺激鼓励，一般按检验批次、合格批次、批次合格率、检验数量、合格数量、合格率以及不合格特征、到期订单批数、准时交货批数、准时交货率及延期交货原因、供货价格变化等记录信息进行评价，供方份额分配按照评价排名先后顺序依次递减的原则。一般情况下，对排名第一的供方按总量的50%-60%采购，排名第二的按总量的20%-30%采购;排名第三的按小于总量的10%-20%采购。降级管理时供方会被暂停或限量采购，企业会和供方沟通并限期改进，没有进行整改的，可提出取消其合格供方资格的书面警告。对因供方产品质量问题给企业造成损失的，按照双方在供货协议中的约定，核实损失金额后与供方进行沟通确认，由供方补偿。定期组织供方大会，对业绩优秀者予以表扬，对业绩较差的予以批评甚至警告，激励供方不断的进步。
三、采购价格和成本
采购价格是采购成本控制的重要方面，是企业控制的重点，控制采购价格的方法比较成熟，一般有：招标采购方式(包含公开招标和邀请招标)、比价采购方式、协议采购方式和定点采购方式。企业只要制定完善的采购制度，规定采购价格的管理流程，使用成熟的方法，并严格执行，督促检查，一般都能有效控制。
四、付款政策和成本
付款政策是值得探讨的问题，供应链联盟的支撑点是卖方服务、买方付款和共同利益，所以付款政策是采购管理的重要内容。在笔者接触的很多企业中，包括大型国有企业，对供方付款缺少严格的承诺，有钱就付，没钱就拖，甚至有钱也拖，付款过程缺乏原则。一般情况下，不能遵守付款承诺，一是受主观因素影响，付款权限掌握在个别人手里，关系熟了可以按时支付可以多付，否则拖着慢慢付，或者是供方催要时才付，从不主动支付;二是客观经营困难，暂时无力支付。信用付款即是采购方给供方以承诺，遵守协议约定的付款期，到期主动付款，这一承诺是强化供应链的重要手段，会促进供方的信任度和忠诚度，会改变对供方的管理方式，会正向影响采购价格、框架协议或采购合同的签订执行、供应过程、验收、退货、索赔及会计结算等，而欠款甚至恶意拖欠对各方来说是恶性循环，是死胡同。
在目前的宏观环境下，很多商品处于买方市场，许多企业因竞争而赊销，几乎没有不被欠款的，讨账成本增加，出现坏账也很常见，所以，良好的付款政策对供方是很有吸引力的。对供方来说，被欠太多，经营压力越来越大，客户继续要货时还不能不给，既想维持客户关系，也想及时要回货款，有时为了这种想法不得不徇私舞弊。在这种环境下，当供方的投入成本和货款收回风险加大后，这些综合成本自然地会转嫁到供货价格里去。
当然，对许多企业来说，承诺付款期并主动付款是要有勇气的，当自己的销售货款不能及时收回时，意味着要用更多的贷款垫支，但承诺按期主动付款的意义是积极的。笔者从事 财务管理 工作，承诺意味着承受不能保证按期支付的压力，但从所在企业运行信用付款近5年的经验看，认为承诺并按期付款是公司的重大战略之策，从长远上看，促进管理提升，增强竞争力， 企业运营 进入良性循环。信用付款的意义在于，其一，国内执行信用付款政策的公司比较鲜见，企业能公开向供方承诺信用付款条件，表现出了和供方长期合作的诚意，得到供方的信任，实现真诚合作，提升公司形象和美誉度，给同行企业造成压力;
其二，严格实施信用付款政策后，采购部门、运营部门和财务部门相互制约，互相监督，可以排除付款中的主观因素，杜绝舞弊行为;其三，提高了供方的合作积极性，刺激更多的供方竞争入围，有利于降低采购成本，尤其供方会主动降低供货价格以争取份额;其四，提高了企业对供方的管理力度，甚至严格的供货期、供货质量、索赔条款等;其五，财务结算效率提高，一般当不能确定收款时间时，供方为了避免现金交税的负担(很多企业是开出销售发票后才视为销售实现并缴纳增值税)，一般不愿意在收款前开具发票，而采购方为了能抵扣税金一般会在付款前索要发票，这种矛盾在有付款承诺时得到了解决，因付款期是按财务接到采购发票的日期计算。
信用付款期的确定。一般地，要和供方确定包括付款条款的框架协议，通过协商，按供货类别设定不同的付款信用期限，如一般物资的付款期定为90天，对紧俏物资(受卖方市场的限制)的供方付款信用期限可适当缩短，分为60天、45天、30天等，信用付款在协议签订后执行，信用付款期从发票在购货方财务记账的时间算起，到期后供方主动支付货款，信用期可定期进行修正和调整。
当然，信用付款政策的实施，需要有良好的资金周转支持，否则，财务部门难为无米之炊。只要企业的销售和收款相对稳定，资金收支在时间上能长期匹配，资金流动就会处于良性循环，就能保证付款承诺，而一味增加贷款去支持信用付款不是长久之计。
五、采购控制中职能设置
采购控制中的职能设置及监督问题。设置专门的采购部门，负责供方选择、框架协议约定、付款周期约定、采购价格确定、供方业绩评审、供方大会召集、供方索赔、供方管理等;设置运营部门，负责采购需求计划制定、订单签订、收货、安全库存管理、按协议提请付款等;财务部门负责监督信用付款的执行及办理货款支付。
六、结束语
采购管理和采购成本控制是系统性的，各因素之间相互影响，只有信用付款政策而没有完善的供方筛选、考核及日常管理是不行的，不相容职责须相互分离和制衡，当抓住关键因素后，问题会简单化，业务开展会处于良性循环，管理会顺势而为。
【参考文献】
[1] 2008年5月22日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会印发《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制具体规范——采购与付款》.
猜你喜欢：
1. 浅析企业如何做好成本控制论文
2. 企业成本控制的论文
3. 企业成本费用控制论文
4. 企业成本控制的论文范文
5. 企业成本控制论文范文
6. 有关中小企业成本控制论文
