当你了解客户的需求后，你必须乐于思考如何让产品更贴近并帮助客户。以下是我为大家整理的关于客户关系管理成功案例分析，欢迎阅读!
很多公司的crm都取得了显著的成效，像国内著名体育用品品牌李宁crm就是一个很好的例子，因为李宁公司的业务非常庞大，因此李宁crm，按照其业务需求丰富灵活的特点，结合李宁销售服务系统的功能，进行了业务功能设计，针对每个业务功能模块确定具体的功能点和应用效果。
一个大公司，需要的就是健全的管理系统和机制，比如李宁crm中的HR这一块，梳理完善了业务流程，促进了企业标准化管理;整合了各模块业务，形成整体业务循环机制;进一步完善了员工信息管理，形成了人才储备机制;提供了灵活的报表与多角度的统计分析功能。李宁crm中的HR系统上线后，提升了李宁公司 人力资源管理 水平，有效推进了集团化和全球化的发展。
李宁作为中国本土体育用品领域的领导者，作为由运动员华丽转身的杰出企业家，不可避免地成为镁光灯聚集的焦点。创立19年来，李宁公司不断成长与壮大，于1995年起领跑中国体育用品行业，在新世纪里成为对抗耐克、阿迪等国际品牌、代表中国力量崛起的民族运动品牌，它给中国企业特别是体育用品公司留下了很多值得思考和借鉴的案例。因此无论多么庞大的一个公司，想要跟其他品牌竞争，除了品牌本身要能有独特之处，超越别人，在公司的管理上，也可以借鉴别人的长处，像李宁crm管理系统的转变就是一个很好的例子。
客户关系管理的成功主要取决于公司机构遵守这些最佳惯例的程度：对于那些出现问题的客户关系管理项目，其原因基本上都在于没能遵守好的实施惯例。以李宁crm客户关系管理为例子，参照这样的方式来实施，能实现更高的crm投资回报。
在Internet给人类生活带来前所未有的变化的同时，一批紧紧抓住Internet这一时代特征并全力在网上开展业务的企业也获得了奇迹般的成功。其中亚马逊书店和Cisco公司已是广为人知的成功范例。但大多数人只是了解这两家企业成功地利用了Internet开展业务，却不知道它们还是CRM的成功实施者和受益者。
作为一个对世界IT潮流有着足够敏感度的企业，Cisco公司已在Internet上开展了其所有业务。它全面采用Oracle的数据库、Internet技术平台及前端应用程序，建设了面向全球的交易系统，并已将市场及服务扩展到了全世界的115个国家。Cisco在客户服务领域全面实施了CRM，这不仅帮助Cisco顺利地将客户服务业务搬到Internet上，使通过Internet的在线支持服务占了全部支持服务的70%，还使Cisco能够及时和妥善地回应、处理、分析每一个通过Web、电话或其他方式来访的客户要求。实施CRM使Cisco创造了两个奇迹，一是公司每年节省了3.6亿美元的客户服务费用;二是公司的客户满意度由原先的3.4提高到现在的4.17。4.17是一个惊人的数字，在这项满分为5的调查中，IT企业的满意度几乎没有能达到4的。Oracle先进的管理系统为Cisco创造了极大的商业价值：在Internet上的销售额达到了每天2700万美元，占到了全美国Internet销售额的一半以上;发货时间由三周减少到了三天;在新增员工不到1%的情况下，利润增长了500%。
Cisco实施CRM的成功给了我们这样的启示：要想建立基于Internet技术的成功的现代电子商务企业，有远见的抉择以及非凡魄力是成功的基础，而选择有充分实力的且能提供全面电子商务解决方案的公司进行合作是成功的保障。
作为全球最大、访问人数最多和利润最高的网上书店，亚马逊书店的销售收入至今仍保持着1000%的年增长率。面对着越来越多的竞争者，亚马逊书店保持长盛不衰的法宝之一就是CRM。同Cisco一样，亚马逊书店采用了Oracle的数据库、Internet技术平台及大量的Oracle电子商务应用程序。亚马逊书店在处理与客户关系时充分利用了CRM的客户智能。当你在亚马逊购买图书以后，其销售系统会记录下你购买和浏览过的书目，当你再次进入该书店时，系统识别出你的身份后就会根据你的喜好推荐有关书目。你去该书店的次数越多，系统对你的了解也就越多，也就能更好地为你服务。显然，这种有针对性的服务对维持客户的忠诚度有极大帮助。CRM在亚马逊书店的成功实施不仅给它带来了65%的回头客，也极大地提高了该书店的声誉和影响力，使其成为公认的网上交易及电子商务的杰出代表。
亚马逊书店实施CRM的成功给了我们这样的启示：由Oracle等公司所倡导的客户智能战略不仅在技术上被证明是完善的，在商业运作上也是完全可行的。统计数字表明，企业发展一个新客户往往要比保留一个老客户多花费8倍的投入。而CRM的客户智能可以给企业带来忠实和稳定的客户群，也必将带来良好的收益。
CRM不仅为亚马逊书店和Cisco公司这些Internet时代的新型企业提供了强大支持，也给金融服务业这样的传统行业带来了发展的良机。美国的CapitalOne财务公司是1994年从Signet金融公司分离出来的一家小公司，其创始人是两个没有任何金融行业 经验 的伙伴。但在短短几年内，它已位列美国10大信用卡发行商之一，拥有1670万个客户和174亿美元的总余额。仅在去年一年，该公司的新增账户就达500万个，其股票也由最初的(续致信网上一页内容)16美元升至今天的140美元。该公司之所以能获得如此成功，其秘诀就在于充分利用先进的信息技术和管理系统来进行所谓的"知识竞争"，即进行被称为"学习(learn)"和"测试(test)"的大规模收集、分析客户信息的工作，并根据测试的结果做出决策和采取有关行动。当然，所有这些，都必须借助于基于CRM概念的电脑管理系统。CRM系统不仅包括高度智能化的电话中心，它的一项更为重要的任务是帮助CapitalOne用科学的 方法 设计信用卡。它所带来的成果是惊人的，仅去年一年，CapitalOne公司关于新产品、新 广告 策略、新兴市场和新兴 商业模式 等的测试就达2.8万次，这使公司得以在正确的时间、以正确的价格、向正确的客户销售正确的产品。
CapitalOne公司实施CRM的成功给了我们这样的启示：在Internet时代，CRM概念的运用，决不是仅仅限于IT行业等少数新兴产业，也不仅仅是某一种 市场营销 或销售的战略，而是面向各行各业并涉及企业所有业务和流程的一场商业革命。
实施CRM的成功案例很多，这里不可能一一例举。基于Internet的电子商务正在深入社会生活的各个领域，无论是新兴产业还是传统产业，同样都面临着它所带来的巨大挑战和空前机会。CRM作为Internet时代 企业管理 的新思想、新观念和新方法，不仅可帮助企业改变管理方式和业务流程，使之适应时代的需要，还可为企业逐步实现由传统的企业模式(Business)到以电子商务为核心的现代企业模式(eBusiness)奠定坚实的基础。
上海金丰易居是集租赁、销售、装璜、物业管理于一身的房地产集团。
金丰易居在上海有很多营业点，以前如果客户有购房、租房的需求，都是通过电话、传真等原始的手段与之联系。由于没有统一的客服中心，而服务员的水平参差不齐，导致用户常常要多次交涉才能找到适合解答他们关心问题的部门。更让金丰易居一筹莫展的是，尽管以前积累了大量的客户资料和信息，但由于缺乏对客户潜在需求的分析和分类，这些很有价值的资料利用率很低。
金丰易居意识到，在Internet时代，如果再不去了解客户的真正需求，主动出击，肯定会在竞争中被淘汰。1999年5月，金丰易居与美国艾克公司接触后，决定采用该公司的eCRM产品。
找到突破口
经过双方人员充分沟通之后，艾克认为金丰易居的条件很适合实施客户关系管理系统，但是金丰易居还是有不少顾虑，因为客户关系管理在国内还没有多少成功的案例。另外，传统的CRM系统需要具备庞大的客户数据样本库，并且建设的周期长，投资大，不是一般的企业可以承受的。最后，eCRM系统的特色打消了金丰易居的顾虑，eCRM系统与传统的CRM有很大的不同——它是模块化的结构，用户可以各取所需; 用户选定模块后，厂商只需做一些定制化的工作就可以运行起来，实施的周期也很短，很适合中小企业使用。经过充分沟通以后，为了尽量减少风险，双方都认为先从需求最迫切的地方入手，根据实施的效果，然后再决定下一步的实施。
通过对金丰易居情况的分析，双方人员最后决定先从以下几个部分实施：
金丰易居有营销中心、网上查询等服务，因此需要设立多媒体、多 渠道 的即时客服中心，提高整体服务质量，节省管理成本。
实现一对一的客户需求回应，通过对客户 爱好 、需求分析，实现个性化服务。
有效利用已积累的客户资料，挖掘客户的潜在价值。
充分利用数据库信息，挖掘潜在客户，并通过电话主动 拜访 客户和向客户推荐满足客户要求的房型，以达到充分了解客户，提高销售机会。
实时数据库资源共享使金丰易居的网站技术中心、服务中心与实体业务有效结合，降低销售和管理成本。
艾克的方案
在前端，UCC系统整合电话、Web、传真等多种服务，客服人员在为客户提供多媒体交流的同时，还可以服务于来自电话、Web、传真等媒介的需求，管理人员可以实时监控、管理客服人员的服务状况，实现统一管理。这个统一的服务中心设立统一标准问题集及统一客服号，利用问题分组及话务分配随时让客户找到适合回答问题的服务人员，得到满意的答复。该系统中的UCC-Approach模块可以有效挖掘客户潜在的价值。
按计划实施
金丰易居与艾可认为，实施的原则是，必须以金丰易居的现有系统和业务不做大的改动为前提，充分利用现有的硬件、软件和网络环境，并且与以前的系统有效地整合在一起。
1. 建立多渠道客户沟通方式
这一步骤包括3个部分UCC-Web、UCC-Ware和UCC-Approach。
UCC-Web 客户通过Web进来时，客户的基本信息与以往交易纪录一并显示于服务界面，客服人员可给予客户个性化服务，并根据后端分析结果做出连带的销售建议。
UCC-Ware 客户租房、买房等咨询电话经话务分配后到达专门的服务人员，同时自动调用后台客户数据显示于客服界面供客服人员参考，而一些标准问题，可以利用IVR系统做自动语音、传真回复，节省人力。
UCC-Approach 根据CRM系统分析出数据所制定的服务和行销计划，对目标客户发送电话呼叫，将接通的电话自动转到适当的座席，为客户提供产品售后回访或者新产品行销服务。
2. 实现OTO分析与前端互动功能的整合
利用OTO分析结果，直接进入UCC的Planer数据库，作为建议事项及外拨行销依据。目前金丰易居有4项主营业务，已积累了大量的客户资料。该部分针对资料做检测,剔除无效信息，对有效信息按照业务需求类型分组，然后对分组数据做PTP分析，找出相关性最强的两种产品，据此可以做连带销售建议。同时，对目标客户贡献度做分析，找到在一定时效内对产品有购买能力与贡献度最大的客户，其余客户可按照时效及重要程度做力度和方式不同的跟踪处理。
另外，金丰易居以前的销售系统、楼盘管理系统、购房中心系统和业务办公系统，现在都通过艾克产品提供的接口，整合到客户关系系统内。该项目的实施总共只花了3个星期，由于前期的工作做得很充分，所以项目实施很顺利，并且很快就运行起来。
应用艾克的客户关系管理系统之后，金丰易居很快取得了很好的效果，统一的服务平台不仅提高了企业的服务形象，还节省了人力物力。通过挖掘客户的潜在价值，金丰易居制定了更具特色的服务方法，提高了业务量。另外，由于客户关系管理整合了内部的管理资源，降低了管理成本。
小步前进
现在回想起来，张颖说，虽然项目的实施时间并不长，但这个成功来之不易。CRM对于中国企业来说还很陌生，没有多少成功的经验可以借鉴，所以要说动企业相信它就不是一件容易的事情。艾克为了让金丰易居相信eCRM，做了大量的工作，并且把试用版本给金丰易居使用。虽然金丰易居承认它能够为自己带来很多好处，但是由于害怕风险，所以并不能立即决定采用，因为大家都知道上CRM意味着巨大的资金投入和管理革新。真正让金丰易居决定采用艾克产品的原因是，应用艾克的产品不需要花很多钱，而且以前的设备很多可以保留下来，也不用进行伤筋动骨的人事和管理的调整。
客户关系管理顾名思义，是企业用来管理客户关系的工具。客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。以下是我为大家带来的关于成功的客户关系管理案例，欢迎阅读!
成功的客户关系管理案例篇1
荷兰皇家航空KLM是世界上依旧用原有名称运营的历史最悠久的航空公司。截至2010年3月31日，有31,787名雇员。在2004年，KLM获得Gartner的欧洲CRM杰出奖。此奖表彰此航空公司把CRM战略性远景与务实执行相结合，把软件应用部署与 文化 变化相结合的能力。
从2001年初开始，包括KLM在内很多航空公司均面临需求疲软和不可预测的困难，还有来自低成本竞争的巨大压力。KLM为此推行了一个广泛的成本消减规划。但是KLM意识到单单减少成本不能确保长期公司长期健康发展。整个航空产业的收入依旧在持续下滑，简单地提高飞机上座率并不能保证企业的生存。
KLM 决定从战略上聚焦到CRM，差异化自己(让自己与竞争对手区别开)。KLM需要重新思考与客户的接触方式，在每个接触点上给予客户更加个性化和一致的体验，突显出与众不同。
但是首先它要克服来自内部的疑问，这些疑问部分来自1997年搁置的CRM项目。在外部咨询师的帮助和ICT(Information, Communication and Technology)部门的领导下，KLM开展了广泛CRM的研究，研究从商业机会上讲对KLM意味着什么?ICT能力需要哪些更新才能实现目标?
主要目标包括：
·在所有交互点上实施更好的客户识别能力
·改进客户数据收集，集成和使用
·创建新构架的ICT平台，将替换现有的自然成长的ICT设施
然而，这个提议对整个公司来讲太多了，难以消化。最终这个由ICT驱动的大项目没有启动。这归咎于过多的前期投资和缺少业务层面的支持。
KLM的CRM远景是把每次客户交互转变为优化产品购买和旅行体验的机会。通过更高的再次购买率和相对低的 市场营销 成本，这个远景能够提高和维持公司的利润。这个远景帮助KLM应对冲击整个行业的大事件(例如SARS和911)，因为公司能够聚焦到最有价值的客户上，继续维持收入，防止业绩下滑。
KLM的CRM策略关注在从乘坐过公司航班的人群中识别出最有价值(或者最有潜在价值)的客户。KLM的CRM策略包含了10个关键步骤：
1. Get the Basics Right 打好基础
2. Identify Customers 识别客户
3. Understand Customer Lifetime Value 了解客户生命周期价值(LifetimeValue)
4. Identify Customer Needs 识别客户的需求
5. Build One View of the Customer 建立客户单一视图
6. Respond to Customer Needs 相应客户的需求
7. Implementation 实施
8. Steering (internal processes, front-linestaff, customers) 引导(内部过程，一线员工，客户)
9. Set Measurable Targets and Control 设置可测量的目标和控制
10. Drive Cultural Change 驱动公司文化变革
这个策略性 方法 让KLM的眼光超出了原有客户忠诚计划(loyalty program)的指标，关注在更加准确，基于价值的客户细分方法上。公司就能为每个客户细分群体定义策略和行动计划，然后把计划应用到每个接触点上的每次客户交互。
KLM的CRM策略变革了所有与客户接触的流程，包括市场营销、销售 渠道 、投诉处理、地面服务和空中服务。目标是让员工深刻了解新策略，让每次客户交互成为提供更好服务、改进旅行体验的好机会。
一些特定的流程转变有：
1. 市场营销：客户越来越喜欢自己来处理相关事务。KLM市场部门的焦点转移到个性化营销，把客户按照价值细分，而不是使用传统的4P组合法：产品 (Product)、价格(Price)、 渠道(Place)、促销(Promotion)。
2. 销售渠道：鼓励直销和在线销售。
3. 投诉：把投诉数据、飞行后信息和常客飞行数据三者匹配，能更加精准判断潜在的客户流失。KLM 努力改变客服代表的工作方法。现在鼓励他们把投诉客户看做是天赐的礼物，让公司能够有机会消除不幸的客户体验，重新获得客户的信赖。同时，投诉处理能够发现客户对于公司产品和服务的确切感受。
4.地面和空中服务：员工能在各个时间点(飞行前、飞行中和飞行后)上及时获得客户的信息，让在所有客户接触点上的服务行为更加妥贴和灵活。商务部、空中服务和地面服务间共享越来越多的客户信息。乘务人员则更加积极参与招募飞行常客计划新会员。要求他们用名字称呼飞行常客。在决定让转接航班等候迟到的客户时，客户价值成为一项决定因素。后续会让这个过程自动化。
雇员培训和 教育 计划支持着KLM的流程变革。KLM为中层经理开设了多个CRM高级课程，一线员工的培训计划中必须加入CRM的内容。目标是让员工明白他们与客户的关系会直接影响到公司的成败。KLM同时在各个销售和运营单位指派CRM大使。这些大使协调各自领域内的CRM开发和实施工作，同时向其他雇员宣传CRM。
有价值的客户体验：KLM现在能与客户进行个性化交互，提供更好的客户体验。KLM把交互建立在客户现有的或者潜在的价值基础上，而不是根据系统状态做些简单反应。
这方面的例子有：
1. KLM的awarenesscampaign推动一线员工更加个性化对待每个有价值的客户。客户十分看重此类个体识别能力。KLM在一个月内经济舱内的有价值客户的名字识别率从8%提高到了21%.
2. 高层经理定期呼叫最高消费的客户群。这让乘客有机会与KLM的决策层分享他们的体验，乘客对此举措十分欣赏。反馈结果自动更新到客户的profile中。
3. 从超过1万人的飞行常客会员中建立一审查小组，定期测量KLM的产品和服务的“温度”。公司利用这些反馈识别和采取必要的改进 措施 。飞行常客们对此十分开心，因为他们现在能够直接影响公司的政策了。
4. 基于客户的类型，KLM加强了服务恢复规程，能够采用更加复杂方法解决问题。例如，公司开发了一个business case, 如果有价值的客户的行李没有加入到当前的航班中，公司会主动通知他们。
内部协作：2002年的CRM计划开始时，KLM必须克服由1997年停滞项目带来的疑虑。这个项目当时主要由IT部门驱动。高层意识到新项目必须走不同的路径，业务层面的高级管理人员要参与进来。这个计划有四个关键部分：策略、过程、文化和信息技术，每个部分有一专门的program team member负责。总体上，CRM team直接向商务部汇报。
当KLM启动新的CRM计划时，公司先制定了一个完整的CRM策略，从底层小转变开始逐渐推进。利用可测量回报的小型快速项目验证概念，再铺开后续的项目。早期小项目的成功赢得了大家对更大策略的信心。
在一个重要的项目中，高级经理亲自与选定的高价值的客户沟通。这经理然后把信息反馈到商务部，由他们采取合适的措施。这鼓励员工把客户相关的问题放在首位，支持通过更好交互改进结果的CRM远景。在2004年，CRM成为KLM的首要事务之一，其他则是e-business和运营质量。
CRM信息：一开始KLM的假设是已知用户更加有价值，但是后来发现飞行的频率和里程数并不是反映客户价值的最好指标。目前KLM把飞行频率数据和其他因素结合起来考虑，这些因素包括最近飞行的次数、公司获得的收入和成为已知客户的时间长度。航班和订票相关的特定信息跟来自合作伙伴(酒店和租车公司)的数据也被一起加入到分析过程中。Call center数据和预订明细数据(比如饮食和位置喜好)也将会加入数据库。
为了对每个客户细分群体开发正确的CRM策略，并确定针对这个细分群体的所有接触点的战术层面的关系管理方法， KLM也会查看各种研究数据，包括消费占有率(share of wallet)，再次购买意愿和态度，以及来自客户评分模型的信息。
此外，联合分析(conjoint analysis)用来发现某些客户群体最看重空中旅行的哪些方面，而且这些因素是如何影响他们决策的。客户习惯分析工作帮助个性化客户沟通和交互。
现在，KLM 能：
•识别出客户归属的细分群体(基于价值)
•明白客户的需求和喜好
•为特定的客户细分群体开发特定的市场和销售活动
•监控客户的反应
•把 经验 应用到未来的活动中
•引导客户的购买和旅行行为
CRM技术：2002年初公司开始选择CRM技术供应商。2002年9月，公司选择E.piphany为营销活动管理和中心客户数据库提供技术和产品。2003年1月开始实施一项E.piphany的市场营销应用。IBM WebSphere技术作为KLM B2B Internet portal的基础，也是采用Web Services 技术的主要集成平台。2003年八月市场营销的CRM程序上线，准时且低于预算。后续三个月开始全面推进。同时开始中心客户数据库的建设，第一阶段在2003年11月上线。
衡量指标：KLM的CRM策略的黄金规则是让投资产生可见的回报。为了支持这点， KLM建立了Customer Scorecard，为整个CRM规划包含了一组关键的绩效指标，每个月商务、地面服务和空中服务的绩效要测量和监控，然后据此调整产品和规划。
一些关键的绩效指标如下：
1. 飞行常客计划的新会员数量
2. 飞行常客计划活跃会员的数量
3. 飞行常客计划会员中留有email的数量
4. 利润中来自从已知客户的比例
5. 利润中来自商务合作伙伴的比例
6. 投诉处理的数量(e-mail/信件)
7. 品牌形象
8. 再次购买意愿
9. 在每个接触点登记的客户评价信息(包括员工与客户见面时识别客户名字的程度)
CRM team 把这些指标贴在一个巨大的公告板上，放在市场部楼面的入口，鼓励全公司认可CRM规划和它的成果。不仅如此，所有的CRM成果发表在周报上，KLM的高层经理把它发送给世界各地的员工。
KLM的CRM规划已经帮助公司改进行和管理与客户的交互。这些工作产生了以下可测量的收益：
1. 市场营销更加有效和精准。更加聪明的市场营销活动替代了没有选择的通用的营销消息。KLM的市场营销回应率到达了5%-12%，而业内平均是2%。
2. 感谢E-MAIL和因特网，市场营销活动到达客户的时间从几个星期减少到几天。 对于KLM来讲，采用简陋的促销宣传单的日子一去不复返了。
3. KLM通过CRM项目收集了可观的客户电子邮箱，可显著降低营销和客户研究成本。飞行常客会员的电子邮箱数量增加了三倍，与每个会员的沟通成本2年内降低了20%。
4. KLM已知客户群到2004年3月已增长了20%。已知客户的平均消费比上一年增加了5%以上。
从KLM 总结 出来的经验和教训：
1. 规划要大，但是要从小的快速见效的地方入手，赢得管理层和员工的认可。
2. 通过CRM远景建立强大的CRM 领导力
3. 让沟通顺畅，让成功得到庆祝
4. 让业务方主导CRM规划，而不是IT
成功的客户关系管理案例篇2
创建于1922年的State Farm 保险 公司，是美国最大的互助保险公司，也是排名第二的保险公司。全美超过五分之一的汽车都在State Farm投保。StateFarm在短短的80年间，从一个小小的汽车互助保险公司发展成为现在财富500强排名第25、全球最大的金融机构之一，其多样化的优质服务是功不可没的。
State Farm从成立开始就认识到了客户关系的重要性。因为，金融保险行业的客户关系是稳定、长久的，有的客户甚至一生只和一家银行或保险公司做交易。在金融保险行业，客户关系已经成为所有商业关系中最为重要的一种。
正如State Farm的 广告 词说的那样：“Like a good neighbor，State Farm is there.”(犹如一个好邻居，State Farm无处不在)。对State Farm来说，“好邻居”服务就是无论何时何地，只要客户有需要，State Farm能够提供面对面的服务。
一、成长的烦恼
到20世纪90年代，美国政府对其金融立法作了调整，取消了保险公司从事证券业务的限制。保险业务已经发展成熟的StateFarm决定扩大自己的经营领域，从事信贷和证券业务。
因为新增加的信贷和证券业务与原有的保险业务是各自独立的业务部门，公司的业务一下子增加了许多。这就要求有更多的人员和机构来操作。庞大的人员和机构很大程度地加大了管理的难度，并增加了经营运营成本。
业务增加以后，StateFarm的客户量也大量增加，客户所需要的数据越来越多。呼叫中心系统已经不再能满足客户的需求。
与此同时，随着互联网的迅速发展，金融保险业的交易手段发生了很大的变化。很多顾客开始利用电子邮件和公司进行联系。StateFarm要想保持在行业的前头，就必须充分利用互联网提供的机遇来创新发展自己的业务。
而且，互联网出现以后，保险公司的网上销售方便了客户同时比较各家保险公司的价格，价格已经不再能成为竞争的手段，服务就显得更加重要。如何在网络时代保持并提高公司的服务，成为一个更加亲切、更加周到的好邻居，成为摆在StateFarm面前最为急迫的问题。整合公司所有业务的信息，实施顾客关系管理系统势在必行。
二、寻宝解忧
除了想解决呼叫中心的需求问题以外，State Farm还希望通过CRM系统来改善并提高自己的业务水平。所以在确定实施CRM系统以后，如何选择最合理的客户关系管理软件，State Farm做了很多考虑。
开始，State Farm打算用自己的IT部门来做这套系统，因为他们自己的IT部门有6000多名员工，而且有很强的研发能力。但是，经过仔细的分析考察以后，State Farm的管理层最终还是决定让专业软件公司来做。因为专业客户关系管理系统公司的产品专业性强、质量可靠、综合成本低、产品按时上线的可能性高，而且专业公司还富有创新精神。最后，经过严格的挑选，State Farm选用了WebTone Technologies的CRM系统。
WebTone的CRM思想正好能跟State Farm的需求相吻合：
1.它把State Farm的各种金融保险业务的信息有效地整合在一起;;
2.它的界面对State Farm原有其他系统的界面开放;
3.它提供了产品推销、信用管理和顾客利润分析系统;
4.它把别的系统的数据都整合到一起，这样就可以更快更方便地为客户解决问题。
State Farm没有采用知名品牌，如SAP、People Soft等大公司的系统，最主要的原因是这些知名品牌公司的优势在于ERP。而且SAP、People Soft的CRM系统是在他们的ERP系统上附加的，State Farm不想因为上一套CRM系统而再购买一套昂贵的ERP系统。
更重要的是，虽然Web Tone只是一个比较小的客户关系管理软件公司，它对金融保险行业却更加专注。
三、对症下药
作为一个金融保险公司，State Farm最关心的是客户的利润率，因为公司生存的关键是在保证顾客满意的条件下为公司赢得利润。但是，客户的利润率和金融风险挂钩,是一个风险和回报的问题。比如说，给风险大的客户贷款，有可能回报很高，但是也有可能损失很大。如何计算风险是金融保险公司赢利的关键。所以State Farm希望它的CRM系统能够提供合理准确的计算方法来计算风险。Webtone提供了可以准确计算风险的系统，还提供了不同的计算方法，包括行为模型计算和期权计算方法。
State Farm的客户有6000万多个，客户有大有小，客户的需求各不相同。State Farm不可能用同样的处理方法来处理不同的客户需求。有些需求只要通过自动处理就可以解决问题，有的却需要人为地处理。能够合理安排顾客群是State Farm选择Webtone主要原因之一。
随着互联网的普及，越来越多客户希望通过电子邮件来处理业务。因为发送电子邮件非常简单快捷，过去只需要一封普通信件就能解决的问题，现在客户却可能发10个电子邮件来解决。人为地来阅读这些数量很大的电子邮件几乎是不可能的。Webtone系统里面带有人工智能阅读电子邮件的功能，能够自动地对电子邮件进行分类;不仅如此，有些邮件系统直接通过邮件就自动处理了。
State Farm在满足客户需求的同时，也非常讲求内部管理的效益。如何合理有效地安排员工的工作、评估员工的工作成绩，在客户关系管理中也是很重要的。Webtone的数据分析工具，能够可以分析什么人都做了什么工作，等等，为安排有效员工的工作、评估员工的业绩提供了有益的参考。
四、成‘全新’好邻居
系统上线工作以后，很快就取得了显著的效果：
1.呼叫中心的效率和成本都降低了。因为CRM系统和别的系统都连接着，有效地把信息整合起来。处理事务的员工很快就能调用客户的详细资料，尽快地帮助客户发现问题、解决问题。这对于拥有6000多万个客户的StateFarm来说，可以大量减少呼叫中心员工的数量，从而大大降低人力成本。
2.销售能力明显提高，销售量增长了将近百分之百。实施CRM信息得到整合以后,客户到门市办理业务的时候，业务员可以同时了解客户其他方面的需求，有的放矢地进行产品推销。比如说在客户购买保险的时候，可以争取客户再开个银行账户或者股票交易帐户。
3.在员工培训方面，这个系统的userfriendly(用户之友)让新手学起来非常容易上手。而且系统已经把别的系统的数据都整合好了，员工只需要学习新系统，而没有必要把旧系统都再重新学习一遍。因此在营业部，State Farm对新雇员的系统训练时间从过去的两周缩短到现在的两天。
效率的提高，使客户的满意度也大大提高了，客户评分在8个月内增长了4个评分点。我的邻居Tom已经八十多岁了，但是还很好学，不久前他开通了互联网。他也是State Farm的客户。他不光在那里买保险，还拥有他们的股票帐户和银行帐户。一天，他上网去取消一张支票，同时还想新开支票。但是他网页上面找来找去也没做好。后来他找到了客户服务的网上电话。按了那个电话以后，他还真和他们的一个客户服务的员工联系上了。令他吃惊的是：他刚才去过的网页，甚至在网页上做了什么操作，这个员工也都清楚。最后在这个工作人员的帮助下，他一步一步地在网页取消了支票，并开立了新的支票。
CRM即客户关系管理，是指企业用CRM技术来管理与客户之间的关系。有关于它的论文要怎么写呢?这是我为大家整理的Crm客户关系管理论文，仅供参考!
企业客户关系管理(CRM)研究篇一
[摘要] 近年来，随着市场竞争的日益突出,客户这一重要资源也越来越成为企业市场竞争的制胜关键。为此,客户关系管理(CRM)作为一种新的营销管理模式就运孕而生。本文将结合CRM的产生背景、CRM建设的风险性以及目前企业存在的共性问题提出企业实施CRM应当采取的 措施 和建议，为企业实施CRM提供建议。
[关键词] 企业 客户关系管理(CRM) 风险 措施
随着卖方市场向买方市场格局的转变，企业能否在激烈的市场竞争中取得竞争优势，战胜竞争对手，在很大程度上取决于企业的管理尤其是企业对客户关系的管理。为此，企业自身的客户关系管理日益变得重要起来。
一、CRM产生背景
1990年前后，许多美国企业为了满足日益竞争的市场需要，开始开发销售自动化系统(SFA)，随后又着力发展客户服务系统(CSS)。1996年后一些公司开始把SFA和CSS两个系统合并起来，再加上 营销策划 (Marketing)、现场服务(Field service)，在此基础上再集成CTI(计算机电话集成技术)形成集销售(Sales)和服务(Service)于一体的呼叫中心(CallCenter)。这样就逐步形成了我们今天熟知的CRM。特别是Gartner Group正式提出CRM(Customer Relationship Management)的概念，也加速了CRM的产生和发展。
二、CRM国内外研究现状
目前，中国的企业正经历着一场划时代的变革。随着我国加入世界贸易组织，各行各业逐步迈入了完全竞争的时代。面对经济一体化、资源国际化、信息网络化的形势，中国企业即将面临日益加剧的、来自国内外的双重竞争。这场竞争不仅是人才、技术、产品、服务、市场的竞争，更是一场管理思想、经营理念的竞争。 在数字经济、网络经济时代，利润来自于“信息”、“客户关系”而并非只限于“物质”。信息已成为企业越来越重要的资产。事实上，企业的各个部门的应用系统中已经有很多信息，但是这些信息没有被有序、有效地组织和利用起来，从而为企业的发展战略决策提供科学依据。
客户关系管理(CRM)是一种以“一对一营销”和“一对一服务”理论为基础的新型管理模式，以“客户管理、员工管理、合作伙伴管理、供应商管理、产品管理、竞争对手管理等”为管理对象，围绕“市场、销售、服务、运营等”环节真正达成 企业运营 和发展的目标。目前在CRM领域，厂商比较多，国外的领导厂商主要有Seibel,Oracle,SAP,Peoplesoft等，国内的CRM厂商主要有TurboCRM、上海中圣、联成互动和上海创智等。
三、CRM实施的风险
CRM项目是一个软项目，过程和实施效果都很难用硬性的指标来衡量，所以风险性也较大，主要有如下几方面风险：
1.CRM项目属于IT项目，而且CRM是新兴的，其理论框架和软件系统还没有完全成熟、完美。因此，CRM项目相对风险比较大，实施难度比较大，并没有太多的 经验 值得借鉴，而且各种行业解决方案之间存在很大的差异性。
2.CRM项目不同于其他类型的项目，它很注重与前后项目的衔接，因为在某一阶段所实施的项目只是CRM的部分模块，当企业再次需要其他点解决方案，就需要新的项目。而这些项目之间都应当有一种很好的衔接和整合。因此，作为一个具有CRM远景的企业，应该有对CRM有一个全局上的战略，确定各阶段的战略目标和战略步骤。
3.CRM项目实施后，所实现的系统需要与企业中其他系统无缝整合。因此在实施前就应该对该问题有所规划，实施过程中才能选择正确的解决方案。
4.CRM项目的预算往往不容易估计。这是因为预算人员经常不能把握住CRM的潜在成本。CRM项目的成本主要有以下是4个关键的“因子”：(1)培训。(2)数据维护。(3)软件集成。(4)项目管理本身。
四、国内企业目前存在的主要问题
1.销售过程难以监控。没有按每一个客户、每一个项目的完整准确的销售跟踪记录(联系人、时间、方式、内容等);没有统一的销售阶段的划分与定义;销售进程难以及时、准确地了解和把握，人员间的工作交接与配合困难，对业务员销售过程的监督和指导在实践上很难操作。
2.人员行动难以管理，协同性差。没有销售人员的按每一个客户、每一个项目的详细日程计划表;没有有据可查的工作(销售行动)记录(与日程、项目进程相关联);一定程度存在业务员争夺客户的情况，对销售团队的建立和业务上的协同产生了较大的负面影响;工作规范、销售计划、绩效管理无法落实到人员行动上。
3.缺乏量化的统计分析。没有全面、准确、基于业务过程的动态记录;没有科学的信息传输系统;没有专门的应用软件，无法对客户(需求、购买、利润、分类分布等)、人员综合绩效(成功率、耗时、成本、计划与计划执行等)、销售过程(薄弱环节、异常项目、销售预测等)进行量化分析，难以有效改善团队业务能力。
五、企业实施CRM的关键
CRM项目的实施涉及管理职能的各个组成部分，必然会引起不同程度上的管理重组。在项目实施过程中，原有管理模式和管理系统的正常运转必然受到影响。CRM系统实施不当，不仅造成经济上的遗失，而且会给企业经营带来严重的破坏，甚至导致崩溃。作为典型的高风险项目，CRM系统实施必须进行严格的项目管理。
1.建立有效的项目管理
(1)需求确定
对于CRM项目来说需求确定是至关重要的。如果需求一开始就不明确，系统将面临不断的变动，导致工期滞后，成本倍增，并最终导致项目失败。只有对用户的要求有了一个非常清晰稳定的了解，需求确认才算完成了。CRM的需求确定的内容很多，而且需要根据不同的CRM解决方案，来确定相应的需求。
(2)CRM项目计划
在项目管理中，计划编制是最复杂的阶段，然后却最不受人重视。许多人对计划编制工作都抱有消极的态度，因为编制的计划常常没有用于促进实际行动。但是每一个成功的项目都必然有周密的项目计划。计划可能随着项目深入而更新，但是任何计划上的改动都应当有严格的程序。
(3)CRM项目控制
控制是一个过程，用来衡量项目的方向、监控偏离计划的偏差，并采取纠正措施使进展与计划相匹配。项目控制对于确保一个CRM项目沿着成功的轨迹推进非常重要。它在项目管理的各个阶段都发挥着重要的作用。
(4)CRM项目质量管理
项目质量管理是一个很难界定的知识领域。不过目的很明确：确保项目满足它所应满足的需求。而CRM项目质量管理往往是很多项目团队所不太重视的。目前国内很少听说在实施CRM项目时，有严格的CRM项目质量管理。CRM项目质量管理包括三个主要过程：
①质量计划编制。该步骤包括确认与项目有关的质量标准以及实现方式。
②质量保证。该步骤包括对整体项目绩效进行预先的评估，以确保项目能够满足相关的质量标准。
③质量控制。该步骤包括监控特定的项目结果，确保它们遵循了相关质量标准，并识别提高整体质量的途径。
2.建立有效保证措施
CRM是典型的IT项目之一，是一个持续改进的过程，可通过制定以下的保证措施：
(1)成立CRM项目组，下设项目工作组和项目实施业务组。项目组由公司高层直接领导，项目业务组由各业务部门人员组成，各小组目的明确、责任清晰。
(2)选择CRM供应商时按照公司的流程走：邀请该领域知名软件商进行培训、提供 实施方案 。选择二到三家有实力的供应商对其成功客户进行实地考察、竞标、确定一家CRM供应商实施该项目。
(3)制定明确的实施计划书，CRM技术要求，CRM实施效果评价指标、CRM应用要求等规 范文 件，为CRM实施做到有据可依，人员使用责任明确。
(4)定期编制《CRM视角》简报，宣传CRM理念，使企业内部人员及时了解CRM进展情况。
(5)定期进行人员理念和操作培训。
3.企业CRM 网络拓扑图
六、结论
随着客户资源的重要性的突出，CRM研究已越来越受到企业的重视。企业要想在市场竞争中处于不败之地，必须做好内部的CRM管理。
参考文献：
[1]菲利普・科特勒著: 市场营销 管理(亚洲版)，中国人民大学出版社，1997年
[2]牛海鹏著:高新技术企业营销， 企业管理 出版社，1999年1月
[3]杨琴:CRM营销时代，2000年
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
关于客户关系管理(CRM)的分析篇二
摘要：传统 企业 的销售，市场，客户服务及技术支持等部门的 工作很多都是独立和垂直进行的，各部门间的沟通存在障碍，客户关系 管理(CRM)能够解决上述的 问题 。本文主要介绍客户关系管理(CRM)的概念、体系， 分析 型CRM的概念、特点、利弊问题的分析 研究 ，重点将立足于其业内一般性定义的分析型CRM的利弊问题进行探讨。
关键词：分析型CRM;概念体系;市场;利弊问题
电子 商务市场给企业带来的最大 影响 是使市场由原来的以产品为中心变成了以客户为中心，企业的经营由原来的规模化生产变成今天的一对一的个性化服务。现今，许多企业已经认识到以客户为中心是当今市场竞争的必由之路，可是由于传统企业的销售，市场，客户服务及技术支持等部门的工作很多都是独立和垂直进行的，各部门间的沟通存在障碍，以至不同的业务往往很难协调一致地集中到客户身上，造成企业对客户资源没有有效的保存和利用。
客户关系管理(CRM)能够解决上述的问题，它能使公司在设计它的市场营销策略和营销体系时集中注意力 发展 顾客，及向顾客递交最优越价值的管理，加强企业对客户的认识或理解，以便对企业的决策提供强大支持。开始对问题进行分析之前，先来认识一下客户关系管理(CRM)的概念和框架。
C作为解决方案的客户关系管理，它集合了当今最新的信息技术，包括Internet和 网络 化经营、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等等。作为一个 应用 软件的客户关系管理系统，它凝聚了市场营销的管理理念。市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持构成了客户关系管理软件的基石。
CRM的框架功能可以归纳为三个方面：(1)对营销、销售和客户服务三部分业务流程的信息化;(2)与客户进行沟通所需要的手段(如电话、传真、网络、Email等)的集成和自动化处理;(3)对上面两部分功能所积累下的信息进行加工处理，产生客户智能，为企业的战略战术的决策作支持。
CRM的目标在于：在维护客户满意度的同时最大化整体客户利润贡献率。CRM系统分为三类，即：协作型、操作型和分析型。其中分析型CRM是CRM中非常重要的一部分，包括前两种系统的功能，并同时提供商业智能的能力，最终使得运营商将宝贵的客户信息转变为客户知识。强调对各种数据的分析，并从中获得有价值的信息，先将完整的和可靠的数据转化为有用的、可靠的信息，再将信息转化为知识，为客户服务和新产品的研发提供准确的依据。
在当今企业CRM的应用中，之所以与其相匹配的BI/DSS(商业智能/决策支持系统)的需求呼声日益高涨，主要原因是：在商业智能和决策支持解决方案的帮助下，企业可以通过充分挖掘现有的客户数据资源，捕获信息、分析信息、沟通信息，发现许多过去缺乏认识或未被认识的数据关系。使得企业对客户的需求能有更及时更充分的理解，能够帮助企业管理者做出更好的商业决策，并藉此提升企业核心竞争力。企业不再满足原有信息管理系统简单的信息 统计汇总，而是更多地关注能否全面获得客户和市场的资料，能否借助 现代 化的技术对繁多复杂的现实数据其客观本质 规律 进行深入理解、认识，并做出专业化的正确判断。
分析型CRM(也称为客户智能系统)，是创新和使用客户知识(在这一过程中采用数据仓库、OLAP(联机分析处理)和数据挖掘技术对客户数据进行分析，提验出有用信息)、帮助企业提高优化客户关系的决策能力和整体运营能力的概念、 方法 、过程以及软件的集合。分析型CRM也可以看作是一种用来连结运营型面向客户的应用软件(例如销售、服务和Web 渠道 )和分析型后台系统、商务智能解决方案、客户数据挖掘的”粘合剂”;用来确保”前端实时性客户交互”与”后端对如何改善下一次客户交互分析”之间反馈循环的技术。
分析型CRM在国外的发展已有十余年，从90年代初基于部门级的专用解决方案如销售队伍自动化、客户服务和支持到以客户为中心的整体解决方案，尤其Internet的迅猛发展及成熟的电子商务平台大大推进了应用的广度和深度。 目前 ，客户关系管理相关技术的研究与应用依然是学术界和 工业 界研究的 热点 。客户关系管理(CRM)的发展的趋势之一就是分析功能的深化，它将扩展企业对客户的理解，为 企业战略 决策提供重要的数据基础，所以分析型CRM给人们带来了很多的利益，而且市场前景非常良好。它有如下用途和主要功能：
分析客户特征。为了制定出个性化的营销手段，分析客户特征是首要工作。即企业会想方设法了解顾客的地址、年龄、性别、收入、 职业、 教育 程度等基本信息。分析“黄金客户”。通过客户行为分析，挖掘出消费额最高、最为稳定的客户群，确定为“黄金客户”。针对不同的客户档次，确定相应的营销投入。对于“黄金客户”，往往还需要制定个性化营销策略，以求留住高利润客户。当然，成功的CRM不会让顾客感觉到歧视。分析客户关注点。通过与客户接触，收集大量客户消费行为信息，通过挖掘，得出客户最关注的方面，从而有针对性地进行营销活动，把钱花在“点”上。同样的 广告 内容 ，根据客户不同的行为习惯，有的人会接到电话，有的人就可能收到信函;同一个企业，会给他们的客户发送不同的信息，而这些信息往往正是顾客感兴趣的。
交叉销售。现在企业和客户之间的关系是经常变动的，一旦一个人或者一个公司成为企业的客户，企业就要尽力保持这种客户关系。客户关系的最佳境界体现在三个方面：1.最长时间地保持这种关系;2.最多次数地和客户交易;3.保证每次交易的利润最大化。因此，企业需要对已有的客户进行交叉销售。交叉销售是指企业向原有客户销售新的产品或服务的过程。交叉销售是建立在双赢的基础之上的，客户因得到更多更好符合其需求的服务而获益，企业也因销售增长而获益。在企业所掌握的客户信息，尤其是以前购买行为的信息中，可能正包含着这个客户决定下一次购买行为的关键因素。 市场 分析 ：对各类市场的活动、费用、市场反馈、市场线索进行分析，帮助市场人员全程把握市场活动。对市场的广告宣传、市场情报进行 统计分析，供市场各类宣传决策。分析合作伙伴、潜在合作伙伴的各种背景、潜力、实际营运状态，协助合作伙伴的 发展 和维系。 销售分析：在销售环节，针对客户：实现客户销售量、销售排名、销售区域、销售同期比、收款-应收、客户新增、重复购买、交叉销售、客户关怀全面分析。针对产品：实现产品销售量、排名、区域、同期比、产品销售价格、利润、新产品销售构成、久未交易产品、新产品销售构成等的全面分析。
预测：对未来销售量、销售价格、市场潜力、新产品定价等 企业 经营决策特别关心的 内容 ，通过适当的预测模型，进行多维度的剖析，方便决策。
从分析型的体系结构分析，如何有效地利用分析和挖掘得到的有用知识?其核心就是满足企业面向主题的分析和决策的需求。企业经营者们面对着复杂多变的市场 环境，需要从多种角度进行多主题的分析。因此，需要的不是企业信息 管理系统中各种信息数据爆炸性的直接呈现，需要的是将这些数据分门别类地集中，源源不断地提供给面向具体业务主题的分析。根据主题具体要求,抽取相对应的分类主题管理数据，同时在抽取过程中要对原始数据进行分类、求和、统计等处理,抽取的过程实际上是数据的再 组织。在抽取过程中,还要求完成数据净化,即去掉不合格的原始数据,必要时还必须对缺损的数据加以补充。在改变分析、决策的主题时,要求可以按主题进行对应的数据查询与访问。同时，面对主题的分析，时常涉及处理数据量庞大，处理运算关系复杂的情况，因此还要求系统满足脱机大容量存储、联机磁盘存储、内存存储的多级存储模式。
从上面分析型的体系结构和解决过程我们可以看出分析型CRM和具体业务领域 联系比较紧，而且成本很高而不具有通用性，要做成通用的完整系统比较难。 一般分析型的CRM大多基于数据仓库，也有基于普通数据库的，但这些系统的弊端是把大部分精力放在数据抽取清洗的ETL过程以及前端展示上，在分析算法上并没有花太大精力。
从短期来看，这将意味着如下几点：
1.分析型CRM的市场将仍然是支离破碎的，对有没有实施动机的客户都要予以关注。
2.分析型CRM对于真正了解客户需求和创造持久的CRM投资ROI是必要和关键的
3.购买解决方案的公司与分析界将不得不努力防止软件供应商对其产品功能有不实之辞。
4.各公司将必须把”卓尔不群”的目的和”重点解决方案”的方式进行折中——没有哪家软件供应商能够满足你所有的业务需求。
5.各公司必须通过确定他们分析型CRM的远景目标来为将来定出 计划，但其实施必须有所控制，逐步推进。
从长远的观点来看，分析型CRM和业务型，运营型CRM会逐渐靠拢，但由于所要求组件的复杂性和广度，有可能总会是一种多供应商的解决方案。分析型CRM市场将保持专业细分化。对于真正理解客户需求、获得较高的投资回报率(ROI)非常必要和关键。公司购买解决方案，前提是软件厂商应当对分析型CRM功能进行客观评价。很难有软件公司能够提供融合所有分析 方法 的解决方案，也就是说，很少有软件厂商能够满足企业的所有业务需求。公司应当通过定义分析型CRM的远景来为未来作规划，但实施应当在一个可控的状态下进行。分析型CRM市场值得各商家去开拓，可是必须注意实现过程和其市场的趋向。
主要 参考 文献 ：
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[2] Schneder,G.P.电子商务 英文 版. 机械 工业 出版社
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客户体验是本，客户满意是标。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。本文就从上海虹桥机场的健怡可乐的成功案例出发，来分析客户体验管理的重要性及其与客户满意之间的重要关系。
上海虹桥机场的健怡可乐案例的分析
走进上海虹桥机场的候机大厅，旅客到处可以方便拿到客户满意度调查表，为了方便摆放调查表，管理当局还专门设计了柜架。而且，与首都机场前段时间在媒体上轰轰烈烈大叫大嚷调查客户满意相比，虹桥机场的满意调查表一直摆放在显眼之处已有多月了。管理当局显然打算将此作为一项长期的战略来对待。
经常在虹桥机场登机的旅客会注意到这样一件事：一夜之间，机场将提供给候机旅客的软饮料——健怡可乐全换成了变种的柠檬味健怡可乐。决策者可能以为，只要是健怡可乐，就应该没有什么区别。这种对客户体验的忽视在国人中可能问题不大，但对国际性商旅人士可能就是一个很不好的感觉。普通健怡可乐消费者是一个巨大的群体，而柠檬健怡可乐只是其中的一个很小的子集，如果不算成完全不同的群体的话，随意地替换服务内容，和我们机场服务众多的随意性一样，表明了客户不是经营的中心理念。国际消费者(包括越来越多的国内消费者)对品牌产品的忠诚度在这里的管理者脑中完全没有概念。盖洛普的吴涛博士曾撰文说出于对品牌的偏好，因为美西北航空公司不提供可口可乐只提供百事可乐所以他一直拒乘该航空公司。即使是同一公司的产品也是随意替换不得的，当年可口可乐推出新口味的产品替代传统的可口可乐，在世界上引起的强烈抗议迫使企业收回决定。虹桥机场的贵宾休息室如此随意地替换服务产品，肯定是既不能省钱，也不会节约任何其它资源的事，没有任何理由说明这是一个“单赢”的决策，当然更不用谈双赢了。
虹桥机场一直延续的客户满意度调查是否最终能发现这类问题，我们不得而知。问题的核心在于，机场的管理者对于客户(这里主要是高端客户，但对一般客户也差不多)的体验需求没有注意力与敏感性。对于客户的意见反馈更没有相应流程与改进机制。客户满意度不是一个应景的调查，而是一个战略。
客户体验与客户满意的关系
1、客户满意关注的重点是产品
客户满意传统上关注的是在购买（消费）之后让客户觉得满意，而满意是客户将产品(或消费服务)的功能质量和自己的期望比较之后得到的，如果产品的功能质量高于期望，客户就会满意；反之就不满意。客户满意度调查通常从产品功能的角度来考虑客户希望什么、希望从产品中得到什么、产品的功能怎样？或服务的按时交付与订单整合性如何等。客户满意度模型侧重于对客户购买（消费）之后的综合满意程度进行度量，实际测评时问卷的设计、调查等也都是围绕产品来进行，最终改善的可能仅是产品。
2、客户体验注重的是客户
以汽车行业为例，随着科技的飞速发展，许多汽车在性能方面已趋于同质，与此同时，客户购车时在消遣、生活方式和地位等方面的考虑也日趋重要，但是这些客户心理方面的深层次因素却很少出现在目前的满意度调查表上，因此客户满意理论需要更多地“向后转移”，不断补充与体验相关的内容。事实上，V·Zeithaml等人早在1990年就提出了服务质量的几个测量维度，包括可靠性、响应性、确切性、同比性及有形性等。我们的研究表明可能多达十种维度可用来描述客户可以感知的情感体验。这些体验影响客户对企业的内心总体评价。
3、客户满意与客户体验的联系
客户满意度测量本身也无法包罗万象，或从根本上解决企业的终极目的，它应当和客户体验管理以及其它管理方式紧密结合。
客户满意通常与客户对一个企业的产品或服务的感知效果与其期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态有关。客户满意/不满意有程度的区分，客户满意水平的量化就是所谓的客户满意度。根据客户满意度测评结果制定的客户满意战略应当以客户需求（包括潜在需求）为出发点，并在产品开发、产品功能及价格设定、售后服务以及整个客户接触互动过程中以客户满意为目标，分类设立改进目标，调整企业运营环节，不断提高顾客满意度。
客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素，这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等，而更多的是从客户角度出发，考虑导致客户满意的更深层次的因素，包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。客户体验管理通过对购买和消费全过程中影响客户满意的因素进行全面分析并加以有效的控制，确保客户在各个接触点上获得良好的体验，增加客户为企业创造的价值，只有这样才能真正体现以客户为中心的理念。
从上述的案例和理论分析中，我们可以明确地看出：客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素，这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等，而更多的是从客户角度出发，考虑导致客户满意的更深层次的因素，包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。因此，在如今激烈的市场竞争中，企业要想获得竞争优势就必须关注客户体验和客户满意度的问题，就要把CRM的思想贯彻到企业应用策略中去，注重每一次的交互过程中客户体验对于企业将来的利润和收益的作用与影响，并且要优化客户体验，确保跨渠道和跨市场营销的正常运作。
作为一个企业的CEO，要考虑到如何最好地利用客户体验实现客户关系管理，把业务和技术策略的实施恰当地融入到客户群体中，强调客户处理模式与客户体验的结合。而且要注重客户体验的优化，因为客户体验的优化能确保这样的跨渠道和营销媒介的客户体验强化组织的基本价值主张和不同的业务得以实现。要成为真正的CEO，与潜在的资产净值提高相对，组织必须要决定给客户体验以适当的投资，还要确保它们能有技术的能力完成客户体验的优化以及平衡好它与业务之间的关系。
