企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理
摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。
关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位
所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有：
全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；
长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；
竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；
应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动
没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。
一、中小企业战略管理存在的问题
1.缺乏战略制定和执行方面的技能
我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的,明天就有可能进入保健品、房地产等行业,使企业经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。
2.中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适
有相当一部分中小企业领导人认为,宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间,要亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。
3.缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重
部分中小企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。
4.规划脱离实际,使得企业达不到战略目标
很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对“市场环境的风云变幻”,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。
我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。
二、中小企业如何开展战略管理：
1．有针对性地进行战略分析
战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。
2．要有准确的战略定位
我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。
3．实施战略管理要依靠科学理论和方法
战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。
中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。
我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。
古往今来优秀的战略家,运筹帷幄之中,决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者,运用企业战略管理技术,也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑,必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业,往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业,都有着明确而有力的企业战略。人们意识到,战略管理,是一个企业长期永葆活力的根本保证。
任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。
总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。
参考文献：
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没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产。从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。（学术堂提供更多论文知识）
本篇内容《让高瓴抛弃阿里：拼多多商业模式赢在哪里？》中，个人是围绕以下三个主题进行分享：
因为内容过多，分为两篇陈述，上篇让高瓴抛弃阿里：拼多多商业模式赢在哪里？（一）中核心：我对拼多多商业模式的理解中，零售模式的两个部分品类演进和供应链。
本篇幅将围绕：
1.市场运营策略
1）产品需求分析Y模型
2）拼多多的用户分析
①他们是谁？
用户画像：拼多多用户中，三、四线及以下城市、年轻人、女性的占比均高于淘宝和京东。拼多多用户学历较传统电商用户（淘宝/京东）偏低，低学历用户（高中及以下）比淘宝/京东用户多了12.2%，高学历用户（本科及以上）比淘宝/京东用户少了13.5%
②拼多多用户消费观：
59%追求“折扣”商品，更多拼多多用户非传统意义上的“低价导向”，而是倾向性价比和折扣类购物。
③他们来自哪里？（渠道间的转化）
用户使用拼多多前，他们主要的购物渠道以网购占比最大（61.9%），也吸引了部分线下购物为主的用户（13.7%）
④他们买什么？
2018年拼多多销售额前3品类是食品、母婴、女装，主要为高频易耗品，特点是尝试成本低，消费者对低质量容忍度较高，对品牌需求低。
⑤他们为什么买？（平台运营玩法；消费者购物需求）
——从平台运营玩法来看，最吸引消费者的是：和熟人拼团更便宜，还可以互相推荐东西，其次是可以邀请好友帮忙砍价，助力免单等；
——从用户需求来看：驱动消费者在拼多多上消费的第一原因是更便宜，其次是囤货，另外还有24.8%用户在拼多多购买从未使用过的产品，可见拼多多有创造新的购物需求，本质上有整合到长尾的易耗品品牌。
⑥他们怎么买？（购物习惯）
在传统电商网站中，大部分用户具有明确购物目的和信赖店铺，但在拼多多上，用户主要依赖浏览式和引导性购物，目前有一半以上拼多多用户购物习惯从首页的含有“便宜/折扣”性质引导词的区域进入购买。
从用户调研的结果来看，拼多多目标用户群体的选定（三四线及以下城市、年轻、偏女性、学历偏低）、他们的购买动机（消费观倾向折扣类、性价比高的商品）、用户的来源（以网购为主，也有以线下渠道购买为主），通过平台主营品类（高频易耗品）、产品主要板块及楼层设计（被动选择为主的活动专题）、以及多变的优惠方法（好友砍价、分享红包、熟人拼团等）、满足了所选定的用户需求。
3）运营，作为与用户沟通机制，其三维运营，相比传统电商二维机制，变得更为立体：
拼多多是社交电商，除了像传统电商，不断通过优化购买漏斗，提高购买转化率，还会通过用户之间的分享推荐，互惠互利的关系，来拉动用户数的增长，所以，建立坐标轴，把单个用户、促进消费、更多用户列为其中3个方向X、Y、Z，在XY面，需要促进单个用户更多的消费，在XZ面，需要通过用户间的互惠互利，相互分享和链接，达到用户裂变的目的。
从线的角度来看：
在X轴，用户需要分为新客户、老客户，新客户指未在拼多多上未支付过订单的用户；
在Y轴，是购买漏斗，购买的关键步骤大致分为：看看，挑选，下单，付款。在此过程，平台需要做的是优化购买漏斗，提高转化率：
在Z轴，用户同样分为新客户、老客户，拼多多通过用户激励引导现有用户去拉新客户。
从面的角度来看：
总的来说，从整个增长模型来看，三个面所构成的事件就成为：促进单个用户（新老用户）消费行为，并且在消费行为过程中可以设计玩法，通过优惠的诱因，把其他用户（新老用户）拉进来，从而达到用户群体消费行为的裂变，而不仅仅是用户规模上的裂变。
总结：虽然拼多多创始团队一直否认对于腾讯的依赖。
事实上所有人都清楚，没有腾讯的鼎力支持，拼多多是不可能走到今天的。
如果说商品品类选择和流通渠道的压缩是拼多多的核心商业模式，那么来自于微信的流量则是最大的GMV助推器。
对比微信对于其他互联网公司严厉地诱导分享封杀，拼多多所享受到的待遇可谓是得天独厚。
至少时至今日，拼多多带有诱导性分享二维码和链接依然在微信内自由传播。
严格意义上，腾讯和拼多多的合作是一个典型的双赢的结果。至少拼多多2017年的43亿份订单，为腾讯社交流量电商化，做出一个成功的Demo。
拼多多不会是第一个腾讯社交流量孵化的幸运儿。
预计在腾讯社交生态中，围绕流量利用、商品内容化等领域还会出现第二个、第三个拼多多。
2.现金流管理
拼多多在现金流这个版块，在自身三四线城市的用户人群定位基础上，匹配性价比高的消费叠加性强的品类，基于平台的三维运营体系，借助腾讯的流量池，进行裂变，使得其成本只有阿里的1/8，而这种成本的低廉使得用户获得低价产品，更使其对商家具备0成本投入的号召，形成了商业的自增长体系。
根据上面的模式基因，个人判断，拼多多后期商业发展方向有如下三种可能：平台品牌化、自有品牌化、供应链投资。
1.平台品牌化
拼多多在2018年转型，谋求与品牌合作，摆脱现在售假售劣的市场形象。
但是笔者认为这种操作是可能性最小的一种。原因很简单，品牌与拼多多的经营理念无法咬合。
品牌方顾虑分析
渠道平衡：必须考虑其他电商渠道、线下传统渠道的平衡
品牌形象：拼多多坚持的超低价策略会破坏品牌原有形象
拼多多的用户消费认知已经形成，不可能因为寻求品牌合作而放弃固有定位，这无异于自杀。
预计：
双方会在定制款上有一定的尝试，但是要寻求一二线品牌的长线合作，拼多多的路还有很长。
2.自有品牌化
以国内电商的常规做法，自有品牌化尝试应该是在拼多多的规划之内的。
分析：
商品基础：主销品类以功能驱动为主，用户品牌敏感度低
生产基础：大量工厂供应商资源可以作为自有品牌生产方
运营基础：从目前收费分析，拼多多的毛利预期不会很高
资金基础：以2017年数据分析，拼多多账上现金流充裕
预计：
拼多多操作自有品牌是在沿袭沃尔玛自有品牌的战略：自有品牌总是这个品类中价格最低的。
通过自有品牌实现对于主销商品品质和定价的掌控，非常有利于拼多多整体价格秩序和品质的稳定。
3.供应链的投资
自有品牌化并非拼多多最佳的选择，对于上游优质加工工厂的投资才是。
—资源稀缺性—
从资源稀缺性判断，在未来的自有品牌竞争中，优质的生产工厂才是最为稀缺的资源。
拼多多可以通过现金+渠道投资的方式，帮助国内优质的加工企业摆脱外贸出口困境，迅速开拓国内的销售渠道。这是一个双赢的结果
在未来，拼多多的主要竞争对手更有可能是网易严选、必要这样家居自有品牌。
掌握了上游企业等于扼住了竞争对手的咽喉。
—运营的短板—
自有品牌化虽然更加可控，但是我们忽略了一个很重要的问题：拼多多不是一家有着丰富全供应链运营经验的自营电商平台。
面对着单品数以百万计的订单，拼多多是否有能力把控商品和服务品质，这是个巨大的挑战。
因此通过投资，拼多多与工厂分享企业成长红利，同时将仓储物流这些环节交给合作伙伴，更加有利于拼多多专注于竞争对手的挑战。
4.小结
对于拼多多的商业模式，笔者认为：
品类特性把握精准、竞争对手分析透彻
腾讯社交流量资源是拼多多模式助推器
这两个因素一内一外缺一不可，片面的强调微信的作用其实对于拼多多并不公平。
至于拼多多未来发展的预判，笔者认为三条腿走路是最大的可能性：
与一二线品牌尤其是品牌驱动品类谋求合作，拓宽产品线
尝试自有品牌化，掌握核心产品的品质与市场价格控制权
对于稀缺优质工厂资源进行投资尝试，掌握上游生产资源
1.初创企业的流量低成本获取优势
到现在，拼多多的流量分发机制不集权，成本相对低廉，所以电商入场拼多多不可谓为切口；
2.中小工厂的拼多多供应链战略机遇
在国际贸易大背景下，中国供应链产能过剩的前提下，拼多多目前是最好的出路。一则拼多多自身有战略需求，二则中小企业有市场需求，两者高度咬合。特别是低复购高叠加性产品，流量诉求下，具备很好的优势，比如家居用品和农产品。
3.拼多多的平台品牌化升级战略势头
2018年拼多多开始的新品牌计划，被视为是这一模式的“先锋队”。据内部人士透露，陈磊在9月提出，“要升级新品牌计划，充分展现拼多多模式的特征”。
2020年10月，“新品牌计划”宣布升级，将进入100个产业带扶持当地的优秀制造企业。11月，这场战役率先在广州打响。拼多多宣布，未来两年拼多多将扎根中国化妆品产业带，培育50个亿级化妆品新品牌。
如果说大品牌的入驻是品牌档次升级，那么从用户本质上来说，品牌的社交和精神需求的升级是提高品牌调性的另一种手段，无论是开头说的书籍行业的百亿补贴机遇，还是小 游戏 与商业结合的社交场景化体验加强，都在驱动更多细分领域的经营升级变化。
提醒： 本文需要跟上文一一起连读，方能读出其中奥妙，读起来“困苦”，方有进步，调整好心态，一定要一、二两篇连读哦。
在拼多多上市第二天晚上，黄峥开了2小时全体员工会——这是目前为止除了年会的唯一一次。2000多名员工，进场规定不带笔、手机不能录音，问题写到纸上带进去。开场头几个问题是：“上市了会有双休吗？”黄峥回答：“没有。”现场沉寂下来。 “那有期权吗？”第二个问题一出，现场立刻掌声雷动。上市当天灯火通明至深夜的办公室，总算有了热闹庆祝的氛围。但黄峥回答很干脆：“没有。”此时，黄峥憨笑，身体微缩，双手紧攥话筒根。他此时平易近人，又露着不近人情的一面。 与互联网时代主流文化“开放”不同，拼多多是一家文化较为封闭、甚至紧张的公司——不鼓励员工对外交流、信息权限极其有限——强调个体需求和自由意志的互联网一代，可能很难理解和接受。同时，在股价一路涨至超发行价60%的时间里，拼多多未来战略的制定者黄峥，隐身于在公众视野中。 能做到低调，也就做好了不被理解的准备——不仅是员工，甚至业内、投资人。一篇外媒写道：“如果你能解释拼多多，股票价格按账面价值计价能到同行的7倍，现金流到970倍，我请你吃饭，再给你开一瓶香槟。” 但每个人内心深处都会渴望被理解，选择相信“言多必失”的常识，就选择避开表达的代价、放弃被理解的机会。黄峥是一个世界观极致的人。他相信未来、世界不可知，现实不可测，因此要胸无大志，但又相信永恒的变化，相信可以看到局部，局部再导向不可知的未来，因此他极其实用主义。对于外部世界，黄峥的实用主义体现在，相信理性，相信常识——事实背后、极度简单的客观规律，即最基本的理性规律。同时，对内，黄峥是一个追求接近真理、追求内心平静的人。 这是一个内外都要求极致、甚至是偏执的世界观。这样的人行事上会体现无数冲突：看似泰然自若、但又紧逼结果；看似平常心，但又显得野心蓬勃；看似真诚开放，但又难以打开。因此也就塑造了他人眼里割裂的黄峥——一个有远见的、但又专断、极端、过分现实的企业家形象。 每个人都经历过内外斗争，但多数人很难做到两者统一。黄峥的统一体现在，目标和幸福是两码事，前者是内心所求，后者是对客观世界的映射。"所有的不快乐都是由某种分裂或不一致造成的。意识和无意识不协调就会造成自我分裂。不能靠客观兴趣和爱的力量将自己和社会连在一起，就会造成两者不一致。"黄峥写道。这同时又是黄峥理解的常识。 黄峥就处在两端的偏执之间，带拼多多向前走。在一个充满侥幸和机缘的时代，任何一个极致带来的成功都值得被探讨。
- 1 -本分不过是最大的实用主义 在拼多多B轮融资前后，DST创始人Yuri、晨兴资本创始人刘芹都先后跟黄峥聊过。此时拼好货刚和拼多多合并，看起来从消费升级变成了消费降级，而背后的原理黄峥没有多说，也没有提供更多的数据。对于投资人来说，错过拼多多或许是遗憾，对于黄峥而言，这或许是一场不必要的说服——只要业绩能持续涨，解释就是多余，包括对媒体，除非涉及监管的底线。 如同黄峥所说，每一个创业决策看可看作投资决策，要去分辨用时间和钱换来的东西哪些是资产（asset）哪些是费用（cost）——随着时间流逝、对加深生意的护城河有利的往往是“资产”，时间越久对自己越不利的可以看成是费用。 这主要体现在其实用主义管理方法上。 比如，拼多多期权上市将面临三到五年的期权解禁期。2019年年初，当几乎同一时间上市的小米、美团期权解禁时，拼多多员工的套现路才刚刚开始。这难免在内外引起争议。黄峥对内将其解释为，拼多多三年超京东、十年战阿里，第一阶段征程还没走完。 但同时这也避免了期权解禁的问题——骨干流失、信息泄露，以及更少的期权池。 在互联网盛传“战略”“打法”的今天，这家公司从下往上看不到这两者——每个员工能接触到的内部信息权限有限。因为，“信任”往往是一个实用主义者的难题。当下得力和长期放权之间有着巨大的鸿沟。需要用结果，而非仅仅时间去填。一个典型例子是，执行战略，高管主动请命，他会给很大的资源空间，但代价就是go big or go home。 因此拼多多成立至今，构建出了一个相对密封的架构。拼多多高层稳固。黄峥身边都是他最亲近的战友，从2011年开始一起创业。拼多多业务主要负责人Dora就是其中之一。她是一位强执行力的女性领导人，与黄峥的高战略性完美互补。黄峥负责GR、PR、HR、IR和战投，Dora向其汇报产品，其下分管拼多多技术、B端C端产品、运营、招商、行政等超过六位高管。 拼多多中层项目组多实现轮岗制度——避免抱团，也避免更多的信息沉淀。任何一个破坏其密封性的人，都可能受到惩罚——重则开除，轻则失去了信任基础。多数顶层架构式、占大股的创始人，都会对业务事无巨细，甚至亲手上阵自己熟悉的业务。而黄峥的信任更加极致，他不碰任何执行。事实上，这是一家黄峥说了算的公司——其是拼多多最大股东，占股46.8%。他有足够的权利来制定他想要的信任漏斗——如果保证战略意志100%地传达到基层，唯有砍掉多余层级，强调执行，减少信息耗损——对于不可测的现实，“人”是一个极其复杂的变量。 这样的管理风格延续至今，一是因为相信黄峥都没有错过，二是基于常识的逻辑，黄峥的战略都极其平白易懂好执行。 但这在强调使命、强调开放、强调归属感的互联网行业里也是罕见的。你很难想象一个创始人，毕业就在以开放文化著称的Google耳濡目染，会带来相对紧张的公司氛围。 事实上，拼多多有着很明确的公司文化——诚信，本分，说到做到，拿结果说话。非常简单明了——他眼里商业和公司的运行基础。 提得最多的“本分”是一个容易被误解的词，不是朴实善良，谨慎守己。本分不过是最大的实用主义——各司其职。与其说是基因论，不如说是一种对人的要求：你是什么人，在什么位置上，就该做什么样的事——对人和公司都是如此。员工的眼里应该只有目标，也应考虑此时拼多多最应该做什么。而人的欲望和情绪纷繁复杂，可以用远高出行业平均水平的薪酬来解决—— 这也是对人性需求理解的常识。并且，就业双边市场，留下来的都是接受的人，也是最适合的人。 黄峥曾说，CEO首先要找到一条雪程很长的坡道，然后在雪球从雪道上滚下来时，看雪道上有没有大的障碍物，如果有就把它挪开。雪球滚起来的时候，尽量少地干预雪球本身。 拼多多管理上的极端，是黄峥性格和思考方式的集中体现——他希望整个公司和他的基本价值观保持高度统一，他想好目标，其他人实现目标；他不碰执行，给与充分空间；形成一家速度、执行力和效率为上的公司。这种管理方式坚决、高效，但对他人和自己而言，难说留有余地。
- 2 -新加坡式公司，拼多多式经济体 公司价值观可以说是创始人价值观的一部分。马云的武侠风、马化腾的柔和开放、李彦宏的技术优先、刘强东的接地气，都是例子。一些是无心表露，一些是有意为之。无论如何，选择价值观考验了一个企业家的取舍，即什么是“同”什么是“异”。 感染力不是他的特长，用价值观去感染别人也不是一个实用主义者的作风。因此黄峥定下的价值观都非常简单朴实，并且没有形成具有群体特征的文化。与强价值观相比，没有对错之分。 他说，看到什么取决于怎么看问题。黄峥是一个对自我与外部边界认知非常清晰的人。这样的人会对“同”和“异”格外敏感，会形成强烈的认同和坚决的放弃，会迸发激烈的竞争欲和强烈的无视。 黄峥曾多次在采访中拒绝“第二个阿里”的类比，但在多个场合表达过对新加坡国父李光耀的敬仰和学习，他更是请到了前新加坡部长杨荣文作为董事会成员。李光耀作为著名实用主义政治家，在小国寡民、落后地缘环境中实现了国民富裕。理解黄峥极度认同的新加坡模式，也就理解了其带领拼多多的基底。 李光耀“柔和独裁主义”统治下的新加坡，是一个在经济和政治上都特殊的国家——既不东方、也不西方——一个人口不足200万、资源匮乏，连淡水都是引自邻居的岛国，也没有共同的语言文化和价值观，却能因地制宜地在国际资本、贸易和工业上破局经济发展，建立开放又专制的政权——美国畅销书作家托马斯•弗里德曼认为新加坡是一个激进的自由市场和保姆国家的复杂而精细的混合。 拼多多管理与新加坡政治有一定共性。政治上，李光耀政府的主要特点是“威权社会”，既强势人物领导强势政府的政治模式。新加坡并不是一个专制政府——威权下的人民行动党是一个“精英政党”，也是一个向全社会开放的政党。新加坡也不是一党专政，同时议政的还有反对党。 这种独特的民主制度，被学术界成为“柔性独裁主义”。而国家只需要保障普通人过好每天的生活，即“保姆国家”。诺贝尔经济学奖获得者阿马蒂亚·森(Amartya Kumar Sen) 1988年在其著作《以自由看待发展》中将这一现象总结为 “李光耀命题”，即自由和权利反而会阻碍经济增长和发展——新加坡公民也为此付出了代价，工会特权以及工人工资的上涨被限制，以保证资本回报率；没有新闻自由。 但在李光耀时代的2012年，美国著名调查机构盖洛普公司在调查全球148个国家后发现，新加坡人的正面情绪最低。后李光耀时代，新的时代背景下，新加坡的发展呼唤更为柔性和温和的领导人出现，同时国会最大反对党——工人党的崛起势头已不容忽视。这或是李光耀实用主义治国，不近人情的弊端，也能从中看到黄峥目前管理的影子和问题。 经济上，鉴于薄弱的国内技术和产业基础，新加坡开放市场、招商引资。李光耀说，“我们没有原料可资剥削，只有劳力。”外资基本上贡献了新加坡一半的经济产出。同时，经济发展局通过中新苏州工业园、等合作项目，在国外借地赚钱。新加坡创造了一个模式——在本国存放的资产只占它很小的一部分，大部分资产分布在中国、美国。新加坡既是一个小国，但它又是一个融合于其他所有大国里的存在。这显然对黄峥构成了极大的启发，也是拼多多的市场切入点。 带入美国腾飞的语境，拼多多式经济体可能更好理解——比新加坡建国更加原始和蛮荒。美国工业化五大要素：铁路、石油、钢铁、金融和汽车，对应到本质是运力、燃力、材料、资本和动力，再对应到互联网世界，就是场景（人和网络世界的连接，比产品更底层）、流量、信息、数据和云计算。任何一个元素与现实空间的异构重组，都会有巨大的商业机会，都能带领工业化进程螺旋上升。 而在拼多多成立时，破局点在流量的异构上——在微信上和其他可以接触的渠道上挖流量，以最高效的模式重组流量，并带入新的电商场景——所谓社交购物、游戏化购物都只是高效的实现方式，踩到了一个洼地。像所有划时代的商业大亨一样，资本主义式的扩张方式是残酷甚至野蛮的，这也是拼多多诞生至今，因诱导分享屡次被微信封杀，被外界质疑的主要原因。 2018年拼多多买家平均订单量26.56笔，意味着大量流量和数据沉淀在拼多多内部还未有效利用。黄峥在2019年年会上说，在某种程度上来说，拼多多就像是美国——遍地石油和黄金，但要先考虑，如何借用本国的技术和资本优势，先用好别国的资源——学完新加坡，拼多多或许还会学美国。 新加坡经济上的成功已经在一定程度上证明了“李光耀命题”——这同样是一场极端实用主义者的胜利。李光耀表示，太在意民众支持率的领导，是软弱无能的领导——对“同”的认可，对“异”的无视。 但话说回来，黄峥相信，人的思维观念在很大程度上取决于他的出身，年幼时受的教育以及当前自身的利益角色。即使新加坡模式是权威模式，也需要辩证思考，必然没有全然照搬。黄峥的公众号里曾预告一篇未完成的文章“从We deliver result 到 In love we trust -- 关于事实与结果 -- 关于爱与信任。”这或许是学习新加坡模式后，拼多多迭代的答案。
3 -可知与不可知 世界观是一个人如何衡量自己与世界、时间和空间的关系。如果一个人相信当下不可知，但未来可知，就很容易受突如其来的挫败现实，与美好未来之间的落差影响，甚至动作变形、无所适从。 而黄峥相反。物理世界里，两个粒子以上的体系不能精确求解，即三体问题。黄峥受到量子力学的影响，相信世界人生整体是不可知的，至少是不可精确度量的，是测不准的，是不确定的。事情是不完美、不完备的。 唯一可以相信的就是变化本身，以及变化中不变的常识。虽然整体不可知，但可以从当下的局部，去看整体。所谓的平常心，即坦然对待变化，对待不可知的未来，就不会被人性的某些部分，如嫉妒等情绪反噬。“普通人性中最令人遗憾的一种人性就是嫉妒，因为嫉妒的人不会从自己拥有的东西中寻找快乐，而会从其他人拥有的东西中找寻痛苦。”黄峥写道。同时，人性中的贪婪、自私等特点，也能更好地在一个长时间语境下去认知。 在他看来，拼多多的价值远大于人工智能公司——一万个人工智能公司，都不如让人们买到质量好的手纸。这或许是所谓的“胸无大志”。 这是令我启发巨大的价值观。我曾试图用“信其有不信则无”来面对现实和未来，寻求平静，但现在发现“相信变化、相信不确定性”更需要勇气和定力。 事实上，量子力学所说的微观世界不确定性、不可测，是用来描述宏观世界的物理量在微观世界中不存在确定值。宏观世界里能确定的只是常识——有着反应现象基本规律的力量，以及活着本身——观察、拥抱变化，本就是生命力的象征。活着不仅是人、还是公司、社会。 黄峥的终极追求必然不是商业本身。多数商人会认可“商业是最大的慈善”，而黄峥身为商人，却在时刻对这个身份思辨。黄峥曾在上市后写信给董事会说，企业是个有机体，不是企家的装甲，他自己也不是钢铁侠。这或许意味着企业不能武装自己，穷尽真理才能。 他并不只把自己定位为一个商人。商人的本分就是为股东赚取利润，他会对其负责。公司的本分是创造社会价值，他会对社会责任负责。 但商业是一场没有太多趣味的游戏——市场竞争过于残酷、甚至恶劣，需处理复杂的公司外交和员工感受——对于一个追求内心平静和外部实用效率的人，这或许都是杂音。 因此也不难理解，他认为自己不应该拥有那么多财富，而想把钱捐给艺术行业——他认为商人不应该成为社会的主流，不相信商人能改变世界，但是媒体可以，艺术可以——这些充满丰沛情感的事业。 他写过，“激发情感不是理性该干的事，尽管理性的一部分作用就是找出可以阻止会危害福祉的情感的方法”。同时，“理性是不希望减少任何炙热的情感的。有理性的人在干到了全部或部分的这些情感是，会为自己能感受到它们而高兴，并不会加以节制”。 也不难理解为什么黄峥希望未来能转型成为真正意义上的科研人员。在读书期间，他曾在顶级期刊上联合发表了多篇关于Data Mining的论文——显然，科学也是另一种极致的艺术。科学家的共性是，终其一生都在思考，求真，这是一种偏执，也是一种极致。 在互联网世界中，我们见过了杀伐果决与左右逢源并存的管理者，也见过慷慨激昂、吃苦耐劳的梦想家，但不是所有企业家的形象都需要丰满和充满魅力，更重要的是企业家精神——企业家借用自己的势能，如何认识和改变这个时代，如何给众人启发，才是这个创业时代的Legacy
另一篇我发给你
战略管理会计概念和实务研究
一、问题的提出
近年来，各种创新的会计理论与实践正随着经济的高速发展与全球经济一体化进程的加快而层出不穷。经济理论的每一个领域都在发生巨大的变革，理论和实践均不再局限于原有的理论框架与模式，边缘化的现象日趋明显。
战略管理会计（Strategic Management Accounting简称SMA）的理论与实践在此背景下应运而生。它是建立在企业战略管理（StrategicManagement）的有关理论基础之上，并以管理会计手段，运用会计信息有效地服务于企业战略的新领域。由于战略管理会计是一个新出现的领域，因此，对于如何界定其概念以及企业哪些活动属于战略管理会计范畴，如何进行操作等问题，均没有完全统一的观点。故此，有必要对战略管理和战略管理会计，特别是战略管理会计的定义界限和实际应用进行进一步的研究，以寻求规律，促进相关理论和实务的发展。
二、战略管理会计的内涵
战略管理会计兴起于二十世纪80年代。该词的首创者是Simmonds.Simmonds被公认为战略管理会计之父，他在1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。
从不同视角研究战略管理会计的学者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在战略管理的以下四个阶段所起的作用，即战略的简略表述（公式化表达）、战略的交流、战略的推行和战略的控制。在此，他们使用了三个主题：价值链分析、战略地位分析和成本动因分析。分析的目的在于系统地表述关于企业战略和管理会计之间关系的框架。他们将此框架称为“战略成本管理”。Shank将战略成本管理定义为“成本信息直接针对战略管理循环的四个阶段之一或之几的管理化应用”。
Bromwich和Wilson的研究角度又有区别。Bromwich关注于最终商品市场，他将战略管理会计定义为“对企业的产品市场和竞争者的成本和成本结构的财务信息进行的提供和分析，以及对企业及其竞争者一定期间内在这些市场上的战略所进行的监督”。Wilson则主要强调战略管理会计的外部指向和前瞻性。
关于战略管理会计的这些文献从不同的侧重点反映了人们对战略管理会计的多方面理解。有两种观点主要来源于Porter的竞争地位模型。Simmonds的观点将战略管理会计的功能看成是提供对竞争者的成本、价格和现金流量的评估，并将这一信息还原为价格――成本――产量指标。其他如Porter和Wilson的观点则更侧重于产品的寿命周期。
从战略管理会计的研究内容可以看出，传统管理会计领域呈现出与“策略”有更为密切的联系，而并非“战略”。将上列战略性主题置于传统管理会计实务的主要领域这一背景之下时，这个结论更是显而易见。传统管理会计体系并不倾向于采纳长期的、面向未来的立场，也不被市场或竞争所左右。涉及到管理会计的时间框架，财务年度多占主导地位。预算总体上根据1年来确定，构成投资报酬率基础的时间框架是1年的一个合计数及按历史成本确定的余额（即1年的利润占资产历史成本的百分比）。从对内还是对外这个的角度出发，传统管理会计体系的焦点主要集中于对内的方面，这与战略管理会计强调对市场的认识或评价竞争者行为的目标是不一致的。
对战略管理会计定义内涵的研究并不是唯一的目的。我们的主要目的在于界定归属于战略管理会计的实务范围，并寻求战略管理会计的整体框架和运行规律。综合上述各位学者的观点，我们可以认为，对“战略性”一词的理解是一个关键，因而，凡是体现非战略性倾向的方法和举措，均可归于传统管理会计实务领域；反之，体现战略性属性的方法和举措，则可列入战略管理会计实务的范畴。现有对战略管理会计实务进行探讨的文献，揭示了战略管理会计实务的下列属性：环境或市场导向，对竞争对手的关注和长期的、面向未来的导向。
三、几种常见的战略管理会计实务及其应用
利用我们对战略管理会计实务的属性分析的结果，我们认为作为战略管理会计实务应满足关注竞争对手、关注市场和关注未来这三个最基本的判断标准。这些判断标准与该实务是否能将企业的战略导向具体化以及具体化的程度密切相关，但并不一定属于某一具体企业负责管理公司战略的经理人员所需要的会计行为。目前，在实际应用中常见的战略管理会计实务主要包括三大类：战略性成本计算和定价、竞争对手会计和品牌价值会计。下面我们对各项实务的内容和应用分别进行分析和研究。
（一）战略性成本计算和定价
1.产品属性成本计算（Attribute Costing）
产品属性成本化是将吸引顾客的特定产品属性成本化的过程。可以进行成本化的产品属性包括：经营行为的多样性，产品的可靠性，担保的安排、完工和齐备的程度，供应的保障及售后服务等。产品是由大量的属性构成的，正是产品的不同属性造成了产品之间的区别，而产品属性对消费者品位的迎合程度恰恰决定了企业的市场份额。
2.产品生命周期成本计算（Life Cycle costing）
是指基于产品或劳务生命中各阶段的长度所进行的成本评估。在此，我们不再以年度为基准评估成本，生命周期成本化的时间框架基于产品生命中各个阶段的长度。这些阶段包括设计、推广、发展、成熟、衰落直至废弃。对这种方法的评述一致认为，该方法能够避免短期行为的管理倾向。在产品设计阶段积累下来的年度亏损用传统财务会计方法加以确认，由此产生的压力会促进产品成熟之前的市场推广。如果管理当局相信生命周期成本化理论，他们就能够认识到，为了产品整个生命周期内的盈利能力，有必要实施一个全面的研究和设计阶段。
3.质量成本计算（Quality Costing）
质量成本是指那些与创新、鉴定；修理和预防残次品有关的成本。这些成本可以划分为三大类：预防成本、评估成本和缺陷成本。出具质量成本报告的目的在于引导管理当局优先注意质量问题。产品或劳务的质量，不论是观察到的还是真实的，均可作为竞争优势的源泉。预防成本、评估成本和缺陷成本之间存在这内在的联系。我们可以通过事实，建议管理当局对质量成本进行监控，以确保企业政策的最佳相关性。总体上讲，预防费用的增加会导致大量的节约，并带来由减少缺陷成本（退货、返工、废品和销售失败等）造成的竞争优势。
4.战略成本计算（Strategic Costing）
是根据战略和市场信息，利用成本指标，开发并确定能够保持相对优势的最佳战略的过程。为了使成本分析有助于追求竞争优势这一目标，必须仔细考虑战略结局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中说明一项由使用传统成本化方法（即由相关成本和短期视角出发开展的分析）带来的次佳战略。通过对战略结局的考虑，并利用市场学和竞争战略有关文献提供的概念进行分析，可以看到该战略方案产生的过程。
5.战略定价（Strategic Pricing）
是指在定价决策中对战略因素的分析。利用竞争导向分析进行战略定价，会带来比较正确的定价决策。这些分析中应予评估的因素包括：竞争对手的价格回应、价格弹性、市场的增长、规模的经济性以及经验。在此类分析的过程中，市场营销人员发现了会计信息在与价格决策相联系后，发挥了巨大的潜在作用。
6.目标成本计算（Target Costing）
这是一种用于产品和程序设计阶段的成本估算方法，具体是通过用估计（或基于市场）的价格减去需要的目标利润，以得到所需要的生产、工程或市场成本。然后，该产品就按满足该成本的方式设计。目标成本化主要应用于制造程序中的开发和设计阶段。与目标成本化密切相关的是Kaizen成本化。该方法也应用于产品的制造阶段，因而将目标成本化引导到设计与开发阶段之外。Kaizen成本化要求为保证进一步的节约而进行持续不断的努力。这些理论将成本化从追求精确的监督转化为具有前瞻性的成本化理论，从而与追求竞争优势密切联系起来。
7.价值链成本计算（Value Chain Costing）
一种作业基础的成本化方法，成本被分配到设计、采购、生产、市场、分配和产品或劳务的服务这些必要的作业当中。这种方法建立在价值链分析基础之上。市场上的竞争优势最终来自于以相等的成本提供较高的顾客价值，或来自于以较低的成本提供相同的顾客价值。在产品的设计与分配之间发生的一系列活动如同链务上的环节，正是这一思路产生了价值链分析。这一研究鉴定了在企业价值链的各有关部分中，顾客价值可以在哪个环节提高，或者成本可以在哪个环节降低。价值链成本化使传统成本分析得到了有效的延伸。传统管理会计由于仅仅关注于增值，缺乏对包含在企业与供应商和顾客的联系当中潜存的利益和潜在成本节约的探求，因而出现停滞不前的局面。
（二）竞争对手会计
1.竞争对手成本评估（Competitor Cost Assessment）
竞争对手成本评估是基于对竞争者的设备、技术、经济规模等的评估，定期更新对竞争对手的推测。这是一项广为讨论的战略管理会计实务。当然，通过竞争对手者成本评估得到的具有重大影响的结果有时可能是因追加技术进步投资而引起的，于是，与这种投资相关的长期影响及投资显现出的竞争对手者对提升竞争地位的追求，更助长了企业对竞争对手成本了解的需要。竞争对手成本评估的系统性方法包括：评估竞争对手的制造设施、经济规模、政府关系和技术产品设计。除这些方法之外，还有一些关于竞争对手信息的不直接来源。这些不直接的信息来源包括实地观察、共同的供应商、共同的顾客以及雇员（特别是竞争对的前雇员）。
2.竞争地位监督（Competitive Position Monitoring）
竞争地位监督是在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率，分析竞争对手的状况。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供基础。竞争地位监督是竞争对手评估的一种更为权威的方法，它将分析扩大到评价主要竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位销售成本和收入。这些会计计量是具有广度的，因为他们提供了比仅仅简单地基于市场份额所进行的评估更多的关于竞争对手的情况。竞争对手单位成本的增加可能原本是一个好的征兆，然而，如果这种增加是由追加对广告费用的投入以增强品牌知名度，或者是由投资新产品开发造成的，则变动的成本结构更可能恰恰意味着竞争对手正在保持较强势的竞争地位。
3.基于公开财务报表的竞争对手评价（Competitor Appraisal onPublished financial Statement）
是指对竞争对手公开的财务报表进行的数字性分析，作为竞争对手竞争优势评估的一部分。实际上，这是基于对公开财务报表的解释而进行的竞争对手业绩评价。与前面讨论的方法不同，对公开财务报表的解释包含了受传统会计教育的会计师所熟知的一切技术，运用这种分析模式评估竞争对于竞争优势的关键来源，可以获得具有战略意义的结果。分析的内容包括监测销售趋势和利润水平，以及资产和负债的运动。
（三）品牌价值会计
1.品牌价值预算（Brand Value Budgeting）
这是将品牌价值应用于分配资源的管理决策，旨在支持或提升一个品牌的地位，因而将注意力置于管理当局关于品牌争议的对话上的过程。
2.品牌价值监控（Brand Value Monitoring）
是通过评估品牌强度因素而对某一品牌进行的财务估价。这些因素包括：领导能力、稳定性、市场、国际化能力、趋势、支持和与历史品牌利润相结合的品牌保护。
品牌价值预算和监控可以统称为品牌估价，它仅能应用于拥有品牌产品或劳务的企业。此项战略管理会计技术出现较晚，也存在较多的争议。但是对于拥有著名品牌的公司来讲，将品牌价值作为衡量市场成就的因素是非常合理的。当然，与其他因素相比较，品牌估价实务的战略影响取决于估价方法的使用。
以上列举的12种战略管理会计实务，并不能代表所谓普遍公认的观点，这是因为人们对战略管理会计实务范围的理解尚存在一些分歧。国外的研究表明，竞争对手会计和战略定价在企业中的应用最为广泛。将各种战略管理会计实务应用于企业战略当中，需要更为具体的、可操作的分析方法。由此得到的信息应用于企业的战略决策和控制，就达到了战略管理会计的目标。战略管理会计在我国的应用尚不够广泛，但随着我国市场经济的发展以及我国进入国际市场的步伐的加快，其应用前景将会十分广阔。我们有必要对相关的理论和方法进行研究和推广，并在应用当中加以丰富和完善。
