编者按：作者对《供应链管理平台－最佳实现方式》的读后感，“供应链管理平台”这本书是我们倡导的这种独立思考、用实践修正泊来理论的最佳典范。该书和常见的信息类图书不一样，不是从论述基本概念开始，而是从论证it系统的实现方式入手。对现有的it系统采用自建模式进行信息经济学、客户价值、技术和环境的发展等角度的分析，对传统模式进行充分的扬弃，进而提出信息系统实现的新方式——外包租用asp方式。
有人说“有思想的人都很寂寞，幸好还有好书可以读”，但看看管理和it方面的新书多是译著，国内真正有水平的原创性著作太少。拾人牙慧不说，而且有“全盘西化”的嫌疑。当然也有人大喊，“真理是通用的，国外的理论就是比中国先进”，但这些人不知道中国不是西方，中国的市场更不同于西方的自由经济，中国的企业特别是国有企业有自己独特的发展历程。这些历史的原因、环境的制约，你作为理论宣扬者和信息化推动者，一定需要独立思考、研究，从试验和实践中探索出真正适合中国国情的东西。
“供应链管理平台”这本书是我们倡导的这种独立思考、用实践修正泊来理论的最佳典范。该书和常见的信息类图书不一样，不是从论述基本概念开始，而是从论证it系统的实现方式入手。对现有的it系统采用自建模式进行信息经济学、客户价值、技术和环境的发展等角度的分析，对传统模式进行充分的扬弃，进而提出信息系统实现的新方式——外包租用asp方式。
asp方式并不新颖，但是国通研究中心提出的asp方式实现scm是最佳方式，敢于这样提、并且论证它、并加以实现的凤毛麟角。供应链的实现价值是在于整个产品价值链上的企业尽可能多的参与，从而利用信息系统的信息加工和整合能力，提升链上企业间的协同效益。scm的这个特性也使得它具备比erp更快的实现速度、更高的反馈价值。但也正是跨企业的信息系统，必须面对不同的企业信息水平、不同企业协作态度和开发程度、不同法人主体之间的协调等难题。对比自建和第三方建设，很明显scm天然就是平台的模式，天然就是asp的运作方式，同时这也对服务提供商提出很高的要求，有很高的进入门槛。国通做到了这点，因此他敢于说“供应链管理平台——最佳实现方式”。
书中包含的内容十分丰富，从供应链的系统构架、供应链的主要功能、移动供应链实现和价值、供应链绩效评价等。每一部分无不充满实践来的智慧和体现中国特色的供应链管理思想。
此书是为所有分销渠道管理、跨企业战略联盟、销售/采购订单管理等问题困挠的中国大型企业管理者写的，同时也为中国众多的本土it厂商、信息化提供商如何应对国际it竞争和it严冬提供了一个很好的思路。
应该说本书为不知供应链为何物的企业提供一个认识供应链和其价值的窗口，为想实施供应链管理而不知如何实施的企业提供一套理论，为跨企业协同的管理者提供一个平台。
1，供应链管理需要全局观 2，管好供应商，才能管好供应链 3，从小采购到大采购，影响总成本
供应链降本三台阶：准时、优质、低成本-》
供应链设计：理顺关系，增进连接，降低复杂度：
-》控制牛鞭效应：牛鞭效应源自信息不对称，造成库存积压／对于产能／额外成本
控制供应链库存：库存是供应链各种问题的体现，是计划和执行不到位的结果，需要综合的解决方案
理顺三职能：采购、运营和物流管理
理顺三条流：产品流是供应链的根本，信息流是供应链的神经，资金流是供应链的血液
控制复杂度：产品／组织／流程的复杂度是供应链成本的驱动器
供应链管理是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值，最小化供应链的成本。
产品流是从供应商向客户流动，是供应链的实物流（如果是从客户向供应商方向，则称为逆向物流），资金流是从客户流向供应商，是供应链的血液，而信息流则是双向流通，构成供应链的神经系统。
海尔张瑞敏：不简单，就是将简单的事做千遍万遍做好，不容易，就是将容易的事做千遍万遍最对。
当流程不合理时，标准的系统就注定很难合理，问题只会更多（不要以为上了erp用了信息化就解决了一切）
产品流的最大挑战时不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，即在供应链中，产品具体在哪个环节，有多少，其实还是信息流的问题。
很多情况下，资金流问题与库存问题并存，而库存问题则与信息流息息相关。
罗尔斯·罗伊斯的40天引擎计划：1，产品流方面，标准化设计，简化设计，减少零件号，减少直接供应商的数量 重新组织生产流程。2）信息流方面，启用SAP供应链管理平台，让产、供、销有统一的信息平台，针对同一个计划上工作。
复杂度是供应链管理的大敌 ，是供应链成本的驱动器 。
部门 、职能不同 ，对复杂度的认识不同
复杂度控制技巧重要 ，决心更重要 。
第三 ，每个职能 、每个人都在增加复杂度 。
对于复杂度 ，或者复杂的问题 ，要力求简单的解决方案 。
那么有人会问 ，有些复杂的问题 ，找不到简单的解决方案 ，这问题还解不解决 ？这种情况下 ，搁置问题不见得是件坏事 。因为复杂的问题大都是系统 ，而系统有一定的纠偏功能 ，时间长了总会达到某种平衡 。不理解问题 ，找不到根本的解决方案 ，此时尝试解决往往会打破平衡 ，让问题变得更复杂 、恶化 。所以 ，暂时的不作为并不一定是坏事 。
供应链的推拉结合，推是基于预测，拉是基于订单。能预测的用推，不能预测的用拉。定制化程度越高，预测准确度月底，推拉结合点离最终客户越远，对产品时效性要求越高，推拉结合点就离消费点越近。
在供应链中，需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商逐级放大，这种现象叫牛鞭效应。对市场响应速度而言，牛鞭效应表明，越是处于供应链后端，企业的响应速度越慢。其结果是，当市场需求增加的时候，供应商往往产能不足，无法支持制造商，而当市场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。
牛鞭效应的四大成因：1）多重需求预测。2）批量生产。3）价格浮动和促销 4）理性预期
牛鞭效应的三大应对措施1）跨行：跨入多个行业，期待不同行业的周期互相抵消
2）推行外包，把随业务变化剧烈的职能委托给供应商
3）信息共享，拿信息换库存。
管理好供应商，才能管好供应链
供应链管理的三大任务：
1）选择合适的供应商，寻源或战略合作，生一个健康的宝宝。
2）管好供应商绩效，供应商的后评估，对孩子的后天教育
3）督促、帮助供应商，让供应商绩效更上一层楼，叫供应商开发，让孩子成才。
供应商管理不能像唐僧管徒，政策不能代替管理，淘汰不能代替管理，战略供应商更需要管理。
供应商分类：摸家底，差异化（区别对待），合理化（多则整合，少则开发）
战略供应商，优选供应商，资格未定供应商，淘汰供应商
对于采购方来说，公司对的议价权，或者说对供应商的制约权是新生意。一流的公司在新生意上做文章。二流的公司在现有生意上做文章。
猎人模式与牧人模式： 猎人模式注重短期利益，重视供应商的竞争和优胜劣汰。牧人模式是帮助供应商改进生产和质量管理体系，提高优良率，消除浪费，从而降低生产成本。与猎人模式的降价相比，牧人模式是以降本为目标，通过降低成本来降低价格。
质量人赠言：没有问题，只有解决问题。
供应商考核标准：质量（百万次品率、）、成本（年度降价指标、采购回馈）、交期（按时交货率）。
VMI（Vendor Managed Inventory）：供应商管理仓库。
JIT（Just in time）及时送货库存管理
供应商管理中，质量，交货，服务，技术，资产管理，人员，流程管理必须全面考虑，价格确实很值钱，但如果只看到钱的话，最终的代价会更高。
职业人的挣扎，其实不是因为不懂怎么做（管理行为），而是因为不懂如何沟通和推动良性变革（领导力行为）
不教而诛是为虐， 沟通数字：七和二十一，七是指重复沟通7次，邮件、电话、会议，人们才能理解；二十一是重复21次后，新的改变才能称为人们习惯的一部分。
供应链运营差的公司的共性：大家的注意力是朝后的（朝向供应端），而不是朝前的（朝向客户的）朝向错了，事倍功半。
大采购难在前端（确定需求），易在后端（执行）
打造需求导向的公司文化，而非供应导向的泥淖。
责任止于此！
供应链管理能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。我整理了关于供应链管理论文，欢迎阅读!
供应链管理
摘要：从供应链的合作伙伴选择入手，探讨了供应库存管理和供应链成本管理的策略 方法 ，论述了信息技术为供应链有效管理的必要条件。
关键词：供应链管理库存管理 成本管理 准时采购
1供应链的合作伙伴选择
供应链管理的核心在于构建灵活有效的供应链，实现物流企业与供应商之间的双赢，其中最为关键的就是物流企业要寻找到能够长期合作的伙伴。因为一个理想的供应商不仅可以帮助物流企业降低物料成本、购买成本、运输成本、生产成本以及存货成本，还能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。
2供应链库存管理
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存，由供应商决定每种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导由供应商把握，但其他方面的决策仍由零售商自己主导。
经研究可知，VMI作为一种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，不仅可以降低供应链的库存水平、减少成本，还能为客户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现多赢。其特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售活动;另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损坏负责。
联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。它着重强调双方共同制定库存控制计划，使库存管理成为供需双方连接的纽带和桥梁。
总之，实行联合库存管理，构建一体化的物流系统不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应客户需求，更有效地运输物品。这是因为经销商比制造商更接近客户，能更好地对客户要求作出更快地响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，从而使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。
3供应链成本管理
在供应链管理模式下，物流企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。由于供应链成本流的特性会直接影响到供应链管理的盈利能力，故而最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。供应链成本管理正是物流企业通过整合外部资源，降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效 措施 。
显然，通过实施供应链成本管理，物流企业可以有效地减少成员之间不必要的重复工作，建立共享的电子数据交换系统。这样就能减少库存量和资金占用，让库存成本大大降低。并且，供应链通过各物流企业的优化组合，成为最快速、最敏捷的流通 渠道 。它除去中间不必要的环节，有效地减少了流通费用，使供应链的流程简单化、高效化和低成本华。
4信息技术：供应链有效管理的必要条件
4.1信息技术是供应链管理的有力保证
当今世界已经进入了以计算机和信息为特征的知识信息时代。为了在市场中获得更有利的竞争地位，物流企业必须重视信息在物流生产经营中的巨大作用。物流企业是一个多层次系统的有机结构，为了实现物流发展的目标，物流企业必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下级信息传递，把不同层次的经济行为协调起来：另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。尤其是在当今这个由网络信息系统组成的知识信息社会里，物流企业还需通过网络，捕捉最能创造价值的经营方式、方法和技术，创建网络化的物流运作模式。
4.2通过信息共享减小需求放大效应
减小需求放大效应的有效方法是在供应链内部为每一个成员企业提供有关客户实际需求的全部资料，供应链的每个成员便可以使用客户的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是仅仅依据相邻下游企业发出的订单来预测。
4.3通过信息集成改进生产计划和控制
借助信息技术，供应链成员企业可将生产计划和实时的生产进度信息传递给全体合作伙伴共享，以此改善物流生产的计划和控制。
显然，通过供应链合作伙伴的信息共享，供应链上游企业便可清晰了解下游企业的生产和调拨物资，实现准时供应：而下游企业就可避免不必要的库存，同时柔性调节自己的生产计划。
总之，通过及时共享信息，供应链的各个环节便能紧密衔接在一起，从而避免供应链出现供需脱节的现象，确保供应链的整体利益。
4.4通过信息集成实现准时采购
要实现准时采购，供需双方必须围绕订单进行同步运作。当采购部门产生一个订单时，供应商就应开始着手进行物资的准备工作。而与此同时，采购部门应编制详细的采购计划，对方的制造部门也应开始生产的准备工作。这样，一旦采购部门把详细的采购订单提供给供应商时，供应商就能迅速地组织生产。而当客户需求发生改变时，采购订单又驱动制造订单发生改变，这是一种快速的改变过程。
由于采购部门的主要工作事沟通供应与制造部门之间的联系，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率，所以这种准时化订单驱动的方式大大简化了采购工作流程。
参考文献：
【1】卢燕铭.供应链管理的新趋势【J】创新物流，2008(3).
【2】高本河，缪新，沐朝.供应链管理【M】.深圳：海天出版社，2004.
【3】秦小艳.我国降低存货持有成本以及物流行政管理成本的途径【J】中外物流，2006(8).
【4】张长青.采购供应链上的企业物流成本管理研究【J】黑龙江八一农垦大学学报，2008(1)
【5】(英)马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理【M】.北京：电子工业出版社，2006.
作者简介：姬杨(1977)，女，汉族，吉林建筑工程学院管理学院，研究方向：物流与供应链管理
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