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论工程项目成本管理论文

2023-12-08 20:07 来源:学术参考网 作者:未知

论工程项目成本管理论文

  房地产企业成本管理的好坏直接影响到房地产企业的经济效益和市场竞争力。下文是我为大家搜集整理的关于房地产工程成本管理论文的内容,欢迎大家阅读参考!
  房地产工程成本管理论文篇1
  谈房地产企业成本管理存在的问题及改进措施

  房地产行业已经发展为精细化管理,成本管理则是房地产企业精细化管理的核心,只有控制好成本,企业才能有盈利空间,才能得到持续发展,尤其在目前房地产行业竞争如此激烈的情况下。如果没有优于大多数企业的成本控制水平,企业就很难生存下去。因此,房地产企业提升成本管理水平迫在眉睫。

  一、房地产企业成本管理的特点

  (一)成本控制的重点贯穿项目各环节

  房地产企业的产品是地产项目,各开发项目既有相似之处,也存在着许多不同,产品各异,与普通工业企业产品相比成本控制有很大的不同。工业企业产品一旦投产,产品定型,产品设计结束,销售渠道也基本确定,成本控制主要集中在材料采购及提升生产效率上面。房地产企业的成本控制的重点则始终在项目取得、设计、生产及销售的各个环节,一个项目结束,下一个项目又重复一个完整开发的全过程。如果有新产品又将重新设计销售,各个开发阶段又要重新循环一次。

  (二)成本管理工作相对复杂

  房地产企业开发产品不完全相同,即开发产品的多样性决定了房地产开发企业成本控制的复杂性。房地产企业由于开发产品多样,开发产品相对独立,成本管理工作是否有效,没有单一的产品成本参照,导致成本节约评价比较困难。因此,房地产企业要做好成本管理工作,必须建立起比工业企业相对复杂的成本管控措施与评价体系,才能使成本管理工作更加有效。

  (三)成本管理水平对成本金额影响较大

  房地产开发项目由于资金投入量大与开发产品自身的独特性,决定了房地产企业的成本管理对一个项目的成本影响非常巨大。例如,产品设计阶段一个有效的设计优化,可能减少大量的工程量,节约建造成本;产品销售的一次有效创新,可以加快项目销售速度,节约大量销售成本及财务成本。成本管理的好坏对房地产企业开发成本影响较大。

  (四)各成本管理阶段相互影响明显

  房地产项目各开发环节成本管理影响效果明显,如设计环节成本管理不到位,势必影响施工环节的建造成本及洽商数量,造成建造阶段成本提高,如果建造阶段管控不到位、施工质量不好、施工拖延,必然造成销售困难,减慢销售节奏,提高销售成本。因此,房地产企业各成本控制部门相互影响,房地产开发企业应在成本控制中注意各部门的协作。

  二、目前房地产企业成本管理存在的问题

  成本管理存在于房地产企业土地获取、设计、招标采购、施工、销售、成本核算及考核的各个开发链条与管理环节。目前,房地产企业成本管理存在着以下主要问题:

  (一)土地获取缺乏项目可行性分析

  房地产开发企业的生产经营是从土地获取阶段开始的,土地获取的好坏直接影响到房地产企业的后期经营及盈利能力。以前房价涨势迅猛时,只要能取得土地,房价的涨幅很快就会覆盖土地成本,企业肯定能取得较高的利润。土地获取随机性强,获取土地根本就没有详细的前期调研及严格的可行性分析。现阶段存在的一些亏损的项目,往往是在土地获取阶段根据房价大幅上涨阶段的经验,预计了一个较高的售价,没有认真测算比较贴近现实的预计销售价格及可接受土地价格,导致获取土地价格过高,最终的销售价格远低于土地获取阶段的预期价格。因土地价格的过高,导致开发成本加大,项目出现严重亏损。

  (二)规划设计不合理

  规划设计阶段是在可行性研究报告的基础上,对预计方案在设计阶段的最终实现,是房地产开发阶段成本控制的关键。规划设计阶段的定位是否准确,房屋功能是满足客户需求,是项目能否达到预期的销售价格及销售目标,能否将成本控制在企业可承受范围内的关键。目前大多数房地产企业由于设计能力不足,将大部分的设计工作交由设计院实施,但对设计院最终的设计成果往往缺乏审核能力。有时由于设计院的设计水平不高,导致最后的设计不合理,不必要功能没有有效缩减,使用材料成本过高,整体上,房屋造价在设计阶段就偏高。由于设计不合理,后期变更洽商率较多,影响施工进度,建造成本大幅提高,超出原有设计成本限额。

  (三)招投标管控不严

  在各项招标阶段,选取的招投标对象能力各异、参差不齐,有些中标单位可能施工能力不足,就会耽误项目开发工期,拖后开盘销售时间,还会增加各项管理费用及成本支出,或导致施工质量问题,增加后期维修成本,最后损害开发企业声誉。在施工招标阶段,招标文件不够完善,工程量清单不全面、不准确,导致所签订的合同不严谨,后期施工单位抓住所签订合同的漏洞,大幅增加变更洽商,使最终结算价格大幅超过原合同价格,使企业开发成本增加。

  (四)工程施工管控不到位

  工程施工阶段,部分房地产企业工程管理力量薄弱,管控不到位。各项变更、洽商管理混乱,变更洽商审批流程不够明确,导致有些变更洽商在施工管理阶段只有工程管理部门知晓,设计及成本管理部门并不知晓。在工程结算阶段,这些变更洽商又都被施工单位拿出来交到成本结算部门,由于变更洽商发生时没有经过严格的审批,变更洽商的真实性或工程量等都很难准确判断,造成互相扯皮,最终结果是变更洽商失去控制,最终结算成本费用大幅度提升。

  (五)销售费用控制不严   销售推广费用上限没有明确的规定,销售费用使用也没有明确的使用效果考核办法。由于管理粗放,有时虽然花费了大量销售费用,但推广效果并不明显。企业在迫于销售压力的情况下,一味增加销售费用的投入,导致销售费用大大增加。

  (六)成本核算停留在成本反映阶段

  财务及合同管理部门对开发项目的成本管理只是停留在成本的反映阶段。成本管理只是成本实际发生后的记录,没有分析实际发生的成本是否合理,是否超出本阶段的成本控制目标。成本管控及考核措施缺失或流于形式,不能发现开发过程中成本是否偏离预定目标并采取纠偏措施,导致成本最终超标,也不知道过程中哪里出了问题。各个部门不能很好地明确自己的责任,企业长时间无法形成有效的成本控制管理方式,导致成本管理水平停滞不前,成本费用居高不下。

  三、房地产企业成本管理存在问题的改进措施

  (一)提高全员成本管理意识、加强制度建设

  成本管理水平不高,最主要的原因就在于成本管理意识不到位。成本管理的意识还停留在房地产暴利时期的水平,致使成本管理意识淡薄,成本管理制度缺失或流于形式。目前,在各项成本高企竞争激烈的形势下,房地产企业提高成本管理水平,就是提高利润率,这是在残酷的竞争中能够生存下来的关键。因此,房地产企业必须提高成本控制意识,并在企业成本管理中,建立一套全面覆盖、有效实施的成本控制制度,落实成本控制各个环节的责任,做到事前有指标、事中有控制、事后有考核。靠良好的成本管控意识及有效的成本管控制度,可以把总成本控制在企业可承受的范围内。

  (二)完善土地获取阶段的投资分析

  土地获取阶段,企业最重要的是要对可开发业态及房屋售价作出准确的估计,土地获取阶段的销售、成本、利润分析不能随意进行,要有较强的预期严谨性。土地获取阶段的投资盈利分析中,房屋开发类型必须根据地块规划指标,由设计、销售、成本、财务多部门经过多轮讨论作出各部门都认为可行的方案,不能只由土地获取部门一个部门来决策。根据房屋开发类型方案并结合周边相同类型房屋售价及房价走势作出房价销售预期,以售价推算出可承受的土地价格,只有这样,土地获取后开发成本才不会超标。土地获取阶段各部门应有明确的分工,并落实责任,不能出现土地获取成本过高无法落实责任的问题。

  (三)提高设计部门人员素质,各部门配合细化设计方案

  规划设计的好坏,直接决定了后期开发建设阶段成本高低,如果设计完成,依靠后期施工环节大幅节约成本是非常困难的。以前的房地产开发企业设计力量比较薄弱,设计工作主要由设计院完成,而如今要使设计环节能够符合业态及国家规范要求,又要节约后期建造成本。所以,开发企业首先要加强自身设计部门的水平,聘任设计专业出身、有房地产开发经验的优秀人才,组建相应的设计部门,这样既便于与设计院沟通,指导设计院设计工作,又能够审查设计院设计成果的优劣,发现问题,减少后期设计变更,节约后期变更成本。其次,设计开始前,最好能够在符合项目定位的前提下,找多家设计院提供多种设计方案,房地产企业设计、营销、成本、工程等部门参与,筛选出最优方案。在最终方案确定后,设计部门在设计工作的过程中也要召集相关部门跟进设计结果,在设计阶段对最终方案进一步优化,在满足客户使用功能的前提下,去除不必要功能,选用性价比高的施工材料,使设计功能无浪费,施工材料成本最优,减少施工阶段变更洽商。

  (四)建立合作单位数据库,细化标底及合同条款

  房地产企业应在招标前对所要投标的单位进行详尽的考察,招标时设立必要的投标门槛,使不达标的企业不能投标。企业内部要建立合作单位数据库,掌握合作单位总体情况。对长期信用良好、工程施工优秀的企业要加强合作,投评标阶段要设立相应的加分项,增加合作良好的企业的中标概率,对于那些信誉不好的企业要建立黑名单,禁止这些企业投标,避免后期给企业增加意外成本,造成其他方面的负面影响。在编制招标工程量清单的过程中,要建立制度,落实责任,核对工程量清单的准确性及全面性,避免后期出现漏项导致变更,而增加后期结算成本。合同签订过程中,应与施工单位签订限定总价的合同,如非要签订浮动总价合同,应当详细规定合同价格浮动的条件及相应的标准,使合同总价控制在一定范围。

  (五)加强施工管理,理顺变更洽商审批流程

  在施工过程中,相应的变更洽商在所难免,公司内部也必须建立合理有效的变更洽商认定机制,保证变更洽商符合公司管理规定,变更洽商必须经过合理的审批后,施工单位才能施工。最终结算阶段,只有经过公司正规审批程序的变更洽商才予以承认,未经正规审批的变更洽商不予认可,严格审批流程,保证变更洽商的真实性及工程量的准确性。

  (六)严控销售费用总量,建立推广效果奖惩机制

  销售费用方面,房地产开发企业要根据项目业态及销售额,提取一定比例的销售费用,设定销售费用限额,并在销售费用各个功能如咨询费、推广费、销售佣金等功能方面进行分配,将这些费用与相关单位等工作效果与实际销售效果进行挂钩,并制定相应的推广效果考核办法。销售费用支出后要定期进行考核,费用花出去,没有达到预期效果的情况要及时查找原因,对于因市场原因导致的要适时调整销售策略,对于因销售部门及合作单位自身原因导致的,要建立适当的奖惩机制。严格控制销售费用的使用总额及效果,对于长期不能满足销售推广需要的合作方要有清退机制,只有这样,销售费用才能在控制总额的同时达到推广效果。

  (七)加强成本核算,变事后反映为事前有指标,事中有控制

  第一,要建立健全全面预算制度,项目总体的成本及项目年度的成本总额都要有比较详尽的预算,预算要层层下达,责任成本落实到各个部门,落实到个人。第二,要建立成本定期汇报分析制度,成本核算部门不能只是一个已发生成本的反映部门,应将已发生成本与总体预算及月度、年度成本预算目标进行对比,定期召开成本分析会,分析成本节约及超支原因。对于有效控制成本的管理方法要坚持及推广,必要的要形成制度,对于成本超支的,要找出原因,改进成本控制方法,形成事中控制成本的有效机制。第三,要推进信息化管理,以前成本核算管理粗放与信息化不足有较大关系,由于信息化不足造成各部门成本数据相互割裂、数据不共享,数据标准不统一,过程中对某项成本分析取数困难或不同部门出具的数据分析结果不一致,导致成本控制是否有效无法确定,成本控制水平裹足不前。目前,由于互联网的快速发展,基于互联网的成本管理平台已趋于成熟,房地产开发企业要尽快建立基于互联网的统一成本管理平台,便于自身的成本核算、反映及决策分析。

  (八)建立有效的成本控制考核机制

  有效的管理制度必须要有考核奖惩机制,才能得到执行,成本管理也是如此。房地产企业在建立健全各项成本管理制度的同时,也要建立健全责任成本考核机制。至少每年要根据成本实际运行情况与年度预算情况进行对比,根据公司考核制度规定,对各部门责任成本控制情况进行奖惩,做得好的要进行奖励,做得差的要进行处罚。只有建立健全成本考核机制,才能调动各部门实施成本控制的积极性,成本控制才能落到实处,成本才能切实降低。

  四、结束语

  目前,成本控制已成为房地产开发企业的一项重要任务,房地产企业要保持利润并生存发展下去,必须建立健全各项成本管理制度,利用好各项成本管理工具及信息化管理平台,在房地产开发各个环节注重成本控制,提高自身成本管理水平,使自己适应市场的发展需要,在实现企业自身利润要求的同时,提高我国房地产企业的总体成本管理水平。
  房地产工程成本管理论文篇2
  浅析业主项目成本管理

  企业的发展离不开管理,在工程建设项目项目中,更加离不开对项目成本的管理,建立起一个成本信息库显得十分必要,针对这一情况,本文主要从不同的环节对工程建设项目项目的开发进行有效的成本管理,希望能够对今后的工程项目起到一定的借鉴作用,更好的发展我国工程建设项目事业。

  1 投资决策阶段的管理

  首先在投资决策阶段,也就是在最初决定项目立项的时期,相关人员一定要从可行性方方面出发进行前期的考察工作,看这个项目是否合理性和必要性,在可行性研究的基础上再粗略的估计一下方案需要的资金有多少,选择合适的投资,计算出能够从中获取的利润,同时还要对整个工程建设项目项目可能存在的风险进行有效的评估,这样才能获得最完整的计划,以便为后续的工作奠定基础。

  2 设计规划阶段的管理

  在这一阶段中,要想对成本进行有效的控制,首要前提就是做好设计工作,因为设计阶段对投资产生的影响占据整体影响的90%以上,这一阶段也是将经济效益最大化的重要阶段,笔者认为要想做好设计阶段的工作,一是要选择一个合适的设计单位,拥有丰富的设计经验,并且将项目的主要负责人确立下来,组建起稳一个完整的设计团队。二是要从经济性的角度出发加以论证,确保整个设计既满足设计的要求,又能达到经济最大化的效果,设计时需要满足各个阶段的相关要求,与可行性报告进行对比,对投资情况加以进一步的估算。三是要将设计图纸进行审核,必须要由专业人士进行评判,力求减少工程变更的情况。

  3 施工招标阶段的管理

  在进行施工招标的过程中,有几点是需要注意的,具体如下。

  3.1 由专业人士建立起一个招标小组,从多个方面着手,如招标范围、招标内容以及招标条件等方面加强招标活动,避免产生重复招标的现象,招标的企业至少要达到5家以上,这样可以有效的避免出现串标的可能性。

  3.2 在招标的过程中所遵循的原则为最低价中标,确定好标底,将工程一次性包死,采用工程量清单计价的形式进行招标。如果招标的企业条件相同,那么则优先选择费用低的企业。

  3.3 对于总包以及项目经理的选择,优先确定其具备相应的组织管理能力,在招标前重点考察的内容是是否具备相应的组织管理能力,对于公司的资质情况则作为次要的考察内容。有些分包项目具有垄断的性质,针对这种情况就需要将造价降到最低。

  3.4 在制定合同的过程中,合同中的各项条款需要加以进一步的细化,防止有不明确的条款存在,这样可以有效的避免纠纷以及索赔现象的出现,尤其是要注意各个款项是否存在歧义的情况。在合同中还要注明工程项目各方应该履行的义务以及可以享受的权利,如果不能按照合同办事,则有权获取相应的赔偿。

  3.5 最后,将施工单位、施工材料以及相应的设备供应商的相关信息收集起来,输入进数据库中,一方面便于查找有关的信息,另一方面还能对这些单位评分,以优中选优。

  4 施工阶段的管理

  在施工阶段的成本管理,可以从以下几个方面进行控制:

  4.1 一是要在土建、水电以及相应的各个环节中建立起相对专业的人员,由专人对项目的情况进行管理,必须要具备丰富的技术经验与管理经验。有独自运作项目管理阅历的人承担,项目管理团队的待遇和利润挂钩,调动团队积极性,同时项目管理团队人员应具备职业道德。

  4.2 开工前应组织设计、施工、监理、业主方预算、工程管理人员组成小组对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性进行会审,提出明碡的会审意见,并在施工前改正。

  4.3 通过招标选择有良好信用的总包及监理单位,监理单位和总包或其他供应商、分包无利益关系。

  4.4 项目管理人员应和监理对工程质量进行监控,一旦发生质量事故,应马上通知有关部门进行详细调查,分析事故原因,提出事故报告及防患措菔,防止再发生和减少损失。应对隐蔽验收做好详细记录,并办理书面手续。

  4.5 进度款:(1)原则上不支付预付款和备料款,如需支付,需按规定的流程审批。(2)施工单位应按月报送进度计划和本月实际完成、验工月报表,工程、预算部门会同监理对施工单位的进度款进行审核,同时查看上报的资料是否齐全(进度照片,工程质量证明材料等)。经财务审核、批准后,工程、预算、财务建立统一合同台帐和批准付款台帐。(3)工程款支付达到合同款的85%,原则上应停止付款,防止支付过度出现。

  5 技术协调

  建设项目管理,是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。"协调"是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面,资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。从业主方的工程管理的角度出发,建设项目管理中的技术协调的重点,主要是技术信息协调,这一协调贯穿整个项目管理全过程。

  技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。对于项目建设程序的各个阶段而言,规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系,有各自较为严密的标准、规范,但各阶段之间需要衔接,必然存在技术信息的相互流动。例如,施工单位对于设计使用功能的理解,以及对变更的掌握,设计单位对于现场和施工动态情况的了解等,都依赖技术信息交流;项目管理的对象,即工程实体本身,是一个由众多的环节构成的系统,项目管理实践证明,技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例,从而造成项目成本控制失调。

  技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间传递技术信息,对于其中的部分子系统。错误的技术信息一经传递,往往会在相对封闭的子系统中持续作用,或者对其他子系统引发连锁反应,直至出现矛盾后才被发觉,具有隐蔽性。正是由于技术协调是提供工作的依据、标准的保障,所以其意义重大。

  结束语

  总而言之,工程建设项目事业是我国比较重要的一项产业,在近些年间的发展也是十分迅速的,针对当前的发展形势,必须要对业主方的项目成本加以更为有效的管理,成本的管理对于项目管理的成败具有直接的联系,间接也体现着建筑的整理水平以及综合的竞争力,所以为了国家能够获得更为理想的精力效益以及促进工程建设项目市场更加蓬勃的发展,相关人士需要在成本管理上多下功夫,这样才能让我国的工程使用增值。
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建筑行业工程项目管理毕业论文3000字

在建筑工程管理中,建筑工程项目的管理是一个系统工程,它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作。下面是我为大家精心推荐的建筑工程项目管理3000字论文,希望能够对您有所帮助!

试谈建筑工程项目管理

摘 要:由于每个企业所处的环境不同,同时建筑工程项目管理所涉及的范围又较广,所以在管理中需要打破传统的体制束缚,用创新的思维去制定适合企业的建筑工程项目管理方案,从而有效的保证建筑工程的质量,实现建筑企业的经济效益和社会效益。

关键词:建筑工程;项目管理

引言

建筑工程项目的管理是一个系统工程,它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作,涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此,只有各方通力合作,切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理,才能保证建筑工程项目的顺利实施,为企业创造良好的经济效益。

一、建筑工程项目管理的特点

1、建筑工程项目管理具有独特和唯一性的特征。任何项目所处的时间、地点、环境、参与人、目的均各不相同,在项目的发展过程中,大量变化是无法预见的,所以项目的不确定性是项目的显着特征。

2、项目还具有明确的开始时间和结束时间。建筑工程项目一般的分为五个阶段:“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。每个项目还具有明确的目标、完整的系统组织等。项目管理就是为了实现项目目标而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。包括:范围管理、成本管理、 时间管理 、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源,工作结构分析、责任分配等。

二、建筑工程项目管理概述

1、项目进度管理

建筑工程项目进度管理的目标是按期交工,优化资源供应与减少工程费用。以科学的 方法 为依据明确任务,制定进度规划和资源配置计划,掌控好工程进度,力求在质量、成本、 安全生产 等目标协调的前提下,完成工期内任务。若想保证项目进度管理实施不打折扣,应提前对目标工期制定配套的控制标准,将工期控制的效果来评价项目进度管理的可行性。

2、项目质量管理

工程项目质量是建筑产品的生命,只有保证产品质量,才能推动建筑企业有更长远发展。相关部门应给予工程项目质量管理高度重视,运用有效的方法、 措施 提高工程质量,达到工程规范标准。建筑工程质量主要含有:明确目标、界定权责、认真交底;难点问题,组织研讨;跟踪控制,严把质量关,定期对产品质量进行监测。不断完善现有的工程项目管理体系,将先进的理论、技术、方法应用到工程质量管理中,实现工程质量的动态管理。

3、项目成本管理

建筑工程项目成本管理是指在确保工程期限、质量等标准要求的基础上,将工程项目成本控制在最低范围内。对工程项目过程中涉及的费用开销,制定科学的、标准的成本控制计划,最大程度地减少工程造价成本费用。在建筑工程施工项目中,成本是项目施工过程中产生各项支出的总和,项目成本管理存在于项目动工到竣工验收的整个阶段。

三、工程项目管理中存在的问题

1、缺乏对项目管理基本内涵和知识的学习了解,造成了认识观念上的模糊

建筑施工的特点是:产品固化,人员流动,任务分散,施工周期长;项目管理的特征是优化组合,动态管理。现在把不是固定建制的临时组织机构――项目部,搞成了固定的,甚至有的项目部同时承接了若干个工程,在工程结算方面,几个工程搅在一起核算,这是当前存在的一个主要问题。

2、项目部机构庞大,管理层、劳务层多元化,效率低下

在当前的建筑市场上,企业制度仍然沿袭20世纪80年代中期实行的一套,从国外引进的理论和方法很多,但是ISO9000质量体系仍停留在文件资料阶段,项目经理制的推行仍流于形式,人浮于事,管理层、劳务层多元化,分包合同不清,内部矛盾、扯皮现象严重,极大地挫伤了彼此的积极性,使项目部的工作效率低下。

3、项目部人员配置不合理,项目经理的责、权、利不统一

项目部职责不清,人力资源配置不合理,造成项目部成员的责任心、能力和稳定性不强,影响了项目部的各项管理工作。目前项目部对项目经理的责任、权利方面的规定比较明确,可是在项目经理的利益方面却比较含糊,由于责、权、利不统一,造成项目经理工作积极性、主动性不大,考虑项目和企业的经济效益不全面等不良现象时有发生。

4、成本管理观念淡薄,缺乏有效的成本管理手段

项目成本管理未能体现企业全员、全过程、全环节和全方位的管理,没有真正体现“责、权、利”的统一,使得生产要素不能合理流动,难以形成“低投入高产出”的综合经济效益。

四、加强建筑工程项目管理的策略

1、不断完善项目管理机制

健全的项目管理机制是保证工程项目管理工作顺利进行的保障,其对工程项目施工质量有直接影响。所以,在工程项目管理中,需不断完善项目管理机制,引进竞争上岗机制、职权责任制、定期考核制,保证工程项目管理机制融合众多管理方法的精髓,吸引更多的专业管理人才,调动全体员工的工作热情,为企业持续发展打下坚实的基础。此外,项目管理机制中应对奖励机制给予足够重视,并要保证惩罚与奖励得到落实,提高工程施工规范度,提高建筑产品质量,促进管理水平上升。

2、明确项目管理职责,实行项目管理责任制

为了保证项目管理责任制的落实程度,应从以下四方面进行考虑:其一,协调好工程项目承包单位、建设单位、监理部门、设计单位等方面关系,并签订具有法律效益的合同;其二,项目经理被授权后,有权对工程项目范围内的事情进行规划与执行,但必须在各部门监督下完成,对于滥用职权者应严肃处理;其三,建立健全的项目管理责任机制,保证项目施工活动的标准性,引进项目管理核算的先进手段;其四,加强企业员工岗位培训 教育 ,通过专题培训、课堂指导、模拟工作等丰富多彩的培训方式,增强企业员工的整体素质及技术水平。

3、优化资源配置,保证资源的充分利用

优化资源配置可以实现减少资源浪费和节省成本的目标,是建筑工程项目管理的关键内容。结合建筑工程项目施工特点,对其进行仔细分析,谨慎制定生产要素计划,确保全部资源能在施工阶段得到最合理的利用,并能保证资源的及时到位。健全人才考核体制,改进人才选拨机制,组建高水平、能力强的工程项目管理队伍。

4、培养安全生产意识

应严格培养建筑施工人员的安全生产意识,并通过建立严格的考核制度,保证所有人员接受企业、项目部、班组三级 安全教育 ,只有顺利通过考试者才能上岗作业。对于特殊岗位的作业人员,应进行专项技能、安全作业的培训,管理人员应按规定参加安全生产意识培训。保证他们对先进的工程项目管理有充分的认识,掌握系统的新技术、新方法、新组织、新器械、新材料 安全知识 ,对易出现问题的重要设施,有提前制定针对安全技术措施的意识,从而保证建筑项目施工的动态管理。

五、工程项目管理模式的优化政策 ,推行工程项目管理责任制

现代建筑工程项目的规模通常较大,涉及的材料、技术、工艺也在不断的更新和进步,分项工程和单项工程多,因此在精干主体的基础上,还应进一步简化管理层,减少生产关系,改变以往的金字塔管理模式采用扁平的管理模式。尽管实施工程项目管理有多方面的管理因素,不同的工程项目又具有不同的管理重点,但仍需严格坚持项目管理责任制和项目成本核算制。项目管理责任制和项目成本核算制是项目管理的核心内容,它的落实与否关系着项目管理的最终成效。

六、结束语

工程项目管理贯穿于工程项目的各个阶段,而工程项目实施阶段的管理最为复杂,因此我们应在掌握工程项目管理控制理论的基础上,把握好控制的依据。按照控制的步骤对工程项目实施管理,最终通过管理来实现工程项目建设的目的。

试论加强工程建筑项目管理的对策

摘 要:建筑行业的快速发展给我国经济发展带来了很大的促进作用,已经慢慢成为了我国经济的主要支柱,成为了国民经济中非常重要的组成部分。建筑行业在发展过程中给经济带来的影响很大,但是,其在发展过程中也存在着一定问题,因此,加强工程建筑项目管理非常重要。建筑施工企业对工程建筑项目管理要进行重视,这样能够更好的提高单位的经济效益,保证企业的经营能够持续。

关键词:建筑工程;项目管理;管理机制

建筑工程项目管理对工程企业和施工单位来说非常重要,建筑工程项目管理能够保证工程的质量,同时在成本和工期方面也能进行很好的控制,对保证施工单位和工程企业的效益都非常有帮助。建筑施工行业的发展是快速的,对我国经济的发展影响也比较大,但是,在长期发展过程中也存在着很多问题,这些问题的出现对工程的质量有很大影响,因而导致了经济和社会在发展过程中都有很多的问题。为了能够更好的促进建筑行业发展,工程建筑项目管理非常必要,在管理过程中要采取必要的措施,这样能够更好的对出现的问题进行处理,同时也能不断的对控制过程进行必要的优化。

1 我国建筑工程项目管理的现状

一直以来,我国的建筑行业在发展过程中都受到经济体制的限制,因此也存在着一些问题,建筑工程项目管理水平也存在高低不同的情况,很多的企业在进行管理的时候出现了非常低层次的管理面,因此,也暴露出来了很多的问题。企业在进行工程项目管理的时候,管理的方法存在着很大问题,同时,管理人员的素质也存在着很大问题,组织管理不科学也是导致问题出现的重要影响因素。

1.1 我国建筑工程项目管理模式概况

我国在进行建筑工程项目管理的时候存在着管理模式不合理的情况,我国的经济在不断发展过程中,经济体制也发生了变化,由计划经济体制到市场经济体制的转变使得我国的经济发展发生了很大的变化,但是,建筑工程项目管理模式是在计划经济体制下建立,这样就使得一些企业在进行管理的时候出现了管理模式没有进行发展的情况,导致管理模式方面存在着很多问题。这种情况在我国的一些大型企业中比较常见,在管理方法上通常是行政或者是硬性的指令,在解决问题上没有进行很好的变通。在建筑工程项目管理中,要对工程的工期进行制定,很多的施工单位对工期进行制定的时候通常都是依赖以往的 经验 ,导致工期在进行制定的时候出现了不适当的情况。在进行管理的时候存在着计划不科学,管理也出现了不到位的情况,这样也使得项目总体规划出现了很多的问题,在工期制定方面出现了不符合实际的情况。这些出现的不当措施都会对建筑工程项目管理带来很大影响,在建筑工程项目管理中,材料采购是非常重要的工作,很多的建筑施工企业在进行材料采购的时候通常的方式都是进行大批量集中采购。施工单位在获得工程的施工权以后会和供货商进行联系,在这个过程中,施工企业对供货商的情况缺乏一定了解,这样就出现了双方之间很难形成一种长期稳定的关系。大批量集中采购的时候通常购入的材料种类也非常多,在对一些施工中使用不是非常普遍的材料进行采购的时候,通常会出现采购成本增加的情况,也会给项目工程管理带来一定的影响。

建筑工程项目管理在实施的时候要有一个非常完整的控制体系,这样能够更好的对工程施工进行控制。但是很多的施工单位在进行项目管理的时候通常是利用以往的施工经验,对施工项目没有进行更好的了解,有些时候施工企业对项目管理也不重视,这样就导致控制中出现了很多的问题,工程项目管理没有形成完整的控制体系。施工企业在进行项目管理的时候,对事前控制和事中控制都不重视,通常在工程完成施工以后在进行控制,这样不能更好的对工程的质量和成本进行控制。

1.2 建筑工程项目工作人员的素质现状

我国建筑单位整体队伍素质不高,而且在结构分配上也存在着不合理的情况,因此,在层次上也存在着不均的情况。建筑行业在进行用人的时候存在着一定的弊端,很多的施工单位中中专学历的人员比较多,本科和本科以上的人员比较少。而且在进行工程项目管理的时候,企业对专业管理人员也不重视,在工程施工中更加重视的是技术人员。很多的企业在进行管理的时候缺乏必要的管理人员,在高素质工程技术人员方面也很缺乏,这样就使得在很多的情况下,企业的管理都存在着弊端。建筑行业的发展和经济建设有很大关系,而且建筑施工也是一项需要很多的工人进行施工的项目,在施工人员方面比较缺乏,这样也使得在很多的情况下,农民工成为了重要的施工人员,这些人员在技术和素质方面都比较低,这样就导致工程的质量存在很大隐患。

2 加强工程建筑项目管理的措施探讨

2.1 按进度计划施工,确保工程质量

建筑工程项目是一个复杂的系统工程,在进展过程中控制好工程进度是施工单位首先需要注意的问题,包括工程的整体和局部,控制体系的计划和控制工作等,都需要仔细斟酌,以局部作业进度控制为基础,进而推进项目总进度。此时,要制定出科学合理的进度计划,必须将各方面的因素综合考虑进去。在实施工程计划的过程中,要制定进度计划表,并严格按照进度计划表执行。在执行工程计划时,要根据经营目标和现场情况等,编制具体作业计划,确保工程质量的达标。

2.2 建立并推行项目管理责任机制

在建筑工程项目管理中,其核心始终是项目管理责任制和项目成本核算制,但是工程项目的不同,其管理重点也就不同,因此,要对工程项目管理方面的各种管理要素具体分析管理。一个企业的发展必然离不开完善的制度建立,因此,企业内部要建立完善的市场机制、服务机制和监督机制等,只有这样才能有效保证项目管理责任制的落实。同时,根据实践经验,项目目标实现的必要条件是拥有有效、灵活的组织体系。

2.3 做好成本管理工作

成本管理是项目管理的核心,因此,建筑工程项目管理一定要控制好成本,将建筑单位作为中心,负责合同成本的目标总控制,进而做好项目的成本管理工作。在做好成本管理工作过程中,建筑单位需要建立责任体系与运行机制来管理好成本,例如通过对合同单价的调整及平衡,来确定内部核算单价,从而制定出目标成本计划,进而指导和监督作业层成本的运行与管理。加强工程建筑施工阶段的成本管理,会对建筑项目的造价起到一定的控制作用,同时又能够增强建筑单位的市场竞争力。

2.4 加强质量管理

质量管理一直是各行各业需要重点管理的方面,就建筑工程的施工而言,建筑质量的好坏直接关系着建筑物的坚固与否。影响建筑工程质量的主要因素有设备、材料和人员等,因此,要想提高工程的施工质量,企业单位必须加大质量监督力度、提高工作人员的业务素质、建立严格的监督机制来监督建筑材料的采购与管理,但是也要注意采取合理的预防措施等,这样就确保了工程的使用安全。

3 结束语

建筑施工企业进行工程建筑项目管理是为了在激烈的市场竞争中获得更好的发展,同时也是为了更好的规范施工,用科学的方法进行工程管理,这样能够更好的保证施工人员的安全,同时在工程质量方面也能进行保障。建筑工程的项目管理是非法复杂的,因此,在管理中一定要相互配合。

参考文献

[1]丁士昭.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2008.

[2]刘立群,邱国林,宫立鸣.工程项目管理[M].北京:中国电力出版社,2010.

建筑行业工程项目管理毕业论文3000字(2)

  建筑工程项目管理论文3000字篇三
  浅谈建筑工程项目管理的控制审计

  实际应用中,管理控制是内部控制重要组成成分,体现了人控制的重要性,管理控制在实例实验中通过测试和评价内部控制进行控制审计工作,控制过程是一个积极的过程,也体现出控制过程是一个完善的过程[1]。在建筑工程实施过程中对于审计控制活动要用 报告 和资料进行复核和审查,防止实施过程中出现纰漏,其中就包括审计报告和管理 建议书 ,在工程项目实施过程中检查是否发生了情况变化的监控,是工程管理控制审计是关注着工程项目的进程与绩效相关手段,例如:在项目的实施中项目的优先级是否发生了变化?

  在项目实施过程中各个项目是否还有联系?根据实际工程建筑中过程,做出符合实际的趋向预测,以便保障各个工程活动乃至整体项目按照计划书和合同有效地、经济地实施[2]。多种条件因素在项目实施中引起变化,其中主观条件尤甚,它是绝对变化的,用唯物辩证关系不变则是相对的,同理可证,平衡时暂时的,反之,不平衡是永恒;因此,在建筑工程实施过程中,管理控制人员必须随着施工情况的变化而调整方案,进行动态的控制,才能保障项目实施的正常有序的进行,验证了工程项目管理程序是一个动态的程序。

  一、工程项目实施中进度控制的审计

  分析工程建筑项目除工期外,需要从多角度,多因素方面进行综合性分析,其中包括工作量,资源消耗等多种的影响,因此对于工程进度的审计,也不能片面的考量,必须从多角度、综合性的审计,故工程项目是一个综合得概念。

  管理控制人员在工程项目实施过程中透过调查、审核工程项目的总战略目标以及工程项目的周边环境,来实现工程项目工期、进度控制审计,其中包括以下三个环境(政治、经济、自然等三个环境)。工程项目定制施工计划和招标方案时国家有相应的准则,必须在国家相关建筑规定的定额范围内,同时不得违反当地政府部门的的建筑法规和政策,对于工程的工期国家也有相应的规定,且允许工程工期在一定范围内波动,因此要求相关工作人员在鉴定项目工期时是否在国家定规范围内,是否在实施工程时违反了当地建筑有关政策,要以完成工程目的为总目标;为了能给项目决策提供科学的可行的技术信息,工期与工程不能脱离当地经济,要与当地经济结合并保持一致性,计划进度、工程实务、劳动消耗也需综合考量。

  二、工程项目成本管理控制审计

  在建筑领域中,经济效益最大化=盈利最大-成本最小化,追求效益的最大化是工程建设目标之一,所以成本管理是管理控制重要手段,故成本控制就是在到达预期的工程功能和工期要求时,同时减少工程实施中的开支,优化成本开支,将总成本控制在成本预算计划内,以达到经济效益的最大化。

  1.目的

  在建筑项目实施中,与实际情况相结合,减少成本管理中存在的漏洞,查漏补缺,以实现战略目标的前提下,促使经济效益最大化,是成本管理控制审计的总目标。

  2.成本目标

  在建筑活动中,工程项目成本目标要想体现它的价值,需在审计工程中与质量目标、进度目标、效率、工作量要求、消耗等因素相结合,片面强调目标成本,会使审计结果出现错误,造成误导,所以必须同时分析进度、效率、质量状况。

  三、项目质量控制的审计

  工程项目实施工程中,各个环节都至关重要,无论哪一环节出现问题,都会导致后期施工问题,进而影响工程质量,无法到达工程质量目标,所以工程项目是个渐进过程。工程建设完遵循循序渐进的过程,遵循的过程包含以下四部分:人工、资料、设备、施工工艺等,分步分项完成以下四步骤:分部工程、单位工程、单项工程、整个工程。管理控制中的质量控制要直接渗透到材料的采购、供应、储存、使用过程中,并着眼于与各个要素和各个分项工程的施工过程中。工程建设实施中由不同环节组成,这就需要不同的单位参与各个环节项目的建设中,这就要求质量控制必须做到重视人以及人工作的管理控制。

  目的―质量控制。质量控制也是要达到一定目的,质量管理的目的是为了提供高品质的工程和服务,使得该项目的客户及相关使用者满意,在保证客户满意度的前提下,最终的产品质量必须满足该项目目标。而工程项目的质量和客户满意度最终会体现在该项目的运行功能和使用效果上,这是一个重要的指标。工程质量管理是追求符合预定目标、符合要求的工程,而不是追求最高的质量和最完美的工程。

  工程质量的设计应该根据客户需求结合当地环境而设计的,但在功能设计上除了与当地经济相结合外,还需根据工期、费用优化确定设计方案,且必须符合工程整体效益目标。在实际工程项目实施中,追求高质量是所以工程项目的目的,但是在追求过程中,也需要通过质量管理控制的审计,在符合工程项目功能、工期和费用要求的前提下,减少或者避免不必要的损失和浪费,不出质量事故;质量管理工作的相关人员,尽量做到工作合理化,提前预测并规避可能出现的质量问题,这是工程质量管理审计的主要目标。根据该项目的类型以及作用、性质等来选择工程质量管理控制的审计方法。对一些国家重点的基础设施、战略设施,明确战略目标是首位,重点工程的的对质量的审计高于工期和造价的审计,例如大型水力发电、战备粮仓库等。

  四、项目实例介绍―工程管理内部控制审计

  1.内部控制审计项目

  结合实例为了了解和评价某建筑公司内部控制现状,审计组对该公司进行了内部控制审计和测试,并对该公司提出了合理化管理建议,该公司需要加强开展内部审计项目,实现内部审计由传统财务收支审计向内部控制审计转型。   2.工程管理内部控制审计实施

  (1)确定评价类型。本次工程管理内部控制审计评价为工程建设的专项内部控制评价。

  (2)审计评价计划和方案的制定。工程管理内部审计要明确工程项目:审计目的、时间、内容和相关人员分工等。

  (3)调查。审计组询问工程项目相关人员,填写审计调查表,并签字保证真实有效;

  五、测试

  本次测试,在所有项目中抽取样本n,并对n个样本进行全程业务控制,测试过程中,样本n的业务控制必须符合内控评价体系的要求,因此,工程建设过程中必须对样本的各个环节的关键点进行全面、有效的测试,测试报告如下:

  1.项目立项控制点,如图1所示:

  如要分析可行性报告的深度是否达到要求,需询问,翻阅该项目竣工档案中可行性研究报告,并了解报告是如何编制和审批的。

  评价意见:本环节完善的内控度,较好的执行力度,为可行性研究报告提供了良好参考资料。由权威的设计机构编制完成的极具深度的可行性报告,并经由相应主管部门批准,审批手续完备。

  2.抽样测试初步设计与概算控制点,如图2所示:

  (1)相关人员通过查阅该工程的竣工档案,第一,审查初步设计的招标文书、设计委托和设计单位资料;第二,核实初步的审查。

  (2)审计人员要做到1)审查设计 委托合同 有关条款,2)了解合同是否符合要求;

  (3)审计人员需审查项目工程,1)是否有初步设计和概算的会审记录,2)会审参加人员是否符合资质,3)会审记录是否完整;

  (4)在国家规定范围内,概算的编制是否符合规定,审查编制人员是否有资质。

  评价意见:良好,由专业人员编制可行性研究报告,通过了相关部门的会审审批。概算编制人员也是由设计院专业人员完成,编制和审批手续完备。

  3.施工图设计和预算控制点

  (1)审查施工图纸及相关记录是否完整,核实图纸的审批过程是否符合要求;

  (2)审计人员查看初步设计图和施工图,要求两图保持一致。如查出不一样的地方,还需审查施工图是否得到相应部门的调整批复;

  (3)审计人员审查预算书的编制,按照相关规定审核预算书,重点排查预算与概算的差异,并按相关规定审核差异部分的处理程序是否符合要求。

  评价意见:重点委托专业设计院设计完成,符合国家及当地相关规定,具有相应的审核程序,故本环节内控制度执行情况良好。

  4.项目招投标管理控制点

  (1)测试环节中,根据该公司相关工程项目招投标的有关制度规定,审核抽取的n个样本有没有按照相关规定进行投标。重点检查评标和定标人员的资质,以及与参加评标单位相关人员分离情况,且重点检查评标和定标的程序是否符合相关规定;

  (2)对抽取的样本n进行审查,按照国家相关法规和规定,重点检查招标与投标的文件是否符合要求,合同和中标结果是否保持一致。工程的承包分为总包和分包,如有单位分包,须按国家及当地政府规定,被分包单位须检查分包单位的审批手续是否齐全;

  (3)建设单位审查抽取的样本n,对所有项目进行重点排查,看是否有遗漏的项目未进行招标,尤其土建与电气项目的施工单位是否都进行了招标,并监查勘察、设计和监理单位的招标情况。

  (4)招标文件必须由专人保管,并时常检查招标文件的完整性。

  六、结论

  建筑工程项目管理的控制审计是近年来我国学术界、企业界及政府都十分关注的问题,结合学术理论的在现有的观点系统、深入的对工程管理内部控制进行探索分析,并借鉴其经验与实际工作相结合。工作实践中本人对目前工程审计进行了思考和 总结 ,发现很多工程审计中存在的问题,就是在工程审计工作中比较看重工程造价,轻视工程管理,根据此问题本人提出开展控制审计、成本控制审计、质量控制审计内部控制审计模块,再结合本文中实例测试,对其运用和效果进行很好的说明。借由本文提供了工程管理的内部控制审计的思路和审计模式,希望能更好的促进进工程管理内部控制审计项目的开展。
  建筑工程项目管理论文3000字篇四
  浅谈成本管理在建筑工程项目管理教学中的重要性

  工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保质期结束。在整个过程中分阶段进行目标成本、实际成本的实际对比,对各阶段目标成本完成情况进行差异分析,提出改进建议,使实际成本接近或控制在目标成本之下。

  一、工程项目成本管理的概念、构成及在建筑工程管理中的重要作用

  项目成本管理是建筑企业的一项重要的基础管理。是指建筑企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。工程项目成本是指在项目施工现场耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场 其它 直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。项目成本管理主要任务包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

  对于建筑类企业而言,项目成本控制是该类企业日常管理经营活动的主体,是对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,也就是说,工程项目在实施过程中的每一环节就要进行项目成本控制,它是贯穿企业的生命主线。

  二、我国工程项目成本控制现状

  2.1工程项目成本管理意识薄弱,认识上存在局限性

  许多施工企业工程项目的领导、项目经理及企业员工都认为:成本管理是财务或计划部门的任务,与自己关系不大,不愿投入精力去研究。企业的成本核算“走过场”“流于形式”的现象很普遍,有的企业甚至为了应付检查,随意篡改数据,这些做法严重影响了成本管理的准确性和科学性。

  2.2组织管理分散,缺乏有效的沟通配合

  一些施工企业将成本管理的任务分配给财务、材料采购和现场的技术管理部门。财务部门仅从资金总额上控制工程成本,材料采购部门仅从材料供应质量的优劣、难易程度及服务质量的好坏角度考虑,较少顾及材料的价格对成本的影响。技术部门仅从保证施工质量、进度、安全等角度考虑,认为成本组织管理模式,缺乏团队内部门之间的沟通、协调,各自为政,很难形成成本管理的良性循环。

  三、工程项目成本管理在《建筑工程项目管理》教学中的重要性

  在以往《建筑工程项目管理》教学中,许多教师对建筑工程项目管理中的施工质量及施工过程非常重视,而对项目成本管理的重视度不够。针对上述存在的问题,我们在教学中就应把工程项目成本的控制也应作为我们教学的重点,在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,尽可能的降低工程造价成本费用,并对学生进行引导,让他们在以后的工作的岗位上,通过运用所学的知识来控制工程项目成本,对工程项目采取成本细化管理,实现建筑工程项目盈利最大化的目的。

  四、工程项目成本管理在《建筑工程管理》教学中应注意以下要点

  4.1在教学中要强调工程项目成本管理以下三大环节:

  4.1.1认真做好成本预测和成本核算和成本分析,首先掌握未来的成本水平及其变动发展趋势,提出成本降低方案,对已完成的实际总成本和单位成本与目标成本相比较。对出现的差距,要及时进行差异分析,提出改进建议,使实际成本接近或控制在目标成本之下。

  4.1.2严格执行成本控制,做好事前、事中、事后的成本控制。在生产耗费发生前,要对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。

  4.1.3实行工程项目人员全员成本考核,项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等。应防止成本控制人人有责却人人不管。

  4.2在教学中要强调建筑工程项目成本控制的四大原则

  4.2.1实现成本最低化原则,就是通过成本管理的各种手段,不断降低成本,以达到可能实现的目标成本。

  4.2.2工程项目成本过程控制原则,就是指从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束全过程的成本的控制。因此,成本控制工作要体现在项目施工中的每一环节,使工程成本自始至终处于有效控制之下。

  4.2.3动态控制原则,就是在实施动态控制过程中,要抓住关键性问题以及在工程项目中不经常出现的问题,予以高度重视,实施“例外”管理。

  4.2.4责、权、利相结合原则,在项目施工过程中,各职能部门、班组以及一线施工人员在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权利;并要根据工程项目本身的特点,制定有针对性的、操作性较强的项目成本管理办法,并且要责任到人、切实可行,使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。

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工程建设项目管理论文

随着我国经济的快速发展,工程建设项目也在逐步增多,为了更好的提高我国工程建设项目的质量和效率,有效的工程建设项目管理是十分必要的。下面是我为大家整理的工程建设项目管理论文,供大家参考。

促进建设工程项目管理的 方法 探讨

工程建设项目管理论文摘要

摘要:大中型建设工程项目的成功建设和尽早投入使用的关键在于项目业主的项目管理水平和控制项目的能力。项目总控是加强项目业主方对项目管理和控制能力的有效途径。对项目总控的基本任务和特点进行了阐述,并进一步分析了项目总控的组织模式和项目总控的系统过程。

工程建设项目管理论文内容

关键词:建设工程 项目总控 信息技术

Abstract: large and medium-sized construction project the success of the project construction and put into use as early as possible is the key to the project owner's project management level and the ability to control project. Total project control is to strengthen the project owners for the effective way of project management and control ability. The basic task and the characteristics of the total project control, and further analyzes the organization mode of the total project control and project process of general control system.

Key words: construction project; The total project control; Information technology (it)

中图分类号:窗体顶端

中图分类号:TU71文献标识码:A 文章 编号:

窗体底端

1.引言

我国经济增长一直呈高速增长态势,而且,从国家整体经济发展状况来看,我国的工业生产、建筑、零售销售等基本面情况总体保持良好,这意味着中国经济未来几年继续快速增长的潜力很强。建筑业作为国民经济的支柱产业,也面临着极为广阔的发展前景。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理,而施工项目能否全面、顺利实施,解决好项目与企业的关系是关键,项目与企业间责任不明、关系模糊,激励不够,约束不严,不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施,必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。

2.建设工程项目管理的发展

随着工程项目管理的发展,管理专家发现设计阶段对项目管理目标的实现影响巨大,这就是工程界已经形成的共识:工程设计费用一般只相当于工程造价的5%以下,但正是这少于5%的费用对工程造价的影响度却高达80%左右。因此,高质量的完成设计任务是项目成功的先决条件。

这是一个很大的进步,设计也成为项目管理的对象,并且将设计和施工阶段连成一个整体来进行管理。设计相对于施工而言,有更多的创造性活动,因此,管理设计需要更多的艺术和科学的成分,“效率”不再是唯一的追求。价值工程就是这一思想的反映。

作为一种结果,工程项目管理的范围包括设计,甚至在管理模式、方法上出现了,将设计—施工进行整合,例如,打破传统的设计—招标—建设模式,开始将部分施工图设计任务委托给承包商而不是设计者完成,早期的FIDIC合同版本,为这种整合提供了合同管理的条件。

当然,发展还在继续,工程前期的重要性表现在对项目经济效益的决定性。工程项目管理活动开始向设计的上游延伸,目的是确保设计合理、经济和实用性。这是一个更大的进步,项目的整合在扩大,在追求的效率的同时效率,强调对资源的有效的利用。工程项目管理的范围进一步扩大:前期—设计—施工,反映的仍然是整合管理。项目管理的手段有技术的、经济的、法律的,管理开始逐渐增加其科学的充分,而不仅仅是一种技术。

这是一个里程碑式的发展,根据项目中不同活动的特点将项目划分成不同的阶段,对不同的阶段采用有的放矢的管理方法,并在整体上将各个阶段加以整合,追求的是效率、资源有效的利用、客户至上。

直到19世纪中叶,工程活动造成越来越多社会矛盾等负价值,以及客户至上理念的发展,学者们发现原有的工程项目管理太多的关注生产效率、经济效益的问题,却忽视了工程活动所带来的社会、伦理、服务等新的问题。

时至今日,经济学家米尔顿?弗里德曼的古老公理,“商道之道乃商也”不再完全正确。社会和公众要求工程建设领域实现商业价值并承担更广泛意义的社会和道德责任,工程项目管理研究的焦点已从“效率”扩展到“社会”。

这是一个革命,工程项目管理范围的延伸和整合,使得项目管理以更高的视角、更多的参与者看待工程活动,最强的不仅仅是效率、经济性,还包括了可持续发展观和以人为本的理念。

从管理方法上看,今天的项目管理运用技术、经济、法律和社会科学知识进行管理。对于不同的参与者涉及的项目管理阶段,取决于具体的情况,例如,设计-建造合同,承包商涉及的项目管理就包括了设计、施工等阶段。又例如,对于BOT合同,承包商涉及的项目管理可能就包括设计、施工和使用等阶段。对于不同的合同,也可以包括概念阶段。

工程管理范围扩展的同时,项目管理专家越来越关注、重视两端的管理活动,特别是将概念阶段的管理称为创造性的管理工作,将施工管理称为程式化的管理工作,项目管理阶段延伸到使用阶段,体现服务至上、可持续观的理念。

工程项目管理的整合能够更好的达到以下三个目标:

(1)应用人类最先进的科学和技术成果,努力节约资源,不断地提高生产效率,获得更好的经济效益。

(2)实践以人为本的理念,生产舒适、健康、环保、安全的生产和生活场所。

(3)促进社会可持续发展,走低碳、绿色的发展之路;实现社会的公平、公正,保护生产者的健康和安全。

在中国,推动工程项目管理发展的动力还来自被称为“世界第一建筑市场”和城市化进程的内在要求。这是一个难得的实践课堂,它促进了项目管理从三十年前的热衷于引进,到近年来的关心于应用。今天,中国的项目管理专家已具备了进行管理理论、技术创新的外部条件,引领世界工程项目管理发展的领导地位指日可待。

比较而言,近二十年的工程项目管理具有更多的内涵、更高的层次,科学而不仅仅是技术的成分不断地增多,这对于管理科学服务社会,及其学科地位都有重要意义。

2. 建设工程项目总控理论及其应用

随着科学技术的发展,工程项目的规模越来越大,如何对大型项目、复杂项目、分散的项目实施有效的控制,确保项目计划顺利实施,项目目标有效实现。以信息技术为手段,结合企业控制论产生了项目总控。

项目总控是以现代信息技术为手段,对大型项目基层进行信息的收集、加工和传输,用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流,支持项目决策者进行策划、协调和控制的管理组织模式。为大型、复杂、分散工程业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的。

联邦德国统一铁路改建和新建工程项目使用了项目总控,这个项目几乎符合总控运用的所有条件:规模大、空间范围分布广、复杂、工期要求紧。要确保项目目标的实现就需要有一个强有力的总控单位。

项目总控实施的关键是在预定的总体项目目标下进行Planning+Controlling。侧重于宏观的、整体的、方向性的策划、协调和控制,以保证工程项目整体的按目标完成。

2.1 项目总控的计划主要有以下工作:

项目总控的计划分解是根据项目总目标,先分解成里程碑计划,然后根据里程碑计划逐渐分级分解到执行层。计划的分解包括纵横两个方面的内容,即过程分解和任务分解,最后以合同的形式加以确定,这是项目控制的基础。计划分解是贯彻计划很重要的工作。在计划的基础上,该项目最后形成了几千个合同。

例如进度计划从里程碑到具体的任务层级进行分解,总公司关注的是宏观性的问题。

德国统一铁路项目组织管理形式是多级管理,从全国总公司、州级公司二级组织、项目管理三级组织到工地主任。这依赖于任务和过程的分解。

从德国统一铁路项目总控的组织中可以看出,总控单位有关项目信息的来源是自下而上的,而且信息量是逐渐减少的,这样就保证了只有最真实、最主要的信息能传达到总控单位,而总控有根据信息下达决策,而这时的决策路径是自上而下的,这符合“从实招来的实践中去”的原则。项目总控的组织包括业主项目总控和工程管理公司。

工程建设项目管理论文文献

[1] 蔡小飞.浅谈楼宇等民用建筑项目总控进度计划的编制与执行[J]. 江苏建筑. 2006(S1)

[2] 赵海金.浅谈大中型建设工程项目总控模式[J]. 山西建筑. 2007(02)

[3] 骆汉宾,姚军.轨道交通工程项目总控组织设计研究[J]. 武汉理工大学学报(信息与管理工程版). 2007(01)

[4] 贾广社,王广斌.大型建设工程项目总控模式的研究[J]. 土 木工 程学报. 2003(03)

[5] 周迎,丁烈云.武汉“数字轨道交通工程”项目总控支持系统研究[J]. 华中科技大学学报(城市科学版). 2004(02)

[6] 何广才,何清华.项目总控模式在大型工程建设管理中的应用[J]. 建设监理. 2005(01)

建设工程项目管理探讨

工程建设项目管理论文摘要

摘要:提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益,规范建筑市场秩序的重要 措施 ,也是施工企业得以生存和发展的有效途径。本文阐述了建筑产品生产的特点,探讨了工程项目管理中注重加强管理的几个方面。

工程建设项目管理论文内容

关键词:建设工程项目管理

Abstract: improving project construction management level, and ensuring the quality of projects and investment returns, and regulate the important measures construction market order, and construction enterprise to the survival and development of the effective way. This paper expounds the characteristics of the building products production, discusses the project management in to reinforce the management aspects.

Key words: the construction project management

中图分类号:K826.16 文献标识码:A 文章编号

施工项目管理,既是一项科学的管理活动,也是一门复杂的管理学科。施工项目管理贯穿于工程项目实施的全过程、全方位,它涉及的工程质量、进度与费用是项目管理的关键内容。他们之间存在相互协调、相互制约、相互适应的有机关系。积极推行工程项目管理,是深化我国工程建设项目组织实施方式改革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益,规范建筑市场秩序的重要措施,也是施工企业得以生存和发展的有效途径。

一、建筑产品生产的特点

1、建筑产品生产的流动性, 建筑产品地点的固定性决定了产品生产的流动性 。因此要编制周密的施工组织设计,使建筑产品的生产连续均衡地进行。

2、建筑产品生产的单件性, 建筑产品地点的固定性和类型的多样性决定了产品生产的单件性。

3、建筑产品生产的地区性, 由于建筑产品的固定性决定了同一使用功能的建筑产品因其建造地点不同,也会受到建设地区的自然 、技术、 经济和社会条件的约束, 从而使其建筑形式 、结构 、装饰设计、 材料和施工组织等均不一样。

4、建筑产品生产周期长, 建筑产品的固定性和体形庞大的特点决定了建筑产品生产周期长。

5、建筑产品生产的露天作业多, 建筑产品地点的固定性和体形庞大的特点,使建筑产品不可能在工厂里直接进行施工, 即使建筑产品生产达到了高度的工业化水平的时候, 仍然需要在施工现场内进行总装配后, 才能形成最终建筑产品。

6、建筑产品生产的高空作业多, 由于建筑产品体形庞大, 特别是随着城市现代化的进展,高层建筑物的施工任务日益增多, 建筑产品生产高空作业多的特点日益明显。

7、建筑产品生产协作单位多, 建筑产品生产涉及面广,在建筑企业内部, 要在不同时期有和不同建筑产品上组织多专业 、多工种的综合作业。

二、工程项目管理中注重加强以下几个方面的管理

1、成本管理

随着建筑工程项目管理体制改革的深入, 建筑业的生产方式和组织结构形式发生了深刻变化,工程项目管理水平的高低成为制约企业生存与发展的第一要素, 以工程项目管理为核心的企业生产运营管理机制已基本形成。

工程项目成本管理需要多方面努力, 主要应采取:优化施工方案, 改进工程项目管理手段。

(1)实行全过程的成本控制

加强成本管理、 控制费用的重要措施, 就是保证每个环节均能达到先算后做、 事先拟定费用的支出计划和成本开支范围以及可降低的成本比率, 把目标成本落实到每个最小的可控制单位, 甚至个人。 利用过程控制工具, 对项目成本进行过程控制 ,可以及时纠正项目建设过程中对最优计划的偏离 ,保证工程项目成本管理的效果。

(2)应从系统的角度, 通过平衡成本计划、 时间计划、 质量计划达到成本 、工期和质量之间的平衡 。企业效益取决于成本和收入两个方面 ,因此, 企业不仅从控制成本的角度来增加效益, 而且还要通过提高企业收入增加企业效益 ,工程质量的提高和工期缩短虽然可能增加一些经济成本 ,但这两方面都直接和间接地增加企业效益。 有助于企业打造核心竞争力, 塑造企业品牌。

(3)组织保障

组织是项目管理的载体, 是目标控制的依托 ,是控制力的源泉 。因此 ,在项目开工前, 要从组织项目部人员和协作部门上入手, 设置一个强有力的工程项目部和协作网络, 保证工程项目的各项管理措施得以顺利实施。

(4)建立合理的监督和激励机制

工程项目建设是一项复杂的系统工程, 工程参建单位众多, 如施工单位、 设计单位、 监理单位和材料设备供应商等 。在市场经济条件下, 各工程参建单位的行为都受到自身利益最大化动机的驱动, 其某些行为可能有损于工程项目目标的实现。为增强工程建设单位的道德风险意识 ,经济学家认为项目业主必须建立一种激励机制 ,诱导工程建设单位释放真实信息。对施工方案优化, 工程数量逐级控制 ,逐级价格预控等的激励措施, 以此达到各级组织追求工程项目成本降低的目的。

2、质量管理

在施工过程中,各个环节都存在着影响质量的因素,如施工时材料的质量差异、施工工艺的改变、天气环境的变化、施工设备的磨损等,都会产生质量变异,造成质量事故,并且公路工程质量比一般工业产品更难以控制。因此加强工程的质量管理,提高工程质量水平,就显得极其重要。

(1)明确工程质量目标

经理部要致力于满足业主要求的质量总目标而展开,制定相应的质量验收标准,而且要使质量验收标准不低于国家验收标准。

(2)建立质量保证体系

产品或服务质量的产生,归根结底是由作业技术过程直接形成的。因此,作业技术方法的正确选择和作业技术能力的充分发挥,是质量控制的致力点,包含了技术和管理两个方面。组织人员要具备相关的作业技术能力,只有通过科学的管理,对作业技术活动过程进行组织和协调,才能使作业技术能力得到充分发挥,为达到预期的质量目标。在施工工区、各班组建立自己的质量保证体系,配足专职质检员,项目实施过程中实行质量跟踪、监督、检查、控制。依照合同要求配备能满足工程需要的施工机械、检测设备、工具。建立工地中心试验室,配备试验人员,对施工质量进行跟踪检测。

(3)进行现场质量管理和控制

进行质量技术交底。在开工前,承包人要对设计图纸、工程数据进行复核,并对施工现场、定线数据进行复核、对含糊不清的问题进行汇总上报监理工程师和设计代表。 现场质量控制,做好“三检”即自检、互检、交接检。并建立质量奖惩制度。与各专业工程师、施工员、各施工队签订质量 责任书 。项目部试验室要对进场材料进行检验,不合格的严禁进场,已进场的不准使用并清理出料场,

对桥涵混凝土配合比要认真设计,确保各项指示符合设计要求。 施工现场采取动态跟踪,设立专业工程师,对路基及桥涵作技术指导,并设施工员进行全程跟踪施工指导。每道工序完工并自检合格后,申报监理人员验收。控制好每道工序的施工质量。

3、进度控制管理

工程进度涉及业主和承包人的重大利益, 是合同能否顺利执行的关键。在项目实施过程中, 监理工程师要制订出一套控制进度的措施和科学的计划管理方法 ,并根据合同赋予的职权监督承包人执行, 以保证工程在合同规定的限期内顺利完成。

(1)单项工程进度控制

在工程开工之后, 监理工程师应对整个工程进行专业分析, 建立工程分项的月、 旬进度控制图表 ,以便对分项施工的月、 旬进度进行监控。

(2)采用网络计划控制工程进度

用网络法制订施工计划和控制工程进度, 可以使工序安排紧凑便于抓住关键 ,保证施工机械 、人力、 财力、 时间均获得合理分配和利用 。因此, 承包人在制订工程进度计划时 ,采用网络法确定本工程关键线路是相当重要的。 监理工程师除要求承包人制订网络计划外, 监理机构内部也要求监理人员随时用网络计划检查工程进度。

(3)采用进度表控制工程进度

进度表是监理工程师要求承包人每月按实际完成的工程进度和现金流动情况向其提交的报表。 这种报表应由下列两项资料组成: 一是工程现金流动计划图 ,应附上已付款项曲线; 二是工程实施计划条形图, 应附上已完成工程条形图。 承包人提供上述进度表, 由监理工程师进行详细审查, 向业主 报告 。

(4)采用工程曲线控制工程进度

分项工程进度控制通常是在分项工程计划的条形图上画出每个工程项目的实际开工日期、 施工持续时间和竣工日期, 这种方法比较简单直观, 但就整个工程而言, 不能反映实际进度与计划进度的对比情况 ,采用工程曲线法进行工程进度的控制则比较全面。

总而言之,施工项目管理,既是一项科学的管理活动,也是一门复杂的管理学科。施工项目管理贯穿于工程项目实施的全过程、全方位,它涉及的工程质量、进度与费用是项目管理的关键内容。他们之间存在相互协调、相互制约、相互适应的有机关系。积极推行工程项目管理,是深化我国工程建设项目组织实施方式改革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益,规范建筑市场秩序的重要措施,也是施工企业得以生存和发展的有效途径。

工程建设项目管理论文文献

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[2] 吴尚华. 浅谈如何做好建筑施工管理[J]. 广东科技, 2011,(16)

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6、夜间施工照明光线要充足。

7、施工现场严禁吸烟。

8、现场按规定堆放易燃物。

9、现场氧气、乙炔气按规定堆放。

10、材料仓库有专人看管,严禁烟火,配备消防工具。

11、建立安全责任制,各级负责人员均为相应的安全工作责任人。

五、施工进度计划及保证措施

1、 工期的承诺

本公司根据对该工程的理解和业主对该工程的工期要求,结合公司的实际施工能力,本公司郑重承诺满足业主对该工程的工期要求:

要求工期:30个日历天。

2、 保证施工进度的措施

(1)施工进度的保证措施 A、施工进度管理

① 制定严密的总体形象进度书,其中包括总体和分部进度计划及季度计划、月计划、周计划和复式滚动,做到计划合理、科学安排,严格落实跟进督导,整体协调,进度统一。

② 编制程序化叠复式施工方案,分割单位占用工期和复式占用工期部分,不占用工期之安排,安排落实到人到位,使之不影响正常施工的进行,实行交错作业措施,上道工序和下道工序合理协调,在不发生矛盾的前提下工种间和工序间协调配合施工。

③ 各部位和各单位施工,只可按计划提前,不能占用其它工期以致拖延,禁止工序间的相互影响工期,绝对不允许影响到下道工序和整体工程的进度。

④ 管理人员对已制定计划根据现场情况进行调整,并落实监督计划进度的进展情况。

⑤ 加强与甲方和监理部门的联络,积极接收其对进度管理的指导性建议。

B 、工期保证措施 工期保证手段循环图

① 严格按照施工程序和进度计划进行施工,做到材料供应及时,合理安排交叉施工,合理调配施工人员工作时间和休息时间,节假日必须照常施工,必要时增加人员或适当延长工作时间,做到歇工不歇场地。

② 将每天的工作情况对照施工进度表,看是否按计划进行,工作只能比计划提前,否则就要查找原因,提出补救措施,确保按时完工。

③ 技术、质量管理工作做细,提前消化图纸内容,尽量做到有问题事前发现并解决,杜绝返工现象的发生,做好各工种之间、工序之间的衔接工作,避免产生不必要的停工。

④ 加强材料供应的管理,材料供应要及时,做到材料等人,不允许出现人等材料的现象。

⑤ 制定必要的奖罚制度,对于按计划完成工作的施工人员进行必要的奖励,对未按计划完成的施工人员作出相应的经济处罚,甚至开除。

3、 工期检查保证措施

施工进度的检查是计划执行信息的主要来源,也是计划调整和分析总结的依据。施工进度的跟踪检查,及时反馈进度计划的实施情况是进度循环控制之中不可缺少的部分反馈系统。故在施工组织中应尤为重视。

1、日检查工作制

专业施工员是施工技术、进度、质量的主要负责人,建立以专业施工点为主的计划执行系与施工员为主的计划检查系这一对立统一的工作关系,是保证项目进度计划的重要方法。施工员每日进行现场检查,并将检查的结果每日以书面的形式汇报项目经理,以便及时了解施工动态,监督和督促各施工班组按计划完成工作,及时进行必要的调整。

2、周汇报工作制

配合三周滚动计划的实施,建立每周进度汇报分析制。汇报分析会由项目经理主持,项目经理参加检查、落实一周工作情况,并将检查分析的结果书面汇报监理单位、业主及存档。并提出建议及要求,在每周由业主或监理主持的协调会上解决。

3、旬分析调整制度

项目部按旬进行分析、总结,并对进度的个别节点调整。进行必要的生产要素调动。由项目经理主持,公司项目部门及有关人员参加,并将检查分析的结果书面汇报业主、监理单位并存档。

4、施工日志

施工日志是项目施工中每一天所发生有关事宜的真实记录,也是项目日常管理的工作要点。由专业施工员对每日发生的事宜及有关工程的情况按施工日志的要求真实填写汇总,书面报送项目经理及资料存档。

如前所述,在建立各级检查制度的基础上有效的控制施工进度,这是目的所在。所以在了解了施工现状和实际进度后,如何进行进度控制是保证进度计划的关键,是项目管理的中心任务。

5、调整进度计划

由于外部因素影响造成进度无法实施或是计划与现场状况不符,就应及时调整进度计划,同时也要及时积极的进行施工协调,此项计划一般在分析会上做出。

6、质量跟踪检查

项目部质量检查员每日对施工班组所施工的内容进行检查,发现质量问题及时签发整改单,并每日将检查结果汇报项目工程师,把质量问题消除在过程中,决不因质量问题造成返工,从而影响工程进度计划。

7、利用现代科学手段,采用计算机项目管理系统对工程进行动态管理。

4、 施工进度表

经反复核算工作量结合图纸工艺要求,合理编制施工进度计划,详见附表

六、成本资金的管理

1.企业内部要制定劳动定额,根据工程量套用公司内部劳动定额,计算出人工总量。控制好人工总量,就能控制好人工费用,从而达到控制工程成本。

2.加强材料管理,建立限额领料制度,严格材料出入库管理,对施工现场耗用较大的辅材实行包干。

3.提高机械设备和周转材料的利用率。定期对施工机械检查、 维修 、保养,租赁的设备或周转材料用完以后立即归还租赁公司,既加快施工工期,又减少租赁费用。

4.为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的,正确选择施工方案是关键,在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

5.在施工中严格做到:按图施工,按规范施工,严把质量关,确保工程质量,减少返工造成人工和材料的浪费。

6.精简管理机构,减少管理层次,节约施工管理费。

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