公立医院薪酬管理问题分析论文
1公立医院薪酬管理存在的问题
1.1绩效考核指标体系不够全面
医院绩效考核是以医护人员的工作量、工作效益、工作质量及岗位任务完成情况为主要评价内容。其中大部分指标设计及权重都是人为制定的，传统的绩效考核模式很难对职工的工作态度和效率产生明显的激励作用，在具体实施的过程中仍然存在很多实际问题：
（1）绩效考核的目的性不强；
（2）相关考核内容和考核周期的设置不够科学；
（3）考核的规范化、制度化程度有待提高；
（4）考核流于形式，为了管理而考核，忽视了必要的奖励措施，特别是定性考核指标过多，定量指标过少，导致薪酬分配的不科学和不合理，在一定程度上影响了医院职工的工作积极性。
1.2薪酬分配考核标准陈旧
目前，大部分公立医院施行的仍是等级工资制度，其特点是以职务、学历、工作年限和任职时间等因素来确定薪酬水平。这种工资制度的特点是以资历和工作岗位为分配的重要指标，因而无法真正体现医疗能力、工作业绩在薪酬分配中的作用，导致医护人员对薪酬存在错误观点，即工作的多少和好坏与收入并不相关。这种标准已不能发挥薪酬本身应有的激励作用，必将造成整体工作效率低下和优秀人才的流失，也不可能使具有临床天赋的优秀人才脱颖而出。
1.3人力资源管理队伍专业化水平有待加强
薪酬管理作为人力资源管理的一部分，人力资源管理队伍素质的好坏同时也决定了是否具有专业化的薪酬管理队伍。医院人力资源管理者接受系统的医院人力资源管理理论培训的非常少，大部分人员不是卫生事业管理专业毕业的，缺乏理论知识，凭资历、经验或行政命令管理，缺乏现代管理学、经济学、心理学、法学等现代医院人力资源管理所需的理论和方法，缺乏创新性和科学性，与人力资源管理职业化要求相差甚远。这样的管理队伍对医院人力资源难以进行有效的管理。
1.4薪酬结构设计不合理，绩效工资比例过低，抑制了医务人员的创新精神
当前公立医院职工收入由“基础工资”和“绩效工资”等组成，在薪酬结构上最大的问题是基础薪酬部分所占比重过大，绩效薪酬部分过小，造成薪酬结构不合理，更多地体现公平，不能充分体现效率，这种情况所造成的结果是绩效差距很大、薪酬差距却很小，起不到应有的激励作用。
1.5缺乏配套的非经济激励措施
医院的薪酬包括经济性薪酬：即基本工资、绩效工资、补贴工资、年度奖励、保险福利以及带薪休假等；非经济性薪酬：即工作环境与氛围、个人能力提高与发展以及职业安全、职福利等。而目前医院所指的薪酬基本上就是指经济性薪酬，而对非经济性薪酬却很少关注。非经济性薪酬往往能够更好地体现“人本管理”理念，因此，它的激励作用是经济性薪酬所不可替代的，只有各种激励措施配套使用，才能获得更好的激励效果。
1.6以经济收入为主要绩效考核指标存在严重的不合理性
按照收入减支出结余提成绩效工资，虽然对于增加医院收入、提高医生的待遇起到了重要的作用，但是存在的问题也很明显，主要反映在：不能体现多劳多得，由于过于关注经济指标，在这种情况下医务人员对短期利益过分重视，容易产生急功近利的倾向。
2完善公立医院薪酬管理的对策
要想吸引并留住优秀的员工，就必须用有竞争力的薪酬来吸引他们。薪酬代表的已不仅仅是金钱，还有自我实现、尊重、公平竞争、职业价值判断等。只有构建一个科学、合理的薪酬管理体系，才能使薪酬管理服务于医院的整体战略目标。建立科学、合理的薪酬管理体系，才能使医院拥有长期保持高增值的人才和长期保持高绩效水平的职工，能够在很大程度上推动医院整体战略目标的实现。
2.1公立医院落实绩效工资制度，提高“可变薪酬”比例，以业绩定酬
为提高薪酬管理的激励效能，应提高与职工业绩直接挂钩的绩效工资占职工总收入的比例。未来几年中，医院薪酬管理必将更加注重个人能力，员工的收入水平将与员工的能力、工作业绩、贡献、单位及部门的效益挂钩，谁的能力强、业绩好、贡献大，谁就拿高薪。绩效工资应是弹性工资，它是建立在经济效益和综合目标考核的基础上，结合责任、风险、技术含量等要素进行分配的。绩效工资是调动职工积极性，提高工作效率，打破大锅饭、铁饭碗的有效手段，从以经济收入为主的考核方法向以综合业绩考核为主的绩效工资制度转变。
2.2进行岗位聘任，以岗定酬
应重新设计各个岗位应具备的条件，根据职工的工作表现、取得的业绩等指标对职工进行定岗。通过工作分析、岗位评估、薪酬内容设计，我院完成对医院员工岗位的划分，并根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级。岗位绩效工资是根据岗位技术含量、责任大小及劳动强度和所承担的风险程度确定级别，并在此基础上将各个岗位的薪酬划分为不同的等级，形成统一的薪酬等级体系，进而对医院内部所有职务的具体薪酬范围加以确定。
2.3实行高级人才额外激励的薪酬政策，市场定酬
公立医院的薪酬管理应该进行分类管理，对关键岗位和关键高级人才应确定较高的岗位工作标准。对于引进的的重点学科带头人和拔尖人才，可根据工作需要，实行协议工资制。对重要岗位和优秀人才或某项重要工作自主、灵活和机动地设置津贴制度。对高级人才则采取相对复杂的激励政策，实行年薪制，年薪构成有基本年薪、目标年薪（即绩效收入）、奖励年薪、弹性的自助福利计划，加大激励力度。
2.4完善绩效管理制度，将绩效评估纳入医院日常管理工作，促进全面绩效管理发展
将绩效分配模式上升到绩效管理层面，加快医院绩效管理顶层设计，推动绩效管理由传统的绩效考核向全面的绩效管理模式发展，从以往的.单一考核模式向多种绩效考核方式并存推进，建立完整的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的绩效管理循环，运用平衡计分卡、关键指标、360度绩效考核法、岗位评价法等多种管理工具，达到绩效管理的持续性改进。为达到医院全面绩效管理的终极理念，绩效管理制度建设需参考已有国内外先进大型综合医院的管理模式，结合医院实际情况，建立符合医院战略发展目标的绩效管理制度，从而推动医院的可持续发展。
2.5加强非经济薪酬激励
（1）制定各项奖励政策，年终进行表彰奖励，对职工的辛勤工作进行鼓励。
（2）为职工的健康保驾护航，为职工及离退休同志每年安排1次体检，对博士生导师、二三级学科主任、高级人才体检给予更高的待遇，增加体检项目。
（3）为职工提供良好的就餐环境、工作环境和学习环境。
（4）丰富工作内容使工作更具吸引力，如开设专题健康讲座、进行适当的岗位轮班、在不影响正常工作的前提下鼓励职工到大中专院校兼职授课等。
（5）提供更多的进修、培训和学习机会，加大国外基地的建设为职工出国学习创造机会，为职工提供图书馆数据库等必要的基础设施。
（6）成立有关医疗、教学、科研方面专家委员会，为职工提供更多参与医院决策的机会，增强医院的整体凝聚力。
（7）建立有效的职务提升制。对于工资已达到该类岗位最高档的医务人员和在工作中表现出众的医务人员，晋升职务是其提升工资的唯一通道，可依据其具备的实际能力和取得的业绩实行职务提升。晋升是维持和促进其工作热情的有效手段，可以不断提高个人能力和工作绩效。这种非经济性薪酬可以为医务人员带来荣誉感和成就感。
公立医院绩效考核总结范文（通用5篇）
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我院自20xx年底绩效管理工作启动以来，紧紧围绕提高医疗质量、医疗安全、和创造效益为原则，坚持将绩效管理作为推动医院工作的总抓手，通过整章建制，创新机制、促进管理，20xx年绩效管理工作取得了一定成效，现将一年来的工作汇报如下：
作为医疗单位，医院的核心竞争力是人才的竞争，人才竞争力是通过提高人力资本的价值，来促进医院社会效益和经济效益的最大化。因此为了充分调动医院员工的工作积极性、主动性和创造性。我院在20xx年试运行3个月绩效工资考核的基础上，以我院工作实际修改20xx年绩效管理考核细则，把医院的临床、医技、后勤、行政四大责任项目进行指标分解，形成6个二级指标，12个三级指标，细化量化医疗工作，分别落实给全员69名职工，并明确了责任主体，完成时效，和考核标准。
绩效管理注重过程管控，我院的绩效管理工作一把手亲自抓，每周四院领导班子进行业务大查房，对各科室绩效从医疗、护理、院感、效率效益、医德医风等方面进行督导考核，对科室职工现场考评提问，帮助临床科室解决工作流程不规范、目标分解及指标量化不到位等问题，各科室每月针对绩效管理进行汇报总结，同时上报科室人员绩效考评打分，细则的修订更符合实际工作的运行，便于更好地实现医院的管理目标。
20xx年我院在绩效管理实效上完成了医院年初的经济指标，今年全年总收入6400万元，同比去年增长了1900万元，根据医院绩效奖金分配办法，全年为医院职工发放绩效奖金1200万元。今年车辆燃油，办公耗材节，设备维修，餐旅、接待等费支出均比去年大幅度下降，这是绩效管理工作取得的显著成果。
绩效考核，打破了大锅饭的分配模式，绩效把医院管理重心向工作量大、工作风险高、技术性强的临床一线岗位倾斜，实现多劳多得，优绩优酬的良性分配机制。一年来，绩效管理在不断总结与完善中激发医护人员的工作积极性和主动性，保障医疗质量安全运行，成为提高医院管理水平的重要举措。具体内容为：
一、实行按劳取酬，指标细化。各临床科室结合本科室工作特点，将医疗护理工作量、病人病情轻重及工作技术难度等各项要素进一步细化，使各岗位有了明确的量化考核办法，这种细化把个人绩效和奖金直接挂钩，充分体现多劳多得的分配机制，使医护人员不再为工作量大，工作负荷重斤斤计较，而是在工作能力与业务技术上下功夫，今年医院大力投入资金支持科室培养专业骨干，全院科主任、护士长和业务骨干分批扑解放军第二炮兵医院及自治区级医院进修参观学习，在病人增加医务人员短缺的情况下，科室在岗人员加班加点完成工作任务，扭转了临床工作干多干少一个样的局面。
二、实行按岗设酬，即按不同岗位工作性质设置不同岗位系数，使岗位和薪酬紧密结合，实施按能力上岗的绩效考核分配办法，能者上，庸者下，使业务骨三、实行优绩优酬，把绩效分配与工作质量、病人满意度、同行评价、考勤、加班等相挂钩，体现按工作效果获取报酬的考核分配办法，形成个人激励和医院发展相结合，从机制上体现干好干坏不一样。
三、在全院职工努力工作的同时，考核办也在兢兢业业完成自己的任务，全年工作除每月按时核算上报工资外，医院绩效考核实施一年来，初见了一些成效，职工从中得到了实惠，尝到了甜头，进一步促进了医院管理工作的提升，这也为我院明年绩效工作推进增长了信心，20xx年我院将集思广益征求全体职工的意见和建议，采纳对医院有发展前景及建设性意见，设立新的管理目标，重新修订20xx年的绩效管理计划及实施方案，为医院的发展在创佳绩，使医院更上一个新台阶。为隆德县的经济发展增添新动力。
各科室每月针对绩效管理进行汇报总结，同时上报科室人员绩效考评打分，细则的修订更符合实际工作的运行，便于更好地实现医院的管理目标。干真正发挥作用，形成传帮带梯队建设，使医护人员个人业务能力和职业价值得到体现，促进了医院人才队伍的整体发展。
根据xx市和食品药品监督管事局文件精神、贵港市食药（20xx）13号文件等有关文件精神，为充分调动我院员工的工作积极性，提高服务质量和效率，建立按岗定酬、按绩取酬的.内部分配激励机制，提高服务水平和工作效率。结合我院实际，我院对在职员工进行了年度绩效考核，现将绩效考核工作总结如下：
一、成立考核组织
成立以院长为组长，医院理事会为成员的考核领导小组，公开、公平、公正地对每位员工进行考核。
二、考核原则
坚持公益性的办院原则，实行绩效考核与社会效益相挂钩，坚持公平、公正、公开的考核方式和综合评价、合理量化的考核办法，以基本公共爱眼医服务和基本医疗服务为考核重点，促进我院员工全面履行职责；坚持自我测评与定期考核相结合；做到随时能接受上级领导的督查考核；考核结果与工作人员收入待遇相结合，实行优劳优酬、兼顾公平；向一线岗位倾斜、向重要岗位倾斜；适当拉开差距的原则。
三、考核内容
绩效考核内容主要包括德、勤、服务质量、群众满意度、否决性指标等。
（一）德、勤考核是指对员工的医德医风、行业作风、院纪院规遵守情况和各项报表数据的准确率情况。
（二）服务质量
（1）基本医疗与规范用药：包括医疗安全性，出入院诊断符合率，影像及检验报告阳性率，护理工作相关制度规范操作，法定传染病报告率，医用垃圾处理合格率。门诊登记合格率，抗生素二联及以上联用、激素、静脉输液控制率，门诊处方书写合格率，药品收入占业务收入的百分比，门诊处方平均费用，住院平均费用；
（2）护理质量；
（3）公共医疗服务；
（5）辅助科室；
（6）财务管理，包括财政投入、项目投入、自身投入等。实行收支两条线管理，经费支出实行预算制，严格执行国家财政政策、财经纪律和会计核算制度。
（7）药房质量。
（三）、服务数量根据各岗位，结合爱眼医院实际，工作完成一定任务。
（四）群众满意度是指听取群众的意见，对每个员工实行满意度测评。
（五）否决性指标是指发生医疗纠纷和差错事故以及医德医风败坏的实行一票否决，当月有否决票的无绩效工资。
（六）、考勤
（1）严格实行24小时值班制度；
（2）每天自觉按时上下班、值班和交接班；
（3）按时参加集体会议和学习；
（4）丧假、婚假、产假、病假、事假、旷工。
（六）、考核标准
（1）员工根据考核细则的要求，采取百分制考核标准：德、勤、指标占45%、、服务质量指标占35%、群众满意度指标占20%。在考核中，各项分值扣完为止，不执行负分制。
（2）院长由市爱眼医和食品药品监督管理局考核；
四、考核方法
院考核领导小组按照绩效考核方案结合日常工作公平、公正地为每位员工打分，然后将考核结果在院内公示三天，若无异议再上报市局备案。
（七）考核时间：20xx年12月18日。
（八）考核结果全院在职员工35人，院长由市董事会进行考核，应考核34人，实际考核34人95分以上20人，90—94分以上14人，经公示三天无异议。
为落实深化医药卫生体制改革，推动我区卫生事业发展，根据上级有关文件精神，我院进行了绩效考核自评，现将具体情况汇报如下：
一、主体业务开展情况
1、改善服务流程，提高工作效率。
按照“程序最简、效率最快、时间最短、服务最优”的要求，简化就医环节，缩短医疗流程，提升工作效率，使就医流程井然有序、顺达通畅；开设急诊急救绿色通道，实行24小时急诊服务和检验检查结果限时报告制，门诊实行义务导医、导诊服务，确保患者就医方便、快捷。
2、加强医患沟通，改善服务态度。
针对部分医护人员服务意识不强、与患者沟通不到位的、服务态度生硬等问题，我们不断加强对职工的教育和培训，增强职工的服务意识，引导职工加强医患沟通。我院分别组织召开了全院医师大会和护士大会，院领导分别在会上分析了医院当前面临的形势和任务，要求全体医护人员牢固树立“以病人为中心”的理念，增强服务意识和责任意识，改善服务态度和服务方式，尊重每一位患者，多与患者进行讲技巧、知内容、会方法、有质量的沟通，赢得患者的信任和理解，缓解医患矛盾，建立和谐医患关系，提高患者满意度。鼓励大家在工作中要培养积德行善的欣慰感、救死扶伤的自豪感、为病人服务的幸福感、自我实现的成就感和多彩人生的快乐感。
同时，我们针对个别医务人员服务态度差的问题，采取集体帮教的形式做好思想工作。如病人在新农合报销时，反映我院一名工作人员服务态度差的问题，院领导及时找这名工作人员做工作，经过一个多小时的教育沟通，使其最终认识到了自己的错误，接受了批评，并表示今后决不出现类似的问题。
3、提高医疗服务质量，完善医疗服务水平。
一是继续坚持“以病人为中心，以提高医疗服务质量”为主题的医疗管理理念，全面加强医疗质量工作，牢固树立质量意识，不断提高医疗整体水平；结合医院工作实际，进一步完善了13项医院医疗制度要求医务人员自觉执行首问医师负责制、三级医师查房制、术前讨论和疑难危重病例讨论制、三查七对等医疗护理重要制度。
二是督促、检查及监督。经常深入各科室，督促、检查各项规章制度及诊疗操作规范的执行情况。如依法执业、知情告知、三级查房制度、手术安全核查、麻醉前后访视、危重病人抢救、各种病例讨论、会诊、医师交接班制度等等。建立安全排查制度和三班工作查对制度，重点检查科室存在的安全隐患，发现问题及时采取应对措施。
三是规范医疗文书的书写，提高病历质量。督促各级医务人员认真落实《山东省病历书写基本规范》、《护理文书书写规范》。
四是组织医务人员学习国家有关的卫生法律法规和医疗核心制度，提高医务人员的法律意识、质量意识、风险意识、服务意识和安全意识，加强医疗安全知识和业务技能教育培训。
五是加强临床护理工作，为患者提供优质的护理服务，积极开展“创建优质护理服务示范病房”活动，先后制定了活动实施方案，召开了动员大会及活动的实施计划。强化了以病人为中心的服务理念，加强基础护理，改进护理服务措施，进一步规范了临床护理工作，提高了护理服务质量。
4、开展三个一活动，主动转变作风接地气。
为进一步加强管理，确保医疗安全，贯彻“二甲”评审的内涵建设标准，满足医疗过程持续改进的要求，院领导班子成员深入科室开展“三个一”活动，即每月“一次科早会、一次科务会、一次志愿者活动”。
二、管理运行状况
1、加强院务公开，让患者明白消费。
针对新农合报销流程和比例、药品价格等热点问题，我院在门诊大厅和门诊收费处、住院收费处、新农合报销窗口等醒目位置，利用电子显示屏或展板对社会全面公示，公开了药品、检查、收费项目和收费标准；门诊、急诊、住院、输液等就医流程。
2、一年来，从各科室认真筛选了40余名积极上进、爱钻研业务的技术骨干到上级医院进修学习。
专业涉及内、外、妇、儿、影像等多个专业。通过深造学习，逐渐接受先进服务理念，不断提升医疗技术服务水平，将逐渐培养成为医院今后的特色科室业务骨干和学科带头人。
三、加强安保工作
病人入院时加强安全告知，提醒病人注意个人财物安全，加强巡视，尽量减少偷盗现象发生，加强与公安部门的沟通联系，共同维护好医院的安全环境，创建平安医院。
20xx年，在区政府、卫生局的正确领导和大力支持下，大力加强行业作风建设，着力提医护服务水平，努力构建和谐医患关系，整体工作取得了较大进展，现将我院工作情况汇报如下：
一、各项指标完成情况
（一）基本医疗服务与医疗安全
我院认真组织实施全员“三基三严”培训，定期进行考核，通过各种形式督促业务人员加强技能学习，不断提高基本技能和理论水平，较好完成今年基本医疗服务工作，全年门诊就诊xx人次，比去年增加了xx人次，住院xx人次，比去年增加了xx人次，业务收入xx元，比去年增加了xx元，病历书写合格率达100%，处方书写合格率达xx%。全年全院无医疗事件发生。
（二）新型农村合作医疗工作
继续开展了及时住院报销和门诊统筹汇总工作，严格执行就诊审核程序，及时准确报送各种信息，做好宣传和公示工作。xx年我院住院xx人次，报销资金xx元；门诊报销xx次，报销资金xx元，较好完成了今年新型农村合作医疗工作。
（三）我院内部开展活动情况
为认真开展好“三好一满意”活动。做到服务好、质量好、医德好，群众满意，我们将创先争优活动与医院开展“三好一满意”活动结合带来，在院内组织全体职工学习先进事迹；学习全区卫生系统关于开展好“三好一满意”活动的重要精神，结合我院的实际，狠抓责任目标的落实与医院规章制度的落实。在具体工作中，成立了考核小组，每周对全院的工作实行一次大检查，每月对责任目标完成情况实行考核，将考核与绩效工资挂钩。实行月会制度，每月组织全体职工学相关业务知识、规章制度、通报当月考核工作存在的问题，及下月的工作要求。通过以上措施，院容院貌得到了明显的改善，医德医风进一步得到体现，举报、投诉明显减少。
（四）综合管理
xx年，本院无干部、职工上访事件；单位无刑事案件、治安案件和重特大安全事故发生；本院无“两非”案件发生；没有开具假计生证明；本院职工无政策外生育；出生实名制登记齐全；能够及时传达上级有关文件精神，不折不扣地完成上级布置的各项工作任务。
（五）评价与监督
xx年，我院加强对医务人员的职业道德素质和服务水平的监督。全面推行院务公开制度：医院的服务流程、收费标准、行风建设等向社会公开；医院的重大决策、财务收支情况等向院内职工公开。加强医患沟通，对群众反映的问题指定专人进行处理，限期解决，自觉接受群众监督。严格落实住院患者各项知情同意制度，不超标准收费，规范医生用药，坚决杜绝“开单提成”和“大处方”现象的发生。每季度定期召开一次患者及群众座谈会，开展问卷调查，努力达到社会公众满意、单位职工满意。
（六）财务管理
我们严格执行财务预算制度和会计制度，所有现金均按规定的使用范围使用；业务收入均存入专户，使用财政统一票据，做到当日发生，当日入帐，并定期结算，收费使用统一票据，票款相符，大额资金使用均通过院务会讨论执行民主决策；固定资产的购置、变卖、报废均严格执行报批制度。
（七）医德医风和纪检工作
本院严格执行医德医风相关规定，坚持廉洁行医，无收受患者红包行为发生；认真贯彻落实党风廉政建设和反腐纠风工作，切实抓好党员干部党风党纪教育，对药品集中采购、招投标，设备采购，各项公共资金运作等没有出现违规违纪情况。
二、下一步工作打算
我院绩效考核工作，在卫生局正确指导下，正有条不紊地稳步推进，取得了一些成绩，但还存在着一些问题，在新的的一年里我们将工作目标计划书进行一次梳理，对已完成和未完成的目标任务进行备案。
我们坚信：全院干部职工团结一心，克服困难，团结奋进，开拓进取，在下一年工作中就一定能取得更大成绩。
随着20xx年的临近，我们即将惜别令人难忘的20xx。在这一年中，我们5楼全体护理人员在医院各级领导的带领和其它各姐妹科室的支持和帮助下，我科护士齐心协力，工作积极主动，不断解放思想，更新观念，树立高度的事业心和责任心，结合本科室工作性质，围绕医院中心工作，求真务实，踏实苦干，较好地完成了本科室的各项工作任务，取得了较好的成绩，为了总结过去经验教训，为新一年的工作奠定基础，现总结如下：
在过去一年中，我们科室总共接受住院病人3000多人次，检验抽血10000多人次，静脉输液10000多人次，肌注皮试8000多人次。在接待病人数量增加的同时，我们不忘服务质量，由于人手稍显不足，我们科室的护士们个个任劳任怨，不记名利，经常加班加点，做到忙而不乱。是他们的无私奉献保证了科室工作的顺利进行和快速发展。 在这一年中，我们做到了和病人以及家属“零”投诉，“零”争吵，医疗事故“零”发生，输液反应“零”出现，真正做到了数量和质量的双增加。
20xx年，我们全科人员认真学习医院各级领导会议和讲话的内容和精神，坚决落实医院下达的各种文件，树立了正确的世界观、人生观、价值观，坚持“一切为病员服务”的理念，加强医患沟通，不断提高思想道德修养，认真开展自我批评，坚决抵制药品购销中的不正之风，将反商业贿赂提高到政治思想的高度来认识和对待，科室内无医药回扣现象发生。
全科人员能够自觉遵守院内各项规章制度和劳动纪律，做到小事讲风格，大事讲原则，从不闹无原则纠纷，工作中互相支持，互相理解，科工作人员分工明确，各司其职，各负其责，团结务实，克服人手少、任务重的状况，保证正常医疗服务工作的顺利开展。按照“三级甲等”中医院的要求完成各项临床工作，并高质量完成各种软件、台帐的整理工作，认真学习岗位职责、核心制度，并严格按照职责、制度的要求工作，认真学习“三基”并开展岗位练兵，做到严格要求、严谨作风、严密组织。严格执行“三合理”规范，做到合理用药、合理收费、服务到人，较好地完成了领导交办的各项工作任务。
积极运用新技术，鉴于picc置管术具有操作简便、患者痛苦小、活动不受限制、药物起效快、减轻护士的工作量等特点，今年我们科室加大了对picc置管的推广和运用，同时，为了防止出现置管后护理不当而影响置管的继续使用，以及给患者造成不必要的痛苦和经济损失，我科室多次组织学习picc置管及护理的相关知识，总结临床经验，切实让新技术给病人带来真真切切的方便和实惠，这一年来，我科室共为病人进行picc置管十余例，并达到了医患双方都相当满意的效果。
在过去的一年中，我们加强了所有护士的理论学习。在护士职业考试中，我科室有5名护士拿到了护士职业资格证书。同时，我们还在业务技能方面加强年轻护士的培训，经常利用中午午休时间进行技能训练，通过这种学习与交流，使她们在轻松愉快的环境中逐渐成熟，成为了业务能手。另外，医院派我科人员走出院门，到安徽省立医院进行业务学习和交流，紧随发展前沿。 除了这些以外，我们还积极参加医院组织的各项集体活动，踊跃编排节目参加医院的各项活动和晚会，在这些聚会和活动中，我们全体人员深切地感受到了集体的温暖和和谐。
总结过去，成绩尤如金秋累累的硕果，虽然美满，但都已悄悄落下， 在品味成功的同时，我们也应该清醒地看到存在的不足：在管理意识上还要大胆创新，持之以恒；在人性化护理方面，我们还要多加探索，真正深入病患内心；在规章制度执行方面，仍有少数同志意识淡漠；在论文撰写、护理科研方面几近空白。
展望未来，我们不能为已经取得的成绩骄傲自满，更不应该为我们的不足之处暗自神伤，我们更应该自励自勉，再接再励。每次当我走在医院门口，看到我们医院新建的大楼即将竣工时，内心深处有种由衷的自豪悄然升起，每每此时，我就更加坚定了未来工作必胜的信心，更对我们医院未来的发展充满了信心和自豪！
医院绩效管理【1】
【摘要】本文从医院绩效管理的必要性入手，分析了医院绩效管理的现状及存在的问题，分析了医院实施绩效管理的必要性，并从多方面分析了实施医院绩效管理的方法和作用，在实施过程中应注意的问题进行了探讨，以适应当前医院发展的要求。
【关键词】绩效管理;绩效考核;公立医院
绩效管理属现代人力资源管理理论范畴，起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，是组织绩效管理系统与员工绩效管理系统的结合，是通过将各个员工或管理者的工作与整个组织的宗旨连接在一起，来支持组织的整体事业目标。
对于医疗工作来说，质量是关键，服务是保证，绩效在整个医院管理中占有相当重要的地位，如何提高医护质量则是医院管理工作长期研究的问题，绩效管理以其完善的体系、优良的流程和持续改进的良性循环，为管理者的广泛运用。
近年来，我国公立医院所面临的竞争环境发生了很大的变化，这些新的变化对于加强和改善公立医院管理，充分利用一切资源以确保其生存和发展，提出了更高的要求，人员的管理在医院管理中更显重要。
如何完善医院的绩效管理，采用现代管理手段，把绩效管理和医院人才队伍建设有机联系起来，运用切实可行的激励机制，促进医院和谐发展。
一、现阶段公立医院绩效管理的现状
作为一个公立医院，从通常的角度来看，由于受国家政策的统一性、规范性、严格和保守的制约，绩效管理的现状在同一级别的医院比较而言，差异不明显，但一个医院的绩效管理体系有一个医院的烙印和特色。
事业性组织有统一性、规范性、标准化的特点，但是，也正是这个特点，也导致了事业性组织绩效管理的刻板、保守、缺乏灵活性的缺点。
这也是目前公立医院绩效管理的基本现状。
目前公立医院的绩效管理还不能算是科学定义的绩效管理，只是以年度考核的主要方式代替了绩效管理，而这种方式仅仅是整个绩效管理体系中一个组成部分，要建立完善的体系还需要做大量的努力。
二、目前公立医院绩效管理中存在的'问题
对考核工作认识不够充分。
考核工作作为人事工作的一项常规内容每年甚至每个季度都在做。
但是在进行考核的过程中往往因为对考核工作的重要性认识不够充分、没有把绩效考核作为管理的重点提到一定的高度来全盘考虑。
因此在制定、实施考核方案的过程中缺乏创新思路，考核方式和内容陈旧，没有与医院发展的主导思想紧密结合，不能突出考核的重点，没有发挥考核应有的作用。
考核指标的制定还有待于进一步完善。
在制定考核指标时，往往是把科室考核指标进行简单的分解，没有针对诊疗组与科室的区别点量身订制符合实际需要的考核方案。
在对不同科室的诊疗组进行绩效考核时，往往由于不同科室之间诊疗组工作性质、病种特点不同但考核方案相同而导致考核结果出现偏差。
对管理过程中出现的问题估计不足。
大型综合性医院由于人员结构复杂，诊疗组较多，科主任的行政协调作用往往难于发挥，势必产生医疗安全隐患。
各诊疗组间的关系问题。
绩效管理实施后，引进了竞争机制，各诊疗组为了提高工作量和工作效率，很可能出现争夺病人等不良竞争现象。
另外，在重大抢救及疑难危重病人救治中需要多部门、多学科的配合，相对科主任负责制而言，医技人员之间的配合显得不够协调。
学科发展、学科建设问题。
实行绩效管理后，各诊疗组人员均由双向选择自由组合而成，人员相对固定，导致住院医师轮转困难。
与之配套的绩效分配方案和考核方案导致诊疗组医务人员把主要精力投入到临床医疗工作中，对教学、科研、学科建设与发展方面的思考和投入减少，势必影响医院的医疗技术水平提高。
三、医院绩效管理的必要性
我国医疗市场竞争日趋激烈，促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考，如何在当前形势下增强医院的核心竞争力，提高医院的社会效益和经济效益，提高职工的积极性。
绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而为组织的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。
医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。
伴随着现代医院从过去单纯的医疗质量与规范管理，发展成为整个医院的运行管理，并且医院的管理也逐步从单纯的医疗运作问题，发展成为适应整个社会进步和科学发展的医院学科管理，开始注重效率、效益、创新、改革问题，尤其注重探索能够充分调动部门与员工积极性、科学地评判工作差异及能力水平及合理分配劳动报酬的一种新机制和新方法。
因此，现代医院的绩效管理伴随着现代医院的成长而发展起来。
四、对医院绩效管理的几点思考
医院绩效管理制度的建立需要长期努力。
建立一个有效的绩效管理制度，并不是一件容易的事。
好的绩效管理制度与绩效评估制度，可以激励员工努力工作，发挥所长，让整个机构产生事半功倍的效用。
绩效管理要以尊重职工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通，通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。
构建科学完善的绩效考核管理指标体系。
采用关键业绩指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)、关键成功因素法(CSF)等先进的绩效指标设计方法，按照SMART原则，结合事业单位的具体实际，把关键指标层层分解至部门、中层和一般管理职工各岗位。
使指标之间具有层次性、支撑性，形成比较系统的绩效指标体系。
为与事业单位以往的考核方式相衔接，可以根据各部门、岗位的具体情况，把“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行量化和个性化，使得考核指标具有更好的科学性和可测性。
医院绩效管理【2】
【摘要】本文从医院绩效管理的内涵入题,在分析其现状、问题的墓拙上,分析了医院绩效管理的建立完善及其重要意义。
【关键词】医院;绩效管理;系统要素
1 医院绩效管理的内涵
1.1 绩效的内涵《牛津现代高级英汉词典》对绩效的原词“Performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”;《现代汉语词典》对绩效的解释是:成绩和成效[1]。
业绩更多的是指组织的外部效率,而效率更多地是指组织的内部运营水平。
绩效的这两个方面是互为补充的[2]。
1.2 绩效管理是指对员工或部门的行为及结果进行计划、推行沟通、评价反馈及改进的管理过程是通过一系列的管理活动,来充分调动和提高每个员工的能力,从而达到提高整个单位绩效的目的;是一种提高员工素质,发掘潜能,使单位不断获得成功的管理思想,通过绩效管理可以使单位实现可持续发展[3]。
1.3 医院绩效管理是指为了实现医院的目标,在明确的组织目标下,通过待续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为[4]。
2 医院绩效管理的现状、常见问题
2.1 现状
2.1.1 管理观念方面目前,大部分医院已接纳并引人绩效管理的思想,但所实行的管理由于科学性、系统性不足,还不是严格意义上的绩效管理,而只能说是绩效考评管理。
2.1.2 现有管理方式对责、权、利没有具体指标要求或指标要求比较模糊。
年度绩效考评大多流于形式,而且容易带主观性,容易被小团体所左右,缺乏公正性,不利于调动职式的积极性、创造性,达不到鼓励先进、鞭策后进、促进工作的目的,反而可能恶化人迹关系。
2.2 医院绩效管理中的常见问题分析[5]
2.2.1 医院总体目标与科室、员工个人目标脱节绩效管理计划与绩效考评工作相脱节。
每年年初都会层层签订岗位责任制、业绩合同,但是签订完之后缺乏有效地监控与反馈,年终草草考评。
2.2.2 绩效考核与绩效管理相混淆一些医院员工通常交将绩效考核与绩效管理混为一谈,认为有了绩效考核就有了绩效管理,其实绩效考核仅仅是绩效管理过程中的环节。
2.2.3 缺乏标准或者评价标准弹性很大只有做什么事情,或者如何做事情的要求,对于结果或过程的优劣缺乏量化的标准,或者存在管理者可以模棱两可、自由裁量权很大的评价标准,致使最后的考评没有标准可依,主观性强或者陷人困境。
2.2.4 缺乏沟通在工作过程中,管理者与被管理者就工作目标、标准、进展中的障碍等缺乏沟通,年终的绩效考评被某些小团体所左右,致使职工对绩效管理抱有抵触和仇视的心理。
3 医院应用绩效管理理论、实施绩效管理的系统分析
3.1 医院绩效管理包括战略设计,设定绩效目标,实施绩效并持续关注目标落实情况,绩效考评(包括绩效计量、评估和反馈),运用绩效结果五个环节。
3.2 运用平衡计分卡原理设计绩效考核指标体系平衡计分卡从内容构成来看,主要分为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面[5],从组织层级来看,平衡计分卡又分为院、科、组、个人四个层级,形成了主线明确、重点突出,从院级到个人,自上而下逐层分级、上下贯穿一体的绩效评价体系。
从科室分类看,平衡计分卡又分为内科、外科、医技科、辅助诊疗科等,不同的科室分工量化的评价指标不同。
它与以往质量管理千分制或百分制考评有着明显的不同,各层面指标和考评分值的设置与调整充分体现了医院远景战略与近期目标管理的具体思路和做法,构建了“财务与非财务、长期发展与短期增长、结果与过程、前瞻与滞后、外部环境与内部流程、组织战略与个人绩效”等重要管理变量之间的“平衡”关系。
3.3 根据绩效性质建立指标体系绩效特点建立了较为全面系统的指标体系,包括政治思想工作、医德医风、工作质量、工作效率、工作效益、教学工作和行政管理等七个方面。
根据绩效动态性的特点,制定了定期和不定期考核及绩效考核持续完善制度:实时动态掌握与绩效考核相关问题,对动态变化的内容及时记录并进行检查和数据统计并做好登记工作。
3.4 注意双向沟通沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。
在制定医院绩效计划时,医院应当首先和科主任沟通,取得科主任的承诺和支持,在此基础上签订一定时限的目标责任书。
科主任在制定本科室年度发展计划时,也要取得本科室员工的承诺和支持,通过沟通与辅导,提高职工的知识与技能,促进职工的成功与进步。
因为医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚,而是通过平时投人大量的时间防患于未然,更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题。
4 医院绩效管理的意义
医院绩效管理是知识经济变革和社会环境变化对医院管理的客观要求。
4.1 是一个好的预警系统绩效管理通过周期性地绩效反馈,通过各级管理者的定期评估,清楚地反映了整个医院重要的管理活动,可实现对绩效目标落实情况的监控,一旦发现问题就可以及时进行改进。
4.2 促进有效的沟通、辅导与授权有利助于挖掘工作潜力,获取成功管理思想和方法;有助于增强内部凝聚力,形成绩效导向的医院文化,提高医院的整体凝聚力、战斗力。
4.3 是利益分配和人力资源管理决策的基础线效管理是医院利益分配体系的重要基础。
通过绩效管理活动可以加深对职工的了解,也可以解决职工的培训、职业规划等问题,更好地促进医院的人力资源开发。
【参考文献】
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[5] 罗伯特•卡普兰,戴维•诺顿.战略中心型组织:实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败[M].北京:人民邮电出版社,2001.
公立医院绩效管理
公立医院进行绩效工资以及绩效管理之后，应该与其他考核制度一同实施，增强医院的医疗服务质量，顺应国家政策的实施，满足国家医疗改革的发展要求，提高病人的满意程度，同时大大提高医护人员的工作积极性以及医疗水准，使医院能够在医改的要求下蓬勃发展，确保其战略目标的顺利实现，能够迅速适应各医院间的竞争压力，做出令人满意的成就。
一、什么叫做绩效工资以及绩效管理
绩效工资的评定依据马克思的三种劳动论进行的，是一种科学的考核制度。绩效工资是与工作人员的技术水平、工作年限以及工作成果直接挂钩的，在一定程度上可以调动医院员工的工作积极性，使其在竞争的环境下保持饱满的精神状态，有利于医院的管理与发展。
绩效工资全称为Performancerelatedpay，简称PRC，是一种提高工作绩效的有效方案。
2006年我国国务院发布了关于绩效工资的改革方案，对事业单位的工作人员工资收入分配制度进行改革。绩效工资在一定程度上将医院工作人员的薪资收入与工作业绩关联起来，包括基本工资、奖金以及福利等主要内容，这些内容有机的结合在一起，将医院的发展目标与员工的个人业绩有效地联系在一起。
绩效管理是通过绩效考核制度对员工的绩效工资进行科学、有目的性的管理，能够极大地增强医疗人员的竞争意识，使医护人员在进行医疗诊断时更加有耐心有责任心，有利于医院战略目标的实现。
二、医疗卫生机构绩效工资改革的现状
医疗事业的机制改革，是目前医院经营中不得不提的一个话题，国家对公立医院进行绩效改革的方案，是一种保障医院持续发展的有效举措。随着中央文件的下达，公立医院的绩效工资改革的工作在全国大范围内已经全面展开，在各个点陆续实行。
绩效工资考核制度，从客观上反映了我国医改的力度与进程，同时也反映了医改的主题。我国公立医院与国外医院的现状存在着很大的不同，由于我国人口众多，医院的工作人员工作量繁重，因此不能够采取国外的福利政策，也不能够依据原先的方案对医院员工进行固定工资的发放。
如果按照医改前的工资发放措施，不利于医院的发展，也不利于提高医院员工的工作效率，甚至会造成医院发不出基本工资的情况，导致医院员工消极怠工。因此绩效工资考核制度，在一定程度上解决了医院发展遭遇的难题，有利于激发工作员工的工作积极性，使其多劳多得、优绩优酬。
三、为什么要实行公立医院绩效工资与绩效管理
(一)公立医院实施绩效考核的目的
由于国家下达了医改的指示，因此公立医院必须按照国家的管理政策方针进行医院内部的改革，使医院能够持续稳定的发展，更好地为人民谋福利，促进医院的稳定发展。
公立医院应该按照医院本身的发展水平以及发展方针制定绩效考核制度，使医院的收支结构得到合理的改善，达到社会与经济效益双赢的效果。通过建立岗位、科室、医院三级绩效评价体系，使绩效的目标与成果能够顺应医院的发展方向，推动医院战略目标的发展，有利于提升医院员工的技术水平以及工作积极性，也有利于医院管理水平的提高与改进。
(二)公立医院实施绩效考核的原则
公立医院实行绩效改革，必须遵照一定的原则进行，才能保证医院的管理方针满足人民群众的需求，适宜医院的发展方向。
1、公益性原则
公立医院不应仅以盈利为目的，而应该考虑到广大人民群众的需求，因此应该讲公益性作为医院社会职责与价值体系的重要组成部分。
公益性原则涵盖的范围十分广泛，医疗人员不仅要提高医疗水平，还要提高服务质量，在提高医疗服务的效率性的同时提高政策职能的执行性。
2、坚持公开、公平、公正的原则
公立医院在进行绩效考核制度的同时应该保证制度透明的原则，使医院员工对各个制度的考核要求与标准有明确的了解。在绩效工资考核之前，一定要将分化到每一个员工，对其考核项目、考核标准、考核程序进行公示，自觉接受上级部门的监督。
3、坚持客观、易操作、简便的原则
公立医院在进行绩效考核时，所有考核的项目以及标准的制定一定要实事求是，符合医院的发展要求，符合医院员工技术水平的标准，制定分级指标，指引员工一步步的提升，对关键指标进行简单化指示，使员工易于执行。
四、如何解决绩效工资与绩效管理中出现的问题
公立医院是非营利性的公益事业单位，因此在实施绩效工资考核制度时，往往会遇到很多意想不到的情况。
(一)出现的问题
1、评价职工工作差异的方法不当
绩效工资并不是奖金，而是按照多劳多得的一种竞争制度，因此在对职工工作进行评价时，往往会掺入个人因素，使其并不能正确的反映工作绩效。
2、部门协调性不强
进行绩效工资管理时，公立医院的各医务人员一心拼业绩，影响了团队的协作效率，导致医疗事故的发生频率上升。
同时竞争力的加大，使医院员工之间的交流沟通减少，不能够对医疗方案进行合理的分析，对同一个案子出现的分歧比较大，各科室之间相互拼比，甚至出现不正当的打压情况。
3、思想观念陈旧
虽然公立医院实行绩效工资的政策，但是在很多医务人员的思想观念仍然未发生转变，一心按照医院职工的.工作数量进行任务量的完成，并不能够重视医疗的质量以及病人的满意程度，没有对病人的病情状况进行跟踪记录，导致病人病情复发的案例增多。
(二)解决方法
1、正确评价职工的工作
进行绩效工资的管理，首先必须重视考核的整个过程而非是考核的结果，应该客观地反映出职工的工作绩效，并非仅仅是单方面的考核记录。
在对公立医院的员工进行评价时，必须明确各级的职责任务，对考核制度以及考核流程明细化、使得医院职工可以一目了然，做到心中有数。医院的工作从上级到下级的工作指标的选取、记录知道以及考核的反馈都要进行公开公示，同时对医院职工所选择的指标的难度需要进行不同的技术操作不同的奖励不同的对待打分，消除各科室间相互攀比的恶习。
2、增强各部门间的协调合作能力
应该打消各科室间的攀比心理，增加医院医疗合作项目的工资绩效指标，让医务人员在进行技术操作的同时能够对案子进行不同观念、技术的讨论，改变一人主导的局面，发挥团队优势。
3、思想观念的转变
将各项综合指标、业务成绩、工作数量、工作质量以及工作态度统统纳入考核体系中，改变医务人员的观念，不仅仅重视医治的病人数量，更应该重视病人的恢复情况以及运用的医疗手段，与团队的协作能力。制止公立医院高收费、乱收费以及变相收费的现象。
改变公立医院相关护理人员对病人服务的态度，有责任心、有耐心的关注病人的病情，对病人的突发情况不厌其烦的打理，跟进病人的病情，使病人在治疗期间可以得到身心的修养，使病人对医疗结果满意。
公立医院内部控制中存在的问题及解决方法论文
摘要： 随着我国医疗卫生事业改革的不断深入，我国公立医院所面临的市场竞争强度不断增强，作为我国医疗行业的服务主体，公立医院所面对的市场风险、行业风险压力不断攀升。但是，由于我国公立医院缺乏市场竞争意识、内部控制制度缺乏健全性，导致医院内部各种舞弊丑闻不断出现。审计署曾经对北京的一些大医院财务状况进行审计，并指出这些医院中存在着账账不符、账实不符等现象，各种经济管理问题更是层出不穷。面对这些问题，很多专家和学者都逐渐认识到内部控制在提升医院经营管理效率上的重要性，并将内部控制引入到医院的经营管理活动中。长期以来，由于我国公立医院受各种因素的影响，其内部控制现状不容乐观，严重制约着公立医院的发展，严重阻碍着公立医院社会公益性效益的发挥。因此，我国公立医院不能一味地模仿企业内部控制体系构建的现状，而是应该密切结合实际构建符合自身发展的内部控制体系，为促进我国医疗卫生事业的发展保驾护航。本文将以K公立医院作为研究对象，对其内部控制中存在的问题进行剖析，努力探讨有针对性的解决策略，旨在为促进我国公共医疗卫生事业改革的发展提供一些参考。
关键词： 公立医院内部控制问题应对策略
随着我国经济的发展，广大人民群众对医疗服务的需求不断提升，随着我国经济体制改革的深入，医疗卫生体制改革的不断深化，公立医院的经营环境发生了变化，在激烈的市场竞争环境下，要求公立医院必须投身其中。随着不断激增的医患矛盾、医疗纠纷，要求我国公立医院必须尽快提升医疗服务质量，大幅降低患者的医疗费用。近两年来，我国医保政策不断变化，取消了药品加成，医保支付方式由原来的后付制转变为总额预付制。在这样的大环境下，我国公立医院要想完全依赖国家财政拨款来实行自我发展和壮大，已经成为不可能的话题。在激烈的市场竞争中，公立医院为了尽快提高综合竞争力，大规模引进各种新型医疗设备和新技术，再加之不合理用材和用药，最终导致我国公立医院自身成本不断增加，成本结构更是发生了不良变化。
1相关概念辨析
1.1内部控制
虽然不同的专家和学者对内部控制基本概念的界定有着不同的表达方式，但是这些界定中关于内部控制的界定差别不大。笔者认为，内部控制主要就是通过运用自我调整、自我规划自我评级、自我控制等一系列科学的方法作保证，保证组织战略目标的有效、合理的实现，在减少组织经营成本的同时，完善组织的经营活动流程，并以此为契机不断提升组织成员的工作积极性。
1.2公立医院内部控制
我国公立医院中，进行内部控制体系的构建，主要就是为了保证医院各项业务活动能够合法合规地进行，保证医院的资产安全完整，保证医院的财务信息真实可靠，有效防范医院各种舞弊和贪腐行为的发生，提高医院医护人员的工作效率而制定并实施的一系列方法、制度、程序。公立医院内部控制是一个比较完善、严密、规范化、制度化、系统化的体系，内部控制的整个过程是循环往复的、实践中不断完善的，最终保证公立医院公益性原则的基础上兼顾经济效益的实现。
2医院内部控制中存在的问题
2.1K医院基本情况介绍
随着我国医疗卫生体制改革的不断深入推进，K医院作为当地医疗改革的试点单位，过去由于受到计划经济的影响，其机制已经无法适应医疗改革制度的需要，这就要求K公立医院必须进行改革和发展。就目前K公立医院的基本状况来看，还是比较重视内部控制体系构建的。如，自身制度的完善、关键岗位人员的教育、培训等都比较重视。但是在内部控制方面该医院还存在诸多问题，如果这些问题不能及时解决，必将影响该医院的全面发展，从而影响我国医疗卫生体制改革的深入。
2.2K医院内部控制中存在的问题
2.2.1内部控制环境薄弱
自我国相关部门做出“三重一大”政策规定后，K公立医院严格遵守这项规定。重要干部任免、重大事项的决策、重要项目的安排、大额资金的使用全部经过集体讨论再做出决策。在该医院中已经设置了由各科室医护人员、中层领导干部、管理层共同组成的职工代表大会，但是最终的决策权由掌握在院长手中。应该公立医院内部控制意识匮乏，无论是院长还是普通医护人员对内部控制的理解并不到位。作为医院的院长和管理层，将管理的目光集中在如何提高医疗技术、如何获取科研经费方面。这种严重缺乏积极性和主动性的内控意识对该医院内部控制的实施带来了阻碍。
2.2.2缺乏风险评估机制
K医院风险管理意识匮乏，并未构建完善的、科学的风险管理机制。如，K医院对于风险的评估、度量缺乏明确的标准，因此也就无法正确衡量医院对风险的承受能力。在对风险的识别上，K医院只是凭借院长的主观判断和对风险管理的一种模糊认识来完成的，并未通过科学的方式来识别医院潜在的风险。这也从另一个层面反映出K医院在风险的识别方面存在着严重缺陷，这对于医院在未来一段时间内风险管理工作的顺利开展极为不利。再如，在对风险的评估方面K医院也缺乏全面性，仅仅是对已经出现的风险进行了简单地评估，并未制定出风险目标的具体容忍度。在风险的合理规避方面，该医院抵御风险的能力较差。
2.2.3内部控制活动缺乏力度
企业内部控制活动的高效执行能够为企业内部控制、风险控制的顺利实施提供保障。但是，该公司在内部控制活动方面的问题也极为明显。如，在采购环节中，由于该公司已经与两家合作企业建立了良好的合作关系，合作时间较长，对其产品的质量与价格比较信任和满意，但是，正是由于这种思想和认识为企业的采购埋下了隐患。在工资薪酬方面，该公司建立了相应的奖惩管理机制，并根据劳动人事法律法规的相关规定对劳动用工进行管理。虽然该公司对各项控制活动、职责划分制定了相关的规章制度，但是，由于该企业一直处于集权管理的模式下，导致这些内部控制活动执行效果不佳。另外，该公司财务总监还兼任财务部、行政部、人力资源部的负责人，针对这种情况出现虚假行为、舞弊行为有效掩饰的可能性较大。在预算控制方面该公司缺乏完善性、全面性，作为医院的管理层更加关注的是对费用的控制。
2.2.4信息沟通缺乏完善性
及时而有效的信息沟通能够保证数据的真实性和完整性，健全而有效的内部控制能够尽快提升公立医院在市场经济竞争中的核心竞争力。就目前K医院信息沟通现状来看还存在一定的问题。如，部分医护人员对相互之间的交流形成了喊口号、应付了事的状态，而且该医院内部各科室之间的交流并未将医院利益放在第一位。
2.2.5缺乏完善的内部监督
只有拥有了严格的内部监督体系才能保证公立医院健康、可持续的发展。一旦医院的发展偏离轨道并进入歧途，完善的、良好的内部监督体系能够及时予以鉴别，并及时发现潜在的问题，而为医院的发展指明方向。但是目前K医院并未构建完善的内部监督审计机构，也并未配置专门的内部监督审计工作人员，这并不利于医院的长远发展，如不能及时得到解决将会使医院陷入危险境地。
2.2.6部门预算缺乏科学性
近年来，随着我国医疗体制改革进程的不断深入发展，新的医院管理理念不断激发而生，为医院管理水平的提升提供了发展动力，我国公立医院在面临机遇的同时，也面临着重大的挑战。全面预算管理是现代企业管理中的一项重要管理手段，科学而高效的运用全面预算管理，有助于公立医院实现资源的优化配置，有助于医院实现战略目标，从而为广大患者更好地提供专业而高标准的医疗和护理服务。但是目前该医院对财务预算管理重要性的认识严重不足，对于医院内部预算问题也不重视。目前K医院并未设立独立的财务预算部门，也没有设立科学的预算方法，在预算的编制上仍是根据上一年的数据结果作为参数，并在此基础上制定出下一年度的预算。这种预算管理存在一定的片面性、随意性，并且存在较大的偏差，这对于K医院的管理并没有什么实际意义，参考价值也就可想而知。K医院并未将未来的整体规划、战略发展规划等融入到医院的预算管理中，还有市场上的需求、就诊人数的变化等，从而造成K医院近两年来的预算缺乏执行率。
3优化医院内部控制，提升医院经营管理效率的有效措施
3.1完善内部控制环境
医院领导高度重视是保证内部控制环境的基本前提。因此，K医院的领导者必须以身作则、率先垂范，高度重视内部控制的重要性。同时，全范围内进行内部控制相关知识和理论的普及。例如，可以在医院内部成立由医院一把手担任组长的内部控制领导小组。在医院内部制定内部控制学习计划，将学习内容进行层层分解后增强医护人员的学习兴趣，尽快提升广大医护人员对内部控制的认同感。
3.2构建科学的风险评估机制
有效而完善的风险评估是保证医院内部控制体系顺利实施的基本条件，随着市场经济的发展，随着全球经济形势的变化，公立医院所面临的经营环境越来越复杂，相应的风险也越来越多。如，技术风险、财务风险、经营风险、治疗风险、手术抢救风险、各种医疗活动的检查风险、护理风险等。在经营的不同环节中稍有不慎就会导致严重的医疗事故，如果不能及时与患者进行良好的沟通，很可能产生更为严重的恶果。这就要求K公立医院必须构建完善的风险评估机制。但是，长期以来，该公立医院受各种因素的影响缺乏风险意识，不能及时识别风险的发生，应对风险的态度缺乏积极性，长此下去该医院遭受更大的经济损失，还会波及到医院的社会声誉。因此，该医院必须尽快制定清晰的风险管理目标，并将每一个目标细化到不同的岗位，聘请专业人士进行风险评估机制的'构建，消灭那些潜藏的风险。另外，建立风险应对政策。这就要求K医院在对本医院的风险进行分之后，根据分析的结果来确定应对风险的策略，并将风险带来的损失控制在可承受的范围之内。笔者建议，K医院尽快完善专门的医疗纠纷、医疗赔偿第三方调解机制，对医患纠纷进行独立调解，有效承担风险的发生。
3.3加大内部控制活动力度
首先，加强对医院的全面预算管理。全面预算管理是将医院的战略发展目标、年度工作量等进行量化后才形成的预算管理指标，是医院对资源进行配置、管理、控制、决策的重要支持工具。全面预算管理涉及到医院内部的各个科室和每一名员工，需要他们积极主动参与其中。其次，构建完善的医院会计核算体系。在公立医院的内部控制体系中，会计核算体系的控制是其核心内容，构建科学的、严密的会计核算体系能够为K公立医院的财务管理提供安全而有效的保障。第三，构建完善的固定资产管理制度。固定资产是保证公立医院正常运转的基础，必须对其进行科学的管理。K医院的固定资产种类繁多，型号不同，如果不对其进行定期检查，必然会出现账实不符的现象，从而影响公立医院对固定资产控制工作的顺利开展。第四，加强内部控制制度的建设与完善。人事部门要制定定期的岗位轮换制度，印发规范的岗位轮换实施办法并有效执行。财务部门和关键业务岗位要按照职责分离、授权有限、相互牵制的原则设置岗位权限。对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。K医院应根据自身的实际情况，结合相关的法律法规、基本政策、制度等相关规定，根据医院特殊的业务特点、内部控制实施的范围、内部控制的目标、经营现状等制定出合理的、科学的内部控制制度，在制度的构建过程中一定要保证制度的可行性、全面性、细致性。这些制度一定要涉及到医院内部各个岗位的职责要求，不同业务流程的设计应该是科学的、完整的，制度的重点应该涵盖了资产、采购、基建、预算、财务、合同管理等不同的环节，并为医院内部控制的实施提供指导性作用。
3.4加强信息沟通与交流
首先，提高本医院财务人员的沟通意识。这就要求该医院财务人员必须认清财务部门是医院内部的服务部门，使财务人员认识到沟通的重要性，并尽快提升财务人员沟通意识；聘请专门的沟通专家对财务人员的沟通进行培训。其次，改善财务部门与其他医疗科室之间的沟通。医院可以充分利用网络技术、信息技术构建公开化的网络平台，加快医院内部信息流通的速度，从而实现K医院内部无障碍快速有效信息沟通；K医院内部各科室应定期举办科室间的会议，并专门针对前一段时间各科室沟通中出现的问题进行集体讨论，最终提出改善的措施。
3.5完善内部监督机制
首先，加大公立医院内部审计的重要作用。医院内部可以成立独立的审计部门，一定要保证内部审计部门的独立性、权威性、公正性，切忌不能使内部审计流于形式。其次，尽快提升公立医院审计人员的综合素养。医院可以通过人才引进和培养的方式，尽快提升本医院内部审计人员的专业素养、思想道德素养。第三，加强对医院管理层的监管，做好离任审计等工作。必须严格要求医院内部员工认真执行和遵守绩效考核制度，进一步细化考核方案，力争在医院内部形成奖罚分明的状态。针对该医院绩效管理基础环节较为薄弱的问题，建议在该医院中应采取较为简单的绩效考评方式。医院可以结合岗位责任和业务，并针对不同的岗位设置出可供衡量的客观目标，一定要将考核目标的完成程度进行量化、细化。
综上所述，内部控制在公立医院管理与发展中起着极为重要的作用。因此，必须尽快加强公立医院内部控制体系的建设与完善，从细节入手，从基本环节着眼，实现医院内部各资源的协调统一，尽快在医院内部形成一股合力，促进我国公立医院的健康、稳定、快速、可持续发展奠定基础。
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