人力资源绩效考核方法浅析
一、绪论 （一）研究背景、研究现状及意义 1.研究现状： “中国经济增长连续四年达到或略高于10%”，少有的经济增长高位运行引起世界的瞩目，然而，在全球经济一体化的历史背景下，世界各国企业也纷纷增强各自的核心竞争力。①因此，如何能正确的评价员工绩效的优劣，进而对人才进行合理配置成为各国人力资源研究的核心问题，在这方面国内多以定性评价为主，辅以定量评价，主观性强，缺乏一定的客观性，国外对人力资源的绩效考核研究较早、较多，在实际运用中也取得了一些较好的成效，但其文化底蕴与中国相差太大，对中国企业人力资源的实用性不强，只能作为一种借鉴，要想中国的人力资源绩效考核取得好的发展，还得联系中国的企业现状，制定符合中国企业的独特地绩效考核模式。 2.意义： 人力资源绩效考核，是人力资源管理中最重要的组成部分，是人力资源管理各种职能中的核心功能，它几乎贯穿人力资源管理的各个环节，在全球化和竞争日趋激烈的现代社会，每个企业都在千方百计的提高效率，缩减成本以提升自己的综合实力，在竞争中获胜。但纵观世界形势，现在的竞争已不仅仅靠技术和资金，还很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低，因此本文通过对绩效考核方法的研究，探讨建立行之有效的人力资源绩效考核系统，其目的在于优化人力资源管理工作的程序，提高工作效率，增强人力资源管理的科学性，合理配置人员，最终使企业更好、更快的实现其组织目标，使企业在竞争中立于不败之地。 （二）相关理论及概念 1.相关理论： （1）目标管理理论 最早由著名的管理大师德鲁克于1954在其名著《管理实践》中提出，他认为我们要先有目标才能确定每个人的工作，所以目标管理的知道思想是以Y理论为基础的，我们必须建立目标体系才能提高组织和员工的工作效率。② （2）激励理论 激励中最具代表性的理论有马斯洛的需要层次理论、波特等人的激励模式、期望理论、亚当斯的公平论，激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间的关系的核心理论。它是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
（3）权变管理理论 它是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和其它苏出的环境之间的关系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方式。 （4）人本管理 它是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分的考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。 2.相关概念： (1)绩效 就是目标达成的程度，最早提出目标管理的是德鲁克在开始时(或年初)先设定好公司/部门/个人的目标(包含量/质/进度等) 完成或年底时再衡量目标达成的成果，包含量有无做到，是否如期如质完成，如果有或超过目标叫做绩效好，如果没有叫绩效差，衡量绩效的过程叫打考绩，但重点仍在目标的设定。 （2）绩效考核 是一种正式的员工考核制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。 （3）绩效管理 就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效①。绩效考核是绩效管理中最核心的环节，是绩效管理中不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平，所以绩效考核是绩效管理的一种手段，要使企业在良好的绩效管理体系下运营，那必须要建立良好的绩效考核体系。 （三）常用的评价理论 目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说可以分为硬指标型绩效考核方法和软指标型绩效考核方法两类。 1.硬指标型绩效考核方法 硬指标主要分为两类：一是生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率；二是个人工作指标，如出勤率、事故率、犯规违纪率等。这些指标是客观的、定量的，因而也是最可信的然而事实上影响工作绩效的原因有很多，受自身不可控的环境因素影响太大。并且，此种方法重工作结果，忽略被考核者的工作行为，可能会由于重视短期指标而牺牲了长期效果。因此需要软指标型考核方法加以弥补。 2.软指标型绩效考核方法
由优到差，从高到低进行排列；5.建立行为锚定法的考评体系。这种方法为主管提供了明确而客观的考评标准，有良好的反馈功能，且各种绩效评估要素之间有较强的相互独立性。缺点是设计和实施的成本较高，要花许多的时间和金钱。 （三）结果导向型绩效考核方法 结果导向性绩效评估法包括目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。本文主要讲目标管理法，目标管理法由彼得.德鲁克在1954年提出来的，MBO是一个设置和评价目标的过程，基本步骤是：1.战略目标设定；2.组织规划目标；3.实施控制。在制定目标时，目标的数目不宜过多，目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存，目标由管理层和员工共同参与制定，设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。这一方法的最大特点是为上下级共同协商确定，具体完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈。优点是：有利于工作行为与组织整体目标一致；为控制提供明确的标准，有利于沟通；减少工作中的冲突和紊乱。缺点是：要投入大量时间和精力来设定目标，对目标进展情况进行评估以及提供反馈，并且这一方法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因而难以对不同员工和不同部门的工作绩效做横向比较，难以为以后的晋升决策提供依据。① （四）360度考核法 所谓360度考核法即由被考评者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，对被考评者进行评价，被考评者也进行自我评价，然后向被考评者提供反馈，以帮助被考评者提高能力、水平和业绩。其优点是：能全方位、多视角对员工进行评价，更多的信息渠道增强了信息的可靠性。缺点是：这种方法对组织环境有较严格的要求，当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价结果可信度高，若目的是服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所做评价相对来说难以客观公正，而被考评者也会怀疑评价的准确性和公正性。 （五）关键业绩指标法 关键业绩指标简称KPI，通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。这一方法的优点是：形成了一个基于企业战略的驱动系统，通过制定目标，将计划的任务层层分解，使得年度计划落实到部门、岗位与具体的行动上，形成了一个基于业务流程的目标管理系统，通过分析各流程业绩，将业绩与薪酬挂钩，对员工的行为起到了积极的约束和激励作用。缺点是：如果指标设计不合理，便不能够有效支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。 三、主要绩效考核方法比较 绩效考核优缺点比较 优点 缺点 交替排序法 便于使用，能够避免居中趋势以及其他考核法存在的一些问题 可能会引起员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都较为优异时，会造成不公平；较难发现问题存在的领域，不适合用来对员工提出建议与辅导 强制分布法 在每一绩效等级中都会有预定数量的人数
关键事件法 有助于确认员工的何种绩效为“正确”，何种绩效为“错误”；确保主管人员是对员工的当前绩效进行评价 难以对员工之间的相对绩效进行评价或排列 行为锚定评价法 能够为评价者提供一种“行为锚”； 评价结果非常精确 设计较为困难 目标管理法 评价标准明确，客观性较强，以目标管理激励员工 耗费时间，目标制定的难度不易掌握、量化困难 360度考核法 综合性强，信息质量可靠，有利于
团队建设：可以使员工客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性地制定今后的个人发展计划 考核成本高，可能出现“公报私仇”，综合处理各方面信息有难度 四、在绩效考核时易出现的问题① （一）绩效考核过程中的主观问题 考核者在对员工的绩效进行考核时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括个人偏见、晕轮效应、近因性错误、感情效应、暗示效应、居中趋势、偏松偏紧倾向等等。 1.个人偏见 考核者对被考核者的某种偏见会影响对被考评者的真实考评。绩效考核中的偏见可以是来自上级对下级，也可能是来自下级对上级的，由于管理者的主观成见或员工无意间造成的小差错，都容易产生绩效考评的错误，在绩效考核过程中，管理者有时难免有主观上的判断失误和偏见，影响员工的工作积极性，因此，在实际工作绩效考核过程中必须努力避免因员工过去的成绩、年龄、性别或种族等情况的影响，而造成对他们工作绩效做出不正确的评定。 2．晕轮效应 考核者在对被考评者进行绩效考评时，会把被考评者绩效中的某一方面或者与工作绩效无关的某一方面看的过重，而影响了整体绩效的考核。晕轮效应会导致过高评价或过低评价，例如，某位员工比较会处理人际关系，谈吐彬彬有礼，考核者对他有好感，就认为他各方面能力都很强；相反，另一位员工平时懒散、上班经常迟到，考核者就会对他产生工作极不负责的强烈印象。其实后者在工作中创造性很强，实际的工作绩效并不比前者差。 3.近因效应 按照行为科学的解释，认得行为往往是目标导向的。例如，每位员工都知道何时对自己进行绩效考核，尽管员工的某些行动可能不是有意识的，但常常是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考评时往往会出现这种情况，考核者在对被考核者某一阶段的工作绩效进行考评时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个考核期的绩效表现情况，因而会导致近因性错误。 4.情感效应
人是有情感的，而且不可避免的把情感带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自觉或不自觉地对被考核者的绩效考评偏高或偏低，为了避免情感效应造成被考评者绩效考评的误差，考评者一定要克服绩效考评中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正。 5.暗示效应 暗示是人们的一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在管理者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考评的暗示效应。为了防止这一误差，在考评中，将管理者或权威人士的发言应放在最后，这样他们的讲话就难以起到暗示作用。 6.居中趋势 在确定评价等级时，许多考核者都很容易造成一种居中趋势。比如，如果评价等级是从第一等级到第七等级，那么他们可能既避较高的等级，也避开较低的等级，而把他们的大多数员工都评定在第三、四、五这三个等级上。这种过于居中的评价结果会使工作绩效考核变得扭曲，因此我们在绩效考核是应该要尽量避免这一效应带来的误差。① （二）绩效考核过程中的客观问题 1.绩效考核标准 标准设计的不科学，具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。 2.绩效考核指标 指标设计模糊、使用不正确，具体表现为考评指标不明确，过于笼统，未能正确使用指标，缺乏权变的观点。 3.绩效考核的方法选择不当 国内、国外开发了很多绩效评估方法和评估技术，这些方法各有千秋，都有各自的适应性，并不是每一种方法都适用于任何场合的绩效考核，准确地选择和使用才能对被考核者进行客观公正的绩效评估。 因此本文在此通过对不同绩效考核方法的讲解和比较，以及分析了在绩效考核中易出现的问题，让我们对绩效考核有了大致的了解，也清楚了如何正确使用绩效考核方法，最终完成建立完整的绩效考核体系，做到在绩效考核时缩小误差，尽可能的达到客观公正。
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第四章 案例分析
4.1 华林证券公司绩效管理现状分析
1. 绩效管理没有贯彻“以人为本”的思想路线
一方面公司在新员工（主要是证券经纪人）入职前的几个月实习当中，没有给实习员工以任何的经济上的补助，包括奖金，交通补助，饭补等，而对于任何一位实习员工，吃食住行都是他们的基本需要，并且好多实习员工都是本科毕业生或者是刚毕业的员工，他们在经济上往往不是很有实力，这个时候公司却没有给予任何的补助，只有在实习员工开发到客户时才给予相应的提成。在这种情况下，实习员工不能全身心的投入到这个开发市场当中，这自然影响他们的工作效率和工作热情。
另外一方面公司在实习员工入职前设置的门槛过高，不太符合人本管理的理念。公司要求任何一位实习员工在入职前必须开发到三个有效户（市值一万元以上），这个要求无疑是比较高。对于那些刚要走出校门的本科毕业生，他们没有深厚的社会关系，也没有什么工作经验，再加上这个时候市场行情不是特别号，入市的人本身就少，对于他们来说，开发到一个有效户已经够难了，更不用说开发到三个有效户，这无疑是给实习员工设置高门槛，也给员工增加了巨大的压力。在这种情况下，公司无法真正调动工作地积极性，员工也就不能以十分的热情来融入到开发客户过程当中。这也无形中降低了员工的工作热情度和参与度，实习员工也不能真正的融入到公司整个团队的市场开发业务当中。
2. 绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导
长期以来，公司的中层管理人员（比如区域经理）往往忙于业务工作，把所有的精力放在市场开发过程当中，同时呢，自己的部门员工或者团队员工也是遵循着一切用业绩说话的思想路线，把全部精力放在开发客户过程当中；这样直接的后果就是中层管理人员疏于对自己的部门员工进行有效地绩效沟通和绩效辅导等管理工作，在任何一个业务部门中都不同程度的存在着以下达任务指标来代替绩效管理，以考核来代替绩效管理的现象，使一线员工不能得到及时、有效的业务指导，这样一方面影响了员工个人绩效目标的达成及业务技能的提高和工作积极性的发挥，另外一方面也会影响到公司部门任务指标以致公司整体经营目标的实现。
3.绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资
这个也是公司在实际的绩效管理实践中表现出来的不足和缺陷吧，而其实绩效考评只是绩效管理的一部分，但不是绩效管理的全部。就好比如公司在给见习客户经理和一些老客户经理进行一些绩效考评时，很多时候都是以业绩说话，没有业绩一切都免谈，公司给员工的一切薪水待遇都是建立在良好的业绩上面，这种绩效管理明显没有完全考虑到工作态度及工作表现等其他方面。
公司采用绩效工资，这个绩效工资是以绩效考评机制为基础，而且在适当的条件下，它可以作为绩效管理的一个激励措施来使用。不同的是，相对于绩效考核，绩效工资它更注重绩效和工资之间建立正式的联系，绩效管理的后端来讲，它有一定的激励效果。但是，本公司实施绩效工资也有很大的局限性。绩效与工资的关系如何确定，绩效如何考核，采用绩效工资的面有多大，对象应该是哪些，公司都很难把握。
4. 绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系
I 不同时期不同阶段的业务团队没有采用相应的评估考核方式
业务团队按照不同的发展阶段可以分为创利期团队，培育期团队，特殊期团队，公司在这三种不同的业务团队，一直是采用单一的绩效考核模式，这个所谓的绩效考核方式就是以业绩为中心，公司在对这些团队进行绩效考核时，很多时候只有在员工开发到客户时才有可能进行一些必要绩效奖励，就好比如对培育期团队，要是团队里面的实习员工不能在实习期间开发到客户，则公司就对这些实习员工没有任何的绩效奖励，在这种情况下公司无法真正调动起员工的工作热情和工作积极性，当然调动起整个团队的工作积极性也就无从谈起。所以呢，这种绩效考核方式不是以人为本的管理理念所倡导的绩效考核方式，因为它不是以人为本，而是以客户为本，以客户为中心，这种考核方式有着比较强的功利色彩。
II 在中层管理人员绩效考核上，是通过营业部总经理、营销中心市场总监、部门
正职、同事等多个角度，采取“自我述职+多角度考评打分”的方式，对中层管理人员进行全方位综合考评，这种考评方式不够全面，也不够科学，我们可以把公司的考核方式简化为以下三种类型：①上级考核下级②同事之间的相互考核③自我评价 这三种方式在考核中层管理人员上都能起到一定得考核效果，但是各个方式都有自己的局限性，所以在这个中层管理人员的考核上也需要一定的改进。
5.绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来
绩效管理没有将员工的个人目标和组织目标很好的结合起来，没有帮助员工良好建立职业生涯规划，导致很多员工在工作的过程当中士气低落，热情度不高，人员流失率也高。
公司在要求很多见习客户经理实习的过程中，没有帮助员工解答职业困惑，帮助员工对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等进行综合分析与权衡，结合员工自己的职业倾向，从而确定最佳的职业奋斗目标。这种情况下对员工来说无法真正了解自己，没能对自己的主客观条件及自己的优劣势进行理性的分析，不利于员工筹划未来并及早确立自己的职业生涯规划；对公司来说员工没有清晰地职业生涯认识，无法调动员工的积极性和热情，这样也就无法充分发挥员工的潜能。
4.2华林证券公司绩效管理问题探讨
1. 没有以人为本的管理理念
鉴于公司在资产规模不是特别大，在行业中只能算中等水平，在竞争日趋激烈的市场环境里面，要获取一定得市场竞争优势，需要不断开拓市场，提高市场占有率，提高企业的竞争力；同时，在这个开拓市场的过程中，借用现在的廉价劳动力这个人才市场优势，降低员工的薪水待遇及相关的补助奖励，这样便能大幅度的降低公司的财务成本和人力成本，以增加市场收益，并提高公司的盈利水平。这种在激烈的市场竞争中为了提高公司的盈利水平和收益而不断在员工上面的薪水待遇降低成本，这无疑不是一个明智的做法。
在当今经济已步入知识经济的时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运；而公司作为一个有效地经济组织，公司与公司之间的竞争也就是组织与组织之间的竞争，而组织之间的竞争毫无疑问是人才之间的竞争，在这个层面上，公司应该把人才当做公司的第一资源；只有把公司的人才使用好了，才能使员工为公司本身开拓更多的市场，不断提高公司的市场占有率，以不断提升公司的竞争优势。
伟大的管理学家彼得 德鲁克曾说：经营者的信任不在于改变人，而在于有效活用个人的长处以增强组织的工作效果。每个人心中都认为“我是与众不同的”，管理者用人时，就得考虑员工的个性、特长、价值观，以便有的放矢。建立以人为本的组织文化，让每个管理者都将员工的智慧和创造力看作更为宝贵的财富；让每个员工都树立起这样的理念：我很棒，这里不能没有我!惟有如此，绩效管理才更有效。
2 .绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导
在这个信息时代,没有沟通是不可想象的.在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。也就是说，沟通是无处不在的，它存在于绩效管理的全过程,包括a.沟通绩效理念b.绩效目标沟通c. 绩效过程沟通d.绩效结果沟通。
而绩效辅导这个阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，它是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。
它强调员工与经理人员的共同参与，强调员工与经理人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效过程和绩效目标。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。
3. 绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资
在企业实践中，这是常犯的错误。绩效考评是绩效管理不可或缺的一部分，但不是绩效管理的全部。
有效地绩效管理应该是从建立以人为本的企业绩效文化开始，结合员工的个人发展意愿以及公司的发展总体目标确定个人工作计划、目标；然后才是绩效考评，而且这种绩效考评应该是经常性，制度性；考评结果作为激励和发展的依据。本公司却很多时候只是以员工的业绩说话，然后按照业绩不不同给予不同的绩效工资，这种绩效管理只是停留在绩效考评上，只是简单把绩效考评当做绩效管理的一种手段，既没有以以人为本的企业绩效文化作支撑，在这种情况下，公司员工的主动性没有发挥出来，工作热情和参与度也都不会很高，也容易引发员工的抵触情绪。
绩效工资很多时候有一定得激励作用。绩效工资将重点放在工作效果上，这样无形中鼓励了员工的短期行为。为突出个人业绩，员工可能会将个人利益凌驾于组织利益上，不利于团队文化的建设，造成员工之间的不和睦，理由有以下两条：
1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。
2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。
4. 绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系
在公司的绩效管理实践当中，建立一套全面有效地评估体系对公司的制度建设和文化建设的作用无疑是巨大的。而公司之所以缺乏一套全面有效地评估考核体系，
一方面是是因为公司在实际的运作中没有根据不同部门的不同发展阶段和业务基础、赢利能力来区别对待，导致一些培育期的业务团队在绩效考核上没有得到很好的评价，同时在分配资源上也难以达到激励和促进部门业务发展的的目的。这样不利于大团队的建设和组织文化的建设
另一方面公司在给中层管理人员绩效考核采取上级评估下级也有一定得缺陷，因为频繁的日常接触，很容易使考核掺杂个人感情，损害评价结果的客观公正性。这种考核方式会出现两个常见的问题：一是由于上级掌握着切实的奖惩权，容易引起下级的本能的防御、抵制。二是上级因怕影响与员工的关系而不愿考核或者敷衍了事。为了解决此类问题，公司在对中层管理人员进行考核前，要加强与员工的沟通；公司没有让员工参与到评估自己的上级，没有让员工参与到公司的组织管理当中，这样员工的主动性不强，所以公司在评估中层管理人员的时候应该让员工参与评估，这样给了员工一个参与组织管理的机会。员工对于自己组织上级主管的授权、计划、组织和沟通等方面的能力都有切身体会，因此能把上级主管的不足之处揭示出来，有利于主管工作方式的完善。同时呢，员工评价能使主管在行驶权利时有所制衡，可以有效地避免武断失误。此外，还有让专家来参与考评和客户来参加考评两种方式，综合以上数种考评方式，会使考评更加科学，更加公正，更加客观的。
5. 绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来
公司在绩效管理过程中没有将个人和组织目标很好的结合起来，没有在员工进入公司之后对其进行相关的职业生涯指导。其实上级及相关人力资源经理可以和他们一起分析员工自己的优势劣势等，帮助其客观、全面、深入的了解自己，这样他们对自己的能力和水平都有一个清醒的认识，这样员工就可以更好的进行自我定位，然后在正确的自我定位的基础上，才可以设立更清晰更具体明确的职业目标。
同时公司在与员工一起规划其职业生涯时，要注意员工目标与组织目标往一个方向发展。科学的绩效管理要从企业的战略目标向下进行层层分解，到部门到个人。对部门经理及员工的考核指标都是要以实现企业的战略目标或当期重点工作任务来确定的，有效的目标是可衡量的，具体的，结果与企业的发展方向一致的，在制定各层员工的个人目标时，要由其上级主管与被考核者共同协商一致，目标要切合实际，使员工可以通过努力能达到，对员工起到激励作用，对于绩效差的情况，上级主管要与员工进行绩效面谈，及时对员工行为偏差或绩效指标的偏于组织战略的情况进行纠正，通过科学的管理使个人工作朝着组织发展的目标前进。
浅谈公司绩效考核存在问题及对策
摘 要:着重运用绩效管理的理论并结合中信大锰锰业有限公司的具体实践来解决本企业中的难
题,促进本企业构建科学的绩效管理体系而形成新的企业文化,促使全体员工树立一个与企业价值
相同的奋斗目标。
关键词:绩效考核;存在问题;对策;重点事项
1 绩效考核制度存在的问题
1)对绩效考核的定位不够清晰
一般公司在制定员工的绩效考核标准时,往往
没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进
行深入的分析,而只是简单地追求理论上的完美性,
考核标准不明确,使被考核者认识模糊,缺乏必要而
准确的评估信息,最终造成考核陷入尴尬的境地。
结果是考核流于形式。
2)考核周期的设置不够合理
由于在考核的定位问题上的偏差,所以没有从
不同的绩效指标来确定开展考核的周期问题,如对
于任务绩效的指标,需要较短的的考核周期,这是因
为在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面
的工作产出有较清晰的记录和印象,另一方面,对工
作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进
工作;周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期
内进行考核,因为这些关于人的表现的指标具有相
对稳定性,需要较长的时间才能得出结论。
3)把绩效考核等同于绩效管理看待
很多人将绩效考核等同于绩效管理,这势必会
造成绩效目标不明确,绩效管理过程无法控制,最终
绩效得不到反馈,从而使员工绩效和组织绩效都无
法提高。
2 采取的措施
1)制定一整套强有力的组织保障体系,确保绩
效管理有效落实
成立各个部门的绩效管理推进小组,小组成员
由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各
小组成员负责要本部门有效推行绩效考核制度,并
定期向绩效管理推进委员会和绩效管理支持与咨询
小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。
由绩效管理支持与咨询小组成员向委员会成员
和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制
度内容和注意事项,并向全体员工进行宣传。
最后,绩效管理推进小组和支持与咨询小组对
绩效考核实施全过程进行定期跟踪、了解制度操作、
部门和员工绩效改进等方面的情况,及时总结经验、
吸取教训,以便及时对制度进行优化、改进工作。
2)开展详细的职务分析和职务评价
公司要通过职务分析,制定公司每个员工的职
务说明书,形成绩效管理的基础性文件,作为未来绩
效管理实施的有效工具。对各个职务进行客观评
价,对岗位价值进行有效排序,确定每个岗位的价
值,为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。
3)制定系统的员工培训发展计划
通过各种教育培训途径及多层次多渠道的培训
方式,为企业培养当前和未来所需要的各级各类合
格人员,在提高公司整体管理、技术水平的同时,整
合公司的核心竞争力。同时,通过员工绩效考评体
系的运行,可以为组织提供了总体人力资源质量优
劣程度的确切情况,获得所有人员晋升和发展潜力
的数据,为组织的未来发展制定公司人力资源规划。
4)做好绩效管理各个环节的相关工作
a制定切合实际的绩效计划
绩效管理体系中最重要的环节就是帮助员工找
准路线、认清目标。根据目标管理的原则,在制定绩
效计划时,应由公司高层领导人先制定出企业年度
业务目标:在此大方向下,各个部门的目标设定后,
部门主管再根据这个目标,根据部属的具体情况,通
过与员工的有效沟通,为部属制订相应的目标。
b建立起动态持续的绩效沟通
绩效管理是一种双向的交互过程。而且,这种
交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。首先,
在进行绩效考核之前,公司管理者应该认清目标,分
析工作,然后制定绩效标准,并把标准告知员工加以
讨论。企业让员工清楚地了解绩效考核制度的内
容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、
工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。同时,
还要聆听员工对绩效管理的期望及呼声,这样绩效
管理才能达到预期目的[1]。
5)整合创新绩效考核
a考核指导思想上新的创新。由原来的强调考
核本身变为强调以管理为中心、以绩效提高为目标,
明确绩效考核定位。
b考核方式上的创新。应由原来单向的评价变
为双向的沟通绩效考核。如由原来的管理者为员工
填写一张绩效评价报告单,变为管理者与员工相互
沟通的一个机会。形成“宽带信息往来空间”,避免
因认知上的差异所带来的冲突。而且这种沟通不仅
仅注重效果,而且更注重创新,为员工规划出有意义
的努力方向,能够有效指导员工取得更大成就,从而
也使人本管理上升到更高层次。
c考核周期上的创新。绩效考核应由过去的绩
效回顾变成不断的信息反馈过程,由过去的亡羊补
牢变成了现在的未雨绸缪,从而能够更为主动地把
握机遇,调整步伐,创造更好的工作绩效。同时,这
种持续性的考核,将成为管理者日常管理和决策工
作的不容忽视的组成部分,也成为管理者自身绩效
的一个重要考察内容。
6)绩效管理制度的贯彻落实
a寻求公司高层领导的全面支持。实践证明,
绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入,实施
过程中可能遇到很多障碍,这些问题没有高层领导
的支持和帮助是无法得到解决的。
b赢得一般员工的理解和认同。绩效管理对企
业的一般员工来说可能是一种压力,他们就会以消
极的态度看待绩效管理。因此,需要管理者必须借
用各种各样的方式方法,使员工认识到绩效管理的
重要性和必要性,特别是让员工知道,绩效管理并不
是要把人分为三六九等,进而给予相应的奖惩,绩效
管理的目的是提高员工和组织的绩效,最终实现组
织的目标,以提高他们参与绩效管理的积极性。
c寻求中间各层管理人员的全心投入。企业中
各级管理人员使绩效管理活动的中坚力量,对绩效
管理负主要责任,他们既是被考评人,同时也是考评
者。抓住了”企业领导层”和”一般员工”这两头,致
使解决了问题的一半,更重要的”吃透中间”。所谓”
吃透中间”,就是要端正中层管理人员的认识,提高
他们的绩效管理水平,使每个管理人员都成为积极
的有效的考评者[2]。
7)正确认识绩效考核和绩效管理的关系
绩效管理是人力资源管理的核心,它是指组织
为了达到目标,通过持续开放的沟通过程,使员工明
确未来的工作,指导并监督任务的完成。绩效管理
是一个完整的管理过程,包括绩效计划、绩效控制、
绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的是为了
持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业的战略
目标。完善的绩效管理体系应当起到沟通公司战
略、指引努力方向、层层落实推进公司战略目标的作
用。绩效管理的过程,通过规范化的工作目标设定、
绩效考核与反馈工作,改进管理人员的管理能力和
成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升,最终实
现组织整体工作方法和工作绩效的提升[3]。
3 公司在实施绩效考核中应注意的重点事项
1)全体员工中宣传、渗透绩效管理的理念
宣传、渗透绩效管理的理念,要达到这样一个目
的,引导考核双方认识到:a实施绩效管理惟一目的
是提供一条管理者与员工之间真诚合作的途径,帮
助员工和企业提高绩效,更为及时有效地解决问题,
并非为了批评和指责员工;b通过宣传让企业所有
成员明白虽然绩效管理表面上关注的是绩效低下的
问题,却旨在成功与进步;c绩效管理虽然平时需要
投入大量的沟通时间,但它却能使企业防患于未然,
最终将给企业带来长远效益。让员工懂得:企业推
行绩效管理制度的目的和意义。绩效考核不是制造
员工之间的差距,而是实事求是地发现员工工作的
长处和短处,从而扬长避短,得以改进提高。
2)建设高绩效的企业文化
良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致
的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步
调一致;能为员工营造出一种积极的工作氛围。因
此,公司要成功实施绩效管理制度,适应这个急剧多
变的竞争市场,最大地发挥企业潜力,就必须致力于
建设一种与企业的绩效管理制度相融和的高绩效企
业文化。主要做法有:a奖惩分明,创造一种公平考
核的环境,制造一种主动沟通的氛围;b鼓励员工积
极学习的文化,为员工提供必要的学习、培训的机
会,使员工不断提高素质;c创造一种良性竞争的工
作氛围,如考核中适当采用相对考核方式,把属于同
一工作水平的同仁放在一起评比,就能合理考核每
个人在该工作领域的表现;d使工作丰富化的文化;
e提倡多变,鼓励承担责任的文化;f为高素质人才
提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化;g通
过满足客户需求来保障股东利益的文化。
建设高绩效文化还要与一定的配套措施相结
合,这些配套措施主要有:
a经常宣传高绩效企业文化的好处,说明企业
实施某种政策、塑造某种文化的原因;
b提供各式各样的训练,帮助员工适应企业的
变革;
c员工考核制度紧扣企业高绩效文化;
d考绩制度与员工个人技能发展相结合,员工
自我培训计划书与考核系统相结合。这样才有利于
产生良性循环,创造更高的绩效;
e宣传与训练都无法使某些员工与高绩效文化
兼容时,不必勉为其难,企业应该将其辞退。
参考文献:
[1] 贝金兰,董保真,黎娜娜,等·企业员工绩效管理的有效途径探
讨[J]·兰州学刊,2002,(3):25-27·
[2] 吕际荣·走出绩效管理的几个误区[J]·中国集体经济(下半
月),2007,(7):13-15·
[3] 王旭·绩效考核重点解析[J]·辽宁行政学院学报,2009,(4):
164-165·
