供应链管理既是一种新的管理模式,也是一种新的管理理论。纵观我国近几年供应链管理的研究状况可以看出,针对供应链管理实践中遇到的问题,广泛运用众多学科的理论知识,研究供应链管理的具体方法、手段以及供应链管理支持技术和局部优化技术等偏多,系统研究供应链管理思想及基础管理理论却偏少。笔者认为,供应链管理的概念应该拓展,至少应该包含如下几层涵义:供应链管理是一种基于横向思维的管理理论; 供应链管理是一种横向集成管理模式; 供应链管理是一项复杂的系统工程; 供应链管理是一门新的边缘性管理学科。 供应链管理中蕴含着有别于传统管理的丰富的管理思想,有着深刻的哲理,应该进行深入的分析研究。而且,管理方法、手段、技术等的研究和应用应该基于正确的管理理论的基础之上,应该以供应链管理原理为指导。鉴于此,本文对供应链管理思想进行了分析,并提供了供应链管理的八大管理原理。 二、供应链管理的八大管理原理 1. 资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为,在经济全球化迅速发展的今天,企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源,已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式,朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源,形成“强强联合,优势互补”的战略联盟,结成利益共同体去参与市场竞争,以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式,企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式,企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成,即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成,在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。 该原理是供应链系统管理最基本的原理之一,表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。 2. 系统原理 系统原理认为,供应链是一个系统,是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链的系统特征首先体现在其整体功能上,这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能,是供应链合作伙伴间的功能集成,而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上,这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。其次,体现在供应链系统的目的性上。供应链系统有着明确的目的,这就是在复杂多变的竞争环境下,以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供最满意的产品和服务,通过不断提高用户的满意度来赢得市场。这一目的也是供应链各成员企业的共同目的。第三,体现在供应链合作伙伴间的密切关系上,这种关系是基于共同利益的合作伙伴关系,供应链系统目的的实现,受益的不只是一家企业,而是一个企业群体。因此,各成员企业均具有局部利益服从整体利益的系统观念。第四,体现在供应链系统的环境适应性上。在经济全球化迅速发展的今天,企业面对的是一个迅速变化的买方市场,要求企业能对不断变化的市场作出快速反应,不断地开发出符合用户需求的、定制的“个体化产品”去占领市场以赢得竞争。新型供应链(有别于传统的局部供应链) 以及供应链管理就是为了适应这一新的竞争环境而产生的。第五,体现在供应链系统的层次性上,供应链各成员企业分别都是一个系统,同时也是供应链系统的组成部分;供应链是一个系统,同时也是它所从属的更大系统的组成部分。从系统层次性的角度来理解,相对于传统的基于单个企业的管理模式而言,供应链管理是一种针对更大系统(企业群) 的管理模式。 3. 多赢互惠原理 多赢互惠原理认为,供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体,其密切合作是建立在共同利益的基础之上,供应链各成员企业之间是通过一种协商机制,来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式,将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争,强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系,以强强联合的方式,使每个企业都发挥各自的优势,在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 供应链管理在许多方面都体现了多赢互惠的思想。例如, 供应链中的“需求放大效应”使得上游企业所获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的偏差,上游企业不得不维持比下游企业更高的库存水平。需求放大效应是需求信息扭曲的结果,供应链企业之间的高库存现象会给供应链的系统运作带来许多问题,不符合供应链系统整体最优的原则。为了解决这一问题,近年来在国外出现了一种新的供应链库存管理方法———供应商管理用户库存(VMI) ,这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想,其结果是降低了供应链整体的库存成本,提高了供应链的整体效益,实现了供应链合作企业间的多赢互惠。再如,在供应链相邻节点企业之间,传统的供需关系是以价格驱动的竞争关系,而在供应链管理环境下,则是一种合作性的双赢关系。 4. 合作共享原理 合作共享原理具有两层涵义, 一是合作, 二是共享。合作原理认为,由于任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势,因而企业要想在竞争中获胜,就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时,企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系,将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成,充分发挥各自独特的竞争优势,从而提高供应链系统整体的竞争能力。共享原理认为,实施供应链合作关系意味着管理思想与方法的共享、资源的共享、市场机会的共享、信息的共享、先进技术的共享以及风险的共担。 信息共享是实现供应链管理的基础,准确可靠的信息可以帮助企业作出正确的决策。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上,信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展,它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性,减少了在复杂、重复工作中的人为错误,因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失,提高了供应链管理的运行效率。共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。由于可以做到共享信息,供应链上任何节点的企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况,每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享,从而避免了需求信息的失真现象,消除了需求信息的扭曲放大效应。 5. 需求驱动原理 需求驱动原理认为,供应链的形成、存在、重构,都是基于一定的市场需求而发生,并且在供应链的运作过程中,用户的需求是供应链中信息流、产品/ 服务流、资金流运作的驱动源。在供应链管理模式下,供应链的运作是以订单驱动方式进行的,商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的,然后商品采购订单驱动产品制造订单, 产品制造订单又驱动原材料( 零部件) 采购订单,原材料(零部件) 采购订单再驱动供应商。这种逐级驱动的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。 基于需求驱动原理的供应链运作模式是一种逆向拉动运作模式,与传统的推动式运作模式有着本质的区别。推动式运作模式以制造商为中心,驱动力来源于制造商,而拉动式运作模式是以用户为中心,驱动力来源于最终用户。两种不同的运作模式分别适用于不同的市场环境,有着不同的运作效果。不同的运作模式反映了不同的经营理念,由推动式运作模式向拉动式运作模式的转变,反映的是企业所处环境的巨变和管理者思想认识上的重大转变,反映的是经营理念从“以生产为中心”向“以顾客为中心”的转变。 6. 快速响应原理 快速响应原理认为,在全球经济一体化的大背景下,随着市场竞争的不断加剧,经济活动的节奏也越来越快,用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货,而且要求的交货期越来越短。因此,企业必须能对不断变化的市场作出快速反应,必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力,源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场,以赢得竞争。 在当前的市场环境里,一切都要求能够快速响应用户需求,而要达到这一目的,仅靠一个企业的努力是不够的。供应链具有灵活快速响应市场的能力,通过各节点企业业务流程的快速组合,加快了对用户需求变化的反应速度。供应链管理强调准时,即准时采购、准时生产、准时配送,强调供应商的选择应少而精,强调信息技术应用等等,均体现了快速响应用户需求的思想。 7. 同步运作原理 同步运作原理认为,供应链是由不同企业组成的功能网络,其成员企业之间的合作关系存在着多种类型,供应链系统运行业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐,只有和谐而协调的关系才能发挥最佳的效能。供应链管理的关键就在于供应链上各节点企业之间的联合与合作以及相互之间在各方面良好的协调。 供应链的同步化运作,要求供应链各成员企业之间通过同步化的生产计划来解决生产的同步化问题,只有供应链各成员企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时,供应链的同步化运作才能实现。供应链形成的准时生产系统,要求上游企业准时为下游企业提供必须的原材料(零部件) ,如果供应链中任何一个企业不能准时交货,都会导致供应链系统的不稳定或者运作的中断,导致供应链系统对用户的响应能力下降,因此保持供应链各成员企业之间生产节奏的一致性是非常重要的。 协调是供应链管理的核心内容之一。信息的准确无误、畅通无阻,是实现供应链系统同步化运作的关键。要实现供应链系统的同步化运作,需要建立一种供应链的协调机制,使信息能够畅通地在供应链中传递,从而减少因信息失真而导致的过量生产和过量库存,使整个供应链系统的运作能够与顾客的需求步调一致,同步化响应市场需求的变化。 8. 动态重构原理 动态重构原理认为,供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内、针对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的,具有一定的生命周期。当市场环境和用户需求发生较大的变化时,围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应,能够进行动态快速重构。 市场机遇、合作伙伴选择、核心资源集成、业务流程重组以及敏捷性等是供应链动态重构的主要因素。从发展趋势来看,组建基于供应链的虚拟企业将是供应链动态快速重构的核心内容。
物流与供应链管理论文
在各领域中，大家都有写论文的经历，对论文很是熟悉吧，论文是讨论某种问题或研究某种问题的文章。你写论文时总是无从下笔？以下是我为大家收集的物流与供应链管理论文，欢迎阅读与收藏。
摘 要： 通过阐述企业物流管理与供应链管理的发展历程、主要区别，系统介绍了企业物流管理与供应链管理的基本理论，提出了优化的企业物流管理与供应链管理标准，并为企业物流和供应链管理者提出了建议。
关键词： 物流;供应链;管理
Abstract: describes the development process of enterprise logistics management and supply chain management, the main difference, the system introduces the basic theory of logistics management and supply chain management, optimization of proposed logistics management and supply chain management standards and corporate logistics and supply chain managers suggested.
Keywords: Logistics; Supply Chain; Management
1、企业物流管理与供应链管理的发展
企业物流管理的使命是计划和协调所有活动，以便在达到期望的服务水平和产品质量的同时，尽可能降低成本。因此，物流管理必须作为连接市场和供应的基础。从原料管理到最终产品送货，物流深深渗透到企业中。从下图可以说明这点：
从系统的视角出发，物流管理它要求协调物流和信息流以扩充市场，也要求企业跨过供应商直接进行操作。与传统企业所遇到的典型问题相比，现代企业要想达成横向一体化的目标，需要一套完全不同的定位策略。举例说明，多年来营销和制造在企业中被视为两种截然不同的活动单独存在。制造重视效率：大规模生产、较少的组织结构变化和产品标准化。而营销重视的则是：由多样化带来的竞争优势，包括服务品质和多样化的产品。最好的状况也只能是两者并存，最坏的状况就是两者的矛盾难以调和。在当今变化的市场环境中，营销被广泛地接受了，理解和满足客户需求是企业生存的前提。制造和营销活动再各自为政，就无助于实现企业的总体目标。现代物流提出了物流系统化(或叫总体物流、综合物流)，并付诸实施。具体地说，使物流向两头延伸并加入了新的内涵，企业物流包括：供应物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物流。 因此，从本质上讲， 物流管理就是一体化的概念，这一概念要求从系统的角度审视企业。
供应链管理起源于后勤学管理。后勤学首先使用在军事方面。二战以后，美国公司为了高效地管理材料采购、储藏、交通和设施地点规划，首先将后勤学引进工业领域。在面临今天全球市场的变化，企业必须重新审核进入和流出的供应渠道，以及相应的操作价值和管理策略。有多方面的原因促使企业投资改进供应链管理。高效管理供应网络是对全球市场的顾客需求进行快速反应的前提。
依照传统思想，大多数企业把自身看作一个独立整体，认为必须同其他企业竞争才能生存。这多是受到达尔文“适者生存”概念的影响，然而，如果因竞争反而导致相互间不可预见的合作，那么该理论就不攻自破了?这里因有一个不同的理论，即供应链一体化。
2、企业物流管理与供应链管理的区别
必须认识到供应链的概念不仅是“物流”的简单扩展。物流管理主要涉及企业内部的最优化，而供应链管理则认为仅仅实现内部一体化是远远不够的。下图说明了一体化是如何逐步达成的`。
第一阶段，各商业职能如制造、采购等彼此间是孤立的，它们分别完成各自的任务。例如，为了优化制造成本，制造部门在长期生产运作上下功夫，不考虑是否增加库存，不关心库存空间的需求状况，更不在意对运作资金的影响。 第二阶段，企业认识到了相关功能间最为基本的一体化要求，如配送和物料管理或采购和实物控制。很自然的，第三阶段就是要建立和执行端到端的计划框架。第四阶段，是真正意义上的供应链一体化，是第三阶段的进一步扩充。在这一步协调好上游至供应商和下游至消费者的关系。由此可见，物流管理与供应链管理在本质上是不同的
3、物流管理与供应链管理的基础理论
伴随供应链竞争时代的来临，出现了很多指导管理者的理论。总结起来，就是“4R”——快速响应(Responsiveness)、可靠性(Reliability)、弹性(Resilience)和互相关系(Reliationsships)。
快速响应：在这个要求“及时制”的世界，能以较短的时间窗响应客户需求是企业一项重要能力。为了企业必须以需求推动生产而不是依靠预测进行生产，及应依靠敏捷来进行交易。要做到这一点，需要努力的就不只是公司自身，而是整个供应链。
可靠性：提高物流可靠性的要点之一是提高供应链可视性。设法令供应链更开放，使端到端一路清晰可视。
弹性：当今市场的特点之一是多变。商业和经济环境既不确定又不连续。结果是，供应链容易中断，商业的连续性受到威胁。以往，供应链的设计的主要出发点是成本最小化或服务最优，现在则是“弹性”。弹性具有更好应对不确定环境的能力。富有弹性的供应链有许多特征，其中最主要是在它最易受到伤害的地方投入更多的关注。
相互关系：竞争优势可以来自一种双赢的模式，既同供应商建立长期合作的良好关系。相互之间的依存度越高，竞争者就越无法打破它们的链条。
快速响应、可靠性、弹性、互相关系的四个理论为成功的物流管理和供应链管理提供了基础。
4、优化的物流管理与供应链管理
供应链管理通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。这需要在供应链的每一个阶段都选择最优秀的公司并与之合伙，还需要建立新的商业系统和流程以使得产品、信息和资金的流动更为有效。在公司的内部供应链关系被理顺后，被调查的公司将迅速与关键顾客和供应商建立牢固的合作关系。建立供应链和物流等方面的评估体系，对服务与质量进行评价。为公司的发展作出相应的计划与策略。日本企业取得成功的一个主要原因就在于将供应链中的各环节进行协调、集成。比如在企业内部，采用TQM(全面质量管理)、JIT(准时制管理)等强调各部门合作来降低成本、提高质量。在企业外部，采用外包制并减少零部件供应商数目，并与它们建立合作伙伴关系以达到共同提高质量、降低成本;另外，将顾客需求纳入企业管理系统内部，采用柔性制造系统(FMS)，提高企业应变能力和服务水平。
供应链及物流管理的全部目的在于，保证供应链成本增幅较小的，同时，按客户要求提供服务。以市场制定物流战略，要能够用持久的、成本效益高的方式实现“服务完美度”。
只有事先确定好标准，才能有效地控制服务绩效。从根本上讲，服务标准只有一个，就是100%满足客户期望。为此供应商需要清楚、客观地理解客户需求，同时要使客户期望的服务形象化。也就是说，供应商所愿提供、所能提供的服务应与客户期望完全匹配。
由客户指定的标准最为有效。因此需要进行客户调查和竞争性标杆研究，以便设计出每一种市场细分的客户服务标准。某些重要领域必需制定标准：订单周期、库存可得性、订单规模限制、订单便捷性、送货频率、送货可靠性、文档质量、索赔程序、订单完美性、技术支持、订单状态信息。每一项标准都可定量衡量客户需求。不仅如此，它们也都用于与竞争性绩效比较。
5 对未来物流与供应链管理者的启示
要成为成功的物流和供应链管理者，对7种商业转变应具备管理技能。下表列举了管理者对7种商业转变所应具备的技能。
这些虽然只是一些代表性的技能，但它也充分说明，在信息系统和变革管理等领域，企业建立正规的教育和培训已经势在必行。因为这些技能不是仅仅依靠经验和自身慢慢地融会贯通就可以获取的，而必须通过适当的管理教育项目的培训才能牢固掌握。
参考文献
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[2](英)马丁.克里斯托福着.何明珂等译.物流供应链管理[M].北京：电子工业出版社. 2006.
基于供应链管理的制造企业供应商质量管理
摘要:随着供应链管理的普及，制造企业与供应商之间的合作越来越紧密，在企业供应商管理的过
程中，维系其环节完整、有效的内在因素仍然是质量问题，质量存在于这个供应链中的各个环节，是保证
和维系供应关系的基本要素。转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信
息化，促进信息共享，是推动供应商质量不断提高的有效手段。
关键词：供应链管理；供应商质量管理；战略合作伙伴关系质量管理
供应链管理（SCM）思想的日渐普及使人们认识到：单个制造企业已不可能利用其自身
资源优势而在市场上保持更多的份额，只有与其他企业形成战略伙伴关系，结成利益共同体，
实现优势互补，才能共同增强企业竞争实力。市场竞争的形成已从企业之间的竞争，转向供
应链与供应链之间的竞争，一定程度上说，谁拥有那些具有独特优势的供应商，谁就能赢得
竞争优势。通常把这种从供应商到制造企业之间的的物流、信息流和资金流网链构成及运作
模式称供应商管理（Supplier Management，简称SM）。它强调的是借助于先进的网络信息
技术，建立与最杰出上游企业战略合作伙伴关系，委托这些企业完成部分业务工作，自己则
集中精力和各种资源，通过业务重构，做本企业能创造特殊价值、比竞争对手更专业、更擅
长的核心业务上，最终目标是系统的管理模式最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获
得最大利润，同时实现“双赢”。
基于以上思想，需构建一种新的供应合作关系，这种合作关系可以定义为核心制造企
业与其供应商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，它形成于
扩展企业外部信息集成的技术环境下，形成于企业应对不断激烈的全球化竞争压力下，形成
于供应双方为了特定的目标和利益的企业之间的一致认识上。
因此，对供应商的选择也不再仅仅限于传统供应关系中所考虑的价格、物流两方面，而是更注重于选择能够提供优质产品、技术创新、产品设计、数据与信息集成化水平、质量
保证等方面进行良好合作的供应商，也需要双方首先要改变观念，消除互相之间在认识上的
差异、沟通上的误解，这对于建立合作模式及以后相互接触、沟通、磨合至关重要。
1供应商质量管理（SQM）的基本原则和目标
新的合作关系也意味着需重新修订买方和卖方之间的质量管理的基本原则：
------相互尊敬和合作。
------订立合同之前，先有所了解。
------一致同意的估价方法。
------一致同意的处理争议事项的办法。
------相互交换重要情报。
------充分执行有关职能，如库存的控制。
------供应商负责交付优质的产品，并供给附带资料。
------要把用户的利益放在首位。
根据上述原则，许多企业基于TQM的管理思想，提出其SQM的基本目标。如西门子公司
要求“供应商必须通过ISO900X质量保证体系认证，并达到西门子的质量标准及世界级质量
标准，尽量降低失误率，并与西门子签订严格的质量保证协议”。为达到这一目标，西门子
公司采取了相应的做法，如：①与供应商建立一种长期的能促使其不断降低成本、提高产品
质量的契约关系；②与供应商之间共享物料质量信息数据，共担风险、共同决策；③使供应
商参与到产品的设计及创新过程中，从质量源头做起；④与主要供应商建立高标准的信任与
合作关系，互相支持和帮助，形成合作的、跨企业的团队型的虚拟组织。
综合分析，SQM最理想的质量管理目标是：“外购件不需要经过收货检验或矫正手续就
直接可以投入到生产中”。
这对于一般由几十、几百个零部件组成的产品来说，达到零缺陷的物料品质目标似乎过
于奢望。然而朝这一目标方向不断努力、不断提高的过程，也正是SQM所强调的、坚持的核
心思想。对供应商品质推动的不断提升、不断改进的过程，也是不断加强和深化与供应商之
间长期稳定合作关系的过程，促进双方产品品质水平的提高，竞争能力的增强，总成本的下
降。
要达到这个目标，就需要和供应商进行全面、深层合作，共同行动，进行一系列质量管
理的改善活动。
2确立一个合适的SQM的工作流程
改善SQM首先要修订工作流程，评审、筛选合格供应商只是第一步，更重要的还在于同
供应商的磨合，当双方确定供应关系签订合同后，以后的大部分工作是围绕质量展开的，对
物料质量的关注重点在于供应商生产过程各个环节的质量控制。采购方质量控制的大多数精
力将转向对供应商的监督，把供应商生产过程看作企业质量体系中的一部分加以控制，不仅
要了解供应商的过去和现在，更要准确把握它的未来，“将质量问题永远消灭在别人的工厂
里”，保证物料质量的长期稳定。在此基础上逐步提高采购方“STS”（免检入库）的比例，
直至所有物料能够免检直接上线。
借助于现代计算机、网络、数据库等信息处理技术，对一些工作可以进行计算机自动化
操作，提高工作效率，简化工作流程，详见表1，
从表1看到，从最初供应商的调查、评审到样品的货源鉴定；从大批量一次供货到小批
量翻滚订货；从批批检查到免检入库，每一步都有供应商的积极参与。采购方质量控制的重
点转向针对性供应监督工作中，实现全过程的质量控制，质量数据实现自动化处理和信息共享，保证采购、生产、设计等部门以及供应商的决策能得到及时、准确、可靠的质量数据。
3进行跨文化的沟通，确定双方责任
面对众多的供应商，他们在文化背景、语言、价值观、心态和行动等方面都不十分一致，
甚至出现与供应商之间因为文化差异而产生抵触、冲突。
因此，进行有效的跨文化的沟通，对于消除与供应商之间沟通误解、关系僵化甚至沟通
无效等十分必要，也可促进合作关系的融合深化，提高合作效率，有利于在明确双方责任后
能得到有效执行。
不可否认，供需双方高层管理者的重视和坚持是合作关系有效进行的关键，由于他们对
“双赢”合作模式的战略意义比较认同、合作观念及意愿趋于一致，所以沟通不难。通过对
物料质量问题的深入分析发现，相当部分的质量问题产生于双方企业的中、下层工作人员，
影响供应链运行的效率和最终效果，因此，除了加强管理的规范化、标准化，还需进行针对
性的沟通办法。
3.1找双方企业文化中的共同点:
在实际的运作发现：随着质量认证、质量标准的普及，质量文化在不同的企业文化中有
着很大的共性，如果以此为契机，提供和塑造一种适宜的文化环境，使企业内部质量控制得
到很好发展，又不与制造企业质量文化相抵触，使质量文化成为跨文化沟通的最根本的基础，
通过员工价值观和信念的确立和校整而使新的质量合作意识得到发展和巩固，比如：认可接
受并积极协助制造商的定期和不定期审核，对提出的整改意见认真加以改正，而不是觉得已
方没必要或因成本大而推诿，其行为直接影响企业文化的发展，影响新的供应管理的有效性。没有这些价值观和信念，没有自律的、习惯性的质量合作意识，供应双方在新的协作运作中
将很难有效展开。
3.2进行跨文化的质量培训：
通过有效的培训，培养双方长期合作关系。培训的内容有客户公司介绍、产品介绍、
产品质量特性、质量要求、供应商管理的流程、质量管理的程序、检验的技术标准、工程改
进的处理以及不合格物料的处理等等。培训的对象主要是供应商品质主管、检验员、设计人
员。培训的目的是通过制造商派人与供应商一线人员进行接触，使他们了解客户的基本要求
和标准，了解所生产的零部件哪些质量特性是影响产品的关键以及那些质量要求为什么重
要，减少信息传递中的信息扭曲、删减，减少双方由于标准要求的不同而产生冲突，减少供
应商员工对客户的经营理念和做法的误解，维持与供应商稳定的人际关系，促进企业间信息
的畅通和决策过程的效率，加强团队协作。
只有双方在协调观念趋于一致、认可对方的企业目标时，才会对双方在合作中的责任采
取积极主动的态度，也就是说，必须使供应商感觉到开展全面质量管理，进行战略合作能得
到好处。详见表2。
4联合执行的质量计划
要同供应商建立合作伙伴关系，共同推动质量提高，前提就是让供应商清楚的了解采购
方的质量目标、质量水平、质量管理程序等等，因此，编制一套外购件质量计划就非常必要，
使供应商清楚明白自己该怎么做？做什么？调动供应商的主动性。详见表3。
5供应商质量管理的信息化
近几年，随着信息技术的发展，企业借助信息网络技术的应用，能够为企业质量管理运
作过程提供自动化工具和手段，实现质量管理智能化、网络化、系统化，对原有质量管理体
系进行完善和优化。质量数据与信息的自动化、实时处理，提高了工作效率，实现了质量信息共享，为决策提供准确、可靠、及时的质量数据。
大体上说，体现在以下几个方面：
①利用计算机对产品的检验、审核的质量数据进行记录、统计和分析，其目的是减少
工作人员的繁重的但不是增值的工作，提高效率。
②以质量信息化为契机，健全与优化企业质量保证体系，规范运行机制，以加强质量
信息监管为手段，强化对供应商的管理力度，促进与供应商之间质量管理标准规范的接轨，
为企业供应商管理模式的稳定运行提供保障。
③由于质量管理的非结构化，既有定量管理，又有定性管理；既有程序性工作，又有
非程序性工作，因此很难找到一个完整系统来涵盖所有的质量工作,故大多信息化主要来解
决程序性的质量管理问题。
常见的质量管理信息系统由数据库及其管理系统、模型库及其管理系统以及对话系统构
成，它通过计算机网络获取外购件的加工、运输、检验等各个环节的质量信息，同时，也通
过网络与供应商进行交互式质量控制、信息沟通，提高质量管理的效率，促进供应链各环节
的畅通，有利保证了供应商管理的有效执行。
6对供应商的质量管理是一个不断推动、不断提高的过程
“质量只有起点，没有终点”，同样，对供应商的质量管理是一个不断优化、不断推动、
不断提升的过程。为此，要在日常的SQM中进行以下工作：
①定期考核评价，综合各项指标对供应商业绩进行加权打分，进行优胜劣汰，并发现
问题，及时解决，不断优化供应商网络。
②树立标杆供应商，以其业绩指标作为高一级目标，通过向各供应商介绍最佳供应商
的做法和经验，使其寻找差距，组织整改，提高质量管理水平。
③建立联合的工作小组解决在供应过程和流通过程中遇到的问题以及共同关心的问题。相互协助和指导，如采购方利用其丰富的信息和技术经验，帮助供应商改进生产技术和
工艺，降低成本，达到企业柔性生产的标准；供应商凭借其专业技术水平，参与采购方的产
品设计工作中，提出宝贵的意见，协助进行零配件的创新等。
④供应双方之间经常进行有关成本、作业计划和质量控制等信息的交流和沟通，保持
信息的一致性和准确性。
⑤要有必要的措施来监控实施状态，并且快速反馈各种信息，以此判断计划的执行情
况，若有必要可及时调整战略，适应变化。
⑥对供应商的激励，如对优秀的供应商给与一定的价格折扣、更多订单、商誉激励等，
提高供应商的合作积极性，维持良好的供应关系。
综上所述，在新的供应环境下，保持与供应商战略性的合作伙伴关系，提倡一种“双赢”
的机制，转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，
促进信息共享，是推动物料质量不断提高的有效手段。供应商质量问题的有效解决，将保证
制造企业准时化生产，提高产品生产周期，最终赢得市场份额。
参考文献：
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[2]童利中，张优德，“供应商的竞争和发展策略”[J]，《管理世界》，2000年第1期.
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[4]伍华、吴晓波，“外协创新运行模式”[J]，《企业管理》，2001年第3期.
[5]供应链管理，[EB/OL]，http：//，2007-09-21.
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