绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字，欢迎阅读!
浅谈绩效管理
【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手，并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。
【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施
一、绩效管理系统的内涵及体系
绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。
绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：
第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：
(1)激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。
(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。
(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。
总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
二、现代绩效管理系统的突出优势
绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：
(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。
(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。
(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标;其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升;第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正;第四，做好绩效反馈，引导员工成长。
从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。
绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
参考文献：
[1]朱红，浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用(J)，经济研究，2010(3);
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[4]何佩松，廖桂莲，浅谈绩效管理中绩效考核的措施，经营管理者，2009;
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论文摘要：绩效考核是企业实现生产经营和管理目标的重要管理手段。文章在阐述绩效考核的内涵和作用的基础上，介绍了广州石化绩效考核的实施情况，分析指出目前存在的奖易罚难，刚性不足，时效性不强等问题，提出进一步完善和加强绩效考核管理的措施。
企业各部门和员工个人的工作绩效对企业实现生产经营目标产生直接影响，实践证明。实施绩效考核管理。对提高部门和员工个人的工作绩效起到积极作用。深刻认识绩效考核的意义和作用，不断考核管理工作经验，探索、改进和完善绩效考核管理方法。对提高企业管理水平和工作效率。增强企业竞争能力有极其重要的意义。
一、绩效考核的意义和作用
绩效考核是企业为确保实现生产经营工作目标。以工作绩效为依据，奖优罚劣，将员工薪酬与工作绩效挂钩，合理拉开收入差距，从而调动广大员工的积极性、主动性和创造性的一种科学、规范的管理手段。
绩效考核已经被各企业单位广泛应用并不断发展完善，已经成为企业调动职工积极性、促进实现生产经营工作目标的有效管理手段，受重视程度越来越高，其考核标准和方法已成为衡量工作绩效的重要手段和依据。合理的绩效考核能够给部门和员工带来正向激励的行为导向。
二、广州石化绩效考核的实施
广州石化是国有特大型炼化生产企业，生产过程高温、高压、易燃、易爆、有毒、有害，技术含量高，专业性强。管理难度大。多年实践经验证明。绩效考核对激励部门和员工完成工作目标，提高企业效益有非常重要的作用。缺少严格的绩效考核。对在岗职工的行为就缺乏有效的管理约束，会产生干多干少一个样、干好干坏一个样的思想，挫伤大多数员工的工作主动性和积极性，导致责任心和进取心的缺失，最终影响企业竞争力。
多年以来，广州石化绩效考核为适应形势变化要求，不断探索、改进。引入先进的考核管理理念。在自我总结提高的基础上，注重借鉴兄弟企业好的经验，优化绩效考核体系，提高考核管理水平。始终坚持“效率优先，兼顾公平，激励与约束相结合”的原则，紧贴生产经营实际情况，力求使广州石化的绩效考核体系能够覆盖生产经营的各个方面。按精简高效的要求，考核体系做到既抓住重点，对企业生产经营总体工作目标起到全面监控作用，又尽量避免盲目考核，提高考核的可操作性。目前，已经建立起以领导干部绩效考核以及部门经济责任书考核为纵向、专业考核为横向、阶段性重点工作考核激励办法为切入点的交叉考核体系，在企业生产经营工作中发挥了积极的作用。
1 领导干部绩效考核。中层领导干部是企业的中坚力量，在企业管理中起到承上启下的作用，开展领导干部绩效考核，目的就是要通过考核的导向与激励作用，促进领导干部在德、能、勤、绩、廉上不断进步，起到积极的表率作用。实施领导干部绩效考核，能充分利用领导干部在职工中的影响力和榜样作用，在调动领导干部的工作热情和积极性，充分发挥领导才能的同时，也将广大职工的工作积极性调动起来。
广州石化领导干部绩效考核是针对企业中层领导干部个人表现所推行的纵向考核激励方法，通过对领导干部个人工作业绩进行考核评价，将考评结果与效益工资直接挂钩。考核采取上级考评下级，自评和专业考评综合，领导审定的方式进行。
2 经济责任书考核。部门是企业组织机构的重要组成部分。是企业行使管理职能的载体，各部门对实现企业生产经营目标承担相应的责任和I作任务。根据各部门的职责和分工，将企业的年度目标分解制定成各部门的任务和指标，以经济责任书的形式下达，是广州石化多年来重点的、纵向的考核方式。
经济责任书经过近10年的发展，最初只考核二级单位的内部利润，后来分解细化，逐步按照平衡记分卡方法补充完善。平衡记分卡是从、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度对企业进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，以实现对企业的综合测评，其目的是使管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。2001年经济责任书考核引入了财务指标、经济技术指标：2004年引入了顾客满意度指标；除了经济技术指标，“三基”、内控、ERP、培训等内部业务过程指标也逐渐充实到了责任书之中。对比平衡记分卡方法，广州石化的经济责任书在财务、内部业务过程考核方面比较系统和全面，在顾客满意、学习和成长方面有所欠缺。
经济责任书目前实行百分制，根据部门的性质和特点，将财务指标、客户满意度指标、内部经营管理指标设置不同的考核分比例，体现出考核的侧重点有所不同。考虑到装置工艺特点以及人员结构等方面的区别，在作业部经济责任书中设定装置权重，体现装置工作难易和贡献大小。经济责任书考核指标尽量采用量化指标，提高可操作性，避免人为因素干扰考核公平性。
3 专业考核。广州石化是炼油化工生产、销售为主的企业，在生产经营活动中专业起到重要作用。专业管理所起的作用最终是靠专业规范要求以及规章制度的执行来保证。专业考核以专业管理制度、办法和部门的职责为依据，对相关部门履行职责和制度执行情况进行评价考核，实施专业考核管理，能有效促进专业规范要求和规章制度的执行，起到“纠偏”与“惩戒”的作用，使各项工作开展过程处于受控状态，对工作目标的实现起到保障作用。专业考核办法属于横向考核，包含现有各专业，按部门职责分工由相关部门负责制定。
近年来，随着专业化管理的不断深化以及管理制度的逐步完善。专业考核办法呈现细化、系统化的趋势。至2008年，广州石化绩效已经包含了33个专业考核办法。涉及生产、经营、管理和政工等各个方面，促进专业管理工作的开展。
4 重点工作考核。重点工作考核是企业根据生产经营管理的实际需要，对生产经营管理中的阶段性重点工作设定工作目标，制定出的阶段性考核办法。
重点工作考核是对其他考核的补充完善，对完成效果显著的进行一次性奖励，未达到目标的予以适度扣罚，具有时效性和灵活性强的特点。实践证明，它对鼓励职工挖掘内部潜力、挑战先进、追求优化、提高创新意识等起到了积极的促进作用。
三、存在问题分析
广州石化绩效考核体系经过多年的实施和改进，很多考核办法已经得到各部门和广大职工的认可，发挥了积极的作用，有效的促进了各项工作开展。但是，任何管理方法都是权变的、的，随着企业的不断发展变化和管理的不断深入，绩效考核也存在一定的问题和不足。
1 绩效考核奖易罚难。没有考核的组织是危险的，但如果员工害怕考核，不愿意表达自己真实的想法，使考核流于形式，其危害性更大。考核必然有奖励和扣罚。除了个人荣誉获
奖，其他考核往往是奖励群体、扣罚个体，受到奖励的员工认为得到奖励理所应该，而受到扣罚的员工个体就会不满意，使其处于一种不“安宁”、“安稳”的状态之中。近年来，这种不“安”的因素没有得到充分化解，从而造成了绩效考核奖易罚难的局面出现。
2 考核的刚性不足。在实际考核过程中，受中国传统的影响，考核的刚性彰显不足。由于对定性考核问题难以细化，在制定考核条款时将扣罚标准设定为可选择性区间，部分专业考核扣罚选取最低标准，考核结果存在“打折扣”现象，体现了“和谐”的精神。领导干部考核中，很大一部分领导干部认为扣分事小、面子事大，在自评时不愿意对应部门工作对自己扣分。导致考核结果呈现出明显的“居中”趋势等。考核的刚性不足，不仅削弱绩效考核对生产经营工作的促进作用，甚至将产生消极工作的导向。严重打击职工的工作积极性。
3考核的时效性不强。考核结果除了给被考核对象以激励或惩戒作用外，还对其他部门和个人起到榜样和警示作用，因此，考核必须及时。多年来，广州石化对事故、事件的考核存在明显滞后现象，多起事故结果不能及时完成，如2007年6月8日和6月29日加氢裂化装置发生的雷击停工事故，事故责任认定存在较大争议。直到10月份责任认定才有结果。考核才得到落实，考核的惩戒作用明显削弱。
4 考核的标准不够均衡。专业考核中，各专业考核办法是由各专业管理部门分别制定，专业不同。考虑问题的侧重点也不同，考核标准宽松不一。各专业考核标准的合理性、可比性有待进一步的提高。专业考核标准尺度的差异。造成出现不同专业考核处罚轻重不同，考核结果公平性受到质疑，积极性受到打击。
5 考核难于兼顾公平。绩效考核无疑要做到公正严明，但公正不代表公平，因为被考核的单位和个人，能力不同、起点不同、工作中遇到的困难不同。在整齐划一的考核标准面前，难以达到绝对的公平。经济责任书考核中，大部分量化指标都是按照指标完成率计算考核分，对于那些指标已经很先进的考核项目，实际完成提升的空间小，获得加分的机会明显低于那些指标提升空间大的项目。
四、完善措施
1 正确引导员工考核理念。首先要加强对考核的宣贯，把考核的重要性出去，让员工知道考核的必要性，同时对考核办法有充分的理解。做到先通情、后达理。其次，要给予员工正确的引导，疏导员工的不满情绪。第三，要加强对员工的培训。提高员工工作技能。提高员工思想品质。唯有让员工认识到考核的必要性，理解个人利益必须服从于集体利益，安心地接受考核结果，考核体系才能顺利地加以推行。
2 调整激励方向。合理运用考核结果，逐步完善以目标为导向、内在激励和外在激励相结合的激励机制。逐步向以内在激励为主、外在激励为辅转变，提高职工对工作兴趣、对成功的满足和对创造性活动的愉快感等内在动机源比例，减少物质、金钱奖励等外部动机源比例。
3 完善考核办法。考核办法作为考核体系的硬件措施，必须不断地进行完善和补充，抓住考核内容、考核标准、奖惩方法等考核核心内容，确保其科学性和可操作性。考核内容要紧紧围绕生产经营工作的中心任务，抓住重点，有针对性，可操作性强；考核标准，要突出先进且切合实际，量化指标的设定要体现挑战性和先进性，并具备可行性；奖惩方法应该与指标设置原则保持一致。奖励或扣罚的额度与工作对目标实现的贡献率成正比。
4 加强考核动态调整。由于石化行业生产波动性强，上下游关联度高，因此要以联系、发展、全面的观点看待考核过程，避免孤立、静止、片面的简单奖惩。要具体问题具体分析，对考核内容做前瞻性的、动态的调整，对关联度高的考核指标滚动下达。
5 提高考核执行力。再完善的制度，如果没有得到严格的执行，就无法达到预期的效果。由于考核会触动某个人或一部分人的个人利益，在执行过程中必然会遇到阻力，如果考核结果因此不能得到完全执行，不仅考核的效力无法显现，还会带来长远的负面导向。只有建立起强有力的执行程序。有章必依，有令必行，才能将考核落到实处，确保行之有效。
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 摘要：随着经济环境的变化，作为中国经济发展主导力量的国有企业正处于转型阶段，随着国企改革的进行，原有的绩效考核制度已无法适应新的需求，新的绩效考核制度正在形成。本文对目前国企在绩效考核制度制定与实施过程中存在的问题进行了分析，并提出了相应的改进策略。 关键词：国有企业 绩效考核 改进策略 所谓绩效考核，是一种对员工或组织业绩进行量化评价的制度，通过系统的方法、原理来测定和测量员工或组织在岗位上的工作业绩和工作效率，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果与员工的薪酬调整、职务升降等切身利益挂钩，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业发展目标的同时，提高员工的满意程度和成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢” 。 企业的绩效考核以既定标准为依据，对其人员的行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程，是人力资源管理的核心问题之一，是保障促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所进行的一种管理行为。其目的有两个层次：一是企业的战略目标层；二是企业的人力资源管理层。从战略目标层说，高效的绩效考核可以提高企业的核心竞争力，实现企业长期目标和短期目标的结合，完成企业的战略转型，满足企业生存和发展的需要。从人力资源管理层说，绩效考核的目的主要有两个：第一，它可以帮助员工了解自身目前的工作成绩，并找到提升绩效的方法；第二，为企业的人力资源决策提供依据。 一、现有绩效考核存在的问题 （一）对绩效考核的理解偏差 绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。而很多企业则不了解绩效考核作为一种有效的企业管理手段，是改善企业经营管理的重要途径之一，把绩效考核仅仅作为利益分配的一种依据和工具。实际上，薪酬与绩效结合只是绩效考核的副产品，而不应该是绩效考核的主要目的。 （二）缺乏科学的绩效考核制度 1.考核标准不科学。考核标准是国有企业人事考核的衡量尺度，而考核标准的确定是一个非常重要并且难以解决的问题。许多国有企业绩效考核注重非量化的指标，如工作态度、工作能力等，而忽视客观的、可量化指标(如工作成绩等) 的考核。还有一些国有企业则盲目地追求量化，只考核量化的指标，非量化的指标则被作为不重要的指标被删除。 2.考核主观性严重。首先，由于考核过程的不够客观、不够透明，使得整个考核体系缺乏客观性，绩效考核通常是对被考核者进行评议和打分，在很大程度上靠的是考核者的主观判断和对被考核者的个人印象，考核者以自己的好恶标准来直接评判员工的工作，在一定程度上影响了考核结果的科学性；其次，考核盛行“中庸之道”。受中国传统文化的影响，在工作生活中都奉行“中庸之道”，不愿意得罪人，这种思维主张无原则的“和稀泥”式的“老好人”主义， 使得考核结果千篇一律，进而使得绩效考核流于形式，影响了考核结果的客观性、 真实性和准确性。 3.考核周期设置不合理。目前我国多数国有企业实行年度考核制，即在年初制订计划， 年终衡量计划完成情况。这种周期设置是不合理的，考核周期不宜过长也不宜过短，过长则容易使员工失去对绩效考核的关注，并且员工不能及时改进工作；过短则会使员工过分地关注考核而影响正常的工作。期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆 （三）绩效考核的结果无法有效利用 首先，考核结束后，考核结果没有得到及时反馈，员工无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度，也不知道日后需要从哪些方面改进工作，失去了努力的方向，绩效的提高更加无从谈起；其次，员工薪酬、福利没有与其绩效挂钩，这样不仅使员工失去继续努力的信心，也使国企的管理者无法正确了解企业员工， 进而无法实施相应的培训、晋升和调动等措施。 二、提高国有企业绩效考核的有效对策 （一）加强绩效考核宣传，提高员工对绩效考核目的的认识 一种新的管理观念的引入需要有一个较长的适应过程，绩效考核绝非一日之功，不可能一蹴而就，因此企业必须充分利用各种手段对企业员工及企业管理者加强宣传教育，为绩效考核营造一个良好的考核氛围，要让员工理解绩效考核制度的真正内涵。绩效考核工作不只是定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而是着眼于未来，通过绩效考核来全面地提高员工素质，使企业生生不息。 （二）建立科学的绩效考核制度 1.确定科学的绩效考核标准。绩效考核标准制定要根据不同企业、不同部门的实际情况有针对性地制定，应该做到定性考察和定量考核相结合，量化标准和非量化标准有主有次、相辅相成。例如，对服务部门，考核标准应该侧重于非量化的服务态度；对业务部门应该侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。 2．增加考核的客观性。要排除主观因素的干扰，增加考核的客观性，可以从以下几方面着手：（1）选择合适的考核人员。选定的考核者要具有较高的道德修养，能以高度负责精神和一丝不苟的态度对待考核工作，避免在考核中掺杂个人好恶。另外，还要考虑所选人员的代表性，参与考核的要涵盖各个阶层，应该包括被考核者的上级、同级、下级，保证考核的公平公正；（2）增加考核工作的透明度。在考核进程中将考核工作公开化，这里的公开既包括考核标准等的公开，也包括考核结果的公开。在透明的情况下，使考核工作接受企业全体员工的监督，同时也让员工了解自己的绩效；（3）建立跟踪考核机制。要根据企业经营的实际情况，由企业人力资源部门对考核不定期进行检查，监督考核是否符合公开、公正、公平的原则，以确保对员工评价的客观性和真实性。 3．设置合理的考核周期。考核周期的确定，可以根据考核的目的、对象以及对象的工作本质决定。绩效考核的周期一般分为年度、季度、月度及日常考核，通过对国有企业的整体分析研究，企业的考核周期可将员工的平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来，主要分以下两种：（1）根据考核的目的来制定周期，为了奖惩类的考核，其考核的周期与奖惩的周期保持一致；为了续签聘用协议的考核，考核周期与企业制定的员工聘用周期一致；（2）根据考核指标来制定，任务绩效指标主要以工作质量、工作数量和工作进度为衡量标准，考核周期不能太长，以一个月为宜；周边绩效指标，主要与员工个人素质和品格有关，衡量的是员工表现出来的工作热情、 能否帮助别人以及与他人合作工作的表现，能否严格遵守企业规章制度，能否履行、支持和维护企业的目标等，综合考虑这几方面因素，制订出周边绩效考核指标和权重，考核周期可以是半年或一年。 （三）有效利用考核结果 考核结果必须引起足够重视，首先，对于被考核者来说，绩效考核的结果反映了企业员工及部门的工作绩效，企业员工应依据考核结果改进自己日后的工作，明确前进的方向；其次，对于企业管理者来说，绩效考核结果可以帮助其明确员工工作能力，达到人尽其才的目的。所以应将考核结果与人才的使用相结合， 充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拔、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导，让考核结果与员工的切身利益紧密联系在一起。这是市场规律的应用，当涉及员工利益时，员工对考核工作必定重视起来，这样有助于考核工作的顺利展开。参考文献：[1]谢轶.浅析国有企业绩效考核存在的问题及对策【J】企业家．2011(3).35．
