如今，中小企业在整个国民经济发展之中占据了重要的地位，经济发展的一支重要力量。下面是我带来的关于中小 企业战略 管理论文的内容，欢迎阅读参考!
《试谈中小企业 市场营销 战略管理》
摘要：当前对于我国的各大企业来讲，有目的性的加强市场营销战略管理有着重大的意义，所以需要加以重视和分析。 文章 将针对这一方面的内容展开论述，详细分析了广大企业市场营销战略管理的重难点，同时对工作之中需要予以重点改进的部位和应当不断予以完善的部位进行了细致的分析，旨在以此为基础，为更好的促进中小企业市场营销战略管理的水准奠定坚实基础，为完善今后企业的发展途径做出积极贡献。
关键词：市场营销战略管理;研究分析;管理政策;中小企业
引言
随着当前经济全球化的发展趋势以及不断发展的科学技术水准，在当前的工作环节之中，广大中小企业在整个国民经济发展之中占据了重要的地位，同时相关企业的建设发展对于维护社会稳定以及促进经济建设均有着重大的价值。在今后企业的发展途径之中，企业还应当结合自身特点和长期性发展战略需求，建立起健全的发展经营目标，且结合市场目标的需求和战略发展需要，恰当的运用自身价值策略和品牌策略，为企业综合竞争力的增强打下基础。所以，广大企业应当有目的性的增强市场营销战略管理水准，使得企业建设呈现出新的面貌。
一、市场营销战略管理问题及现状分析
针对当前广大中小企业市场营销战略管理的问题和现状进行综合性的分析是开展后续各项工作的基础性环节，故应当加以重视，且有目的性的加以改善。当前中小企业的发展建设规模和资金等受到了较大的影响，并且整个企业的市场营销战略管理受到了诸多因素的限制，使得广大企业均遇见了许多问题。主要的来讲，有以下几个层面：第一，对于市场环境的分析不够清晰，当前广大中小企业的营销活动，当前普遍的不能够接受环境影响，同时企业的营销活动未采取积极且主动的应对 措施 ，整个企业的发展建设态度不能够很好的与当前营销环境相互对应。这样的现状需要广大企业的管理者对市场分析透彻。总的来讲，当前广大中小企业的营销活动完全的由管理者自身主观意见和想法进行决定，尤其是市场的环境和市场现状，广大 企业管理 者对于市场的基本条件和基本环境分析不到位，进而使得企业的营销活动产生了营销，最终使得工作受到不良影响。
此外，对于当前企业的顾客和发展建设目标不够明确，当前不少中小企业的决策者对于产品消费者的心理分析不到位，对于消费者的消费行为不能够进行恰当的调整，进而使得企业自身的产品和服务等不够明晰，最终导致企业的营销活动受到重大影响。市场目标不够明确也是当前企业在市场营销战略管理过程之中存在的重要问题，市场定位不清晰会使得原本固定的消费群体受到影响，进而对企业今后建设产生了影响。针对整个市场之中经销商的选择不够清晰和明确，在选择过程当中出现了一定的误区，对于企业的发展也是较为重大的影响，当前不少中小企业自身的产品覆盖范围较大，如果对于市场没有深入且清晰正确的认识，则会导致市场形势和金融环境的分析错误，同时对于相关经销商没有进行严格且细致的审查，还会导致整个市场的评估失败，整个工作环境和市场产品的审核均会受到重大影响，最终使得企业的代理申请受到影响。当前不少经销商以不恰当的服务和不完善的定价，对企业的消费群体产生了影响，进而使得自身的发展受到了一定阻碍。所以，综合上述的分析，在今后企业建设和发展的历程之中，还应当坚定相关工作的思想和原则，以健全的工作态度和完善的工作精神，为长久的建设保驾护航，同时对当前工作之中的缺陷部位进行集中的改进，不断的建立起科学化的工作体系，使得企业的发展可以呈现出全新的局面，为今后事业的恒久进步奠定基础。
二、中小企业市场营销战略管理建议及对策
根据上文针对当前我国中小企业市场营销战略管理的基本现状以及存在的问题进行综合性的分析，可以对当前工作环境之下广大企业的经营情况和发展管理的方向等有着全面的掌握。下文将针对今后市场营销战略管理的改进创新对策进行集中性的研究，进而使得企业的发展可以更好的适应环境和经济市场的变化，促进企业的稳定健康发展。
1.建立起企业内部的正确营销 文化
培养创新的营销文化，其关键是建立科学、合理、有效的企业价值观。事实上，价值观是企业员工精神的动力源泉，它对企业的经营行为起着重要的引导作用。通过创新的营销文化建设，培养与中小企业生存与发展相适应的价值观，并使之得到全体员工的认同，进而形成一种向心力与凝聚力，自觉遵守企业的各项 规章制度 ，开展创造性地工作。
2.打造出高素质的市场营销战略管理团队
转变观念，挣脱从内部选择人才的束缚，树立“眼球向外”的人才招聘意识。其次是从相关的高等院校、培训机构、咨询公司或政府部门聘请高水平的营销专业讲师，对营销人员进行市场调研、市场开发、客户管理、通路管理、促销与市场推广、 广告 、公关、谈判等方面的知识与技能培训，以全面提高中小企业营销人员的素质和能力水平。
三、结束语
总的来讲，当前企业市场营销战略管理工作的发展及进步离不开工作的全面完善和集中的改善，所以企业应当坚定思想和信念，为长远目标的实现而不断努力。综上所述，根据对当前中小企业市场营销战略管理的基本方案和基本对策等进行综合性的分析，从实际的角度出发论述了相关企业建设过程当中应当注重的问题，同时通过对现状和问题的基本情况进行分析，旨在为企业的建设树立起正确的思想，为企业的恒久发展建立起恰当的方向，进而使得企业的发展目标得到明确，使得企业在今后发展历程之中有着明确的思想，进而真正意义上为企业的建设树立起正确方向，坚定思想，促进工作健康稳定的发展。
参考文献：
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《浅论我国中小企业的技术创新战略》
中小企业历来是经济发展的一支重要力量。在世界各国,中小企业都是国民经济的重要组成部分。而技术创新又是推动中小企业发展的关键因素,我国的中小企业由于起步较晚,技术创新能力还很弱。目前,国家十分重视中小企业的发展问题,已相继出台了《中小企业的融资担保贷款体系指导意见》和《科技中小企业创业基金实施办法》等措施。因此,如何提高中小企业的技术创新能力,增强其竞争实力,是促进我国经济增长的现实选择。
1 我国中小企业技术创新现状及面临的困难
从我国中小企业发展情况看,目前中小企业总数已超过1000万家,在工业企业中,中小企业已占总数的99 7%,占全国工业产值的60%,占全国工业企业实现利税的40%。中小企业是解决就业需求的重要途径,是活跃市场的基本力量,据1997年江苏省调查,从大中型国有企业下岗的职工,半数以上是通过乡镇企业、个体私营企业和自主创业实现了再就业。同时中小企业是技术创新的重要源泉。但从现实情况看,我国中小企业的技术创新还存在着许多制约因素,面临不少困难。
1 . 1 企业的组织制度制约中小企业技术创新从国际上看,中小企业在技术创新方面较大企业成功率高。这是因为,中小企业进行技术创新大多是市场拉动型的,即根据客户的需求进行技术创新活动。其主要目标是利润最大化。因此,中小企业灵活的机制十分有利于技术改进和技术成果向现实生产力转化。然而由于历史的原因,我国科技人员70%集中在高校、科研院所,中小企业的技术人员所占比重很小,在技术开发和技术改造方面没能得到足够的重视,以河南省中小企业为例,主要表现在以下几个方面。
1 . 1 . 1 条块分割、机构庞杂、产学研脱节到1996年,河南省县属以上的科研机构仍有300个之多。过多的科研机构游离于企业之外,不利于产学研的结合,科研经费、科研力量不能集中使用,造成了科技投入的普遍浪费,致使很多基础性、关键性和普遍性的生产技术问题不能解决,直接制约了技术创新的速度和进程。以部门和行业为核心的隶属关系的羁绊,给科技系统结构上的优化组合和现代企业制度的建立设置了层层障碍,使科研单位与企业的一体化遇到了无法克服的体制困难。
1 . 1 . 2 中试机构建设缓慢,成果转化瓶颈问题依然比较突出中试机构建设、人才培养、设备配备、能源和原材料供给、科技服务保障等建设步伐缓慢,措施不力,政策落实不到位,结果致使作为成果转化之核心机制的中间试验活动发展缓慢,仍为最薄弱的环节之一,成果转化瓶颈问题依然比较突出。
1 . 1 . 3 落后技术、传统技术多相当一部分属于淘汰和限制技术。技术水平低,直接造成产品档次低、质量差、消耗浪费严重,污染环境。以乡镇企业为例,1996年以来该省先后被关停 五小 ” 乡镇企业达17300多家。
1 . 1 . 4 适用技术少,专利技术和高新技术更少在该省效益尚可的中小企业中,基本上属于适用技术,电子信息技术、生物技术等新兴和高技术所占比例甚小。
1 . 1 . 5 技术装备水平落后该省乡及乡以上独立核算中小工业企业平均每户固定资产仅为41万元,工艺技术设备水平也比较落后,一些乡镇中小企业基本上仍属于手工作坊式的生产方式。
1 . 1 . 6 无力进行技术改造、技术开发和创新技术改造资金严重不足,投资增幅逐年回落,由 八五 ” 时期年均递增34 1%下降到 九五 ” 时期的年均17%,1997年又降到9%,以上虽然是一个省的情况,但据此推算,其他各省中小企业的情况也不乐观,甚至更为悲观。此外,绝大多数中小企业的技术开发费和折旧提取比例都在一个很低的水平,甚至一部分企业根本就不提取,处于只能 吃剩饭 ” 的境地,也就难以谈及技术开发和创新。
1 . 2 企业素质和企业经济实力影响技术创新
我国中小企业经过多年发展,国有中小企业的生产经营陷于困境,设备老化,冗员过多,大多处于亏损状态。非国有中小企业以乡镇企业为主体,高科技企业比重较小,从全国范围看,地区分布上也不平衡,东南部较发达,内地相对落后。但总体上以 家庭企业 ” 和 亲友企业 ” 为主流。在工程技术人员数量、素质、层次上与大企业相比还有较大差距,一些技术人员常常忙于日常技术性工作,很难独立开展技术创新工作,同时由于经济实力影响,绝大多数中小企业用于技术创新的费用还远达不到国家规定的占销售收入1 5%的水平,从而严重制约了中小企业的技术创新。据我们对河南省南阳市的调查,该市乡镇企业中专学历的技术人员和大专以上学历人员占职工人数的比例只有1 42%和9 75%,而初中以下文化程度的职工却高达69%,技术开发费用占销售收入的比重也只有1%左右,不利于中小企业的技术进步。
1 . 3 政府政策、市场环境等因素也制约了中小企业技术创新由于我国长期计划经济体制的因素,以前国家的技术改造投资几乎都集中在大中型国有企业,对中小企业的技术改造不够重视。使一些有潜力、发展快、技术含量高的中小企业不能健康地成长,具体来说,表现在以下两个方面:
1 . 3 . 1 资金投入不足以河南省为例, 八五 ” 期间,河南省科技活动经费筹集总额累计105 98亿元,加上1996年累计也不超过142 08亿元,实际使用总量累计分别是94 63亿元和126 03亿元。主要用于科技成果转化的科技三项费用 八五 ” 期间累计只有4 99亿元,加上1996年累计也不过6 99亿元。这种投入的绝对数量是很小的。
1 . 3 . 2 扶持企业技术开发与创新的政策力度不够1993年 财税 体制改革,取消了新产品减免税政策,一定程度上挫伤了企业开发新产品的积极性,加上对中小企业而言,新产品开发风险很大,缺乏资金支持,致使近几年来,全省新产品的开发一直呈下滑趋势。近两年来,该省财政用于直接扶持企业技术开发的资金仅为700万元,占省科技三项费用的1/10,而其他兄弟省市,此项资金都占科技三项费用的30%以上,有的达到50%以上,而且在银行信贷、税收等方面对于企业技术开发和新产品研制给予优惠政策。在此情况下,该省企业、尤其是中小企业的市场竞争能力将受到极大影响。此外,由于技术创新存在着市场、技术、制造等不确定性所造成的风险。中小企业技术创新的高投入、高风险,需要政府和企业自身的重视,才能顺利地开展技术创新活动。
2 我国中小企业的技术创新战略初探技术创新是一项与市场密切相关的活动,企业必须在市场机制的激励下从事创新。我国中小企业的技术创新必须与国家创新体系相结合,探索符合实际的发展战略。
2 . 1 模仿创新战略针对我国中小企业技术力量薄弱、实验和设备手段相对落后的实际,为推动技术创新,首先应采取模仿创新战略。模仿创新战略是具有模仿创新能力的企业的战略选择。模仿创新并不完全照搬照抄袭别人的技术,它同样要投入一定的研究开发力量,以对率先者的技术进行进一步的开发,因而模仿创新并不是单纯的模仿,而是一种渐进性的创新行为。由于模仿创新不仅可以使吸收开发的针对性大大增强,这就回避了研究开发竞争所带来的风险,从这个意义上与自主创新战略上相比,模仿创新战略是一种风险较低的战略。
日本在这方面做得较有典型性。日本大多数中小企业不是照搬别人的技术,而是对引进技术不断进行研究改进和创新。日本中小企业在技术引进和开发过程中,首先是从研究开发某项专门技术开始,进而确立企业的主导技术。然后,根据经济技术的发展和企业经营环境的变化,以主导技术为核心,吸收其他技术不断开发新产品,开拓新领域,实现企业的多角化经营。这样,当某一种产品滞销,就可以马上转产,使企业具有分散风险、适应环境变化的内在调节能力。
2 . 2 联合创新战略中小企业在平等互利的基础上,结成较为紧密的联系,互相取长补短,共同开发市场,从而有利于自己的生存和发展。采用联合竞争战略的中小企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量,弱弱联合,优势互补,克服单个企业无法克服的困难和危机,取得规模经济效益。我国中小企业可采取以行业为依托的联合模式和区域联合创新模式等形式。
(1)以行业为依托的联合创新是利用本行业的资料、人才、技术等优势,组成技术开发小组,以合同形式明确规定各方的权利和义务,进行项目开发。这种模式一般适于开发产品(或项目)使用范围行业性强或某方面的技术人才集中在某一部门。如煤炭行业、化工行业、医药行业等。在有关行业产品技术开发上,与本行业相关的高等院校、研究所等联合开发可以取长补短,降低创新风险。如三明制药厂和福建医学院联合开发的蛇酶注射液项目,金陵制药厂与江苏省中医学院合作开发的治疗脑血栓的中药脉络宁等都属国内首创,并取得了巨大的经济效益。
(2)区域联合创新是由地方科委、企业、大专院校、科研院所等单位本着互惠互利的原则自愿参加。地方科委根据国家的产业政策和经济政策,协调企业、科研院所、金融部门为某一项目成立专门的技术开发小组,以合同形式明确规定各方的权利和义务,以及要实现的目标。这种技术创新模式往往以推动区域科技进步和经济发展为目标。如由江苏省科委、扬州水箱厂、扬州有机化工厂、南京理工大学等联合完成的国家 863 ” 项目和CIMS工程,就属国内首创。该项目的完成不仅提高了合作企业的竞争能力,同时也促进了江苏省企业的科技进步。
2 . 3 与大企业合作创新战略中小企业在发展过程中,应利用分工协作的优势,与大企业合作,一方面发挥自身创新机制灵活、市场反应快的优势,另一方面可利用大企业的科技、设备、资金等优势,快速开发新产品、新技术。
这是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获得规模经济效益,必然要摆脱 大而全 ” 的生产体制的桎梏,求助于社会分工与协作,这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性,为中小企业长期的生存和发展提供了可靠的基础和生存空间,所以称这种相互信赖关系为生存互补战略。中小企业在决定自己的生产方向时,不是着力于开发新产品,而是接受一个或几个大企业的长期固定的定货,与大企业建立紧密的分工协作关系。如日本的松下电器公司,与它协作的中小企业约有1200多家,所需的零部件70%～80%都是由中小企业提供的。所以说中小企业的发展很大程度上取决于大中小企业之间所建立的相互信赖、共同发展的关系。
中小企业在实施这种战略的同时,还必须解决好以下两方面的问题:
(1)与大企业的协作条件。作为大企业的加工承包单位或委托加工单位,在决定价格、交货期、质量、支付条件等协作条件时,一方面需要承包企业注意谈判策略的采用,以一种对等的关系来确定协作条件,另一方面还要求承包企业不断增强自身的实力,以争取主动。
(2)企业的长期发展问题。中小企业在协作生产期间,必须注意技术积累,不断增强自身的管理能力,提高产品质量,开发新产品,树立信誉,逐渐摆脱大企业的控制而独立地面向市场,使企业获得长期发展。除此之外,中小企业在技术创新 方面还应采取特色战略,寻找市场空白,开发具有工艺创新性、先进性和实用性的产品,逐步使自己扩大规模,争取主动。最后必须指出的是,中小企业的技术创新战略的实施,还应得到政策、法规方面的支持,政府应建立中小企业管理体系,完善支持中小企业发展的投融资政策和技术政策。我们有理由相信,随着我国技术创新的不断深入,加上中小企业自身的发展战略,中小企业在我国经济发展中将发挥越来越重要的作用。
美国教授费来德·Ｒ·大卫在《战略管理方法》一书中，认为战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。通过以上四个步骤的工作实现四个目标：１．明确一个机构或企业的宗旨；２．建立起若干年之后的奋斗目标；３．选择适应自己机构或企业的战略；４．制定实施战略的相应政策。 一、确定宗旨 企业或机构的宗旨是非常重要的，正如美国著名的管理学者彼得·杜拉克(Peter.Drucker)教授所讲的那样：“经营宗旨如此独特，是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定义是什么？根据美国管理学者John Pearce和Frecl David两位学者的定义，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。美国管理学者迈克·吉尼斯（Vern,McGinnis）教授认为，一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：１．应该明确企业是什么和希望成为什么；２．在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；３．使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；４．应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；５．陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。概括起来说，宗旨陈述应包括以下九个方面的内容：顾客，产品／服务，市场，技术，关注生存、增长和盈利，哲学，自我意识，对公共事业的关注和对企业内部职工的考虑。 二、外部环境因素的分析 外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量： １．经济力量。 美国众多的学者研究表明，共有２７项经济因素的变化可能给企业带来机会或威胁。核心的经济因素有六大部分：（１）国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系，通货膨胀率、利率的水平和价格政策；（２）国民适应经济变化的行为，即失业水平，居民的平均收入，消费与储蓄的比例关系，地区和消费群体的差距；（３）金融政策，货币政策，本国货币在国际金融市场上的价值，银行信贷的方便程度，股票市场的动向；（４）外经贸政策，即进出口情况，劳动力和资本输出的变化；（５）财政政策，即政府的赤字预算，税收政策和外债的承受能力；（６）国际经济的影响，即欧共体，北美贸易自由区政策，最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲经济的高速发展，石油输出国组织的政策等。 ２．社会文化和环境。 影响企业战略的主要社会、文化、环境以及人口方面的变量多达３４项，但主要的因素可分为四部分：（１）社会因素：家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会职责感；（２）文化因素，即人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者的教育水平，对工作的态度变化，职业分布的变化；（３）人口因素。社会老龄化的问题，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差异；（４）环境因素。对自然环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。 ３．政治和法律。 通常影响企业的政治、法律方面的因素有如下几方面：政府政策的稳定性、税率和税法的变化、企业法、雇佣法、反垄断法、广告法、环保法、关税、专利法的改变。政治运动、国防（军费）开支、进出口政策、政府预算和货币改革，各地方政府的特殊法律规定，对外国企业的态度等。 ４．技术。 随着科学技术的高速发展，当今社会计算机广泛应用，国际互联网高速发展，机器人柔性工厂，高效药物，太空通讯，激光技术，卫星通讯网络，光导纤维，生物工程和生命工程等革命性的技术变化已经给企业生产过程和技术带来了巨大影响。技术革新可以对企业的产品、服务、市场供应者、供货、竞争者、顾客和市场销售手段产生极大的影响。 ５．竞争对手。 竞争对手通常来自相同行业，甄别竞争对手主要考虑对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略。收集和评价竞争对手的信息是形成战略取得成功的基本条件。但鉴定竞争对手不是一件容易的事，大多数综合型多部门经营的企业一般不提供销售和利润方面的信息，私有制的企业更不出版和公布任何财务和市场营销方面的信息和资料。关于竞争分析中的行业分析，美国哈佛教授迈克尔·波特提出著名的行业分析技术，也称波特分析因素模型，即潜在进入，开发替代产品，供方讨价还价的能力，买方讨价还价的能力和现有企业竞争对手的分析；读者感兴趣可以阅读１９９７年出版的《竞争战略》（作者：迈克尔·波特，陈小忆译）一书。 三、内部环境因素的评价 内部环境的分析是对自己组织的长处与缺陷的分析，而内部环境与外部环境不一样的根本点在于，企业或机构内部能够控制自己内部环境。内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务／会计、生产／作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。 １．内部管理分析。 管理因素的分析内容主要包括计划、组织、激励、人事和监控五方面，而这五种职能又与战略管理的各阶段是相互影响、相互依赖的。从战略制定阶段来讲，管理的计划职能更为明显，这里所指的计划主要针对企业或机构为将来做好准备的管理活动。从战略实施阶段来讲，涉及到组织、奖励、人事三项管理职能；组织管理主要是指全部的协调职权利关系的管理活动；激励管理主要是指调动全体职员积极性的全部活动；人事管理活动主要是指人员安排或人类资源管理；从战略评估阶段来讲，则是管理的控制职能，控制管理是指所有保证实施结果与计划相一致的活动。 ２．市场营销分析。 美国学者J.Evans和B.Berman对于市场营销分析指出了９项市场营销的功能。（１）消费者分析；（２）购买供应；（３）推销产品／服务；（４）产品和服务计划；（５）价格；（６）流通；（７）营销研究；（８）机遇分析；（９）社会责任。社会责任主要从产品的安全性能和合理的产品价格来考虑。而广义的社会责任是企业管理者对整个社会的进步和保护全社会的利益理应承担的一种管理责任，无论是广义还是狭义的范围，各个机构或企业与社会的各方利益总是相矛盾的，不可能有一个使得每一方面都满意的战略。不过企业所承担的社会责任需要具体分析，类似中国的企业办社会的现象，从某种程度上也阻碍企业自身的发展。 3．财务分析。 财务状况是经常被考虑作为一个最好的评价企业竞争状况的衡量标准，确定一个机构财务优势和不足是有效制定战略的基本原则。企业财务因素的变化会改变和终止现有企业战略或实施过程中的战略计划。美国财务教授James Van.Horne提出，财务管理功能主要取决于筹资决策，投资决策和分配决策。投资决策涉及到企业的资金如何在各工厂、各类项目、各种产品三者间分配的问题。一旦战略形成，资本预算决策要求成功地实施战略；筹资决策考虑确定企业的最佳资本结构和包括采取各种有效措施增加企业资本。筹资决策必须考虑近期和长期两方面对流动资金的需要。两个关键的财务比率能够表明一个企业的筹资决策是否有效。一个是负债与股东总资本的比率（也称债务与自有资本比率），另一个是总债务与总资产的比率（也称债务与资产比率）。分配决策主要考虑每股分红，分红支付时间是否稳定，再购买股票或股票的保险。分配决策会影响投资者和股东对企业的投资信心和股票在股市上的表现。 ４．生产／运行。 企业生产／运行是企业的投入转化为产品和服务的一系列活动。各个行业的市场需求不同，企业的投入加工、生产也不尽相同，但生产运行管理的具体内容是一致的。美国管理学者罗杰尔·斯格洛德尔（Roger,Schroder）提出了生产运行管理中的五项职能或五个决策领域。（１）加工系统决策。（２）生产能力决策；（３）库存决策；（４）劳动力决策；（５）质量决策。 ５．研究和开发（Ｒ和Ｄ）。 对于研究和开发业务来讲通常有两类，一个是利用企业内部的研究和开发力量，另一方面是利用外部的科研和开发力量。目前决定研究和开发预算的方法有四种：（１）如有可能，投资所有能够研究和开发的项目；（２）按照总销售额提成投资；（３）与竞争对手投入相等的数量投资；（４）根据需要来确定，即有多少新产品需要替代落后的产品，估算的投资额。分析企业的研究和开发工作，需要具体分析企业高层管理者和具体管理人员能否抓住时机，看准市场，组织协调，筹集资金，利用企业内外的人才资源共同发展。 ６．计算机信息系统（情报系统）。 计算机信息系统用于收集、记录、储存、分析、报告、来自各方面的信息，回答在制定和实施企业战略管理过程中出现的各种问题。信息管理系统的核心是企业各种类型的数据库以及有关高层管理人员决策过程中所采用的各类关键的数据资料。信息管理系统仅仅有数据库还不够，还需要在此基础上进一步评估，精选其精华，分析和判断企业战略选择所需要的关键数据。 四、战略分析与选择 战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段，也是最关键的一个阶段。战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。通常的做法有三个步骤：第一步为投入阶段，也称基础调研阶段，主要包括内部因素评价表（ＩＦＥ）、外部因素评价表（ＥＦＥ）和竞争对手的分析表：第二步为组合阶段，也称综合阶段，主要包括ＳＷＯＴ分析组合演变方法、战略定位和趋势变化分析方法（space）、波士顿咨询集团的四方格方法（ＢＣＧ）、内外环境九方格模型演变方法（ＩＦ）和大战略模型方法；第三步为决策阶段，主要包括战略计划的数量模型，以上三阶段实际是九大模型的组合。以下简要介绍这九大模型的特点：１．外部环境因素评价表，重点放在研究评估企业或机构外部环境中的机会和威胁；２．内部环境因素评价表，主要用于概括整理企业在管理，市场营销，财务，生产，研究，开发和信息方面的关键优势和不足；３．竞争评价分析办法，主要是用于了解竞争对手的优势、不足、战略和目标，也是企业制定战略的重要方面；４．ＳＷＯＴ（Tows）组合方法，ＳＷＯＴ是由英文优势、弱点、机会和威胁四个单词的第一字母构成的，其基本出发点是每一企业的战略应发挥自己的优势从机会中获利（so）、克服弱点，从机会获益（Wo）、利用优势，避免威胁（ＳＴ）、使弱点最小化而排除威胁（ＷＴ）；５．战略定位和趋势变化分析办法（space），表明它们座落在一个有四个象限的坐标中，坐标的四个象限空间中有积极、保守、防御和竞争四个含义，而坐标轴线又代表资本实力、竞争优势、环境稳定性和工业实力。这种以坐标形式出现的战略分析，更具有客观性，容易理解和操作；６．波士顿咨询集团的四方格方法，是以相对的市场定位和工业增长率为坐标，来判断一个分厂或某一部门在企业、市场和行业的地位；从而为多部门的集团企业进行经营组合管理提供重要的依据；７．内外因素九方格模型：将企业集团的各个分厂和分部放在九个不同的方格中加以确定他们的位置，其横向是内部环境评价的总权数，分成强、中、弱三部分，其纵向是外部环境评价的总权数，分成高、中、低三部分，从而构成九方格模型；８．大战略模型是以竞争定位和市场增长率这两个评价参数为基础而构成。每一个象限排列战略可选顺序，并列出可采用的战略选择；９．战略计划数量模型是建立在IFE,EFE,Tows,Space,BCG,IE和大战略等几种分析模型基础上，更具有全面综合考虑的特点。 以上内容均为定量分析，实际上企业的战略除了定量分析之后，还有３项主要的定性分析： １．战略选择的文化观念。企业文化为职工提供了一种认同感，激励职工为集体而不是只为他们自身利益工作，并能够增强企业作为一个社会系统的稳定性。 ２．政治因素。任何机构都面临政治的压力，来自企业内部的政治压力影响到企业领导选择战略，不少人或一部分小团体的代言人也会将个人的利益、局部利益放在首位，而将企业的利益放在其后。为了使企业高层决策者在战略选择中减少或克服各方面的政治压力，做出最佳战略决策，美国两位学者Willian Guthand Milltan提出的五条指导原则会有一定帮助：（１）同等定局；（２）满意度；（３）着眼于长远利益；（４）普遍性原则；（５）寻求在重要问题采用对话的途径。 ３．董事会的作用。历史情况表明，大多数的董事会作为局外人并不参与战略管理实施的工作。而当今社会，这种状况已有改变，董事会作为局内人更多地参与机构或企业的战略管理。近来对美国１３００家大企业进行调查，近４０％的董事会报告他们实际参与企业管理过程。在实际生活中，董事会的参与有利于企业的健康发展，同时减少企业内部风险，并能够协调解决企业与社会出现的各类问题。 总之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因为他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。当然，战略选择结束之后，关键还取决于战略管理的实施和控制。
一、经营管理的意义和内容
1、经营的内涵：
商品生产者以市场为对象，以商品生产和商品交换为手段，为了实现企业的目标，使企业的生产技术经济活动与企业的外部环境达成动态平衡的一系列有组织的活动。
经营活动包括商品经营活动、资产经营活动和资本经营活动，一般指商品经营活动。
2、经营与管理
区别：从产生过程看：管理是劳动社会化的产物；
经营是商品经济的产物。
从应用范围看：管理适用于一切组织。
经营只适用于企业。
从目标看：管理旨在提高作业效率。
经营以提高经济效益为目标。
联系：经营是管理职能的延伸与发展。
卖方市场条件下，管理以生产为中心。
买方市场条件下，管理以交换、流通过程为中心。
企业活动（1）生产活动——生产管理
（2）经营活动——经营管理
3、经营管理的重要性
（１）经营管理解决的是战略性方向性的问题，决定着企业效益和兴衰。
（２）我国企业已由生产型转变为生产经营型、我国的市场已由卖方市场转变为买方市场、我国企业面对着全球性市场竞争的严峻挑战。
对比表
生产管理
经营管理
内容
生产组织、劳动组织、生产技术、工艺准备、设备利用与维护、生产进度计划与控制、质量控制、成本控制、经济结算。
市场调查研究、市场预测、经营目标及计划制定、经营战略与策略制定、产品开发、技术开发、资源开发、市场开发、投资及财务决策。
性质
方法性、战术性、执行性、程序性
目的性、战略性、决策性、非程序性
目的
实现预定计划，提高生产与工作效率
实现企业目标、提高企业经济效益
职能
计划、组织、指挥、控制
选择目标、制定战略、进行决策
特点
企业内部平衡与协调
企业活动与外部环境平衡与协调
执行者
中下层管理者
高层管理者
二、经营管理职能
1、战略职能（首要职能）
过程：了解环境——环境信息评价——对策——行动方案和规划——实施结果反馈
内容： （1）战略观念
（2）经营战略：经营环境分析
经营战略： 战略目标、战略重点、战略方针和对策、战略实施规划
2、决策职能
过程：环境预测——决策方案——方案优选——方案实施
3、开发职能
产品——第一流
市场——第一流市场竞争力
技术——第一流
能力——第一流人才
4、财务职能
财务过程：资金筹措、运用和增值的过程。
财务职能：资金筹措、运用、增值分配和经营分析等。
战略、决策、开发等职能，必须以财务职能为基础，通过财务职能做出最终评价，是制约性的职能。
5、公共关系职能
是环境适应论要求的体现，即要以企业为中心，有意识地进行积极的协调和必要的妥协，使各种利益集团根据各自的立场，对企业的生存和发展给与协作或承认。
关系对象：投资者、债权人、往来厂商、竞争者、顾客、员工、地区居民、公共团体、政府机关。
