一、主要任务与目标
本文欲从增强一线管理人员的企业文化意识、培养一线管理人员的自身领导才能、提高一线管理水平等方面对“以人为本”打造服装企业一线管理进行研究探讨，提高中国服装企业的一线生产能力，使其成为企业品牌形象的坚强后盾。并从实际的生产实习和企业调研中发现企业一线管理出色的一面及存在的问题，为各大服装企业提供实例参考和调查研究方法。
二、主要内容与基本要求
主要内容
本文主要以服装企业一线管理者为基础探讨研究如何增强一线管理人员的企业文化意识、培养一线管理人员的自身领导才能、提高一线管理水平等。主要分以下几个方面介绍：
1、明确一线管理者在服装企业所处的地位和其担当的角色。
2、明确一线管理者在服装企业实际工作中应具备的能力。
3、提高一线管理者的作业现场管理能力。
4、增强一线管理者对“以人为本”的企业文化的认识，注重员工能力的培养和发挥。
5、一线管理者必须要以身作则，树立爱岗敬业精神，在企业员工中起到模范带头作用。
6、通过实际的生产实习和企业调研，发现企业一线管理存在的优缺点，提出扬长避短完善一线管理的方法。
基本要求
1、严格按照进度安排完成各阶段的工作任务。
2、理论联系实践，采用文献研究、企业调研、案例分析等研究方法对“以人为本”打造服装企业一线管理进行探究。
3、紧抓“以人为本”的主题，以一线管理者为研究的主要对象，全面研究一线管理者的重要性及其担当的重要任务。
三、计划进度
2006年12月——2007年1月初，论文前期的资料搜集，确定论文方向，攥写开题报告。
2007年1月初——2月底，针对论文确定的方向进行大量的资料搜集，包括文献的阅读和服装市场的调研，使论文成稿，接受初期检查。
2007年3月初——4月中旬，下企业实习调研，并根据搜集的所有资料进一步补充完成论文方案，接受中期检查。
2007年4月中旬——5月中旬，进一步补充完善论文方案，接受后期检查，最后定稿。
2007年5月中旬——6月中旬，制作幻灯片，准备材料，论文答辩，接受答辩小组审查鉴定。
四、主要参考文献
[1] 刘光明.企业文化［M］.北京：经济管理出版社，2002.3:336-363
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[3] 原崎郁平（日）.生产现场基本心得20条[M].深圳：海天出版社，2002.2：2-17
[4] 姚春序，程 刚，刘艾莉．浙江服装企业文化建设的若干思考[J].浙江理工大学学报．2005.6，22（2）：209-212
[5] 叶根洋.我国服装产业发展趋势探究[J].四川丝绸.2005,(1)：33-35
[6] 李景元.国外现场管理发展状况[J].现场管理.2002，（5）：17-20
[7] 李景元.欧美现场“一线管理者中心论”的要点[J].现场管理.2002，（9）：44-46
[8] 敬丽华.人本管理—中国企业管理模式探索[J].经济师.2005，（2）：132-133
[9] 章晓航.从文化的视角谈我国企业用人现状[J].市场周刊•商务．2004.7：76-79
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[11] 张兴华，吴敏洁. 我国企业文化建设的现状及发展思路[J].科技创业月刊.2005，（1）：114-115
[12] Roy Serpa. Creating a candid corporate culture[J]. Journal of Business Ethics.Oct1985,Volume 4, Number 5,p425-p430
[13] Brooke.James,Ham.Alastair. Coaching managers to become better team leaders[J].Strategic Communication Management. Feb/Mar2003, Vol. 7 Issue 2, p24-p27
指导教师 年 月 日
系 主 任 年 月 日
目 录
摘 要
Abstract
引 言……………………………………………………………………………（1）
一、“以人为本”打造服装企业一线管理的背景和意义……………（1）
二、中国服装产业一线管理的现状………………………………………（2）
（一）一线管理者素质的局限性 …………………………………………………（2）
（二）一线管理者先进的企业文化理念和企业管理意识的缺乏……………………（2）
（三）一线管理人才的缺乏………………………………………………………（3）
三、服装企业一线管理者的重要性………………………………………（3）
（一）一线管理者是承上启下的关键人物…………………………………………（4）
（二）一线管理者的工作直接关系着企业的生存之本 ……………………………（4）
四、以人为本打造服装企业一线管理 …………………………………（5）
（一）一线管理者所需具备的基本素质 …………………………………………（5）
（二）一线管理者所需具备的专业技术素质 ……………………………………（5）
（三）一线管理者所需具备的管理素质 ………&hel
lip;………………………………（6）
1、一线管理者的管理基础知识和人际交往能力 …………………………（6）
2、一线管理者对“以人为本”的企业管理理念的认识 ……………………（7）
3、一线管理者的作业现场管理能力 ………………………………………（7）
五、针对一线管理的企业调查分析 ……………………………………（8）
（一）企业一线管理存在的不足…………………………………………………（8）
1、一线管理缺乏有效的沟通管理……………………………………………（8）
2、一线管理者缺乏素养 ……………………………………………………（9）
（二）企业一线管理的优点 ……………………………………………………（9）
1、一线管理培训的全面化 …………………………………………………（10）
2、一线管理制度的规范化 …………………………………………………（11）
3、一线管理的人文关怀化…………………………………………………（12）
（三）扬长避短完善一线管理 …………………………………………………（12）
1、一线沟通细致化、现场化………………………………………………（12）
2、一线管理培训方法和管理的完善 ………………………………………（13）
六、总结………………………………………………………………………（14）
致 谢…………………………………………………………………………（14）
参考文献………………………………………………………………………（15）
附 录…………………………………………………………………………（16）
以人为本打造服装企业一线管理
摘 要:中国是世界上最大的服装消费国，同时也是世界上最大的服装生产国，中国服装产业主要是以生产加工为主，且中小型企业所占比例较大，这样的整体格局使得服装企业一线管理的重要性变得尤为突出。21世纪国内外的先进管理思想越来越重视人的因素，强调“以人为本”建设企业文化，推动企业发展。基于以上这两点因素，并针对中国服装产业一线管理的现状，本文将目标锁定于服装企业一线管理者，强调一线管理者在“以人为本”的服装生产企业中的重要性；明确一线管理人员所应具备的素质，提高一线管理者各方面的能力；从实际的生产实习和企业调研中发现企业一线管理出色的一面及存在的问题，为各大服装企业提供实例参考和调查研究方法。本文旨在引起服装企业高层管理人员对服装生产一线管理和一线管理人员的重视，加强服装企业一线管理人员对自身各方面素质和工作能力的培养，“以人为本”打造服装企业一线管理。
关键词：服装企业；企业文化；以人为本；一线管理者；一线管理
TO build people oriented frontline
Management of clothing
Abstract：China is the world's largest consumer of clothing, but also the world's largest producer. China's clothing industry is mainly based on production and the small and medium companies representing a larger proportion .These overall pattern makes the frontline management of the clothing corporations more important. In the 21st century, domestic and international advanced thoughts of management to value the person's factor more and more ，emphasize building a corporate culture with that the people is the center to push the development of the corporations. Based on the above two factors and aimed a t the status quo of the management of the clothing industry, this paper will be focused on the frontline managers of the clothing corporations. This paper stressed the importance of the frontline management in clothing corporations, cleared the qualities what the frontline managers should be have and improved the abilities of frontline managers in all fields .Discovered the advantages and the disadvantages in the frontline management from productive practice and corporation investigation to provide examples of reference and research methods for clothing corporations. This text wanted to arose the Senior managers to attach importance to frontline management and frontline managers, strengthened the qualities and abilities of frontline managers in clothing corporations, built a corporate culture with that the people is the center.
Key words: Clothing corporations；Corporate culture；People oriented；
Frontline managers；Frontline management
引 言
中国是服装生产大国，但目前中国的服装产业仍以中小型企业为主，大型服装企业为数不多。对于中小型服装企业而言，服装一线生产是企业的命脉所在，而对于大型企业来说，服装一线生产也是企业发展的关键，因此中国服装产业的一线管理有很大的研究发展空间。在企业文化已成为企业核心竞争力的21世纪，在提倡“以人为本”建设企业文化的今天，重视人的因素、注重人才的培养已成为企业必修课。本文试图以一线管理人员为研究对象，对“以人为本”打造服装企业一线管理进行研究探讨，改善企业忽视人的管理、增强企业一线管理人员的企业文化意识、加强一线管理人员的自身素质和工作能力的培养、提高中国服装企业一线管理水平。
一、“以人为本”打造服装企业一线管理的背景和意义
中国是世界上最大的服装消费国，同时也是世界上最大的服装生产国，但目前中国的服装产业仍以中小型企业为主。浙江是服装大省，也是服装强省，以浙江为例，从浙江服装企业的从业人数看，到2003年末，50人以下的小企业数量超过三分之二，而1000人及以上的大企业不到1%①。这些中小型服装企业一般只停留在生产加工的层面上。然对于大型服装企业而言，服装一线生产也是企业的命脉所在，产品的质量直接关系到企业的品牌形象，一线管理也是大型服装企业的重点。因此中国服装产业的一线管理有很大的研究发展空间。
面对21世纪知识经济已初见端倪的新态势，企业文化已成为决定企业兴衰的关键因素，也越来越受到人们的重视。新的观点认为企业文化应当把对人的研究，如何重视人、以人为本的研究放在首位，以区别于那种忽视人、以物的管理中心的企业管理模式和文化模式。此外，新观点还认为应把企业管理人员的领导才能、领导艺术和风格作为企业文化的研究内容②。
基于以上两点，本文从增强一线管理人员的企业文化意识、加强一线管理人员的自身素质和工作能力的培养、提高服装企业一线管理水平等方面对“以人为
本”打造服装企业一线管理进行研究探讨，提高中国服装企业的一线生产能力，
①姚春序，程 刚，刘艾莉．浙江服装企业文化建设的若干思考[J].浙江理工大学学报．2005.6，22（2）：209②刘光明.企业文化［M］.北京：经济管理出版社，2002.3：18
使其成为企业品牌形象的坚强后盾。同时，从实际的生产实习和企业调研中发现
企业一线管理出色的一面及存在的问题，为各大服装企业提供实例参考和调查研究方法。
二、中国服装产业一线管理的现状
（一）一线管理者素质的局限性
中国中小型服装企业的领导者多数是改革开放后涌现的民营企业家，他们既是企业的最高决策者也是企业的一线管理人员，掌控着企业的生死。这些企业多数是在改革开放的大好形势下崛起的，企业家的基本素质特别是文化素质相对较低。随着社会的进步和信息时代的到来，知识经济和现代化管理已成为当今企业发展主流，民营企业家的经营管理水平、开拓创新能力、管理决策水平等都因知识的老化和整体素质的薄弱已经跟不上时代的步伐，无法适应市场经济的新环境，致使中小型服装企业的一线管理水平仍停留在刚改革开放的那个阶段。而在大型服装企业中虽然高学历的员工大有人在，但是这些高学历员工一般都不从事一线管理工作，企业的一线员工还是主要来自于生产现场的提升。就目前中国服装企业来说一线员工一般都只有初中、中专学历，薄弱的文化素质制约了一线管理层的发展。
（二）一线管理者先进的企业文化理念和企业管理意识的缺乏
随着社会主义市场经济体制的逐步完善和企业自身的发展，企业文化建设越来越得到重视，成为大多数企业建设的主题。中小型服装企业的企业家及其有限的领导班子是企业唯一的管理者，既是高层管理也是一线管理，但是他们因文化素质等方面的约束对管理本身并不重视，对文化建设也不屑一顾，没有特定的管理方式和管理风格，没有明确的具有深远意义的企业文化理念，他们往往以追求物质利益最大化为唯一目的，至于企业的价值取向、企业的经营宗旨等企业文化和企业一线员工的培训教育在他们看来都是其次，即使部分企业家意识到企业文化的重要性但因文化素质的薄弱，对企业文化的认识上往往理解片面，不能根据
自己的实际情况建设自己的企业文化，导致职工的技术素质、道德水平和劳动纪
律下降，无法满足企业生产经营发展的需要③。而大型服装企业的一线管理人员大
③姚春序，程 刚，刘艾莉．浙江服装企业文化建设的若干思考[J].浙江理工大学学报．2005.6，22（2）：210
多数是从一线员工中挑选出来的优秀员工，虽然他们一般都具有过硬的一线专业
实际操作技术，但是一个好的技术人员并不一定是一个好的管理人员，从生产现场提升的管理人员往往缺乏管理知识和技巧，从而不能进行有效的管理。
（三）一线管理人才的缺乏
中小型服装企业很多以家族制的民营企业为主，家族成员牢牢地控制着整个企业的管理权和决策权，对外来的人力资源具有相对较强的排斥性。这一现象普遍存在于占中国服装产业相当比例的中小型服装企业中。生
产厂长是总经理的兄弟，采购经理是总经理的小舅子，管财务的则是总经理的妻子，像这样的管理层模式经常会在中小型服装企业中出现。虽然这样的模式在民营企业发展初期具有一定的积极作用，至少在管理过程中能够相互信任，但是民营企业想求发展就必须引进人才，毕竟家族成员不是全才。家族制的企业容易让企业员工感觉自己是局外人，很难介入管理层，也很难了解和参与企业的管理和决策，无法真正调动广大员工的积极性。领导班子的管理观念守旧又没有鲜艳的血液注入导致中小型企业一线管理人才匮乏。
三、服装企业一线管理者的重要性
在当代服装企业,一线管理包括的层面很多，服装的生产管理、督导管理、质量管理等均是一线管理的层面，而其中这三方面又是一线管理中最主要的三个层面，具体来说一线管理是指对现场作业活动及生产调度、成本控制、进度安排、员工培训、安全运行等一系列管理活动。
中国服装产业的整个格局是中小型服装加工企业超过三分之二，服装的生产管理、督导管理、质量管理几乎占据了整个企业管理的全部，而在大型服装生产企业中，这三方面也占了企业管理的绝大部分，是企业的核心。在中国服装产业的整个格局下，在市场竞争日趋激烈的今天，产品的质量、生产成本和交货期已成为企业竞争成败的重要条件，稳定保持产品质量、控制生产成本已日益成为企业在市场竞争中取胜的法宝，企业一线管理则是保持产品质量、控制生产成本的关键。因此对于中国服装产业而言，一线管理直接联系着企业的命脉，其重要性不言而喻。
当今东西方对于一线管理存在两大代表理论，以美国管理学家为代表的现场“一线管理者中心论”和以日本管理学家为代表的“现场低成本改善永恒论”。“一线管理者中心论”的主要论点是生产现场是企业赖以生存发展的基础，一线管理者(相当我国的车间主任等)处于作业管理中心的位置，现场作业活动及生产调度、成本控制、进度安排、安全运行等全权委托一线管理者来管理，而一线管理者在生产一线完全以公司业主、老板的代理人面孔出现，一线管理者在企业现场一线的中心地位是不可挑战和动摇的④。“现场低成本改善永恒论”的观点是立足于管理客体消耗控制行为，在生产的各个环节消除浪费和规范或改进作业方法以达到
不断降低成本的目的。中国目前多数企业的管理方法是采用后者，但不管是哪种观点从某种意义上而言都是殊途同归的，它们都强调了一线管理者的重要性。
（一）一线管理者是承上启下的关键人物
一线管理者是企业的中间管理者，处在企业领导者和员工之间的夹缝中。他们既要贯彻领导者的意图又要代表员工向领导者传达员工的呼声，既是企业管理者的一员又是一线员工的代表，既要为企业创造财富又要维护一线员工的利益，因此在实际的管理工作中一线管理者扮演了多重角色，所处的位置也颇为尴尬，但他所起的作用却是无可替代的。一线管理者作为基层管理人员必须有效的组织工作，为一线员工提供必要的技术支持，及时发现一线生产中出现的问题并寻求解决的办法，保质保量地完成上级下达的工作目标，并要对自己所负责的一线生产任务承担全面责任。一线管理者作为企业高层管理者的下属，是高层管理者在生产现场的眼睛，随时为高层管理者提供在线服务，为高层管理者的决策收集必要的数据和资料，并随时接受高层管理者的突发性任务⑤。一线管理者作为一线员工的代表必须也要为员工的利益着想，将员工的各种意见反馈给高层管理人员。为了员工的利益和企业的利益，一线管理人员必须周旋于员工和高层管理人员之间，承受来自双方的压力，在协调中寻求最优的解决方法。由此可见，一线管理人员是交通枢纽，是企业员工和企业高层管理人员之间的桥梁，通过具体分析一线管理者的地位和角色我们将更好的了解一线管理者的无可替代性。
（二）一线管理者的工作直接关系着企业的生存之本
一线管理者离一线生产最近，对一线生产的情况最了解。一线管理者随时随
④李景元.欧美现场“一线管理者中心论”的要点[J].现场管理.2002，（9）：44
⑤刘小红.服装企业督导管理[M].北京：中国纺织出版社，2000.6：3
地监督着一线生产，能够及时发现产品的不良问题并采取一定的措施防止不良产品再次发生，对产品的质量实行严格控制。一线管理者对生产现场的主要因素进行必要的调查，策划各主要因素的节约和缩短。在服装企业，定时地检查和保养生产现场的主要设备、统一控制生产现场、保障生产现场的劳动安全和环境卫生、适时对作业人员进行现场教育和培训等措施都能有效地提高员工的生产效率、降低生产成本。此外，一线管理者还通过自己对一线生产的具体了解，根据企业自身的生产能力制定相应的生产计划，合理地安排生产进度，为企业决策者提供必要的生产信息，确保定单交货期，即使出现意外也能及早发现并能实施挽救对策。由此可见，一线管理者的工作对服装企业生产管理是相当重要的，直接关系着企业的生存之本。
四、以人为本打造服装企业一线管理
（一）一线管理者所需具备的基本素质
一线管理人员首先是企业的一名职工，必须要有道德伦理素质，有良好的职业道德和信誉等，这是每个员工都应该具备的基本素质。另外作为一线管理者，一线管理人员更要有良好的心理素质，有宽广的胸怀、坚韧的毅力和意志力、个人的自我控制力。一线管理人员处于夹缝之中，承担着企业员工和企业高层的双重压力，只有保持良好的心态，以宽广的胸怀和善解人意的心灵处理各种纠纷，以身作则遵守企业的各项规章制度，才能承担起这份重担。
在服装企业虽然一线管理者的文化素质存在一定的缺陷，但这并不能妨碍他们形成良好的基本素质。在不同的社会背景和家庭环境中一线管理者的思想道德素养存在一定的差异，企业在选择一线管理人员时绝不能一味追求人员的技术含量和工作能力而忽视了人员的思想道德修养。此外，思想道德素养一般都受到外部环境的影响，所谓近朱者赤近墨者黑，企业想拥有高修养的企业员工首先要建立和谐的企业环境，形成良好的工作氛围，建立“红色防线”来引导员工形成良好的道德修养，在择人的同时也注重育人。
（二）一线管理者所需具备的专业技术素质
一线管理人员对技术技能的要求较高，一般都是生产内行
，应该对生产工艺、工作流程非常熟悉，知道哪些动作或工序对生产质量或效率产生什么影响，能帮助下属解决实际生产中的各种技术性问题，只有这样才能在下属面前取得发言权，树立起自己的威信，才能成功地领导下属，有效地组织生产工作。服装企业的多数一线管理人员是从企业内部一线生产优秀员工中提升的，就专业技术而言，他们是员工中的佼佼者，是一线管理人员的佳选。
一线管理者在生产现场为一线员工提供必要的技术支持，他们的技术必须过硬，对生产设备必须有全面的了解，能及时发现生产技术上的漏洞，维护生产设备的良好运行状态，因此企业安排适当的技术培训和考核对于一线管理者是十分必要的，特别是一些科技含量较高的生产设备操作培训。只有在现代生产现场不断得提高自己的技能，掌握先进的技术，才能更好的做好生产现场技术后援军的工作。企业不能因一线管理者的专业技术是一线员工中的佼佼者而忽视了对其的技术培训。
（三）一线管理者所需具备的管理素质
一线管理者不再是单纯的操作工人，作为管理人员，管理素质的培养更为重要。随着一线管理者的不断进步和提升，对于管理技能的要求也将会越来越高。在实际工作中，会技术不等于会管理，有许多优秀的员工在晋升之后未必能适应新的工作岗位，主要原因是他们的管理能力没能随着职位的提升而相应提高。下面将具体分析服装企业一线管理者需具备的管理素质。
1、一线管理者的管理基础知识和人际交往能力。
一线管理人员是企业员工和企业高层管理人员之间的桥梁，准确地了解并传达高层管理人员的决策，及时地反映员工们的心声，协调、解决双方的利益冲突。处理这样的关系没有良好的人际交往能力，得不到员工的认同和支持，得不到高层管理人员的信任和重视，是不能很好的起到纽带作用的。
企业在提拔一线管理者的时候，一方面，除了关注被提升人员的专业技术外也要考虑到被提升人员本身的性格特点和管理知识水平，看是否适合培养成一线管理人员。另一方面企业在提高员工职位时应制定相应的管理技能培训计划，就管理的基础知识、管理者应具备的一般管理方法、管理者应具有的人格魅力和交际能力等对提升员工进行适应性的培训，在职位提升的同时提升员工的自身素质以适应新的工作岗位。
2、一线管理者对“以人为本”的企业管理理念的认识。
在生产力的诸多要素中，人是第一要素。名牌是企业发展的特殊生产力，但名牌本身是靠大量人才通过充分发挥各自的聪明才智创造出来的。一线管理者虽然只是基层管理人员却直接管理着整个企业的大部分员工，掌控着企业的第一资本，承担着提高全员素质这一重大任务的关键部分，因此一线管理者应充分了解“以人为本”的企业文化意识，并将“以人为本”的管理理念贯彻到实际管理工作中。
首先，一线管理者作为一线员工的直接领导者必须要以身作则，树立爱岗敬业精神，在企业员工中起到模范带头作用。一线管理者是员工的直接管理人员，一线管理者对工作的态度、对企业的看法将直接影响着企业员工，因此一线管理者在思想上、在行动中都要以身作则。
其次，一线管理者要注重员工能力的培养和发挥，提高员工的全面素质。服装企业一线员工占整个企业人员的80%以上，员工是企业的主体，特别是中小型服装企业一线员工所占比例更高。企业文化的主体是企业员工，企业员工素质的高低决定着企业文化成败，而企业员工素质的提高又依赖于企业培训。服装企业一线管理者是企业员工的直接领导者，平时与一线员工的接触最多，能够从现场管理中了解员工各方面优势和存在的问题，有针对性地加强企业员工的培训、充分发挥员工的聪明才智、提高员工的全面素质、调动员工积极性从而保证产品质量、提高工作效率。
再者，一线管理者要履行管理者和员工代表的职责，重视员工。在工作、生活上时刻关心和了解员工，倾听员工的心声，并及时向上级部门反映员工的要求和不满，为员工、为企业争取最大的利益。在实际操作中及时指导员工，对员工的成绩给予肯定，对员工的错误给予指正，这是员工一线培训相当有效的方法。在荣誉面前要学会和员工分享，肯定员工在团队合作中所做出的努力。总而言之，一线管理者只有重视员工才能成为员工信赖和支持的员工代表，才能真正体现“以人为本”的企业文化。
3、一线管理者的作业现场管理能力。
作为服装企业一线管理者现场作业管理是其主要工作内容。现场管理包括的主要内容、如何有效地进行现场管理、如何提高员工的工作效率，如何合理的控制质量降低成本等方面都是一线管理人员必须思考的问题，也是现场作业管理探讨的重点。有效的现场管理是保证质量、提高效益的关键，而产品质量和工作效益将直接影响到企业的形象和企业的收益。
有效的现场管理需要一线管理者具备一定的管理知识和丰富的现场管理经验。这些都是在长期的工作中不断积累的。除了一线管理者自身的努力，企业在提拔一线管理者时也要为他们提供良好的学习环境，让经验丰富的一线管理人员对新人进行一定的指导，使他们能更快更好地做好自己的工作，成为合格的一线管理人员。
五、针对一线管理的企业调查分析
企业简介：宁波狮丹努集团有限公司是一家集织造、染色、制衣、国际贸易为一体的集团型针织服装股份制企业，公司享有进出口权，产品出口欧盟、美国、日本、澳大利亚等国家和地区，现有员工 3510 余人。宁波狮丹努集团有限公司是一家典型的大中型外贸服装生产企业，拥有多个成衣分厂，一线生产面较广，有利于对一线生产的研究。此外，宁波狮丹努集团有限公司是由国有企业控股，各方面管理制度较全面，对一些先进的管理思想和企业文化建设较重视。因此，宁波狮丹努集团有限公司对于“以人为本”打造服装企业一线管理颇具典型性，有利于调查工作的开展。
本文以宁波狮丹努集团有限公司为主要调查对象，就服装企业的一线管理开展实际调查，并针对一线管理者的素质、能力做问卷调查，发现企业在一线管理方面存在的不足并加以改善，提炼企业一线管理做得较好的方面加以完善。
（一）企业一线管理存在的不足
通过深入的调查研究和问卷分析，宁波狮丹努集团有限公司的一线管理及一线管理者存在许多不足之处，通过实际的案例说明，现概括如下：
1、一线
管理缺乏有效的沟通管理
在生产一线管理中沟通是很重要的，在服装企业中很多生产中出现的损失浪费都是因为沟通存在问题造成的。宁波狮丹努集团有限公司各部门也普遍存在这一问题，是一线生产的最大弊端，现就技术部门和工厂举实例说明。
在技术部门，技术理单员是整个部门工作操作的关键人物，他的工作主要是制作样衣、为工厂大货生产提供所有资料。基于工作的需要，技术理单员必须和CAD打样人员、样衣裁剪人员、样衣制作组人员以及工厂负责人员保持良好的沟通，但是在这样复杂的交流中往往因沟通不明确出现各种问题。比如，技术理单员没有向CAD打样人员讲明排料的倒顺问题或CAD打样人员没有弄明白技术理单员的打样、排料要求致使CAD打样人员在繁忙中还做了很多无用功，耽误工作进度；技术理单员没有向裁剪人员说清样板和面料的对应或裁剪人员没有弄明白技术理单员的裁剪意图致使裁剪人员裁剪时没有将样板和面料一一对应或面料裁错了颜色等问题出现，不但耽误时间还浪费面料，对工作效率的提高和生产成本的降低造成困难；技术理单员没有向样衣制作组人员讲明样衣局部工艺制作规范或样衣组没有看清指示，如用何种缝纫线、主标和洗标的位置和订法等，致使样衣不符合客户要求需要拆掉重做，拆衣服往往比做衣服更麻烦，极大地降低了工作效率。
在工厂，大货生产往往不能出现任何偏差，否则后果是非常严重的，这就要求流水线上各个工序间保持良好的沟通。缝制组长要严格监督各项工序的完成情况，及时发现问题，决不允许未完成的产品流入下一个工序。曾在东方三分厂就出现生产工序衔接失误，导致工厂损失严重的重大生产事故。工厂在生产裤子时，穿裤绳的工序没有将裤绳外露的长度调整好就流入下道工序，下一道工序也没有注意该问题就在后中打了套结，导致整批产品客户不接受，要不100%折扣要不就当违约处理，结果公司只能以100%折扣让客户接受，不仅没有利润还连材料费、制作费都血本无归。此事件不仅让东方三分厂损失惨重，还使东方三分厂的生产管理能力遭到质疑。
2、一线管理者缺乏素养
“一线管理者作为一线员工的直接领导者必须要以身作则，树立爱岗敬业精神，在企业员工中起到模范带头作用。”这是一线管理者应具备的素质之一，但是从生产现场的实际调研和问卷调查反应多数一线员工对此不予认同。在工厂一线管理者对自己的言行不加以规范，在平时工作中脏话、泼辣的话经常挂在嘴边，对员工的管理不是管理而是指使。调查结果（如图5-1）表明员工与一线管理人员冲突较频繁，虽然不是什么大事，但这样的行为可以严重损坏管理人员在员工心目中的形象，必不能得到员工的信任和肯定，员工还会对管理人员会产生抵触感，使一线管理工作不能顺利开展。
（三）企业一线管理的优点
宁波狮丹努集团有限公司作为颇具规模的大中型服装生产企业其一线管理也有很多可圈可点的地方，值得学习，现也通过实际的事例说明：
1、一线管理培训的全面化
作为发展中的大中型服装企业，公司需要强化员工各方面的能力也需要新鲜血液的补充。宁波狮丹努集团有限公司针对一线管理安排了各方面的培训，调查显示（如图5-2）员工对企业的培训计划给予了肯定，公司的主要培训计划包括以下三方面：
（1）、针对一线员工上岗前培训和工作中的技术培训
一线员工上岗前必须进行上岗前培训，一般由所属团队的直接管理者进行指导培训，如缝制组组长。对于初学者组长会针对工厂的基本制度、缝制的基本要求、缝制机械等进行必要的理论学习，针对流水线的需要安排实际操作练习，从简单做起，并在操作中给予必要的技术指导。对于熟练者主要是进行制度、规范、基本要求等理论方面的上岗前培训和必要的技术考核。在平时的工作中也会根据实际需要对一线员工进行抽样检查或工序操作前培训。
（2）、针对一线管理者的管理能力培训
每年公司为所有的基层管理人员（厂长、车间主任、技术部负责人等）都会安排一定的学习课程，主要是一些职业培训机构的管理课程。一线管理者是企业的管理基石，安排必要的管理培训能使部分因文化素质有限而缺乏管理知识的一线管理者得到知识的补充，使一线管理者得到国内外先进管理知识的熏陶，以求能提高企业基层管理者的整体素质和管理水平。
（3）、针对应届毕业生进入工作岗位的培训
应届毕业生进入公司都必须进行实习考核，实习期为三个月。实习期间主要是在企业的一线生产现场对服装生产的整个操作过程进行必要的了解，包括从纱线形成、织布染色、采购、打样、裁剪缝制、检验包装等服装生产一系列生产流程和核价报价、单证等国际贸易的一些基本知识，为以后进入各自的工作岗位奠定基础。实习期间在不同的部门都有一定的实习要求需完成相应的实习作业，并在实习结束时接受高层管理者的检查，如果不能通过将继续实习。
2、一线管理制度的规范化
宁波狮丹努集团有限公司对管理制度相当重视，在各个部门都有相关的管理制度和工作规范并实施相应的奖惩制度。调查显示（如图5-3、图5-4）员工对公司的管理制度的完善性持肯定态度，并能很好地执行各项规章制度。当然公司管理制度和工作规范很多企业都有，但宁波狮丹努集团有限公司做得相当的细致，大到整个企业的规章制度小到车位的缝制规范无一不全。值得一提的是公司对每个岗位都有技术性指导文件。
比如：在裁剪车间，裁剪规范详细写明了裁剪要求和裁剪的一些技术性问题，让裁剪人员熟悉并很好地掌握裁剪技术；在生产车间，每个车位上都挂着该缝制机器适合使用的工序的缝制方法，时刻提醒车位员工的规范化操作；在技术部门，对每个理单员的工作操作顺序和资料的整理进行规范化，便于工作进度的控制和资料的保存。
3、企业文化宣传深入化
宁波狮丹努集团有限公司配备了保安人员和消防急救人员，平时还积极进行锻炼和演习，为企业员工创造了安心的工作环境。公司还采取每年组织基层以上员工公费旅游，对中层以上管理人员提供免费医疗检查等公司福利政策。此外公司还组织多项活动，如与海曙区妇联合办活动为公司全体女性职员庆祝自己的节日；举行先进工作者报告会议，与员工分享先进个人的成功经验，激烈员工的工作热情等等。公司尽最大可能让更多的企业员工感受到公司的人文关怀，参与到企业的文化建设中来。企业员工
也感受到了企业文化氛围的浓厚，调查结果（如图5-5）显示企业文化宣传在员工中具有一定的影响力。
（三）扬长避短完善一线管理
宁波狮丹努集团有限公司的一线管理存在这样那样的缺点和不足，但同时我们也看到她出色的一面，扬长避短完善一线管理是公司不变的目标。现针对公司的存在的不足和表现的优势，就如何完善企业一线管理提出几点想法：
1、一线沟通细致化、现场化
一线沟通问题是企业的难点，因为它是细节问题，涉及到的人员广泛且容易被忽视，所以要解决这个问题一线管理人员必须把沟通细致化和现场化。所谓沟通细致化、现场化是指一线管理人员在管理过程中对一些经常性的沟通制定相应的规则，要求员工在实际工作中把沟通书面化，并且局部细节问题要突出。
比如：在技术部，技术人员要求裁剪面料时明确写明样板和面料、裁剪的件数、面料的颜色等一一对应，这样裁剪要求一目了然就不会出现误裁、多裁的情况，即使出现问题也能明确责任人。在工厂，缝制组长要对流水线的各个工序完成程度细致化，明确各个工序所应完成的工作，不能在上下工序间模棱两可，这样不但分工明确同样也能责任到人。沟通问题的改善需要全体一线员工的努力，因此一线管理者除了要把一线沟通细致化、现场化外，更要在平时的操作中加强一线员工对沟通的重视。
2、一线管理培训方法和管理的完善。
宁波狮丹努集团有限公司的一线管理学习培训值得肯定，但要行之有效还需努力。对一线员工的培训要随时随地，在实际操作中给予必要的指导效果更突出。对于一线管理者的培训除了针对一线管理者管理水平不高而进行的管理知识和管理经验的培训外也要针对一线管理者的文化涵养不高而注重基本素养的教育。调查结果（如图5-6）也表明一线管理者在培训中受益非浅，但存在一定的问题，需要进一步完善该培训计划。培训要有目标、有标准，应对被培训者下达一定的指标，并在实际工作中考核一线管理者是否学以致用，不能让学习培训流入形式化，这样就失去了培训的意义。
对应届毕业生的培训公司安排了较系统的学习计划，为应届毕业生提供了很好的学习平台，但是由于实习的部门较多，每个部门负责对实习生的管理和培训没有统一的要求和标准，导致实习生在一些部门被忽视并不能有效地进行管理和学习指导。针对这样的情况公司除了对实习生制定相应的学习标准外还要让各部门负责人对实习生的实习计划和实习目的有必要的了解，有计划有目的地安排实习生在本部门的实习。
六、总结
中国服装产业中一线管理是企业控制产品质量、降低生产成本、提高工作效率的关键，掌控着企业的命脉。本文以中国服装产业一线管理为研究基础，以一线管理者为研究对象，分析中国服装产业一线管理的现状，发现中国服装产业一线管理中存在的一线管理者文化素质不高、管理思想不成熟和一线管理人员匮乏等问题，根据一线管理在服装企业中所起的重要作用和一线管理者的特殊地位、角色及其工作，加强对一线管理者在“以人为本”的服装生产企业中的重要性的认识，明确一线管理人员在思想道德、专业技术、管理能力等方面所应具备的素质，在此基础上提出了实际的方法提高一线管理者各方面的能力。本文还从实际出发以典型的服装生产加工企业为调查对象，研究探讨服装企业一线管理普遍存在的问题和一线管理的先进做法，针对这些优缺点，就企业的沟通方法、培训计划和管理制度等方面，扬长避短完善企业一线管理，从而达到“以人为本”打造服装企业一线管理的目的。
致 谢
大学四年是我人生中最美好的一段时光，在这里我畅游在知识的海洋，在这里我接受着思想的熏陶，在这里我感受着老师和同学的关怀，在这里我成长为迈向21世纪的新星人类。完成毕业论文的这段日子是难熬的，感谢我的导师给予我的悉心指导，感谢我的工作单位给予我的实践体验，也感谢学校领导、老师给予我的大力支持。翻开记忆的画册，多少往事在我心头浮动，多少笑容在我眼前闪过，感谢那些教育我、辅导我的老师们，感谢那些陪伴我、帮助我的同学们，感谢那留给我美好回忆的美丽校园。
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附录
服装企业一线问卷调查
1、企业一线管理问卷调查的目的和意义
企业一线管理者和企业一线员工是企业最前线的士兵，也最了解企业生产运作的状况，把握着企业决胜的关键。针对企业一线管理者和一线员工的调查能全面直观地了解生产一线员工的实际需要、员工是否认同企业的理念、企业管理制度是否完善、一线管理者是否合适等问题。通过问题的反映企业才能更好地为员工提供更优的和谐作业环境、充分体现自身的企业文化理念、完善管理制度、为一线员工和一线管理者制定合理培训计划。这样的做法将为企业清除浊气，带来新的气息，创造新的价值。
2、对于调查问卷的理解分析
企业一线管理调查问卷分别针对企业一线管理者和企业一线员工
分两方面进行。一线管理者和一线员工虽然都是企业一线工作者但从某种意义上讲他们具有质的区别，一线员工是基层的作业者而一线管理者已上升为企业管理者，一线员工的主要工作是基层作业操作而一线管理者的主要工作是基层作业管理。因为两者的地位不同、立场不同、工作的主要内容不同，两者对同一问题的看法也必然存在一定的差异，所以企业一线管理调查问卷分别针对两者做不同调查和分析。
两份调查问卷虽然调查的对象不同，但所涉及的调查内容相似，主要围绕企业文化、一线管理者各方面的能力以及一线员工的体会三方面开展。企业文化是否深入人心、“以人为本”的企业文化是否有实实在在的体现是企业文化调查部分所需了解的关键。对一线管理者各方面能力的调查则从一线管理者自身和一线员工两个不同的角度进行。管理者是否意识到自身存在的缺陷和不足、企业员工是否认可一线管理者的管理能力是调查的关键性问题，也是调查的重点。第三点是对一线员工的思想状况、自身素质对自己的工作是否有归属感的调查，员工的动态也是一线管理应掌握的关键。这三方面全面反映了企业一线管理的状况，对企业管理者改善管理计划、完善管理制度提供了基础数据。
针对服装企业一线管理者的调查问卷
所在部门 职位 所在职位的工龄
一、企业文化的理解
1、你对公司的企业文化了解如何？
A、了解颇深并能以此为宗旨
B、有一定了解但没什么想法
C、不是很了解只是偶尔听到
D、一点都不清楚
2、你认为公司对一线管理者的培训有无效果？
A、 学到很多，效果很好
B、 能学到点有用的知识
C、没明显效果
D、浪费时间，只是形式
3、你是否在员工中有效地宣传企业文化？
A、 经常宣传，有明显效果
B、 会宣传，效果不明显
C、 偶尔会宣传，只是形式
D、 从未宣传
4、你对公司各方面的管理制度有何看法？
A、有完善的管理制度，对公司的正常运行作用很大
B、各方面都有制度但存在缺陷
C、有些方面尚缺制度，应尽快制定相应的管理制度
D、管理制度不全面不完善，存在很大的问题
5、你在一线管理中是否理解“以人为本”的企业文化？
A、 充分理解，在实际工作中时刻体现“以人为本”
B、 有一定理解，会遵循该准则
C、 不太理解，在实际工作中没有体现
D、 基本不理解
二、个人能力
6、你对现场管理了解如何？
A、了解颇深并有一定经验
B、有一定了解但并不理解
C、不是很了解，只是偶尔学点
D、一点都不清楚
7、你自己的专业技术能否顺利解决生产现场出现的技术问题？
A、 足以应付
B、 基本没问题
C、 有点困难
D、 经常不能解决
8、在一线员工和企业高层管理者之间你是否起到了很好的桥梁作用？
A、 作用很大，有很好的沟通
B、 基本不会出现问题
C、 有时会出现矛盾
D、 基本没有作用
9、在你的带领下你是否能保质保量地完成上级交代的任务？
A、 都能出色完成
B、 基本能完成达到标准
C、 有时会出现问题
D、 经常出现问题
10、你是否能有效地控制生产现场的生产成本？
A、 采取一定措施在预算内前提下尽可能降低成本
B、 按标准基本控制在预算内
C、 偶尔出现问题超出预算
D、 经常有不必要的浪费超出预算很多
11、你是否能及早发现生产中的问题并寻得有效的解决方法从而避免了重大事故的发生？
A、 出现的问题都能及时发现并顺利解决
B、 能及时发现问题但解决时有一定的困难
C、 有时忽视了问题的存在造成了一定的损失
D、 不能及时发现问题造成很大的损失
12、在你的带领下你的团队业绩如何？
A、 在并列团队中名列前茅
B、 在并列团队中业绩较好
C、 在并列团队中业绩一般
D、 在并列团队中业绩很差
三、对员工的管理及影响
13、你是否会深入员工内部了解员工各方面的想法、关心员工的生活？
A、平时经常会
B、偶尔会了解下
C、出问题了才会
D、从未了解过
14、你是否为员工提供参与管理、为组织献计献策的机会？
A、随时欢迎员工的参与
B、偶尔考虑一下
C、需要的时候才会
D、从未提供
15、你是否认同自己团队的合作能力？
A、很团结，合作能力强
B、有合作但效果不是很好
C、不懂合作
D、为自己的利益经常闹矛盾
16、在工作你是否会和一线员工发生冲突？
A、 经常发生
B、 时不时会发生
C、 偶尔会发生
D、 基本不会发生
17、一线员工对你品德方面的评价如何？
A、 评价颇高，认可我的人品和工作能力
B、 评价一般，认为有一定的优点
C、 评价较差，缺乏能力
D、影响恶劣，得不到认可
18、在实际工作中你是否起到了很好的带头作用，在员工中树立榜样？
A、在员工中树立了很好的榜样，得到员工的认可
B、会起带头作用，在员工中反响不大
C、必要时才起带头作用
D、不带头树立榜样
四、问答题
19、做为一线管理人员你认为自己还存在哪些方面的缺点和不足，如何改善？
20、你认为公司的一线管理还存在哪些问题，对此有什么个人想法？
针对服装企业一线员工的调查问卷
所在部门 职位 所在职位的工龄
一、 企业文化的理解
1、你对公司的企业文化了解如何？
A、了解颇深并能以此为宗旨
B、有一定了解但没什么想法
C、不是很了解只是偶尔听到
D、一点都不清楚
2、企业是否在一线员工中很好地进行了企业文化的宣传？
A、 经常进行宣传活动，有很好的效果
B、 有时会进行宣传，有一定的效果
C、 偶尔会宣传，只是形式
D、 没有宣传
3、企业在实际管理中是否体现“以人为本”的思想？
A、在实际管理中时刻体现“以人为本”的思想
B、在某些方面会体现“以人为本”的思想
C、基本不体现“以人为本”的思想
D、不了解什么是“以人为本”的思想
4、你对企业为员工制定的培训计划评价如何？
A、 很系统，作用很大
B、 较完善，有一定效用
C、 培训效果不明显
D、 没什么作用
5、企业是否为员工提供了合理的福利？
A、企业有很好的福利政策
B、对企业福利基本满意
C、没有为员工提供合理的福利
D、员工没有福利
二、对一线管理人员的看法
6、对你的上级管理者的工作能力是否认同？
A、有很强的工作能力
B、工作能力基本符合职位
C、工作能力一般
D、不能胜任该工作
7、你是否认为你的上级管理者是可以信赖
的人？
A、 非常信赖
B、 基本信赖
C、 有时有点怀疑
D、 不值得信赖
8、你是否认为你的上级管理能进行有效的管理提高团队业绩？
A、 管理方法很好，业绩提高明显
B、 有一定的管理能力，业绩有一定的提高
C、 管理能力一般，无业绩提高
D、 管理能力差，业绩不良
9、你是否认为你的上级管理者能很好地向高层管理者传达员工的意见和建议？
A、有传达并取得满意的答案
B、有传达但时常答复迟缓或无答复
C、必要时才会有传达且答复迟缓或无答复
D、从不理会
10、在工作中你是否会和一线管理者发生冲突？
E、 经常发生
F、 时不时会发生
G、 偶尔会发生
H、 基本不会发生
11、你是否感受到组织的关心？
A、经常得到帮助和理解
B、偶尔会得到
C、听其他人有说到过
D、从未有
12、你的上级管理者是否经常在工作中给你指导和建议？
A、经常会，对作业有很大的帮助
B、偶尔会，对作业有一定帮助
C、有时会但并不明确
D、基本不会
三、员工自我实现
13、你是否会和自己团队合作？
A、很团结，合作能力强
B、有合作但效果不是很好
C、不懂合作
D、为自己的利益经常闹矛盾
14、你认为你的技能在工作中能经常得到充分、有效的发挥吗？
A、 经常
B、 有时
C、 很少
D、 几乎从来没有
15、在实际工作中你是否会主动承认自己所犯的错误并承担相应的责任？
A、有错就认，知错就改
B、会承认错误但怕承担责任
C、能瞒则瞒
D、死不认错
16、你是否渴望提升并时刻准备着？
A、渴望提升，并为此准备着
B、渴望提升，但并未有什么实际行动
C、无所谓，能提升就提升
D、无此想法
17、你是否会主动为组织献计献策，提出自己的看法？
A、乐意，有想法就提
B、有把握有必要的才提
C、偶尔会提
D、从来不提
18、你是否会严格遵守企业的各项规章制度？
A、严格遵守各项制度
B、偶尔对制度产生怀疑和抵触
C、对制度持无所谓的态度
D、无视制度，经常违规
四、问答题
19、你认为公司还需对员工做哪些方面的努力？
20、你认为公司的一线管理还存在哪些问题，对此有什么个人想法？
英文翻译
训练经理成为更好的团队领导者
Brooke, James Ham, Alastair
摘 要：这是以服务、士气和利润为目的的日程安排研究项目，这个项目是以Norwich保险集团为研究对象，通过提高团队成员和团队一线管理者的沟通从而提高团队成员的工作热情使工作表现地更出色。重视一线的经理或团队领导者对改善工作气氛和改变员工行为方式所起的作用，使团队成员能够面对面地与一线领导者进行沟通，获得信息。
Norwich保险集团在这些年内经历了两次令人不安的并购事件。并购引起的剧变和不确定性，结合各方面压力的增加，导致团队士气下降，缺乏工作动力。根据每年的员工意见调查显示，有相当多的员工都渴望离开该公司并不认同公司。在某个领域，缺乏工作的动力将成为实际操作中的难题。在英国有一个3500 人左右的部门，他们的合作伙伴和保险经纪人都以个人的形式接单。这样就引出了一个严峻的问题：如何提高他们的沟通使其成为一个机制，使人们感受到更多的参与和从事更多的业务?
对于这一问题，公司的策划部门要接受这一挑战，并负责改革。一般的想法认为需要建立一个全新的一对一的合作伙伴关系，这样就要成立一个以合作伙伴形式工作的客户顾问团队。最基础的是要在组织内部建立新的文化和新的工作模式。
一、发现沟通问题
首先是要对所有现有的通信工具进行统计，这样可以节省内部交流所需的时间。查找出的问题关键不是内部细节方面的代沟和缺点，而是整个操作的完整性和专业性存在问题。内部沟通可以使监督生产的技术人员通过各项工具，如通讯、电子媒体、视听觉媒体等监督生产。每项工具都是专业制作的，还有一个精心协调沟通的日程表，以确保各项工具能相辅相成。此外还要定期地抽查工作人员以确保团队成员收到各项通知。
虽然这一切都遵循着传统的最佳实践方法，但这个最佳实践方法和人们在工作中所积累的经验及其实际操作仍存在不可否认的脱节。第一项挑战就是要揭露这一点，这就只能通过倾听员工的建议来完成。为了这个项目，研究组在全国各地成立了一批“发现小组”以找出员工的想法。
二、评估现有沟通渠道
设立这些发现小组主要是为了鼓励员工善于发现现在团队中存在的问题，帮助他们提高沟通能力，并不是为了仅仅评论现有的沟通工具。由此一个比较完善的模式形成了。员工一再表示他们喜欢与他们的直接领导进行面对面的沟通。要求员工评价现有的通信工具还是比较困难的，员工因为自身能力的局限对这些沟通工具的认识还不足，不懂如何来评价。即使意识到这一点，员工也不清楚评价的意义和目的。
三、从事一线经理
一线经理在任何组织都是各个事项的领导者。经理为员工的行为设定了特定的环境和模式，这样的形式对大部分大型企业带来了困难。在转变的时代，仍存在播放总裁录像或在大型会议上置身于管理者之位的本能现象发生。根据我们的经验，一线管理者应该合理地运用本能直觉而不是被本能直觉支配。当他们避开了本能直觉的支配他们就会放下自己的自我意识和领导架子。
这样的模式用于Norwich保险集团仍存在一些问题。经过两次并购，该公司已采取比较集中的权力结构，不大注重对一线管理者的培训和对一线管理领域的发展。很显然，团队的领导人将会把关键放在塑造组织正确的文化和环境上，但有一些原则是通用的，能在很多方面对形成组织正确的文化和环境真正起作用。 主要有：
1、组织领导者将始终是沟通的主枢纽。
2、团队会议必须议题集中，并经常性、有规律性地召开。
3、应该有一个规定的议程, 主要基于两个或三个全队能共同参与讨论的议题。
4、重点应放在听取团队成员的想法, 并让他们解决问题。
5、这个过程应该帮助团队鼓舞士气，确保高层管理人员能够认识和解决任何问题并关注团队外发生的问题。
四、处理抵抗
虽然争论是否赞成这个办法是迫不得已的, 但在一些要点上有激烈的反抗:
1、在那里已经存在了既定的工作模式，每个季都有一定的简报程序，为什么我们还需要新的模式呢？
2、一些团队领导者本不善于沟通因为他们不喜欢引人注目。他们在扮演现在的角色过程中很快乐，为什么要他们扮演新的角色呢？
3、团队
需要经常地把重心集中在主要的表现措施上, 但是我们的恒量系统却不能很好地这样做。
4、当我们在实际的压力下要求提供更好的服务并增加利润, 但这时候并不是推陈出新的好时机。
我们可以去取得一个像一次性会议或录像一样的快速成功，如果成功的话，我们就能把解决问题变得简单起来。要使它很容易地沿着这条路走下去的阻力变得最小, 这样公司就需要一个真正的处理方式而不是一个应急方式。点对点的处理问题的方法有一点可以肯定，解决问题或执行决策时, 必须要有良好的思想方法。以下的内容指出:
1、现在存在的情况似乎是一线管理者没有感觉到他们拥有了指挥权，在他们的眼里，他们的权利与其他主要领导的权利交错混杂, 对他们的日常工作帮助很小。这些项目只能由他们自己拥有并想办法加强。
2、一个项目需要一个作为领导者和交际者并适合项目流程的团队领导去取得员工的信任, 并帮助他们挖掘自己的潜力。
3、绩效衡量制度是完美的，但实质地提出解决办法就是在基层中采取务实的方法, 让员工自己整理自己的业绩数据。
五、深入洽谈会议的要点
团队给予这样的机会, 在实践操作中以实验的方式草拟解决方法。作为团队的领导者，应该在解决问题时起到关键作用，这是让他们参与工作进程不可或缺
的。 研究组让团队领导者集合在一起进行为期两天的深入洽谈会议，每届会议有 25 名团队领导者参加，会议主要的目的有三点：
1、为了能使大家都了解这一解决方案的益处。
2、用一系列团队必备的基础沟通工具和沟通技术武装团队领导者，有效地进行面对面的沟通。
3、帮助团队领导者在沟通中建立自信心。
沟通训练通常比演说训练多一点，但是一位好的演说者并不一定是一个善于沟通的人。深入洽谈会议把重心集中在技术上，如倾听技巧，解决问题的能力, 使人感觉沉浸在会议中便于会议导向的管理。会议应该是一次培训而不是为了纠错，应该一起寻找方法如何使工作做得更好，鼓励与会者寻找自己的特长并运用于实际工作中。
六、如何开展会议
为了要开始会议，演习旨在让与会者能够思考当团队面对真正挑战的时候能提出的问题。它把注意点集中于出色的团队和一般团队的行为模式的差异研究，让与会者对自己听到的得出自己的结论，分享解决问题的方法，当计划不适用时清除预先设定目标并进行自动调整，这样与会者就能把这些课程与实际工作中的经验教训联系起来。会议以话剧的互动形式开展，演员是团队的领导者及团队成员，伴随着观众注视的目光和来自观众的压力进行着。一整天的会议下来，与会者扮演了其中的每一个角色，如教练、向导、顾问等。这样做使他们在面对挑战时能发现并且分析他们自己的行为和想法，懂得如何使工作更好得完成。
还有一个重点应放在帮助团队领导者树立自信心, 使用时常会被表演者运用的表演沟通技术。这里的主要原则是帮助领袖了解他们能主动地采取自信的管理，而且当作一项技术发展这一管理方式。同时在他们没有达到预期的信心水平时给予鼓励，相信他们能恢复自信，更好地武装自己，在不久的将来一定能表现得更出色。这是一场令人大开眼界的盛会，收集了很多的资料和意见反馈，也表明这些沟通技能不仅仅在团队工作中起作用，在团队以外的活动中也同样有广泛的意义。
七、创造一个积极的心态
这种预测和克服障碍的精神体现在每天的工作中。只有当人们原来的计划被不可预测的障碍打破，它就能使人们跨越开始时的障碍，开创新的项目计划。我们知道团队领导者将面对挫折和障碍: 时间不足、空间不够、工作的压力、有些疑惧、支持系统和数据投入的缺乏等。但是深入洽谈会议开始时就注入了积极的文化理念。团队领导者实践了“重新构架”的问题，让他们有机会主动去开展工作而不是相互推脱。他们认为，通过可能的障碍，把重点放在如何经过影响和劝说解决这些问题。鼓励团队领导者掌握管理会议的气氛，并有机会实践“激发器”和“碎冰船”。激发器是让解决问题时充满乐趣和刺激，鼓励团队不断思考并积极工作的工具。碎冰船是处理时态或挑战情形的技术。
八、评估会议
当被要求评价此次会议取得的成果时，结果出乎意料，超出了所有团队领导期待的等级。不过好的评价只是代表这样的模式有可取之处，并不代表该会议已经获得最佳的投资回报率。这样的模式很容易掀起一片乐观情绪，从而获得了良好的评价。为了证实它的有效性，与会者一致认为，实施三个月的实际运用证明了其有效性。值得高兴的是评价的结果与三个月前基本相同，由此可见新的应用于沟通的方法成果显著。
九、改变氛围
虽然深入洽谈会议很重要，但是他们没有很多的权利。一个创新的团队及其一线领导者，在工作中付出坚定的决心和万分的努力，这是十分重要的。他们帮助员工克服众多的障碍，并且在整个过程中支持和监督员工，另外，他们向员工介绍新的沟通方法，帮助他们能发现新的问题并解决问题。
管理中要把“每天”这个因素着重来看，就像三个工作指标：服务、士气和盈利被SMP（Features the Service, Morale and Profit）项目看的很重一样。在会议以后，SMP就这两个点开始每天的节目。不管遇到时间、空间、资源方面的压力，一线领导者都要保证会议的正常进行。团队领导者和团队成员被要求对实验过程中的变化做好记录。团队成员开始注意并感觉到不同姿态的出现。办公室的气氛有所不同，团队成员变得更乐观、更集中精力。使气氛改变的原因如下：
1、 人们感觉他们的想法和观点是正确的，而且得到了广泛认同。
2、 技术的关键在于很多的项目取决于一个队伍有具体的方法、有目的地进
行工作，从而显示他们的不同并帮助他们感受成功。
3、 因为重点是放在共享解决问题的方法和新的见解, 所以“能做”文化开
始出现。
十、制定出项目计划
重视企业顾问的重要性，目前团队领导者正在全国各地积极地投入这一项目的实施中。他们以最适合的位置和角色解释工作进程并主张获取利益。到现在为止我们已经从项目中学到了很多，有以下几方面：
1、经过一线管理者的面对面的交流，使沟通真正得改变了沟通的环境。
2、参与这种沟通并非易事， 有可能会有很多阻力和压力迫使做一个更容易的选择，但是我们应该坚持自己的信念，相信付出终有回报。
3、现成的解决办法应该避免，花时间倾听员工是非常宝贵的，因为这将让您找到适当的解决办法。
4、一线领导者在制定和执行解决方案时，他们是企业的顾问，他们的宣传是至关重要的。
5、如果一开始就在各个领域的实践操作中全面推出是不实际的，先开办一个实验地点，之后慢慢地推广才能被更广泛地实施。
6、你会面临很多困难和障碍，但我们不要忘记预测和克服障碍的精神，简单务实的办法通常是最好的。
7、没有变化就不会有改变，以正确的方向改变现有的模式，这需要一线领导者花更多的时间和精力用于提高沟通技能和工作热情。
