第一章 引言 1
第一节 中小型企业应用ERP的背景 1
第二节 研究中小型企业应用ERP的意义 2
第二章 中小企业实施ERP的成本战略管理分析 3
第一节 浙江中小企业应用ERP的现状分析 3
第二节 隐藏在ERP之后的成本 6
第三节 战略成本管理的内容及方法 7
第三章 浙江中小企业信息技术应用的困境分析 9
第一节 中小型企业成功实施ERP的关键因素 9
第二节 中小型企业实施ERP的制约因素 10
第三节 中小型企业实施ERP所遇到的困境 11
第四节 浙江中小企业ERP实施过程中困境的解决方案 11
第四章 中小企业信息技术应用的成本收益分析：以某企业为例 14
第一节 从交易成本视角分析ERP项目的超期，超预算问题 14
第二节 ERP应用中的成本控制 16
第三节 ERP系统带给企业的收益 19
第五章 某公司信息技术应用的推进方案 20
第六章 评价与结论 23
参考文献 26
致 谢 27
第一章 引言
第一节 中小型企业应用ERP的背景
2005 年, 国家发改委在全国范围进行了“中小企业信息化建设情况调查”。调查结果显示, 尽管我国企业信息化已有二十多年的实践经验, 信息化知识在中小企业也得到一定程度普及, 但信息化建设进程参差不齐, 不同地区的发展水平很不平衡。在信息技术应用方面, 中小企业主要还是简单的网上查询、发布信息, 而在提高企业整体管理水平、改善传统营销方式、提高生产能力等方面的应用还不普遍。另有数据表明, 目前我国有74%的中小企业, 其信息化投入占销售收入的比重低于1%, 而国外通常在2%～3%之间；81%的中小企业只配有5 名以下IT 技术人员。
基于此, 2005年6月16日, 国家发改委、信息产业部、国家信息化办公室在北京联合召开了“中小企业信息化推进工程暨百万企业信息化培训信息发布会”。本次活动得到了英特尔、中国电信、中国网通、中国联通、IBM等多家知名电信运营商、OEM制造商、系统及解决方案供应商的大力支持。在行业市场被“瓜分”殆尽之际, 似乎拥有巨大市场的中小企业成为了IT 巨头的下一个目标。
2008年2 月29 日，国家发改委、信息产业部和国信办在北京联合召开了《中国中小企业信息化发展报告（2007）》和《全国中小企业信息化调查报告（2007）》新闻发布会。
报告的出台，主要是为了提供有关我国中小企业信息化的真实、准确、及时、完整的数据，支持科学制定促进中小企业信息化的政策措施。报告显示，目前中小企业信息化存在的主要问题是，仍有相当数量的中小企业对信息化促进企业发展的作用、效果以及政府支持信息化建设的政策措施了解不够。虽然有高达调研数量80%的中小企业具有接入互联网的能力，但用于业务应用的只占44.2%，只有9%的中小企业实施了电子商务，4.8%的企业应用了ERP。我国中小企业信息化的社会服务体系还不健全，覆盖面积小，服务内容不完善，除信息服务、技术支持外，还有很多领域没有形成服务网络。
针对上述调研结果，国信办推广应用组赵小凡司长在发布会上指出，必须通过建设服务型政府和社会服务体系才能解决中小企业信息化的主要问题。国家发改委中小企业司郑昕副巡视员指出，目前三部委正在制定有关政策，很快就将出台相关政策。中小企业信息化相信将很快迎来新高潮。
第二节 研究中小型企业应用ERP的意义
ERP是Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的GartnerGroup公司在20世纪90 年代初提出的。其基本思想：ERP是建立在信息技术基础上，以计算机为工具模拟仿真企业的生产经营活动，对企业的信息流、物流和资金流进行有效的管理和控制。与大型企业相比，中小企业资金少、人才缺、信息封闭，管理落后；而与国外发达国家专业化分工较细的中小企业相比，我国中小企业在生产领域专业化协作程度差，办公效率低、市场信息不够灵通、应变能力差，管理幅度与难度很大。中小企业要提高自身竞争力必须利用现代化信息技术实现管理科学与技术统一，当前能够帮助企业达到这一目标的便是ERP系统。该系统会帮助中小企业迅速拓展经营空间，弥补企业资源严重不足的缺陷，削弱规模经济的优势，从而获得了与大企业站在同一起跑线上进行公平竞争的机遇。
总之，无论是国内还是国际，无论是典型案例还是统计数据，都已经证明，ERP的应用对企业降低成本、提高效率、加快创新、扩展市场，提高企业现代化管理水平具有十分重要的作用。据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，企业成功应用ERP后库存下降30-50%；延期交货减少80%；采购提前期缩短50%；停工待料减少60%；制造成本降低12%；管理水平提高，管理人员减少10%。从这些数据可以看出，ERP的成功应用可以为企业带来很乐观的利益和前景，已成为国外企业进行日常工作流程管理和决策支持必不可少的工具。为此，在我国中小企业积极推进ERP意义则尤为重大。
本文选择对中小企业信息技术应用的困境与成本收益进行研究，目的在于帮助中小企业在实施ERP的时候，认识、避开甚至克服各种困境。从各方面进行综合考虑，也要做投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期、实施周期及难度，以避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。从而为该企业成功实施ERP软件项目提供捷径，克服企业在实施ERP过程中所遇到的困境，减少ERP实施成本，以及ERP成本如何回收，确保ERP项目的成功实施。
第二章 中小企业实施ERP的成本战略管理分析
第一节 浙江中小企业应用ERP的现状分析
浙江中小企业应用ERP是一个十分令人关注的领域, 本研究对2007年浙江省中小企业信息化培训班展开问卷采集, 共收集有效样本37份, 培训班的人员来自全省各地的中小企业, 主要是各级中小企业领导或信息主管, 也有一些是相关信息咨询机构人员。典型调查是以浙江省中小企业局的名义进行的, 可靠性比较高, 大体反映了浙江省中小企业应用ERP的一些现状与存在的问题。
图2-1 浙江企业应用ERP现状
图2-2 浙江中小企业信息化满意程度
图2-3 浙江中小企业信息化建设不足
在图2-2～图2-3上, 比较清楚地反映出浙江中小企业信息化情况, “比较满意”比率近50%, “十分不满意”为零, 清晰说明浙江中小企业信息化成就与进步；但是, 还有近50%是“不是很满意”, 表明信息化道路有很大的差距需要改进。在提到信息化建设不足的
时候, 大家最关心的企业信息化人才是排在第一位的,说明中小企业提升信息的瓶颈是人才严重缺乏。第二位是企业信息化重视不够, 说明企业信息化主体意识淡泊。第三与四位就是政府支持不够, 也是企业十分关注的焦点, 同时也十分关注社会资源(尤其是能提供第三方咨询市场) 严重缺乏, 而对提供相应的软件供应商的意见在引领ERP道路上却不太重视。
图2-4 浙江中小企业对ERP认知程度
图2-5 浙江中小企业接触ERP的时间情况
图2-6 浙江中小企业实施ERP的成效
图2-7 浙江中小企业选ERP考虑因素（多选）
图2-8 浙江中小企业ERP需要第三方咨询
图2-9 浙江中小企业实施ERP需要第三方培训
从图2-4～图2-9, 看到了浙江中小企业推行与实施ERP的现状, 其中“了解”比例最高, 达53%, 说明ERP在浙江有了一定程度的推广与认识, 对ERP并不陌生, 但是“熟知”比例只有8%,“一知半解”比例有近三成,“根本不清楚”比例有一成, 说明正确地理解ERP任务依然艰巨。从接触的时间上看, 尽管ERP已经是一个比较成熟的系统模式, 但是浙江中小企业刚接触到一年的比例高达八成。从反映ERP的成效上看, 出现了比较有意思的现象, 就是没有人对ERP建设持绝对否定态度, 而赞成ERP建设有效的高达四成以上；另一方面, 许多中小企业还是十分犹豫与彷徨的, 对ERP的成效有五成是持怀疑态度的。而在浙江中小企业开始实施ERP的时刻, 排在第一位是综合考虑, 充分反映浙江中小企业求实的作风, 而排在第二位的却是需要售后服务, 说明中小企业缺乏自身维护的能力, 而对价格却不是十分计较。对社会力量的第三方, 浙江中小企业表现出极大的期待, 无论是咨询还是培训, 赞成高达七成或八成。
第二节 隐藏在ERP之后的成本
企业建立ERP系统的做法，可分为购买现有套装软件进行换装的工作，或是由企业独立自行开发出来，无论采用何种方法，前提是导入ERP系统时，应考虑下列的成本可能会使企业的投资成本增加：
一、训练成本
教育训练成本是导入ERP系统时最不确定的项目，有些企业认为教育训练知识配合系统的运作感，因而低估其相关的费用，例如当系统出现状况时，如何让相关人员迅速解决问题，教育训练的工作就显示出其重要性。因此我们对ERP系统教育训练的认知，应该不是在学习一套系统的界面问题，而是一种重新认识的工作流程、管理方法。
二、整合与测试成本
ERP系统的建立，基本上是为企业量身订制，无法完全模仿复制其他企业的系统，因此，其中牵涉到ERP模块与企业其他软件结合联接的问题，此方面问题常是一开始规划时就被忽略的成本，当企业额外要增加应用系统的功能，例如，与物流系统的联系、赋税相关应用或是与条码系统的连接，除非ERP系统规划中，已内涵在其架构中，否则后续系统的整合、测试与维护都将使系统成本增加不少。
三、资料转换的成本
所谓资料的转换就是如客户资料、供应商资料、产品设计资料库等，如何由旧系统转换为ERP系统结构资料库。有些旧系统部分资料库对企业的运作可能完全没有贡献，甚至占据不少要使用的空间，但资管人员有时却不愿意面对这种事实，因此，在建立ERP进行切换主从架构时，除了要考虑资料转换的成本，对于资料运用也必须考虑能够切割的问题，以符合流程改造的需求。
四、资料分析成本
企业亦可以对现阶段流程的分析，对组织内流程进行重新的评估工作，将不必要的流程予以去掉或简化，同时检查与这些工作流程相关的资讯科技，尝试与ERP系统连接。资料分析结构愈清楚，ERP建立轮廓会更明确，但相对投入的时间也就相对更多，如何在资料分析投入时间、成本考虑与ERP需求取得平衡，是资料分析成本必须思考的主要因素。
五、人员轮替产生成本
从事ERP系统的专业人员综合能力比一般从业人员要高，但由于系统每年不断在更新，企业所面对的经营环境也一直在变化，最坏的情况就是当系统必须重新再来时，IT人员可能也必须增加或更换，虽然现在ERP市场不如早期热，但人力资源部门必须面对IT人员的薪资代价做出估计，相对所投入的薪金成本是早期雇佣的好几倍，有了这方面的心理准备，才不会对ERP成本的增加有所不解。
六、顾问成本
ERP系统的建构过程中，或多或少要与外部顾问合作，但是当企业委托计划与实际有所差距，或是增加相关服务的项目，顾问费用就很难加以掌握，为了避免顾问漫天开价，双方必须讲清楚说明白，顾问内容应该包含训练内部操控人员，并且要有合格认证。
七、团队合作的成本
大部分企业在导入ERP系统的工作，都是采取矩阵式管理方式，各企业职能部门相关人员采取合作支援性质，当初期建立工作完成后，人员即回到原有部门，但实际状况是系统建立后，不可能再回到原有的部门，因为他们担当的角色经变成ERP系统的专家，对销售或生产流程可能比业务部门、生产部门更为熟悉，由于角色的重要性，使得系统建立后不断有改善系统问题，最后可能是忽略原有企业管理职能的发挥，而ERP系统工作全面提升，促使企业增加人员名额。
八、漫长的投资回报率
传统软件开发方案在于，认为只要导入系统就能马上获利快速回收，但这样的期望可能不适用于ERP的经验中。除非通过系统长期的运作，并能专注于企业流程的改善，才能获得真正的价值，而方案团队亦是要投入心血才能得到应有的汇报。
九、ERP折旧成本
ERP系统的设置也有可能导致运作面的荒废，依照美国Deloitte顾问公司对于世界五百强中的六十四家企业进行问卷调查，四分之一的厂商承认在设置ERP过程中，经营绩效不降反升，但实际的百分比可能更高，真正的原因在于每个人做事的方法与未实施前的做法有一段差距，当企业从业人员尚未熟悉新的工作方式，企业的灾难可能随即而来。高层主管在ERP系统建立的初期，更应专注于系统的运作，减少灾难发生的概率。
总之，ERP系统是企业“e”化工作的基础工程，也可以说是一种再造工程的解决方案，因此，进行ERP系统导入时，企业若能事前进行成本因素的评估工作，对后续系统的完整性和系统上控管都有莫大的帮助，ERP就能奏出新整合协奏曲。
第三节 战略成本管理的内容及方法
1、竞争战略研讨
即从成本战略及差异中加以选择，并针对成本计划，期望能够在经营活动及组织程序上有所突破。
2、实施竞争者分析
即结合成本
管理方法制定相关的具体目标，同时分析和掌握经营活动和组织制度等方面的差异性。
3、通过分析成本驱动因素，了解关键性成本动因
4、通过对成本的战略性管理，明确企业所处的地位，了解自身在同行业中的竞争能力，以及企业能够开拓的产业领域
5、在协调财务实力与竞争状况前提下，将成本管理目标化，并评估组织转型可能性
传统成本管理在促使成本降低方面主要使用技术法、裁员、移到成本低的地方、合并以及拆分等五种方法。
这些方法只有当企业应用了成功的战略时才有一定的效果，本身对企业长期的成本下降没有作用。战略成本管理是企业竞争优势的一部分，能长期占有成本低廉的战略优势。
第三章 浙江中小企业信息技术应用的困境分析
第一节 中小型企业成功实施ERP的关键因素
一、高层领导的介入
企业高层领导的介入是ERP实施的成功关键，这一点已经得到了普遍的认同：高层领导可以提供ERP实施的关键资源，而且在企业管理和文化上的改变同样需要高层领导的支持。中小企业与大企业不同，最高的领导一定要介入ERP项目，就像遇到大的客户都是老板亲自接待是一样的道理，可以表示出领导的重视程度，受到重视的东西在中小企业内实施起来也会相对容易。举个例子来讲，有一家企业最开始实施ERP的过程中，每次会议老板都参加，项目的第一步实施还算顺利；后来由负责ERP项目管理的员工提议应该进一步的改造ERP系统，老板反映平淡，结果建议提了一年多，工作都没有能进一步的开展。
二、业务流程重组
业务流程重组与ERP的实施相伴而行，对于管理上相对比较随意的中小企业，BPR 能将企业原有的业务流程进行科学分析，去除无效冗余的工作环节，增加必须的监督环节，调整企业组织机构，达到扁平化管理。拿一般企业的传统采购流程来说，首先是接受采购部门的订货单、库房的验收单、对方的货物发票，这些数字一致的话，再根据供方的付款政策付出货款，财务部门的大量的人力用在数据的核对数据上；上了ERP，流程改造为：订货单、验收单录入在中央数据库，系统自动核对，包括处理退货和换货，只要通过查询供方名称和发票状况就可以根据付款政策付款了，货款支付处可以节省人力75% 。业务流程重组必然会带来一部员工失去原来的岗位，一部分人失去一定的权利，也要一部分人承担更多的工作内容，这一点是最困难的，但却是中小企业下定决心一定要做的。
三、人力与培训
ERP项目是一个需要企业上下团结合作的项目，但是由于中小企业的员工素质层次有别，再加上对ERP的认识不同，培训是非常重要的环节。企业的领导要接受ERP原理全方位培训，对员工要进行操作、ERP知识和心理排斥消除的培训，在必要的时候还要引进高水平的复合型人员参与项目。首先企业的老板一定要知道，什么是ERP，ERP能给企业带来什么，要不然可就是肚子疼却买了感冒药了。员工的培训也很重要，因为ERP的日常操作都是由他们负责的，基本数据的不准确会带来ERP的根本失败。
四、合作交流
ERP项目涉及到很多的部门和人员，参与ERP项目的人员，必须能够团结一致，保证项目的连续性进展。在项目的实施过程中交流也是非常重要的保障，ERP项目讲究整体效益，局部的偷工减料可能会造成整个项目的失败，局部的最优也不一定能带来项目的最优。所以在ERP项目的实施过程中，需要合作和无保留的交流。
第二节 中小型企业实施ERP的制约因素
中小企业具有自身的特点，与大型企业有明显的区别，企业在实施ERP的过程中应该充分分析企业自身的特点。
一、成本因素
中小企业的投资规模不大，流动资金少，预算少，对ERP软件的投资不可能很大。由于ERP项目是一项长期的战略性投资，回报见效不明显，且效果也不尽相同，选择合适的投资规模是理智的行为——ERP成本过高，会导致资金周转困难，拖垮企业。ERP软件的价格分布在几十万元到几百万元不等，但是总体来看，ERP购买以不能影响企业的正常运作资金需要为准。
二、人力因素
实施ERP需要高级的计算机和企业管理复合型人才来推动ERP的实施；ERP的运行也要求操作员具有一定的计算机操作常识和一定的文化水平，这样才能够保正ERP正确运行。而中小企业员工的素质普遍的偏低，因此要注重员工的培训和高级人才的引进，增设专门负责企业信息化的岗位，招纳懂得财务、计算机以及管理的复合型人才。
三、企业文化
中小企业的管理组织机构相对比较分散，人情管理和家族管理比较普遍，因此在ERP实施过程中会引起员工的排斥。这一点是最容易被忽略的一点，但却是ERP实施过程中致命的一点。
四、时间因素
ERP的实施是长期的过程，与中小企业的多变性相违背。要能充分地考虑ERP的长期效益性。
五、管理者
管理者对ERP投资和回报的关系要有明确的认识——ERP的投资比较大，回报见效慢，而且不是有形的，它是通过降低、改善和节约来扩大利润空间，而不能创造有形的价值。管理者对ERP原理与管理思想的认识十分重要的。中小企业实施ERP的制约因素是客观存在的，但并不是说中小企业就完全不能实施ERP，相反，对于大部分中小企业来讲，选择ERP解决方案是发展的趋势所在，采取合理的实施方法，充分考虑制约因素的影响才能最终达到上马ERP的目的。
第三节 中小型企业实施ERP所遇到的困境
我国企业实施ERP的主要困境我国目前尚无ERP项目实施效果的评价标准,并且人们对评价标准的认识也不尽统一，但总的来看，ERP实施的成功率确实不高。其原因在于我国企业实施ERP的数量、时间、周期、范围、绩效和水平等多个方面还存在较大的差距，具体表现在:
1、到目前为止，国内实施或准备实施的企业总数不足1万家，占我国企业总数的比例较低；
2、在我国，从单项计算机应用开始到实施,发展周期大大高于国际平均水平；
3、现有的用户群主要分布在经济发达的沿海城市及内地的一些国有、合资和股份制大型企业；
4、多数企业应用ERP后，其管理水平以及反映企业综合能力和管理过程状况的相关指标没有发生明显的改进、提高和创新；
5、大多数企业的ERP应用目标没有明确、量化，在实际应用中也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用其他现代企业管理思想和方法紧密结合起来；
6、很多企业ERP项目需求分析只是一些简单的问题归类，没有全面深入分析并解决这些问题的基本思想和方法；
7、大多数企业在ERP应用过程中没有同步实行BPR(业务流程重组) ，有的企业即使实行了ERP，但由于方法不当,深度、范围不到位，也未能达到预期目的；
8、多数企业在ERP应用中未能引入项目管理制度，对ERP项目缺乏科学、有效的组织与管理。在我国已经实施ERP的企业中总体情况不容乐观，大致可分成三种情况：按期、按预算成功实施实现系统集成的只占10%—20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%—40%；而失败的却占到50%。在实施成功的10%—20%的企业中大多为外资企业。
我国目前ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。可以说,我国多数企业实施ERP已经陷入困境，并且这种现状将会直接影响ERP今后在中国的发展。
第四节 中小企业ERP实施过程中困境的解决方案
一、建立和健全适应ERP应用的组织结构
信息系统和组织机构是相互联系的。ERP的应用牵涉到企业的方方面面，领导的决策、承诺和参与是ERP系统的要求，在组织机构上做必要的调整。有必要由各部门富有经验的管理者组成一个企业管理专门小组，负责不断分析研究和规范公司业务工作流程，推进整个公司的信息管理。
二、一把手坚决支持，中低层员工积极参与
ERP的实施不是一个简单的技术软件培训，不仅仅是一个软件项目，更是一个管理项目，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于损害到部分人的长期或短期利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的坚决支持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ERP。联想的ERP系统之所以能成功， 与柳传志下的决心有很大关系。他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ERP，责任人将被撤职。企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者， 软件的日常操作者，必须让他们理解如何利用ERP提高日常决策的及时性和正确性，提高工作的效率和效益。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训， 使他们理解在ERP的实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容，才能使为ERP实施付出的时间、金钱得到切实的收益。
三、良好的管理基础，企业管理基础
涉及许多个方面，总结起来较为关键的有以下几点：①制度基础。特指企业的产权制度、法人治理结构和激励约束机制等企业基本制度。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键；②业务流程基础。企业的业务流程应该较为固定而且固化成为管理制度。即使业务流程经常发生变化，企业各个部门也应该根据规定按部就班地进行各种调整；③数据基础。不知道有多少项目因为数据问题而失败，以至于项目实施人员经常发出“一分技术，两分管理，七分数据”的感慨；④人力资源基础。人力资源基础包括了企业员工素质、能力、责任心以及各种人力资源政策。
四、做好需求分析
将营销、财务、车间管理集成到ERP系统中去，充分了解业务需求和ERP功能。
五、长远规划，分阶段实施
理论上完整的ERP系统， 业务流程覆盖广泛，功能繁杂。随着投入使用的ERP子系统逐渐增多， 企业信息集成程度不断提高，企业在优化资源运用，缩短采购提前期和生产周期，降低库存资金占用、降低制造成本等方面的收益也日益显著。企业领导者应该结合企业现状和企业发展战略，制定中长期的ERP实施计划， 明确ERP实施项目的范围和目标。也就是说，要确定中长期内ERP应用所应该覆盖的业务流程领域，并对业务流程优化提出明确、可量化的目标。由于时间、资金、人力资源等方面的约束，企业实施ERP通常不可能在所有的业务流程同时开始实施ERP，也不可能一下子实施ERP中的所有功能。
因此，应当从提高企业整体竞争力的角度出发，从那些“瓶颈”业务流程入手，对于业务流程内的功能需求，优先考虑哪些对改进关键增值活动有明显效益的需求。只有这样，才能既有效控制ERP项目的时间、成本，又能切实看到效益，这样后续的ERP项目才能进行。在实施过程中常见的错误就是ERP项目承诺了过多对于实现企业增值并无实际帮助的功能需求， 导致大量的客户化或二次开发工作，项目进度拖延，成本超支。
六、选择好的ERP软件供应商和管理咨询公司
各个企业实施的ERP项目中所覆盖流程、流程中要求的功能点不尽相同。不同的ERP供应商在所适应的行业范围、覆盖的业务流程、产品功能的全面性、与第三方软件的集成性、可扩展性、二次开发难易程度等方面各有千秋。目前国内的ERP厂商，有些是从财务软件转型做ERP，在财务模块上的功能很强，而在其他模块上相对较弱；有些则是从MRP扩张而来，在财务方面的功能相对较弱。国外的ERP厂商水平相对较高，但在本地化支持和价格上缺乏优势。企业应该根据需要和承受能力量体裁衣，在考核了ERP软件商的公司资信、ERP软件产品演示、样板客户调查结果、合同费用、实施人员和实施计划、各个模块的功能需求后再选择合适的ERP软件供应商。咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。国外企业实施ERP时惯常采用方式是由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。
七、加强对有关人员的培训
ERP的使用最终要落实到业务管理上，它的主角是各级管理者而不是电脑工程师。实施ERP能取得初步成功，也正是管理人员的理解和积极投入的结果。要扩大ERP的应用，必须对广大管理者进一步进行深入的培训以提高他们的应用水平。
总之，ERP实施的过程就是体制与观念变革的过程。实施ERP，首先要学习和领悟先进的管理思想。只有企业内部对ERP代表的先进管理思想有充分认识，才能加强企业上下级之间、各部门之间、企业与ERP软件厂商和管理咨询公司之间的沟通和协作，共同把ERP实施工作做好。
第四章 中小企业信息技术应用的成本收益分析：以某企业为例
第一节 从交易成本视角分析ERP项目的超期，超预算问题
一、项目立项
在项目立项阶段，一般由业主企业提出系统建设框架，包括目标、范围、要求、费用估算、时间要求、质量要求等，并综合各方建议提出招标书；承建方则根据业主提出的初步需求出具项目建议书。项目立项的达成是信息化项目供需双方在市场条件下相互搜寻的结果，在这一过程中所发生的费用，
可以将其归入威廉姆森所说的事前交易成本。业主企业性质的不同，比如可以将其分为企业单位和政府事业单位，在一国的特定制度、法律和政策环境下，所发生的交易成本是显著不同的。承建方可以根据其是法人实体还是自然人、规模的大小、专业化的程度等来区分，这些特点的不同会影响合同责任的承担、合同风险的大小，进而影响交易成本的大小。在项目立项阶段所发生的一切交易费用，笔者称之为交易对象的搜寻费用，这取决于搜寻渠道的通畅程度。
二、需求分析
在需求分析阶段，由业主企业组织与系统建设有关的各个业务部门提出系统的业务需求；承建方则根据业主企业提出的要求，按照双方共同商定的设计方法形成业务需求调研报告，直至以需求确认书的形式确定下来为止。需求分析本质上是一个知识的获取、转化、共享，最后涉及知识价值度量的过程，由于该过程的开展需要交易双方的共同参与，进而导致知识的所有权就很难界定，为了签订合同，交易双方针对所有权问题的讨价还价自然不可避免，这也是造成事后重新谈判的原因之一，因此也大大增加了后面阶段的交易成本。
三、合同（契约）签订与修改
合同签订与修改是界定财产所有权的过程，由于企业信息化项目的特殊性，它是一个需要反复博弈、签订与修改的过程，从而造成高昂的交易成本。该过程主要包括价格确定，项目所有权归属，以及可能的后期项目推广发生的剩余所有权归属等几个方面内容。这一阶段发生的交易成本笔者称之为签约费用，也是“重复谈判”过程发生的费用。
四、项目开发
在项目开发阶段，业主企业对承建方在系统开发过程中遇到的问题及时予以答复，并配合承建方解决项目开发的各种待定议题；承建方则负责根据业务需求分析阶段的成果，按照双方商定的开发方法开发产品，提交服务。项目开发实际上是一个结合组织现状与实施目标进行知识获取与转化的过程，在该过程当中，由于主观与客观的原因，比如有限理性、科层组织的官僚体系、组织内部目标与利益的不一致等等，不可避免的存在着信息转化失真的问题，以及事先没有预料到的新问题的不断产生。在这个过程当中所发生的组织协调的费用、对于新问题进一步分析的费用、知识转化的费用，最重要的是交易双方不断投入具有高度专用性的人力与时间的成本，统称为契约的执行费用。这一阶段契约执行费用的高昂，造成了交易双方不得不重新坐到谈判桌前就新出现的问题，所有权的重新分配问题进行谈判。
五、项目实施
ERP系统的实施通常分为广义实施和狭义实施两种，狭义的ERP实施是指从企业购买ERP软件之日起，到购买的模块开始正式运行或验收之日期间的全部活动；广义的ERP实施概念是指从企业正式提出需要引入ERP系统之日起，直到企业ERP系统正式运行并达到预期的实施目标期间的全部活动。此处讨论的为狭义概念上的实施。在项目实施阶段，由业主协调与系统建设有关的各个部门部署系统实施工作，协助承建方组织软件培训工作，并配合承建方实施新的系统；承建方则提交系统实施计划，提供培训，并负责设备安装、调试。这一阶段发生的费用，也称之为契约的执行费用。
六、项目验收
图4-1 ERP项目实施过程图
在验收阶段，由业主企业根据合同制定验收计划，并按照验收计划负责整个项目的验收工作；承建方则对业主提供使用方面的帮助，并配合业主完成验收、维护系统。笔者将所有交易双方没有解决的问题、存在的分歧都归在项目开发、实施阶段，所以一旦进入项目验收，便意味着项目的结束。并且笔者这里指的是理论上的验收阶段，它是项目实施的自然结果，不存在任何第三方的强制执行，是双方自愿履行契约的结果。从这个意义上讲，项目验收阶段的交易成本仅仅包括权利让渡与支付过程发生的费用。
从上面的ERP项目实施过程图（如图4-1）中可以看到，由于系统与企业实际状况之间的“非契合”而导致的“项目开发→合同签订与修改”、“项目实施→合同签订与修改”过程的不断反复，即“重复谈判”的不断反复是产生项目超期、成本失控的核心过程。
第二节 ERP应用中的成本控制
一、ERP环境下加强成本控制的必要性
成本控制是指在企业的生产经营活动中，以不断降低成本和提高效益为目的，对影响成本的各种要素加以管理，及时发现实际结果与预定目标成本之间的差异，采取一定的措施，保证成本目标和成本预算任务的完成，尽可能以最少的耗费取得最大的成果，可见，成本管理实际上是一个将事前预测、事中控制和事后反馈有机统一起来的整体。
ERP在中国已经走过风风雨雨20 多年的历程，加入WTO 后，实施ERP，正是中国企业由传统管理向信息化转型的必然选择，也是中国企业提升网络经营能力和市场竞争力的必然要求。在与竞争对手收入水平相差无几的时候，哪个企业的成本控制得当，能够在实现高质量的同时实现低成本，它就会在激烈的市场竞争中取得优势。但是在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受到诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制，而且随着生产自动化程度的提高以及产品种类越来越复杂，这种强调人力劳动因素的粗放型计算方法已经不能满足企业现代管理的需要。现代成本管理需要一个能协调、计划、控制和管理企业的各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作，ERP作为现代企业内部管理的平台，高效集成企业的各种信息，将先进的管理思想用信息化的平台表现出来，给企业带来的是管理上的规范化，标准化，这为企业成本控制提供了强有力支持。在成本管理方面，ERP不是停留在仅仅能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务，而是强调事前计划、事中控制、事后反馈“三部曲”的统一。
二、ERP环境下进行成本控制的目标
ERP作为一种先进的管理模式必然要实现事前、事中、事后对可控成本加以控制。它能在成本发生前预测到其成本可能发生的态势，并对这种态势进行引导、控制在目标方向和范围。在经济业务发生之前便对引发成本发生的各个因素进行规划、调整，以确保实际经营过程的预期的低成本运行的先导式控制，它能充分挖掘出成本降低的潜能，以相对积极的“创造正效果”为主要特征。因此它追求的是最高层次的成本控制目标，以理想的成本
发生的基准，将理想的发生成本现实化，它排除历史执行业绩的干扰，以溯本求源的方式，从总体上构建企业全盘战略，进而推进局部的前馈控制。要实现该目标，在充分利用ERP海量的数据信息和强大的计算能力外，还需要结合作业成本等先进成本计算控制的方法才能得以实现。
三、ERP环境下作业成本管理理论的应用
在传统的成本管理过程中，许多的制造企业所使用的产品成本核算系统对于成本核算和制定价格都存在一些问题，主要是大多数成本核算系统最初是为财务和纳税的目的而评估库存价值的，不是作为产品成本核算系统设计的。主要的问题在于制造费用的分摊方法，这种分摊通常根据与批量有关的直接人工成本来进行的，在许多企业中，这个按工时分摊的制造费用分配率高达800%，有的甚至高达1500%。显然，随着直接人工成本的进一步降低，这个分配率还会进一步提高，甚至变得荒谬，以这种方式分摊制造费用的结果扭曲了产品的成本。在通常情况下，大批量生产的标准产品的成本定高了，小批量生产的特殊产品的成本定低了，从而影响准确定价，也难以确定哪些产品赢利，哪些产品亏损。在企业决定发展哪些产品或放弃哪些产品时，依据这些错误的成本信息，很可能做出错误的决定。这种成本核算方法的另一个严重的问题是它不强调对质量的关注和增值的分析，而这对于任何制造企业都是至关重要的，作业成本法可以克服以上缺点。
作业成本法（Activity-based Costing）也称为ABC成本法，是由美国库柏(R.Cooper)和卡普兰(R.S.Kaplan)在20世纪80年代末期首先提出来的。作业成本法就是以作业为中心，根据产品消耗的作业量和作业成本动因率（单位作业消耗资源）来计算成本的。其核心在于“作业消耗资源，产品消耗作业”的理念，它对成本的控制从以“产品”为中心转移到以“作业”为中心，不仅克服了传统成本核算方法的许多固有缺陷，而且不局限于成本范围。作业成本法认为，现代最重要的制造费用是与生产批量相对独立的一系列业务活动的结果，是这些业务活动，而不是生产批量，消耗了资源，并确定了制造费用的水平。由此可见，要反映产品的实际资源消耗，它们的制造费用份额必须是以这种业务活动为基础来分配，要这样做，制造费用的分配比例的依据应是各产品、产品批量或生产线带来的业务活动。为此，要识别哪些业务活动引起了成本，以及每项业务活动的成本消耗。作业成本法把制造费用按比例分摊与产品或产品族有关的活动。例如，如果一项产品的工程改变很多，它就要比其他稳定产品承担更多的工程改变费用。可见，作业成本法是一个有效的工具，如果发现一项活动产生了太多的成本，它必将引起人们的注意。
ERP中应用作业成本法进行成本控制，便是利用作业成本法的特征和优势，在立足于最低层次的维持性成本控制的基础上，积极创造条件努力进行改善成本控制，追求实现革新成本控制为目标的成本控制。传统的成本控制中，主要是对制造成本的控制，其控制的空间集中在生产过程。而ERP中的作业成本控制是对产品完全成本控制。ERP中的作业链是以顾客的需求为起点，为顾客服务为终点，通过设计、执行一系列从产品设计到生产、售后服务的作业，提供满足顾客需要的产品和服务。在作业链的各个环节上的活动之间都是紧密联系，相互影响的。前后作业间存在着需求和供给的关系，产品价值伴随着作业活动的发生和转移而在企业内部外部流动、转移、最终到达顾客。ERP中应用作业成本法对成本控制便是对整个作业链、价值链的控制，以达到系统成本最低。企业应该索本求源，尽可能消除无价值作业，提高有价值作业的运作效率，寻求最有利的产品和顾客，以及相应的最有利的投资方向，从而使企业赢得不断改变的环境，使企业生产经营整个价值链的水平不断提高。
四、作业成本管理方法与ERP相结合的意义
随着全球化经济竞争的日趋激烈，产品的上市快、质量好、成本低、售后服务好、环境清洁等已是当前企业经营管理追求的主要目标，在市场需求日益个性化的环境下，当前企业的经营模式更强调市场的力量，强调客户需求的快速反应，生产方式已由规模化生产转为单件多品种小批量生产。随着企业经营模式的变化，虽然现有ERP系统确实能够降低生产成本，减少库存，提高企业竞争力，但这些系统对企业降低成本的贡献的有限的，有必要加以扩充，加强对大生产部门的成本控制。作业成本法作为一种新型的成本管理方法，对于准确分析企业的经营活动和产品生产活动中的成本效益是非常有效的，它在西方发达国家呈现非常好的势头，目前在我国企业中已经有所应用，许多专家、学者及企业家都呼吁并迫切希望将其引用到企业的管理中去。但该方法一方面需要企业财务会计制度的改革，另一方面需要细致的管理和大量的数据，必须采用计算机进行辅助管理。目前我国大部分企业在成本核算上仍采用比较粗放的平均分摊法，它对正确控制企业的经营活动，分析企业生产活动中的问题与瓶颈是十分不利的。研究如何将ERP系统中的信息和作业成本管理方法有机地结合在一起，对当前企业同时有效地实施ERP和作业成本管理具有十分重要的现实意义。
第三节 ERP系统带给企业的收益
一、按ERP系统理论来讲，可带来以下效益：
1、部门、岗位职责清晰、责权分明。
2、业务流程的规范。
3、建立以计划、控制、分析为主的动态控制体系
4、业务处理的标准化和正确性。
5、信息数据处理的及时性和准确性。
二、 按系统功能来讲，可带来以下效益：
1、销售和服务：实现了对订单和计划的动态跟踪，全面掌握销售情况；提高市场的响应速度和客户的满意程度。
2、采购管理：保证物料供应；降低采购成本。
3、库存管理：由于有了准确的需求，可以在恰当的时间得到恰当的物料，降低了库存，提高采购金额的利用率。
4、生产计划：生成准确的物料需求计划，降低了生产成本，缩短生产周期。
5、财务管理：了解真实的企业财务状况。业务数据、与财务数据的统一，降低了财务人员的工作量；确保业务数据的唯一和准确性，为实现财务管理的预算、控制和分析提供了基础；减少了财务坏账、呆账金额。
三、根据美国生产与库存控制学会的统计分析，可以带来如下效益：
1、库存下降30%～50%。这是人们说得最
多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4～1.5倍，库存周转率提高50%。
2、延期交货减少80%。当库存减少并稳定的时候，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。
3、采购提前期缩短50%。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
4、停工待料减少60%。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。
5、制造成本降低12%。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。
6、管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%～15%。
第五章 某公司信息技术应用的推进方案
我公司为杭州欧易风尚家具有限公司，公司始建于1990年，占地近60亩，注册资金3000万，拥有固定资产1亿余元，员工近200多名。其中有专业的高级工程师8名、中级职称3名。近两年来公司吸纳了大批专业设计、市场营销和企业管理人才，大专以上学历占30%。并重金投入技术的引进和设备的革新，目前拥有九条全自动工艺生产流水线及全套国内先进的床垫生产设备，实现了优质、高效、现代、环保的生产构想。
欧易风尚最初缺乏规划、孤岛式的信息化建设，无法为领导层决策提供科学准确的依据，也无法满足欧易风尚进一步发展壮大的需要。在公司董事长钟宜堂看来，“欧易风尚的信息化必须‘二次创业’”。
一、欧易风尚初尝ERP的甘苦
欧易风尚原来成品仓库使用了某厂商的进销存软件，人力资源部使用某薪资管理软件，原材料仓库使用某财务软件。对家具行业信息化有着深刻认识的新中大公司客户支持中心总经理何立永认为：“家具行业的信息化意识普遍偏弱，信息化水平也偏低。欧易风尚这些系统的使用，在当时的家具行业，是引潮流之先。”
初步信息化建设让欧易风尚立即尝到了甜头：原先很难了解的真实库存可以随时知道了，原先很难了解的真实原材料储备情况可以清晰明确了，原先很难及时发放的工资可以准时准确地发放了，然而好景不长。就在欧易风尚为信息化带来的便利而高兴的时候，苦恼也随之而来了。
随着公司员工对IT 的熟悉，以及系统应用的逐步深入，他们提出了更进一步的需求，但现有的系统无法满足。例如，目前集团还没有整体规划的，覆盖多个职能域和分子公司的财务管理信息系统；集团财务信息组织缺乏统一规范化，如会计制度、科目编码、固定资产没有分层次分板块进行统一规范；一些主要管理对象（如部门、往来等）的代码也不统一，源数据重复采集，很少有或没有共享数据库。这种应用模式导致各信息系统分散应用，数据隔离，无法及时有效提供科学的数据进行分析汇总，帮助领导决策。
另一方面，由于各部门各分子公司数据统计口径不一致，财务数据与业务数据之间滞后性严重，甚至账面与实际情况存在较大差异，客户、供应商档案等基础数据管理分散，营销部门、生产部门之间信息隔离，对市场反应速度慢，生产与采购脱节，采购计划缺乏合理依据，随意性大；部门之间难以有效沟通，企业响应速度严重滞后于客户的需求。
此外，由于基础资料没有统一规范，数据可比性不强，使得集团内部往来资料不准确，相互之间差别极大。尽管从理论上说，可以做到每月对账，但由于手工对账方式工作量太大、速度极慢，长期以来集团内部往来不清晰的问题一直得不到解决。这就造成一方面集团内部的扯皮增多，另一方面集团公司的合并报表准确性受到很大的损害，影响决策质量。
可以说，欧易风尚这种缺乏规划、孤岛式的信息化建设，无法为领导层决策提供科学准确的依据，也无法满足欧易风尚进一步发展壮大的需要。在欧易风尚董事长钟宜堂看来，“欧易风尚的信息化必须‘二次创业’”。
二、欧易风尚信息化的二次创业
随着欧易风尚集团快速发展，公司高层又提出新的战略构想和目标。全面参与全球竞争，必然带来企业竞争环境的变化、管理等诸多问题。并且，随着近年来，欧易风尚集团不断发展，投资领域不断扩大，涉及行业不断增多，公司管理层对信息的搜集、处理、运用，决策层对重大决策的分析和判断，都需要一个全面的、精确的、可靠的信息体系来支撑。这是以前在信息化时所没有考虑到的。经过充分讨论，欧易风尚确定了上项目的两个基本框架：一是成立以董事长为首的信息化项目领导小组，从组织和资源上给予充分的保障；二是结合公司未来发展战略构想，制定出切实可行的信息化规划。这也是与初期信息化的最大不同点。随后，欧易风尚成立了以董事长为首的信息化项目领导小组与选型小组。和前一次选型不同的是，这次欧易风尚更注重三个方面的考察：第一，选择重点厂商进行考察；第二，对典型用户进行深入分析与考察；第三，结合欧易风尚集团自身情况，制定了客观精细的评估方法和标准，并对各管理软件厂商进行了精细的评估。
项目选型小组通过多轮筛选和综合比较，最终情定新中大。主要原因有三点：
新中大具有符合欧易风尚战略发展的ERP解决方案，尤其是在家具行业有着成熟的客户和丰富的经验（曾经为中国家具行业龙头喜临门设计并成功实施ERP）；欧易风尚非常认同新中大所倡导的先进联盟体管理思想及灵动的软件技术；新中大能给欧易风尚提供一对一的专业服务和强大的研发支持保障。值得注意的是，和前一次信息化不同，此次欧易风尚所选择的是一套完整集成的ERP系统，包括了办公自动化、财务管理、生产制造管理、物流管理和人力资源管理等涉及管理各方面的模块。“我们要用这样一套具有统一平台的集成ERP系统，彻底解决信息孤岛问题。”
三、欧易风尚新的信息化实施方法与策略
为确保欧易风尚“信息化二次创业”的成功，新中大公司总裁石钟韶提出了与众不同的ERP实施策略。由钟宜堂担任项目领导小组组长，石钟韶担任项目小组组长。双方一把手各自担任项目领导小组的组长，是本次项目实施中最大的亮点，也是项目得以顺利推进、成功上线的最重要因素。这样的重视程度，在国内ERP项目实施过
程中并不多见。不仅如此，欧易风尚和新中大还都为各自的项目组配备了精兵强将，两公司的项目小组成员接近20人。正是在这样周密的实施策略和计划安排下，欧易风尚的ERP项目得以顺利推进，在近一年的时间中，系统成功上线，进入了运行阶段。
四、欧易风尚信息化策略的应用效果
消除了信息孤岛，信息化二次创业的效果很快显现出来。现在，欧易风尚平均采购周期从8 天缩短为6 天，平均采购准确率从98%提高到99%，原材料库存资金占用率从30%下降到21%，生产计划准确率从97%提高到99.8%，平均生产周期从7 天缩短为3 天，生产准确率从98%上升到99.6%，成品库存资金占用率从5%下降到2%。总体而言，估计欧易风尚2008 年产值将增加50%以上，生产管理成本将从5.2%下降到4.3%。同时，ERP的实施，也产生很多间接的效果，如改善了企业管理手段，提高了决策支持能力，强化了营销体系, 建立起了以客户为中心的服务体系等，大大提高了欧易风尚的市场竞争力。
五、二次创业的体会
回想欧易风尚ERP项目，有几点经验值得共享。
首先，实现各管理层次员工观念的转变。信息化要求我们转变传统的被动作业工作方式，围绕“一切基于管理、一切围绕管理”的要求，适应新系统的工作流程调整，进行岗位角色的转变。应该说，在正式进行实施之前，通过动员会、流程讨论、培训等工作，对于管理层次员工的观念转变起到了相当的作用。
其次，重视信息化平台的战略投资。欧易风尚信息化二次创业的成功，很重要的一个因素便是对信息化平台投资的到位。企业信息化应从企业整体着眼考虑，要“拓宽管理半径、加强集团控制力，建立统一管理平台”，其方式是建立基于整个企业全国范围内的数据集中协同管理的网络基础平台。通过先建立集团集中的统一数据库服务器群，向建立集团协同管理方向努力。另外，对数据库存储与网络带宽冗余问题，也需要有一定的前瞻考虑。
最后，建立整个企业的信息化基础数据统一编码规范。信息系统的一切都依存于编码运行。上了信息化，但整个企业及所属企业的编码还是各行其是，其信息化的实质就还是停留于部门内的信息化，信息不能互通，就无法获得数据分析可比性与一贯性的要求，也就无法从根本上解决“信息孤岛”问题。
第六章 评价与结论
首先，中小企业是ERP市场中最具活力、增长最迅速, 最具市场潜力的客户群。但中小企业的承受能力决定了他所能真正实施的功能并不如想象的那么丰富、全面, 因此企业实施ERP可以从一个核心点向外扩展, 不断的升级, 随着企业需求的增加，最后实现财务核算、物流、生产和成本管理、管理会计和决策支持等功能。这个过程完全由需求层次和程度而决定。
其次, 目前中国经济正在处于急剧转型和发展中，企业的组织、业务和管理几乎无时不处于变动状态，特别是那些高速成长的企业和产权发生变化的企业,组织变化更为激烈，不少企业一年一变。这种组织结构的频繁变动，对ERP定型的、规范的、严格的结构性管理是一个极大的挑战, 也必然增加了实施后的维护难度和成本。同时一味地模仿手工和特殊业务, 也容易导致业务逻辑的混乱。企业管理模式和ERP系统管理模式相一致是ERP实施成功的基础, ERP系统可以采用创新企业动态建模, 通过基本的企业参考模型构建特定的企业项目模型, 并通过业务构建平台(业务中间件) 用项目模型生成特定的应用系统, 不再强调让企业去适应软件, ERP和企业的管理模式通过灵活的动态模型紧紧地结合在一起。实施团队的稳定性、科学系统的实施理论方法指导以及双方的合作态度和合作诚意等都是中小企业推行ERP的过程所应考虑和注意的问题。
经过欧易风尚家具有限公司ERP的成功实施，对ERP实施过程的几点建议：
1、 合理定义需求
企业在上ERP项目前必须清楚企业自身的现状, 明确引入ERP项目的目的, 这样选型和实施都会做到有的放矢。一般来说, 普通用户是管理方面的专家, 而不是ERP的专家, 企业在ERP厂商的投标书和售前咨询顾问锲而不舍的“洗脑”面前, 很快会找不着北, 这样是很危险的, 选择一个好的ERP产品是实施成败的关键, 用户必须坚持以自我为主,不要被搞晕了头。以经验来说, 以下两种对待ERP实施的态度是值得借鉴的：请把你要为之付费的ERP产品看作是“工具的ERP”。从用户的角度来看, ERP产品是拿来用的, 不是堆砌概念来唬人的。像你采购的其他东西一样, 要用来解决具体问题。目前阶段实施的ERP是你完成的第一步或者第二步, 还不是最好的那个, 不要总想得到最完美的。在确定本阶段实施ERP的具体目标和投入成本时, 首先就要认识到万能的ERP是不存在的。千万不要被销售代表天花乱缀的承诺搞晕了头,你必须坚守己见, 选择适合自己的、在行业内成功使用的ERP产品。对于迫切需要理顺管理的企业来说, 往往在企业发展到一定规模后忽略了内部的一些管理, 包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的发展等, 使企业陷入一种理不清的混乱状态, 对于这类企业上ERP目的就是为了借助ERP的力量理顺管理问题, 借助软件功能来规范管理； 对于迫切需要完善信息管理的企业来说, 由于企业在发展过程出现了内部统计数据滞后, 跟不上市场的快速反映, 重复统计工作烦琐, 数据出处不唯一, 甚至误导决策者, 归其原因就是内部信息还没有共享, 这种企业上ERP的目的是先实现数据统一, 再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。所以需求定义时一定要将这些问题细化, 明确实施次序、实施重点,对于中小企业而言, 定义需求的原则是好用、实用, 不要盲目追求“大而全”。
2、 重视核心项目小组的作用
ERP系统在企业中的实施必须有一个具有推动力的项目小组, 核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员, 并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力, 最好是全职的, 只对决策层负责, 如果核心成员归属于部门, 在开展工作时会先考虑自已部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益, 这样实施ERP系统时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协, 而给系统实施增加人为的风险, 以牺牲系统运行的有效性为代价。其次项目核心成员必须具有必要地承担实施压力的能力。因为在项目的实施过程中, 不可避免地会面临职能部门的压力, 特别在系统实施的关键点, 如动态数据切换、业务
操作变化时, 如果没有坚定的意志, 有技巧的释放、转化、协调这些压力, 其结果往往是妥协。必须明确在实施过程中, 有些是可以妥协的, 有些则坚决不可妥协, 否则严重的后果将是前功尽弃。具有核心成员的高效的项目小组是实施ERP成功的重要保障, 如果企业暂时没有这样的人员, 也要注意在实施过程中配合ERP公司做好有意识的培养工作。
3、 充分发挥实施顾问作用
对实施顾问在企业实施ERP系统中所应起的作用, 有些企业往往走两个极端。一是不相信实施顾问的作用, 认为实施顾问对自己企业的业务不了解, 问了也是白问。二是过分依赖实施顾问也是一种危险的倾向。对大多数企业来说, ERP软件的实施刚刚开始接触, 在实施过程中, 利用实施顾问的经验和对整体项目的把握, 与实施顾问充分讨论和确定现实可行并且合理的目标, 这是保证实施成功的重要步骤。同时, 企业在选择实施顾问时, 需要考虑实施顾问是否真正全过程地实施过ERP项目, 因为只有这样, 对未来实施过程才会有很好的把握并具有足够的敏感性去分析可能出现的风险点。
4、 选择流程改变的时机
对于中小企业而言, 由于其管理基础的约束, 流程重建不能全线出击, 必须首先分析全部作业流程, 选择存在问题最突出的环节或核心部分进行重建。全面分析不等于全面实施, 试想, 对于刚刚开始接触ERP思想, 信息化程度还不是很高的企业, 大面积地流程重组, 决策者也不能不有所顾忌, 因为管理者并不希望大面积的流程重组给企业带来震动, 以及对正常业务的进行产生影响。另一方面, 我们也会发现这样的实例, 企业实施一套ERP软件, 光基础数据的准备、业务流程讨论就花了大约半年时间, 等正式开始实施时, 发现一些基础数据已经发生改变, 假如这样的改变超过了一定的限度, 其结果往往意味着对项目组成员的信心的打击, 刚开始进入系统的数据就不准确, 流程改变也不可能得到支持。所以对于中小企业, 宜采用边实施边调整的循序渐进的流程调整方法, 不一定强调在实施之前先进行全面的业务流程重组。对于中小企业来说很重要的事情是要关注自己的长远发展, 站在时代和同行的前列, 尽管现在可能觉得实施ERP系统的要求不很迫切, 在实施的过程中也会碰到这样那样的问题, 但是决不能等到市场、客户、内部管理、政策等等逼着你非上信息化的时候才动手, 那个时候就会感到来不及了。
最后，总结欧易风尚家具有限公司ERP的成功实施经验来看, 大致分为:
1、强有力的实施组织: 在企业的高层领导下的强有力的实施班子, 是项目成功的有力保证。
2、周密的整个计划: 从项目准备开始至项目实施结束都必须进行一系列周密的计划安排, 准备工作要充分。
3、高质量的培训工作: 对所实施企业的员工进行培训的好坏关系到贯彻与实施的质量与效率, 培训教师、培训工作量、受训人员、培训考核等都应具有较高的质量。
4、实施资源的保证: 包括软件和硬件都要给予充分的支持, 实施才有保证。
5、 基础管理工作扎实: 企业要有规范化的管理制度、良好的生产现场管理、稳定的生产产量、高质高效的加工工艺、严格的奖罚制度等因素, 保证系统的正确运行。
6、数据正确性与及时性: 各种数据的准确性将直接影响ERP 系统的正常运行, 从而影响为决策层所提供的分析数据报表的准确性而做出错误的决策, 直接影响企业的运作。
7、明确并量化的目标: 所有的目标都必须进行量化的明确, 才能保证每个目标的最终实现。
8、合适的ERP 软件系统: 尽可能选择和本企业的所在行业和业务流程相近似的系统软件。
9、科技的项目实施方法: 科学的实施方法可以保证最终的实施。
10、制定有效的激励机制: 有效的激励机制能使企业员工更好的去迎合新的变革, 去主动执行。
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致 谢
在本论文的撰写过程中，首先要感谢的是浙江科技学院经济管理学院老师们，感谢他们四年来的严谨的教学和热忱的指导。
本论文的完成是在指导老师李於洪老师的辛勤指导下完成。从最开始的选题、论文的初步构思、论文的具体结构体系，提纲的建立，初稿的具体问题修改，直至本论文真正完成，都是在毛老师的悉心指导下完成的。
作为大学的一个总结，虽然仅仅一篇文章是不够的，但是，这也是我们对自己的一次评定。由于研究不是非常深入，可能与一些理论有所冲突，希望各位老师批评指正。
最后，我要感谢在这期间帮助我过的朋友们，还有欧易风尚所有同事的支持，他们都对我论文中数据收集及处理过程帮了巨大的忙。谢谢你们，麻烦你们了！
