正文目录
第一章 绪论 1
第一节 JIT在国外的研究现状 1
第二节 JIT在国内的研究现状 2
第二章 相关理论及方法 4
第一节 JIT采购的基本理论 4
一、JIT采购的基本原理与要素 4
二、JIT采购模式的主要特点 5
三、JIT采购模式的优势 8
四、实施JIT的方法——看板 9
五、JIT采购的内部条件 10
第二节 VMI的基本理论与方法 11
一、VMI的基本原理与实施原则 11
二、VMI的实施方法与步骤 12
第三节 基于VMI的JIT采购的实施 14
一、基于VMI策略对JIT采购进行改进以适应中国企业环境 14
二、基于VMI的JIT采购的具体实施 14
第三章 联华超市简介 17
第一节 公司背景介绍及概况 17
第二节 公司组织架构 18
第三节 公司企业文化 18
第四章 联华超市采购现状及存在问题的分析 20
第一节 联华超市采购现状 20
第二节 联华超市采购系统中的问题分析 22
第五章 联华超市JIT采购改进方案探索 23
第一节 基于JIT的采购模型的建立 23
一、JIT采购模型 23
二、实例分析 26
第二节 JIT采购方案的实施 28
第六章 发展与展望 32
参考文献 33
致 谢 34
第一章 绪论
JIT(Just in time)采购又被称为准时制采购，是准时制生产系统的重要组成部分。准时制生产系统是企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简化采购、生产及销售过程，使原材料从进厂到产成品出厂进入市场能够紧密衔接，尽可能减少库存，从而达到降低产品成本，全面提高产品质量、劳动生产率和综合经济效益的目的的一种先进生产系统。JIT采购是JIT系统得以顺利运行的重要内容，是JIT系统循环的起点，推行JIT采购是实施JIT生产经营的必然要求和前提条件。
第一节 JIT在国外的研究现状
JIT的产生源于1973年爆发的全球石油危机及由此所引起的日益严重的自然资源短缺，这对当时靠进口原材料发展经济的日本冲击很大。生产企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用。基于这种情况，日本丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎最早在汽车生产中最早提倡“非常准时”的管理方法。之后经过丰田公司副总经理大野耐一反复多次的分阶段试验，逐步形成了一套完整的管理体系，也就是“丰田生产方式”——TPS（Toyota Production System）,即后来的JIT生产方式。它的基本思想是“彻底杜绝浪费”；“只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品”。
丰田汽车的零组件管理方式叫做及时化，又叫做“看板方式”。即把当前所需装配的必要量视为一个单位，并在盛装这个单位的箱子上面贴以明信片大小的传票，传票上记载何时生产、生产多少、运往何处等作业指示。装配工厂在零组件用尽时，将空箱送往零组件工厂。零组件工厂则根据看板上的指示，生产并装入指定品种、指定数量的产品，且在指定的时间送到指定的地点。丰田汽车工厂采用这种作业方式，使库存下降到通常的1/5。
美国麻省理工学院教授詹姆斯•P•沃麦克等专家通过“国际汽车计划( IMVP) ” 对全世界90 多个汽车制造厂的调查和对比分析, 认为日本丰田汽车公司的生产方式最适用于现代制造企业的一种生产管理方式。在《改变世界的机器》一书中以丰田生产方式为基础提出了精益生产（Lean Production），即是对JIT生产的进一步解释。他指出“精益生产综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征。即: 能降低单件成本、明显改进品质、提供了范围更广的产品与更有挑战性的工作。我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域里取代大量生产方式与残存的单件生产方式, 成为21世纪的标准的全球生产体系”。
2003年，美国华盛顿州立大学教授Schonberger在提出世界级制造理念的基础上，提出了一个“广义精益”的概念，他认为精益的主要冲击目标从原来的“消除浪费”向“更好的质量、更快的响应速度、更大的柔性和更高的价值”转变。精益物流的理论在此得到了新的发展。
自20世纪80年代以来，西方经济发达国家十分重视对JIT的研究和应用，并将它用到生产管理、物流管理等方面。有关资料显示，1987年，已有25%的美国企业应用JIT技术，到现在，绝大多数美国企业仍在应用JIT。因为JIT已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为一种内涵丰富，包括特定指示、原则、技术和方法的管理哲学。
第二节 JIT在国内的研究现状
目前己有很多学者对于JIT采购在中国的适用性做了大量研究,JIT采购在中国的局限性体现在诸多方面, 如法制体系的相对不完善,信息技术的应用基础不坚实, 人员培训及思想观念转变难度大等等,这些约束限制在中国企业逐渐成熟发展之后均可得到解决。而JIT采购还要求与供应商的物理距离较近, 这一制约对于中国企业来说则不是靠自身发展就能解决的问题。
对比起源地日本与中国企业环境, 日本各节点企业之间在地理位置上相距较近, 原材料和零部件在很短的时间内即可运抵需要它的目的地, 因此可以实现“ 在需要的时刻, 按照需要的数量, 生产需要的合格产品”, 而中国领土广阔, 一些产业布局分散, 产业供应链上各节点企业地理位置相距较远, 这使供应链上的上游企业向下游企业及时交货比较困难, 甚至以付出高昂的成本为代价。
日本丰田汽车约80%的零部件是由分包协作企业生产供应的, 但是这些分包协作企业大都坐落在丰田汽车公司的所在地——丰田市。丰田市的市区东西宽22公里, 南北长24公里, 拥有分属于144家公司的160个工厂, 其中86家公司的104个工厂是生产汽车及汽车零件的。这些工厂以丰田汽车公司总厂为中心一环一环地分布, 形成了一个直径10公里, 面积80平方公里的丰田工业区。区内公路纵横交错, 很便利地将丰田公司的汽车总装配厂与生产汽车零部件的工厂连接起来。零部件在很短的时间内即可运抵需要它的装配线。丰田公司在这种特殊的地理条件下形成自己的生产组织体系, 众多的生产单元又由在一个相对狭小的地域内的专业化协作环紧密地连接起来, 这样的生产组织体系使丰田公司的库存大幅度降低。
而在中国, 一方面, 大多数企业规模较小, 定货量有限, 很难吸引供应商的聚集, 所以供应商为了寻求成本优势, 容易被自然资源、交通条件、地产
价格等其它因素吸引, 分布较为零散。另一方面, 较远距离的运输不但使得成本大幅度增加, 产品质量下降, 而且由于第三方物流产业还没有形成规模, 许多供应商必须自己承担配送服务,使得小批量、高频率的交货要付出昂贵的代价, 最终导致“ 零库存”与“ 准时化” 很难实现。
随着电子商务的崛起和全球化市场竞争的日趋激烈，企业所急需正视的问题，不再仅仅是如何更好的生存，而是如何更快的发展。因此，目前有不少学者以及实业家开始探索先进管理理念在我国企业的应用，JIT作为一种新颖的先进管理理念正在得到越来越多的重视并且开始在企业中实施。
第二章 相关理论及方法
JIT方式认为，库存是弊病，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。必须实施JIT生产方式，提高生产运作效率。JIT理念的起源地在日本，与中国存在着诸多不同的因素。因此，在中国企业实施JIT采购时，需要考虑不同的情况采取不同的策略。在此，我们引入供应商管理库存VMI（Vender Managed Inventory）的理念，以使得库存管理以及订货补货策略更合理，实现供应链上的成本最低，最终实现JIT方式的实施。
第一节 JIT采购的基本理论
一、JIT采购的基本原理与要素
JIT采购方法体现了JIT的哲理，主要特点是拉动作业。在零售行业中，只有存在销售需求的时候，才向供应商进货。在库存记录上采取反冲的方法，以减少记录库存的事务处理工作量。“准时化”是基于“当有一件产品卖出时，市场就从系统的终端拉动一个产品，于是形成订货、采购作业”的逻辑，订货与采购的需要产生于产品的实际需要。
JIT采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要JIT采购来保证供应链的整体同步化运作。
JIT采购的基本原理是以需定供。即供方根据需方的要求，按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到指定的地点。不多送，也不少送；不早送，也不晚送；所送品种要个个保证质量，不能有任何废品。
JIT采购的原理所包含的内容可以解释如下：
（1）品种配置上，保证品种有效性，拒绝不需要的品种。即用户需要什么，就送什么，品种规格要完全符合用户需要。
（2）数量配置上，保证数量有效性，拒绝多余的数量。即用户需要多少，就送多少，不多送，也不少送。
（3）时间配置上，保证所需时间，拒绝不按时的供应。即用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。
（4）质量配置上，保证产品质量，拒绝次品和废品。即用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合用户需要。
（5）地点配置上，保证送货上门的准确性。即用户在什么地点需要，就送到什么地点。
（6）准时制采购是一种直接面向需求的采购模式。它的采购送货是直接送到需求点上的。
JIT采购的目的主要是保证供货保质保量地完成。为了达到这样的目标，JIT采购包含四个要素，即供应商、采购数量、供货质量和货物运输。
（一）供应商
传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多。从理论上讲，选择少量供应商比多个供应商好。一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上也比较容易保证。
在选择过程中，应选择距离较近的供应商，并与供应商保持长期的合作关系，积极帮助合适的供应商，使他具备价格竞争优势，降低自己的成本。
（二）采购数量
小批量采购是JIT采购的基本特征。JIT采购和传统采购模式的主要不同之处在于，JIT生产需要减少生产批量，直至实现“一个流”的生产与销售，因此采购的物资也应采用小批量的办法。
但是，小批量采购自然会增加运输次数，进而增加运输成本。对供应商来说，这是很为难的事情，特别是供应商在国外这种远距离的情形下，实施JIT采购的难度就更大了。解决的办法是，通过混合运输、代理运输等方式，或尽量使供应商靠近用户。
（三）供货质量
如果货物的质量达不到要求，就会给JIT的生产方式带来很大的影响，因为供货商是按照采购企业所需要的数量来制造的，在有废品的情况下只有重新生产，但这会大大延误后面的工序，所以一定要保证质量。企业可以采取的措施是，帮助供货商满足质量要求，鼓励供货商使用工序控制图而不是批量抽样检查。
（四）货物运输
JIT采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施JIT的前提条件。交货准时取决于供应商的运输条件。在采购管理中，运输问题是一个很重要的问题，它决定准时交货的可能性。特别是全球的供应链系统，运输过程长，而且可能要先后经过几种不同的运输工具，需要中转运输等，因此要进行有效地运输筹划和管理，使运输过程准确无误。
二、JIT采购模式的主要特点
在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。因此，在供应链管理的环境下，采购将由库存采购向以订单驱动的方式进行，以适应新的市场经济。而这种JIT的订单方式，可以使得供应链系统能准时响应用户的需求，同时也能较大地降低库存成本。归结起来，JIT采购与传统采购在采购批量、供应商选择、产品说明、包装、信息交流等诸多方面都存在着很多不同之处（如表2-1）。
表2-1 JIT采购与传统采购的区别
项目 JIT采购 传统采购
采购批量 小批量，送货频率高 大批量，送货频率低
供应商选择 长期合作，单源供应 短期合作，多源供应
供应商评价 质量、交货期、价格 质量、价格、交货期
检查工作 逐渐减少、最后消除 收货、点货、质量验收
协商内容 长期合作关系、质量和价格 获得最低价格
运输 准时送货、买方负责安排 较低成本、卖方安排
文书工作 文书工作少，需要的是有能力改变交货时间和质量 文书量大，改变交货期和质量的采购单多
产品说明 供应商变革、强调性能、宽松要求 买方关心设计、供应商没有创新
包装 小、标准化容器包装 普通包装、无特别说明
信息交流 快速、可靠 一般要求
（一）采用较少的供应商，甚至单源供应
传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多。从理论上讲，采取单源供应比多头供应好，一方面，对供应商的管理比较方便，且可以使
供应商获得内部规模效益和长期订货，从而使购买原材料和外购件的价格降低，有利于降低采购成本；另一方面，单源供应可以使制造商成为供应商的一个非常重要的客户，因而加强了制造商与供应商之间的相互依赖关系，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上比较容易保证。但是，采取单源供应也有风险，比如供应商可能因意外原因中断交货。另外，采取单源供应，使企业不能得到竞争性的采购价格，会对供应商的依赖性过大等。在日本，虽然98％的JIT企业采取单源供应，但实际上，一些企业常采用同一原材料或外购件由两个供应商供货的方法，其中一个供应商为主，另一个供应商为辅。从实际工作中看，许多企业也不是很愿意成为单一供应商。因为一方面供应商是具有独立性较强的商业竞争者，不愿意把自己的成本数据披露给用户；另一方面是供应商不愿意成为用户的一个产品库存点。实施JIT采购，需要减少库存，但库存成本原先在用户一边，而现在则将库存转移到供应商。
（二）采取小批量策略
小批量采购是JIT采购的一个基本特征。JIT采购和传统的采购模式的一个重要不同之处在于准时生产需要减小批量，甚至实现“一个流生产”。因此，采购物资也应采用小批量办法。从另一个角度看，由于企业和市场对物资和商品的需求是不确定的，而JIT采购又旨在消除原材料和外购件库存，为了保证准时、按质按量供应所需的原材料和外购件，采购必然是小批量的。但是，小批量采购必然增加运输次数和运输成本，对供应商来说，这点是很为难的事情，特别是当某些供应商在远距离的情形下，实施JIT采购的难度就很大。通常情况下，解决这一问题的方法主要有四种：一是供应商在地理位置上靠近制造商，如日本汽车制造商扩展到哪里，其供应商就跟到哪里；二是供应商在制造商附近建立临时仓库，实质上，这只是将负担转嫁给了供应商，而未从根本上解决问题；三是由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货，按照事先达成的协议，搜集分布在不同地方的供应商的小批量物料，准时按量送到制造商的生产线上；四是让一个供应商负责供应多种原材料和外购件。
（三）对供应商选择的标准发生变化
由于JIT采购采取单源供应，因而对供应商的合理选择就显得尤为重要。可以说，能否选择到合格的供应商是JIT采购能否成功实施的关键。合格的供应商应具有较好的技术、设备条件和较高的管理水平，可以保障采购质量，保证准时按量供货。
在传统的采购模式中，供应商是通过价格竞争而选择的，供应商与用户的关系是短期合作的关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但在JIT采购模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响到企业长期经济利益，因此，对供应商的要求就比较高。在选择供应商时，需要对供应商按照一定标准进行综合评价，这些标准应包括产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、交货期与价格的均衡、价格与批量的均衡、地理位置等，而不像传统采购那样主要依靠价格标准。在大多数情况下，其它标准较好的供应商，其价格可能也是较低的，即使不是这样，双方建立起互利互惠的合作关系后，企业可以帮助供应商找出降低成本的方法，从而使价格降低。更进一步，当双方建立了良好的合作关系后，很多工作可以简化以至消除，如订货、修改订货、点数统计、品质检验等，从而减少浪费，降低成本。
（四）对交货的准时性要求更加严格
JIT采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施JIT的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要使交货准时，可以从以下几个方面着手：一是不断改善企业的生产条件，提高生产的连续性和稳定性，减少由于生产过程的不稳定导致延迟交货或误点现象。作为准时化供应链管理的一部分，供应商同样应采用准时化的生产管理模式，以提高生产过程的准时性。另一方面，为了提高交货准时性，运输问题不可忽视。在物流管理中，运输问题是一个很重要的问题，它决定准时交货的可能性，因此，就要求用户企业和供应企业都应着重考虑好这一方面问题，并进行有效的计划和管理，使运输过程准确无误。
（五）对信息交流的需求加强
JIT采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。只有供需双方进行可靠而快速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时按量供应。同时，充分的信息交换可以增强供应商的应变能力。所以实施JIT采购，就要求供应商和制造商之间进行有效的信息交流。信息内容包括生产作业计划、产品设计、工程数据、质量、成本、交货期等。供应链上的上下游企业可以成立一个协作团队，以结盟的方式，通过计算机实现数据共享。供应商借助数据库，除迅速知道下游企业所需的商品情况外，还能及时了解自己产品的销售量、库存量和价格等，这不仅能使供应商及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对下游企业的库存做到连续补货。反过来，下游企业向供应商反馈市场和销售信息，直接指导供应商调整产品结构，改进产品质量，双方形成一种双赢的合作联盟。
三、JIT采购模式的优势
JIT采购作为物资采购的一种全新的思路，对企业的生产以及经营具有重要的意义。对于连锁零售企业来说，其先进的管理方式也对企业经营具有独特的优势。
（一） 消除不确定性，保证有效供应。
为了适应日趋激烈的市场竞争，零售商及其供应商都必须全力关注消费者的真正需求，即尽可能准确掌握生产和供应的每种产品，以及所提供的每种服务是否满足最终消费者的需求。零售商最贴近最终消费者，能够及时掌握顾客目前购买的是哪些商品，以及通过对顾客购买动机的分析，了解顾客将要购买什么，从而确定如何充分满足顾客现在和将来对商品及服务的需求与愿望，准确地构筑起供需链的起点。而JIT技术通过看板管理等方式，从供需链的起点开始向上一级供应商提出各种商品和服务方面的要求，拉动供应，也就是说在JIT模式下，供应方的生产计划安排更趋于高精确性和高弹性， 向小批量、多品种、多批次方向发展，以即时、适时地满足零售商以至最终顾客的需求。正是由
于供应被准确的需求预测所拉动，因此可以有效消除供应与需求中的许多不确定因素，消除浪费，节约资源，提高效益。
（二）降低库存水平，创造成本优势。
高库存经常是由供应与需求中时间、数量和质量上的不确定性造成的，JIT技术在零售行业中的应用，将通过对内部组织机构和物流过程的重构， 以及管理与作业流程的标准化，供需双方信息的共享和快速反应系统的建立， 连续稳定地消除这些不确定性， 降低流通各节点上的库存，同时增强库存调节能力，使总的库存水平下降。 高的库存不仅会导致资金占用和存货管理带来的成本上升，而且无效库存带来的浪费更大。而JIT技术的基本思想却是以顾客真正的需求拉动供应， 依据需求方要求的品种、数量、时间、地点组织生产和供应，而且建立起供需双方的快速反应系统， 从而提高生产和供应的及时性和准确性，降低库存水平，创造竞争的成本优势。
（三）构建供需链，创造整体竞争优势。
在传统的供需链中，各合作方分别承担着不同的功能与角色，制造商设计和制造商品，中间商储存和运输商品，零售商将商品直接销售给顾客。而在JIT技术基础上构成的供需链中，最终消费者成为最重要的角色，零售商则成为龙头和主导，他和批发商、制造商一样有可能去开发设计产品，供需链中各合作方的功能开始重新调整，通过这些功能的调整和转换，让最适合的承担者承担相应的工作，使整个供需链的运作更趋于协调和高效。同时，也将长期以来供需双方的对立统一关系趋于协调，使他们通过进一步合作增加整个供应链提供给消费者的价值，将市场竞争由单个企业与单个企业之间的竞争扩大到供需链与供需链之间的竞争。
四、实施JIT的方法——看板
在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban）,看板是用来控制生产现场的生产流程安排工具。具体而言，看板就是一张信息卡片，又称为要货指令。在看板上记录着商品号、商品名称、供应商和需求点（取货地、送货地等）、生产或要货数量、所用工位器具的型号、该看板的周转张数等，以此作为取货、运输、生产的凭证和信息指令。由需求方向供货方发出看板，就是向供货方发出什么时间把什么品种、什么规格、多少数量，从什么地方送到什么地方等指令。
看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品在必须的时候仅按必需的数量制造出来的一个信息系统。看板系统是准时制生产的核心内容之一。它可以在一条生产线内实现，也可以在一个公司内实现，因此不仅仅应用在制造过程，也可应用在生产过程的各个环节。看板的工作过程如图2-1所示。
零件加工工序 部件装配工序 产品装配工序
图2-1 看板的工作过程
图2-1表示一个由三道工序组成的生产流程，即零件加工工序、部件装配工序及产品装配工序。每道工序前后设有两个存件箱甲和乙，甲箱存放前工序已制成的为本工序准备的在制品或零部件，乙箱则存放本工序已加工完成以备下道工序随时提用的在制品或零部件，实线表示零部件的传送过程，虚线表示看板的传送过程。当产品装配工序Ⅲ的工人从Ⅲ甲箱中取出一个部件后，即从部件上取下附在上面的传送看板并到前一道工序（即部件装配工序Ⅱ）的乙箱中提取一个装配好的部件，将该传送看板附于其上，并将原先附在上面的生产看板取下交予工序Ⅱ的人员，工人拿到生产看板即开始生产，此时，他将从Ⅱ甲箱中提取零件准备进行部件装配，而将附在零件上的传送看板取下并到前一道工序（即零件加工工序Ⅰ）的乙箱中提取一个加工好的零件，附上该传送看板，放入Ⅱ甲箱中，同时，将换下的生产看板交予工序Ⅰ的工人。工序Ⅱ的工人完成部件的装配后，要将生产看板附在其上并放入Ⅱ箱中。
看板管理方式是一种“拉动式”的生产，即以销售（面向订单单位）为整个企业工作的起点，从后一道工序拉动前一道工序，一环一环地“拉动”各个环节，以市场需要的产品品种、数量、时间和质量来组织生产，从而消除生产过程中的一切松弛点，实现产品“无多余库存”以至“零库存”，最大限度地提高生产过程的有效性。
在看板供应中，每次订货和供应都是对现实消耗的补充。它体现了JIT采购的基本原则。随着计算机通讯技术的发展，传统的纸化看板卡片已大多被电传和传真、电子邮箱等现代化媒介所替代，使得看板供应更为迅速和准确。
五、JIT采购的内部条件
（一）制造商和供应商的战略伙伴关系的建立。要实施JIT采购，制造商和供应商必须建立一种长期的互利合作的新型关系，必须相互信任，相互支持，这样才能获得更大的效益。
（二）基础设施的建设。交通运输和通讯条件是实施JIT采购的重要保证，企业间通用标准的使用对JIT采购也至关重要。因而制造商和供应都应注重基础设施建设，然而这些条件的改善不仅仅取决于制造商和供应商的努力，政府也必须做出努力来改善交通运输条件、通讯条件，制定企业间的通用标准。
（三）供应商的参与。JIT采购不只是企业物资采购部门的事，也离不开供应商的参与。供应商的参与不仅仅体现在准时、按量供应制造商所需的合格的原材料和外购件上，而且还体现在参与制造商的产品开发设计过程中。制造商也应帮助供应商提高产品质量和生产率，降低成本。
（四）实施JIT采购的组织。企业必须建立相应的组织来实施JIT采购，这一组织不仅包括企业的物资采购部门，还应包括产品设计部门、质量部门、财务部门、生产部门等。企业的高层领导必须从战略高度来考虑JIT采购的意义，并加以重视。实施JIT采购的组织必须提出实施方案，组织实施，对实施效果进行评价，并进行连续不断的改进。
（五）信息技术的应用。JIT采购是建立在有效信息交换的基础上的，信息技术的应用可以保证制造商和供应商之间的信息交换。因而制造商和供应商都必须对信息技术，尤其是电子数据交换技术(EDI)和因特网的应用进行投资。
（六）制造商向供应商提供综合的稳定的生产计划和作业数据。综合的稳定的生产计划和作业数据可以使供应商及早准备，精心安排其生产，保证准时、按质、按量交货、否则供应商不得不求助于缓冲库存，这无疑增加了供应商的成本。有些供应商在制造商工厂附近建立仓库来满足制造商的JIT采购要求，实质上这不是真正的JIT采购，只是负担的转移。
（七）教育和培训。通过教育和培训使制造
商和供应商都认识到实施JIT采购的意义，并使它们掌握JIT采购的技术和标准，以便对JIT采购实施和改进。
第二节 VMI的基本理论与方法
一、VMI的基本原理与实施原则
国外有学者认为，VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式,以双方都获得最低成本为目标，在一个共同框架协议下把用户库存决策权代理给供应商,由供应商代理分销商或批发商行使库存决策权利，并通过对该框架协议经常性监督和修正使库存得到持续改进。这一定义将供应链理念引入VMI，体现了供应链集成化思想，是目前比较公认的VMI定义。我国学者马士华借鉴以上定义，将VMI表述为一种以用户和供应商双方都能获得最低成本为目的， 遵守一个共同的协议，由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的库存管理方法。
综上，VMI的概念可概括如下：VMI是指在供应链环境下，由供应链上的制造商、批发商等上游企业对众多分销商、零售商等下游企业的流通库存进行统一管理和控制的一种新型管理方式。其主要思想就是实施供应厂商一体化。在这种方式下，供应链的上游企业不再是被动地按照下游订单发货和补充订货，而是根据自己对众多下游要货方需求的整体把握，主动安排一种更合理的发货方式，既满足下游要货方需求，同时又使自己的库存管理和补充订货策略更合理，从而带来供应链上供需双方成本降低，实现VMI下的双赢。
VMI的实施原则包括以下几点：
（一）合作精神。在实施VMI策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和零售商都要有较好的合作精神，才能相互保持较好的合作关系。这与JIT理念的实施原则是不谋而合的。
（二）使双方成本最小。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是通过该策略的实施减少整个供应链上的库存成本，使双方都能获益。
（三）框架协议。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。
（四）持续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。精心设计与开发的VMI系统不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本。而且用户还可以获得高水平的服务，改善资金流，与供应商共享需求变化的透明性和获得更高的用户信任度。
二、VMI的实施方法与步骤
（一）VMI的实施方法
1.改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。
由供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文。最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。
2.对供应商的库存状态透明性是实施供应商管理用户库存的关键。
供应商能随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速地、准确地做出补充库存的决策，对本公司的经营供应状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户的库存信息系统透明连接的方法。
VMI使用EDI使供应商和客户彼此交换资料。交换的资料包括产品活动、计划进度及预测、订单确认、订单等。
（二）VMI补货作业流程
VMI的作业流程见图2-2，具体过程包括：
1.批发商每日或每周送出正确的商品活动资料给供应商；
2.供应商接收用户传送来的商品活动资料并对此资料与商品的历史资料做预测；
3.供应商使用统计方法，针对每种商品做出预测；
4.供应商根据市场情报、销售情形适当对上述产生的预测做出调整；
5.供应商按照调整后的预测再修订补货系统预先设定的条件、配送条件、客户要求的服务等级、安全库存量等，产生出最具效益的订单量；
6.紧接着供应商根据现有的库存量、已订购量产生出最佳的补货计划；
7.供应商根据自动货物装载系统计算得到最佳运输配送；
8.供应商根据以上得到的最佳订购量，在供应商端内部产生用户所需的订单；
9.供应商产生订单确认资料并传送给用户，通过用户补货。
图2-2 VMI的作业流程
供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施。
（一）建立顾客情报信息系统
要有效地管理销售库存，供应商必须能获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商或分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
（二）建立销售网络管理系统
供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流通畅。为此，必须保证自己产品条码的可读性和唯一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品存储运输过程中的识别问题。
（三）建立供应商与分销商的合作框架协议
供应商和分销商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数，如再订货点、最低库存水平等，以及库存信息的传递方式，如EDI或因特网。
（四）组织机构的变革
因为VMI策略改变了供应商的组织模式，因此过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，在引入VMI策略后，需要在订货部门产生一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。
第三节 基于VMI的JIT采购的实施
一、基于VMI策略对JIT采购进行改进以适应中国企业环境
为重点解决供应商与节点企业之间物理距离较远的问题, 已有众多的学者做了大量研究, 如提出建立适量的安全库存做缓冲, 以减少供应商交货不及时所带来的影响。而安全库存量的大小,大多还是建立在预测的基础之上。而即使有安全库存的设置, 也不能解决小批量、高频率、长距离运输带来的高成本问题。多种因素最终导致供应商无法配合节点企业的JIT生产而准时供货。而基于VMI的库存管理思想则能有效地减少不确定性、降低高运输成本和整体库存。
供应商在相距节点企业较为合适的位置建立仓库, 为节点企业管理库存, 而企业则需向供应商提高足够透明的生产及需求信息, 便于供应商确定该库存量的多少。当企业根据自己的生产计划通过完善的信息平台向供应商发出需求信息, 供应商便可在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品, 提高客户服务水平。对于节点企业而言, 则大大缩短了采购时间, 简化采购流程,保证了采购货品的质量, 最终实现JIT采购、支持JIT企业的生产,消除浪费。
二、基于VMI的JIT采购的具体
实施
（一）创建JIT采购班组并进行相关培训
JIT采购班组的作用，就是全面处理JIT有关事宜。要制订JIT采购的操作规程，协调企业内部各有关部门的运作、协调企业与供应商之间的运作。JIT除了企业采购供应部门有关人员之外，还要有本企业以及供应商企业的生产管理人员、技术人员、搬运人员等共同组成。一般应成立两个班组：一个是专门处理供应商事务的班组，该班组的任务是培训和指导供应商的JIT采购操作、衔接供应商与本企业的操作流程、认定和评估供应商的信誉、能力，与供应商谈判签订准时化供货合同，向供应商发放免检签证等；另一个班组是专门协调本企业各个部门的JIT采购操作、制定作业流程、指导和培训操作人员、进行操作检验、监督和评估。这些班组人员对JIT采购的方法应有充分的了解和认识，必要时要进行培训。
（二）制定计划、确保JIT采购有计划有步骤的实施
企业要有针对性的制定采购策略，制定出具体的分阶段改进当前传统采购的措施，包括减少供应商的数量、供应商的评价、向供应商发放签证等内容。在这个过程中，企业要与供应商一起商定JIT采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通。
（三）精选少数供应商建立伙伴关系
供应商的选择是JIT采购合作关系运行的基础。目前，供应商对制造企业的影响越来越大。传统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境，制造企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，需要与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，这种战略合作关系使JIT采购成为快速及时的战略采购行为，将原本分散的生产资源、人力资源和管理资源快速有效地集成，全面整合供应商资源，改变了原来供应商多而分散，水平参差不齐的局面，为企业的及时生产提供可靠的供应物流。
（四）进行试点工作
企业可以先从某种产品、某条生产线或是某些特定原材料的试点开始，进行JIT采购的试点工作。在试点过程中，取得企业各个部门的支持是很重要的，特别是生产部门的支持。通过试点总结经验，为正式的JIT采购实施打下基础。
（五）做好供应商的培训，确定共同目标
JIT采购是供需双方共同的业务活动，单靠采购部门的努力是不够的，需要供应商的配合，只有供应商也对JIT采购的策略和运作方法有了相应的认识和理解，才能获得供应商的支持和配合，因此，需要对供应商进行教育和培训。通过培训，大家取得一致的目标，相互之间就能够很好地协调做好采购的准时化工作。
（六）给供应商颁发产品免检证书
在实施JIT采购策略时，核发免检证书是非常关键的一步。颁发免检证书的前提是供应商的产品100％的合格。为此，核发免检证书时，要求供应商提供最新的、正确的、完整的产品质量文件，包括设计蓝图、规格、检验程序以及其它必要的关键内容。经长期检验达到目标后，所有采购的物资就可以从卸货点直接运至生产线使用。
（七）实现配合节拍进度的交货方式
向供应商采购的原材料和外购件，其目标是要实现这样的交货方式：当生产线正好需要某种物资时，该物资就到货并运至生产线，生产线拉动它所需的物资，并在制造产品时使用该物资。
（八）继续改进，扩大成果
JIT采购是一个不断完善和改进的过程，需要在实施过程中不断总结经验教训，从降低运输成本，提供交货的准确性，提高产品质量、降低供应库存等各个方面进行改进，不断提高JIT采购的运作绩效。
第三章 联华超市简介
联华超市创建于1991年5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司。经过18年的发展，联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。在上海、北京、江苏、浙江等20个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络。联华超市浙江地区的前身是于1997年成立的家友超市，2002年7月加入联华系统，更名为杭州联华华商集团有限公司，另称浙江联华。浙江联华的简介如下。
第一节 公司背景介绍及概况
杭州联华华商集团有限公司是一家由联华超市股份有限公司控股，杭州商业资产经营公司和宁波联合集团股份有限公司参股的有限责任公司。公司注册资本金1.205亿元，有员工1万余人。
公司主要从事零售业的经营，经营商品包括百货、食品、生鲜三大类，34个大类，10万余种商品。经营业态包括大卖场、综合超市、标准超市及便利店等。超市根据业态及经营规模，分别冠以“世纪联华”、“联华”、 “快客便利”等名称。目前，公司共有门店350余家，遍布浙江省内10个地区，其中杭州地区有门店103家，其中大卖场10家、综超25家、标超68家，公司在杭州各城区既有能较好满足消费者一站式需求的大卖场、综合超市， 又有遍布大街小巷和居民社区的标超和便利店。
公司以大中型综合超市为业态定位，“以顾客第一，唯一的第一”的经营理念，不断推出适合不同消费群体的商品和服务，逐步树立了 “丰富优质的商品、平实可信的价格”的企业形象，已为浙江省内广大消费者认可和喜爱。公司超市琳琅满目的商品和各种特色服务，能较好满足消费者的一般需求。消费者的支持和喜爱使企业得到了快速发展。从2000年开始到现在，公司已连续五年成为浙江省内经营规模最大的连锁超市公司。
2005年杭州联华华商集团有限公司全年发展网点23家，实现销售45.3亿元，利税总额达2.77亿元，巩固了省内连锁超市的领先地位。
在社会各界的关心和支持下，公司几年来经济效益和社会效益不断提高，获得了一系列荣誉：
2000年被浙江省委、浙江省人民政府命名为省级文明单位。
2003年所属超市被杭州市人民政府授予2003年——2005年的“市级农业龙头企业”荣誉称号。
2003年经中国人民银行下属评估机构杭州企业信用评级委员会评定，成为2002年度AAA级企业。2003年继续保持该级别信用等级。
2004年被杭州市地方税务局评定为2003年地方税费贡献大户百强第20名。
2005年被杭州市人民政府授予突出贡献商贸服务企业荣誉称号；公司董事长蔡兰英被授予商贸服务企业优秀经营者荣誉称号。
第二节 公司组织架构
联华超市的组织架构（如图3-1）采购直线-职能制的形式。各级行政领导人实行逐级负责，门店经理执行总经理的命令，实行门店经理负责制。 处长接受门店经理的领
导，同样实行处长负责制。 采用这种组织架构即保证了直线上的统一指挥效果，又发挥了各职能机构和人员的专家作用， 因而能够更好地发挥组织机构效能。 同时， 各职能部门和人员分担了大部分专业职能方面的工作，直线指挥人员就可以集中精力从事公司经营的组织指挥，搞好经营决策。
图3.1 联华超市组织架构
第三节 公司企业文化
联华企业文化的核心理念可以体现为：
（一）经营理念
1.顾客第一、唯一的第一；
2.顾客是联华发展的基石；
3.顾客的需求是我们永远的追求；
4.为顾客服务是联华发展的动力；
5.尽一切努力满足顾客的需求，以顾客的满意为优先。
（二）核心价值观
公司的核心价值观体现为：联华人，联华人的团结、务实、好学、使命感，努力为顾客为他人着想。
（三）企业精神
艰苦创业、敬业奉献、创新求实、勇争第一。
（四）公司的经营目标
1为消费者提供物有所值的商品和称心满意的服务；
2为每一位员工提供实现其个人价值的机会；
3为股东提供利益最大化的机会；
4创造最大的经济效益和社会效益。
（五）服务宗旨
1为民、便民、利民；
2以高尚的商德，优良的商品取信于民，让顾客乘兴而来；
3要以公道的价格，热情的服务取悦于民，让顾客满意而归；
4有利于顾客、有益于顾客的事情，多想、多做，做实、做好。
（六）公司经营文化的核心
1高质量的服务；
2在市场竞争中取胜，第一靠质量，第二靠质量，第三还靠质量。
（七）经营方针
1我尽力，您方便，联华就在您身边；
2满足目标顾客的各种需求，追求顾客购物价值的最大化；
3通过共同努力，使每一位来联华超市购物的顾客放心、安心。
4让每一位到联华超市购物的顾客称心如意，着力营造联华超市“温暖如家，温馨到家”的氛围。
第四章 联华超市采购现状及存在问题的分析
第一节 联华超市采购现状
联华超市作为国内连锁零售超市的翘楚，拥有庞大的门店规模和供应链系统。其能够保持高速的销售额增长率以及扩张速度，核心技术主要是包括采购技术、物流技术、信息技术在内的一套先进的管理技术。就采购技术而言，联华超市采取全国商品采购建网的战略，在全国各地采购特色商品，建立起一张全国采购的庞大网络。联华超市商品采购流程如图4-1所示。
联华超市根据自身的门店规模采用集中采购的采购方式，即在总部设立专门的商品管理机构和专职采购人员统一负责各门店的商品采购工作，包括统一规划同供应商的接洽、议价、商品的录入、商品的淘汰以及POP促销等，各门店只负责商品的陈列以及内部仓库的管理和销售工作，对于商品采购，各门店只有建议权，根据自己的实际情况向总部提出有关采购事宜。采取集中采购的方式，有利于降低商品采购成本。大批量集中进货，可以充分享有采购商品数量折扣的优惠价格，进而大幅度减少进货费用，再辅以配套的统一配送机构与制度，能够有效控制采购的总成本。另外，实行集中采购也有利于规范超市的采购行为。在分散采购制度中，由于商品采购的决定权下放到个门店，对采购行为很难实施有效的约束，而集中采购制度则有利于从整体上规范采购行为，为超市营造良好的交易秩序和条件。
为了配合快速的采购物流，联华超市结合国际先进实施经验，建立了利用现有建筑物改成的配送中心，采用仓库管理系统WMS（Warehouse Management system）实现整个配送中心的全计算机控制和管理，在具体操作中实现半自动化、以货架形式来保管，并配以无线数据终端进行实时物流操作，以自动化流水线来输送，以数字拣选系统来拣选，基本上实现了物流功能条码化与配送过程无线化，并在此基础上建立“自动补货系统”，即在超市和供应商以及配送中心之间，利用电子数据交换EDI技术建立实时的库存信息共享机制，当商场的商品库存低于最低库存量时，立即自动向供应商或配送中心发出订货补货信息。通过快速的消费者需求响应、信息的实时传递和实时处理，改变传统的工作模式，通过连续性的补货的方法，保证超市货架的不断货，使原有的信息管理系统的大量数据得到应用。
门店（A） 商品管理部（B） 公司领导（C） 仓库（D） 表单（E）
图4-1 联华超市采购流程
第二节 联华超市采购系统中的问题分析
目前，超市的采购系统虽然已得到了长足的发展，但是依然存在一定的问题有待改善。其主要问题可概括如下：
（一）采购的目标仍旧是为了补充库存，因此存放于仓库以及配送中心的大量库存占用了大量的资金，不利于资金的有效利用。且发出订单的原因也仅仅是出于对市场需求的预测。当市场需求发生变化时，往往会造成库存的大量积压，特别是对于生鲜产品，保质、保鲜期都相当短，当造成产品积压时，就有可能影响整个卖场的正常经营以及销售业绩。
（二）采购方与供应商是相互对立的关系，为了取得最低的价格，采购人员通常需要了解商品的实际生产成本，包括原材料价格、加工成本等，增加了采购人员的工作负担。而供应商为了满足采购方的低价要求往往不注重质量的保证，这对双方的合作以及形象都造成了不良的影响。
（三）对产品质量、交货期的控制难度大。质量检验只能通过事后把关的方式，因为公司采购人员无法参与到供应方的生产组织过程和质量控制活动中，双方的工作是不透明的。因为无法参与到供方的生产组织过程和相关的质量控制活动中，采购方只能通过各种相关标准进行检查验收。以生鲜商品中的蔬菜为例，当货物到达卖场时，卖场工作人员首先要做的是对蔬菜进行一捆一捆的检查，把质量不合格的蔬菜退回。这一过程既浪费时间，又大大增加了工作人员的工作量。
第五章 联华超市JIT采购改进方案探索
在激烈的市场竞争中，要获得更大的市场占有率，必须依靠更现代化的管理技术。目前，联华超市已拥有一个强大的供应链系统以及高效的物流辅助系统，运用自建的配送中心与车队，在硬件上为实施JIT采购提供了保障；同时条码技术、EDI系统、POS数据读取系统等信息系统导入又在软件上为实施JIT采购管理技术奠定了基础。另外，超市采用的自动补货系统又为VMI的实施提供了可能。可以说，基于VMI的JIT采购改进方案在联华超市具有充分的可能与发展潜力。
第一节 基于JIT的采购模型的建立
JIT的思想强调供应链整体的整合与协作，因此在实施JIT采购时，必须考虑供需
双方的利益，从互利互惠长期合作的观念出发，以求得双方的总成本最低。在采购方占主导地位的情况下，必须充分考虑供需双方的共同利益才能实现长远的合作。本文通过对供需双方利益的剖析，建立了两个不同的模型。同时，在模型中引入了一个新的变量：买方采购的柔性损失成本。在JIT环境下的厂商为了保证产品的质量，一般会选择确定的、值得信赖的供应商，并与其签订长期的合同(较大的订购量)。长期合同也必然存在一定的风险，即可能由于目前合同的存在，无法转向更好的供应商。为量化这种风险，由此引入了这个新的变量。模型分别从JIT环境下，单独考虑供应商利益以及综合考虑双方利益两种情况进行了分析研究，求得两种情况下的订购批量及运输批次，并得出了供需双方合作时成本的节约额。同时，模型在对供应链供需成本进行分析的计算过程中，采取了替代法进行求解，极大的简化了计算过程。
一、JIT采购模型
采购方的相关的参数：
d为需求率，为恒定的常数；AB为采购方的订购成本； HB为采购方的年库存持有成本(HB=rBCB，CB是卖价，rB是年库存持有成本率)；MB为采购商的接收成本，接受一个运输批量的固定成本；RB买方采购柔性损失的成本率。
供应方的相关的参数：
p为生产率；AS为供应商的生产准备成本；HS为供应商的年库存持有成本(HS=rSCS，其中CS是生产成本；rS为是供应商的年库存持有成本率)；MS为供应商对应每个运输批量运至采购商应花费的成本(与运输批量无关)。
（一）JIT环境下单独考虑采购商利益的订购、运输策略
在JIT生产方式下，往往买方即采购一方占有决定性的地位，这样采购商就完全可以根据自己的利益最大化来决定订购批量和运输批次。采购商的成本组成主要有定购成本、库存持有成本、接收成本和柔性损失成本。成本结构可表示如下
TCB(q，n)=AB +HB +MB +RBCB = +βBq+ +δBnq (1)
其中αB=ABd， βB= ， γB=MBd， δB=
对(1)式，对n求导，并令其为零，可得
n2= ，n= (2)
由于 ，可以假定当 <2时，最优运输批次为1，即n=1，此种情况下，将n=1代入(1)式，求出TC（q,1）然后将TC(q，1)对q求导，并令其等于零，得到n=1情况下的最优运输批量为
qB(n=1)= = (3)
这样对采购商来说，当n=1时的最优订购批量为
QB*=qB(n=1)= (4)
当n>1时，对q求导，并令其等于零，可得下列等式
(5)
联立(2)(5)两式，可得最优运输批量和运输批次分别为
qB= ， nB= (6)
(6)式求得的结果是理想状态下的情况，但由于在实际情况下，运输批次必须为正的整数，所以必须对nB进行相关的界定，如下：
(1) 分别取[n]， [n]+1([n]代表n的整数部分)，将[n]， [n]+1分别代入(2)式，分别求出对应的运输批量qn=[n]和qn=[n]+1，然后将对应的n，q代入(1)式，分别求出TC(qn=[n]， [n])和TC(qn=[n]+1， [n]+1)。
(2) 若TC(qn=[n]， [n])<TC(qn=[n]+1， [n]+1)，则最优运输批量为qB=qn=[n]，批次为[n]，此时最优订购批量为[n]qB；
若TC(qn=[n]+1， [n]+1)<TC(qn=[n]， [n])，则最优运输批量为qB=qn=[n]+1，批次为[n]+1，此时最优订购批量为([n]+1)qB。
显然在此种情况下，于所求得的理想状况下的最小成本有一定偏差，下面就对成本关于运输批量的灵敏度进行分析。
(7)
由上式可以看出，成本对于运输批量缺乏弹性，即当运输批量变化1%时，而由此引起的总成本的变化量为λ%小于1%。因此即使运输批量与最优的运输批量有一定的偏差，对采购商总成本的影响并不是很大。因此在实际过程中，可以根据实际情况，灵活的调整运输批量，只要调整幅度不要过大即可。
在上述研究中，使采购商尽可能的获得了利益最大化，在买方占决定地位的情况下会出现这种情况，供应商只能在采购商最优情况下来确定自己的生产批量，这里对供应商的生产策略暂不作研究。由于这种情况会给供应商带来一定的损失，并没有达到供需双方的利益最大化，因此不利于供需双方的长期合作。
（二）JIT环境下综合考虑供需双方利益情况下的订购、运输策略
在买方占决定地位的情况下，供应商必须按照买方要求的运输批量和运输批次进行运输，这样，显然供应商会处于非常不利的地位。而在现实情况下，为了加强供应商与采购商长期的合作关系，可以在合作的基础之上确保双方总成本最低的情况下，来确定最优的运输批量和运输批次。然后供需双方再进行一定的利益分享。在此假定供应商将一个订购周期内的订购批量一次性生产出来。供应商的成本构成主要有生产准备成本、库存持有成本和供应商将每个运输批量运至采购商应花费的成本。成本结构可表示如下
(6)其中αS= ， βS= ， γS= ， δS=
这样，供应链供需双方的总成本可表示为
(7)
将(7)式对n求导，可得
， (8)
与只考虑采购方利益的分析相似，这里也可以假定 时，最优运输批次为n=1。当n=1时的最优运输批量为
(9)
当n>1时，对(7)式，分别对q，n求导，令其等于零，联立可解得最优运输批量和运输批次
(10)
(11)
同理，由于运输批次必须是一个正整数，其决定方法与只考虑采购商利益时模型的决定方法相同，这里就不再赘述。在此，若不考虑运输批次的整数约束，可近似求得供需双方的总成本为
(12)
显然在这种情况下求得的总成本比只考虑供应利益情况下取得的成本要低。此时，也容易求得
(13)
由于总成本相对运输批量缺乏弹性，故可以通过不考虑整数约束，近似求得在综合考虑双方利益情况下的模型相比第一种模型的总成本的节约额为
(14)
在实际运作过程中可以根据实际情况来适当调整运输批量，而由此引起的总成本的变化量并不是很大。由于是在保证供需双方成本最低的情况下对此问题进行的研究，因此，在JIT环境下综合考虑双方利益的模型不仅降低了供应链的总成本，且通过供需双方相应的利益分配，也可以有效的加强供需双方的合作关系。
二、实例分析
以联华超市采购的某食品为例，具体数据如下：d=1000, AB=250, CB=20, rB=0.2, MB=1, RB=0.05, p=2500, AS=100, CS=10, rS=0.15, MS=5。
当单独考虑采购方利益时，根据公式（6）可求得最优运输批量和运输批次为：
,
然后对nB取整, 分别求得当nB=31，nB=32时的运输批量分别为：
同理 q2=22.1
并求得各种情况的采购方总成本为：
同理 TC(
22.1,32)=796
由此可得，最优运输批量和运输批次分别为22.1，32;最优订购批量为 。
当综合考虑双方利益时，可求得最优运输批量和运输批次分别为：
经对运输批次取整，可得最优运输批次为11，最优运输批量为55，最优订购批量为605。
由于总成本对于运输批量缺乏弹性，可以在不考虑运输批次整数约束的情况下近似确定两种情况下的总成本。当单独考虑采购方利益的情况下， 可计算采购方总成本为：
TCB(22.36,31.62)= AB +HB +MB +RBCB
同理 TCS(22.36,31.62)=680
这时双方的总成本为：
TCt=TCB(22.36,31.62)+TCS(22.36,31.62)=796+680=1476
当综合可虑双方利益的情况下，由公式(12)可得
由此可得,通过加强供需双方之间的合作,可使得供需双方的总成本节约额为
SAV=1476-1364=112
因此，JIT环境下综合考虑供应商、采购商双方利益情况下的模型能够有效的降低供需双方的总成本，且与第一种模型相比，通过相应的利益分配，对于供需双方建立长期稳定的合作关系有重大意义。
第二节 JIT采购方案的实施
联华超市JIT采购改进方案可简述如下：
（一）创建JIT采购小组并进行相关培训
JIT采购不仅是采购部门的事情，公司的各个部门都应为实施JIT采购创造有利条件，为实现准时化采购共同努力。因此，JIT采购小组应该是一个跨部门的联合小组，组员以来自商品管理、营运、信息、财务以及卖场直接负责人等与供应链合作关系密切的部门为主。JIT采购小组由相关各部门人员组成，是一个过程型小组，这样能迅速解决JIT采购过程中的出现的问题。
JIT采购小组的任务包括：①鉴定、评估供应商的信誉、能力；②准备公司实施JIT采购所需要的各种资源；③对公司内部的相关作业流程做出调整，如：运输、接收、质检等；④与选定的供应商进行谈判并签订JIT采购合同；⑤考察供应商的品质状况，向品质稳定的供应商颁发免检证书；⑥承担对供应商的培训教育工作；⑦对JIT采购小组成员的培训。
（二）对公司采购的商品分类管理
一个大卖场经营的商品通常有20000至30000余种，不可能也没必要同每一种商品的供应商建立长期的合作关系和实行JIT采购。公司在实行JIT采购前应对所经营的商品进行分类，对于符合要求且重要的商品实行JIT采购。分类的因素包括：①商品对卖场经营的重要程度；②商品获得的难易程度和可靠程度；③供应市场的成熟程度；④公司与供应商的相对优劣势。对超市以及大卖场来说，生鲜商品对其经营有很大影响，因为生鲜商品与顾客的日常生活息息相关，每天都有相当大的销售量。而且生鲜商品的供应商大部分都处于所在城市的周边地区，与卖场的距离较近。因此，可以生鲜商品可以作为JIT采购的实施对象，公司可以与其供应商发展长期的合作伙伴关系。
(三)选择合适的供应商
首先由JIT采购小组指定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理环境下合作伙伴关系的综合评价指标体系。选择JIT供货的供应商的标准要考虑供应商的所在地、交付能力、应变能力、规模、财务稳定性、技术能力、供货价格、经营理念及接受挑战的能力。JIT采购小组初步选定合作伙伴后，应该与选定的目标企业取得联系，以确认他们是否愿意与公司建立长期的合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望等。
为了有效地物色少数最佳供应商，可先按商品品种分类列出目前的供应商名单，包括在每个供应商处的采购总额，先把那些业务量很小的供应商剔除。然后，由评估小组按照公司制定的评选标准来对每个供应商进行评估。
本文根据JIT采购中对供应商的新要求，提出了JIT采购对供应商的选择策略矩阵（3C+1Q），如图5-1所示。矩阵中纵轴代表供应商在JIT采购中对企业的增值作用，对于一个供应商来说，如果提供的原材料不能为企业的经营带来增值，它在JIT采购中就不可能存在。横轴代表某个供应商与其他供应商之间的区别，主要是在设计能力、特殊工艺能力、柔性、生产能力等方面的产品竞争力的区别。
图5-1 JIT采购对供应商的选择策略矩阵（3C+1Q）
(四)选择试点、帮助供应商建立VMI库存管理模式
物色少数最佳供应商的同时，可以着手开展商品采购的改革试点工作。选作试点的供应商应符合的条件：是经评选出的少数最佳供应商之一；能支持供应链的改革试点；具有潜力为实施JIT采购创造改革经验，这些经验能为扩大试点提供具有价值的指导作用。
试点工作的第一步是要帮助供应商企业建立VMI库存管理系统，通过建立用户信息系统、销售网络管理系统以及对供应商内部组织结构进行相应变革， 组成一个VMI策略的实施环境。在距离公司配送中心不超过10公里的范围内建立共同仓库，由供应商进行管理。仓库与配送中心的距离不宜过远， 因为距离过长将增加商品运输的在途时间，无法做到及时送货。
超市与供应商之间在实施JIT采购之前要先达成一个协议，即当售出的某商品数量累计达到一定额度、超市的库存量接近安全库存量时， 供应商就应该向超级市场提供商品，其销售额度和安全库存量根据需求的变化作适当的调整。供应商电脑中的累计销售额达到一定额度时，就自动产生一个生产看板。 这时供应商就将该数量的商品运送到超级市场，以满足顾客的需要。而同时，其电脑中的累计销量作为生产看板又被传达到了供应商自己的生产部门，作为另一批产品投入生产的指令。超级市场接收到商品后，又开始新一轮的销售统计。供应商也刷新自己的电脑资料，在收到另一块生产看板时再生产。
(五)培养和加强长期合作伙伴关系
为培养和加强长期的合作伙伴关系，公司需要采取一系列的措施对供应商进行激励和控制，以此充分发挥供应商的积极性和主动性，努力搞好自己所承担的物资供应工作，保证本公司的生产生活正常进行。对供应商的激励和控制应当从以下几方面的工作入手：
1.逐渐建立起一种稳定可靠的关系。公司应当和供应商签订一个较长时间的业务合同关系例如1至3年。时间不宜太短，太短了让供应商不完全放心，从而总是对公司有所保留，不可能全心全意为搞好公司的商品供应工作倾注全力。当业务量大时，供应商会把本公司看作是它自己生存发展的依靠和希望，这就会更加激励它努力与公司合作，形成一种休戚与共的关系。但是合同时间也不能太长，一方面是为了防止因为市场变化等因素导致的产量变化、产品变化甚至组织结构变化等；另一方面也是为了防止供应商产
生一劳永逸的思想而放松对业务的竞争进取精神。
2.有意识地引入竞争机制。由于JIT采购采取的是精选少数供应商的方式，因此有必要制定一些制度以促进供应商之间的竞争。例如，在几个供应量比较大的品种中，每个品种实行AB角制度或ABC角制度。即一个品种设两个或三个供应商，A角作为主供应商，承担50%～80%的供应量，B角与C角作为副供应商，承担20%～50%的供应量。在运行过程中，对供应商的运作过程进行结构评分，一个季度或半年一次评比，如果主供应商的月平均分数比副供应商的月平均分数低10%以上，就可以把主供应商降级成副供应商、同时把副供应商升级成主供应商。
3.与供应商建立相互信任的关系。当供应商经考核转为正式供应商后，一个重要的措施就是将验货收货逐渐转为免检收货，即颁发免检证书。颁发免检证书的前提是供应商的产品百分之百的合格。为此，核发免检证书时，要求供应商提供最新的、正确的、完整的产品质量文件，包括设计蓝图、规格、检验程序以及其他必要的关键内容。
颁发免检证书的方法可以是在初级阶段只发放单件产品的免检证，再发放供应商的免检证，并完全免除采购商品的进货检查。达到这个程度之后，就只需对尚未获得免检证的新品进行进货检查，直到它们也达到免检要求为止。最后，所有采购的商品就可以到达卖场后直接卸货并销售。
第六章 发展与展望
进入21世纪，市场环境发生了巨大变化。市场主体需求日益主体化、个性化和多样化，同时区域性、国际性市场壁垒的逐步淡化和消除，连锁零售业面临着全球市场的激烈竞争。管理在竞争、合作、动态的市场环境中由供方、需方等构成的快速响应环境变化的动态供应链是连锁零售企业面临的重大课题。采购处于供应链的上游，随着供应链管理的深入，采购在供应链中的地位日益受到重视。连锁零售业采购的基本目标是保障销售。因此采购成本的控制意义重大！
本文正是基于这个出发点，结合国际先进管理理念，从供应链角度进行分析，提出在VMI基础上的JIT采购的方法。JIT采购和JIT生产一样,它不但能够最好地满足用户需要,而且可以极大的消除库存、最大限度的消除浪费,从而极大的降低企业的采购成本和经营成本,提高企业的竞争力。正是因为JIT采购对于提高企业经济效益有着显著的效果,20世纪80年代以来,西方经济发达国家非常重视对JIT采购的研究与应用,据资料统计,到目前为止绝大多数的美国企业已经开始全部或局部应用JIT采购方法,并取得了良好的应用效果。由于实施JIT采购对企业的基础工作、人员素质、管理水平等要求较高,在我国实施JIT采购方法的企业数量还不太多,应用水平也有待于进一步提高。作为一种先进的物资采购模式和管理方法,在我国的应用可以说也是大势所趋。因此,我们有必要在意识上了解JIT采购的战略价值并结合企业的实际情况实施JIT采购,从而提升企业核心竞争能力和参与全球化竞争的能力。本文对JIT采购在零售业中的应用也是一种新的尝试，相信在不远的将来，JIT采购必将能在各个行业各个领域得到充分的应用，为我国民族产业的发展发挥其应有的价值。
【参考文献】
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致 谢
值此论文完成之际，衷心地向我的毕业指导老师——廖莉老师表示崇高的敬意和深深的谢意。自写论文以来，从开题到构思、撰写、修改、完稿，廖老师一直给予我极大的启发、督促、指导、帮助和鼓励。廖老师渊博的知识面、严谨的治学态度和实事求是的作风都是我学习和工作的榜样。
同时感谢辅导员——吴老师在学习生活上给予我的热心帮助，这些都使我受益终生，正是这些才使我顺利完成了论文的写作，在此表示诚挚的谢意。
感谢在百忙之中审阅本文的各位老师。由于本人知识结构和水平的限制，难免存在不足之处，望各位老师不吝赐教，使之不断完善。
感谢我的父母和家人，是他们的支持和鼓励，才有我的今天，父母的恩情和期望伴我终生。
言尽于此而谢意无穷。
