一、引言
多元化经营能为企业降低经营风险，实现协同效应[1]，从而提升企业的绩效。但是已有研究的发现却与此判断大相径庭[2]。除了少数研究发现了多元化与企业绩效间的正向关系外，更多的研究结果证实多元化与企业绩效不存在因果关系或存在负向关系[3-5]。这些研究均是在发达国家企业样本基础上进行的，因此有学者认为，发达国家外部市场成熟且效率高，企业很难在多个领域都取得成功，但是在外部市场条件不成熟或者效率较低的新兴市场经济国家中，企业采取多元化战略可以大大降低交易成本，同时企业掌握某些稀缺的资源，如现金、管理人才和信息，所以新兴市场国家企业采取多元化战略可以导致更好的经济效益[6]。但是，自1990年代中后期以来，一些中国学者利用国内的经验数据研究多元化与企业绩效之间的关系，也没有发现二者之间的正向关联[7-14]。
从研究内容上看，上述研究在考察多元化与企业绩效的关系时，主要着眼于多元化与企业绩效之间的直接关系，较少地关注外部或内部因素对两者关系的调节作用。委托代理理论认为，企业多元化经营是代理人追求自身利益的行为，通过多元化可以稳固代理人在企业中的地位，甚至可提升其报酬、能力和声望[15]。首先，多元化投资可以降低企业经营的风险[16]，这将稳固代理人在企业的地位；其次，企业多元化经营进入的新业务领域大多是代理人具有特殊技能和经验的业务，这可以提升其在企业中的地位[17]。但是有的时候企业并不具有进行多元化经营的外部条件，或者多元化战略无法在企业内部得到很好的实施。因此，从委托代理理论的视角来看，多元化导致低劣的企业绩效，原因可能来自于多元化发展战略的实施条件和执行方式（杨林和陈传明，2005[18]）。邓新明（2011）[19]认为企业多元化需要具备一定的政治关联基础才能取得好的绩效。Leontiades（1986）[20]则认为，实施多元化发展战略的企业之间的绩效差异可归因于这些企业的管理系统（如报酬和控制系统）和领导才能。如果多元化企业对各业务单元进行了良好的管控和领导，企业的绩效表现会怎么样呢？
我国企业（集团）实行多元化战略时，一般采用母子公司结构，通过不同的子公司经营不同的业务。当公司多元化经营时，如果母公司能够对子公司进行有效的管控，是否会提升经营绩效呢？本文将对此问题进行研究。文章首先回顾相关的研究文献并提出研究假设，其次进行研究方法设计，然后进行实证检验和讨论，最后提出研究结论并展望有待进一步研究的问题。
二、文献回顾与研究假设
如前所述，从研究结果来看，探讨企业多元化与绩效间关系的众多研究，难以明确多元化与绩效间的关系。余鹏翼、李善民和张晓斌（2005）[21]选择沪深证券交易所399家不同行业的上市公司作为样本，考察了多元化发展战略程度与企业价值之间的关系。他们的研究表明，多元化发展战略程度与短期绩效呈现显著的正向关系，多元化发展战略程度越高绩效就越好，但是公司中期绩效显著性低于短期绩效显著性。邹昊、杨锡怀和才金正（2007）[11]通过问卷调查方式研究多元化战略与企业绩效的关系，发现不同的多元化战略类型会对企业绩效产生不同的影响，多元化企业不同业务间的关联程度越高，企业绩效越好。陈昀、贺远琼和陈向军（2011）[22]以2004—2006年我国227家制造业上市企业为样本，研究高管团队人力资本、社会资本特征与多元化战略对企业绩效影响的交互效应，发现高管团队凝聚力是多元化战略提升企业绩效的重要条件，相关多元化战略下，市场社会资本发挥正向调节效应；非相关多元化战略下，非市场社会资本发挥正向调节作用。邓新明（2011）[19]利用我国民营上市企业为样本，研究政治关联与多元化对公司绩效的影响，发现无政治关联的企业，其多元化与公司的绩效呈“倒U”型关系；具有政治关联的企业，其多元化与公司绩效呈“逆L型”关系。他还发现具有政治关联的企业比其它企业更可能实施非相关多元化战略。上述这些研究都探讨了多元化战略实施的条件，但较少涉及多元化战略实施过程中的管控问题。
管控被认为是一个多维度的构念[23]，包括三个维度：管控程度、管控方式和管控范围。管控程度指母公司对于子公司决策的分权程度。管控方式有不同的解释，一般将管控方式分为正式管控和非正式管控。管控范围指母公司对子公司行动管控的多或少。在此前的研究成果中，对管控范围这一维度的研究较少，而且有的学者认为，管控范围可以被整合到管控程度中去[24]。因此，本研究将把管控视为包括管控程度和管控方式两个维度的构念。
从多元化与组织匹配的研究结论来看，多元化企业要采用合理的组织设计与其战略匹配，需要考虑两个方面的问题：一是集权与分权的关系；二是行为控制与结果/财务控制的关系[25]。前者可以认为是母公司对子公司管控程度问题，后者是母公司对子公司的管控方式问题。因此，本文的研究问题进一步细化为研究母子公司管控程度、管控方式与多元化战略的匹配，如何影响企业绩效。
多元化经营公司的最高管理层与各分部管理层之间更容易存在信息不对称问题，从而会导致各分部经理基于自身利益，想方设法从公司内分得更多的资源而不考虑各自行业的发展前景，结果使得公司的资源配置无效率[26]。Mintzberg（1983）[27]认为，相关多元化公司中各分部间的相互依赖需要公司在各分部共同的职责功能上保持一定的控制权以确保这种协调。Child（1984）[28]也认为，一定程度的集权对子公司间的协调是很必要的。Gupta和Govindarajan（1986）[29]进一步指出，SBU间相互依赖程度越高，集权决策能带来更高的绩效，因为某一SBU经理的决策会对其他SBU的绩效产生影响，这就需要对他们进行有效协调并统一解决问题。因此，当公司采取不相关多元化战略时，其多元化程度愈高，母公司应降低对子公司的管控；而企业采取相关多元化战略时，其多元化程度相对较低，母公司应适度提升对子公司的管控。综上，提出研究假设H1：
H1：集团公司多元化程度会调节母公司对子公司的管控程度与子公司绩效之间的关系。集团公司多元化程度高时，母公司对子公司的管控程度与子公司绩效负相关；集团公司多元化程度低时，母公司对子公司的管控程度与子公司绩效正相关。
当子公司
与总部呈现高度的业务相关性时，子公司就会对总部产生依赖性，这时总部需要对子公司强化文化控制手段[30]。Martinez和Jarillo（1991）进一步指出，业务高度相关的母子公司管理，需要母公司同时使用正式和非正式的协调机制，但要更注重非正式机制的使用，如总部和子公司之间的非正式沟通。Gupta和Govindarajan（1991）认为，高业务相关性的母子公司应该加强沟通，这样才能提高子公司绩效。
采用专业化战略的企业集团，其各个子公司之间的业务相同，母公司往往实施集中经营和统一管理。实施主导型多元化战略的企业集团看似已实施多元化战略，但生产经营重心仍是原主业，其它产品是从属性的，生产分散性小，因此其管理控制手段与采用专业化战略的集团差别不大。而在关联多元化战略下，母公司与子公司之间业务联系密切，为实现集团协同效应和规模效应，母公司一方面需加强宏观调控，另一方面也需充分调动子公司的积极性和主动性。因此，实施关联多元化战略的企业集团宜重视集团文化建设和对子公司的文化控制。实施非关联型多元化战略的企业集团内部成员企业在生产技术和经营业务上存在着很大差别，母公司对子公司的业务可能缺乏了解。为了防止子公司的“内部人控制”问题，母公司要加强文化控制，使子公司能自觉维护集团利益。而在子公司制度规范方面，可以保持其自主性，提高其积极性[31]。因此，提出研究假设H2：
H2：集团公司多元化程度会调节母公司对子公司的管控方式与公司绩效之间的关系。
H2.a：集团公司多元化程度会负向调节母公司对子公司的正式控制方式与公司绩效之间的关系。
H2.b：集团公司多元化程度会正向调节母公司对子公司的非正式控制方式与子公司绩效之间的关系。
三、研究设计
（一）样本
本研究的数据获取通过两次问卷调查——预调研和正式调研。在大量发放调查问卷之前，市场预调研是一项必不可少的工作。本研究的预调研数据获取通过向山东大学MBA班学员集中发放问卷并当堂回收，发放对象为在集团公司子公司工作的管理者，共发放问卷217份，回收189份，剔除无效问卷84份，得到有效问卷105份，有效问卷回收率为55.6%。根据预调研数据情况修正了问卷部分内容及格式。正式调研于2011年3月到10月份展开，通过向海尔集团、九阳集团、许继集团、武钢集团、中国电信山东公司等企业的子公司高层管理者，以及山东大学EMBA班学员和深圳MBA班学员中在集团公司子公司层面工作的管理者发放问卷297份，共收回问卷110份，回收率为37%。对收到问卷中重要信息缺失及随机性较强的无效问卷进行选择剔除。最终得到有效问卷87份，有效率为29.3%。
从行业分布来看（表1），5家来自第一产业（农林牧渔），占全部样本的5.7%；大部分受调查子公司来自制造业，有52家，占全部样本的59.8%；其余30家子公司来自服务业，占总数的34.5%。
从子公司的性质来看（表2），绝大多数受调查的子公司属于全资或绝对控股子公司，共计74.7%，其中全资子公司37家，绝对控股子公司28家。相对控股的子公司13家，占全部样本的14.9%。参股和挂靠子公司不到10家，分别占全部样本的5.7%和4.6%。
（二）变量测量
1. 多元化程度。多元化战略研究中有关多元化战略测量的方法主要包括两类，一种是基于“标准行业分类（Standard Industrial Classification，SIC）”编码的连续测量方法，另一种是定性地进行战略归类的分类法。连续测量方法主要以SIC编码即美国标准行业分类为企业划分业务所属行业的依据，再定义企业多元化程度的指标和其公式，从而以数量化的形式反映企业多元化程度。定性的战略分类法使用了专业化率和相关度比率来进行多元化战略分类，其中专业化比率衡量一个公司多元化的程度，其值愈大表示多元化程度愈低。除了运用基于二手数据的测量方法外，学者们还借助调查的方式通过管理者判断来测量多元化。这种方法常常通过管理者自我归类或者自我打分的方式来测量多元化战略的类型，多元化程度或者相关性程度[32]。本文即采用被调查者自我打分的方式测量公司的多元化程度。在题目设计上分别要求被调查者回答公司经营涉及的行业多少来测量企业的多元化程度。
2. 子公司管控。从两个方面考察：
（1）管控程度。Levett等人（2009）[24]对管控程度的测量仅设计一个五级量表问题，直接询问子公司的自主权。本文在其基础上进行扩展，从子公司人才招聘选拔、产品价格制定、成本开支、投资支出、年度目标、营销宣传、市场选择、新产品开发、产品设计修改、生产流程修改员工公司和日常管理等多个方面测量母公司对子公司的管控程度。所有题项均采用五级量表，选项包括：1-完全由子公司决定；2-子公司决定，母公司提供建议；3-母公司和子公司共同决定；4-母公司决定，子公司提供建议；5-完全由母公司决定。根据正式调查数据分析，本构念Cronbach α为0.881。
（2）管控方式。控制方式可分为正式控制和非正式控制。（1）正式控制通过集团公司是否制定了详细的制度流程来管理子公司，对执行情况的监督，以及子公司向集团公司汇报经营情况的周期。所有题项均采用五级量表，询问被调查者对问题的同意程度，选项1表示非常不同意，5表示非常同意。根据正式调查数据分析，本构念Cronbach α为0.817。（2）非正式控制通过调查子公司高管、中层、普通员工和新员工参加集团召开的会议情况，以及集团领导是否经常视察子公司来测量。所有题项均采用五级量表，询问被调查者对问题的同意程度，选项1表示非常不同意，5表示非常同意。根据正式调查数据分析，本构念Cronbach α为0.683。
3. 公司绩效。采用Richards和Hu（2003）[33]的方法，利用李克特五级量表测度被调查者对集团公司销售利润率和资产回报率的满意程度，1代表非常差，2代表比较差，3代表一般，4代表比较好，5代表非常好。根据正式调查数据分析，本构念Cronbach α为0.719。
（三）模型检验
为了检验本文中外部环境和企业战略对子公司管控与子公司绩效间关系影响的假设，采用三个模型进行层次回归。在模型1中，放入控制变量，来检验其与子公司绩效的关系；在模型2中，放入多元化战略和母子公司管控变量，检验
主效应是否显著；在模型3中，放入各个调节变量与自变量的交互项（在计算交互项时，先对自变量和调节变量进行标准化处理），分别检验交互项回归系数的显著性及放入交互项前后R2的变化（△R2）。
四、实证分析
（一）描述性统计分析
表3给出了本研究中各变量的最大值、最小值、均值及标准差。
（二）假设检验与讨论
表4给出了本研究各变量的相关系数。从表中数据可见，子公司规模与集团公司规模有一定的相关性，这与现实情况相符。集团规模与集团公司的多元化程度正相关，且相关系数较高，达到3.22。这正说明我国大多数的集团公司规模扩张是通过多元化实现的。下面通过多元回归方法对变量间的关系进行更为准确的验证。
表5给出了本研究实证检验的回归结果。从表中数据来看，管控程度与集团公司绩效不存在相关关系，但是管控方式与集团绩效存在相关关系，非正式管控与集团绩效负相关，正式管控与集团绩效正相关。这可能是因为绩效好的集团公司会更加注重正式管控，而绩效不好的集团公司可能正处于发展初期，多采用非正式的管控方式。
假设1认为多元化战略与管控程度的匹配会影响集团绩效，从检验结果来看，这两个假设均没有得到验证。Palich、Cardinal和Miller（2000）的研究认为，多元化程度与企业绩效之间呈曲线关系——在多元化水平较低时，多元化水平越高，企业绩效也越好；一旦超过某一合理水平之后，多元化程度的提高将带来企业绩效的下降。我国学者黄山、宗其俊和蓝海林（2008）[10]也认为，适度的多元化（相关多元化和低度非相关多元化）会提升企业绩效，高度多元化会降低企业绩效，即多元化与企业绩效间成曲线关系。因此，在探讨多元化与管控程度的交互效应时，可能需要一个合理管控程度与公司的多元化程度匹配，也可能这个合理的管控程度会因为各集团公司而有差异，这都需要今后进一步的研究。
假设2.a、2.b认为多元化战略与管控方式的匹配会影响集团绩效，从检验结果来看，正式管控与多元化战略的交互作用得到验证，即当公司多元化程度高时，母公司对子公司越多采用正式管控，子公司绩效越差。这一结果验证了Leontiades（1986）的观点，实施多元化战略的企业，其绩效差异可归因于企业内部的管理控制系统。
非正式管控与多元化战略的交互作用没有得到验证，本文认为这可以从两个方面来解释，首先如前文所述，如果公司多元化是经理人为谋求私利而实施，可能非正式管控的效果不足以产生较大的改变；其次，我国集团公司的发展时间较短，总体上非正式控制的水平还有待提升。
五、研究结论与展望
通过上述实证研究，本文得到如下研究结论：集团公司多元化水平与母公司对子公司正式管控的交互作用，会负向影响集团整体绩效。因此，集团公司的多元化水平较高时，减少对子公司正式化的管控，有利于提升企业的整体绩效。母公司对子公司的管控程度与多元化经营的交互效应不显著，这说明，当采取多元化战略时，母公司对子公司管控程度的高低不会影响企业绩效，但管控的方式会对企业绩效产生影响。这一结果能进一步解释多元化对企业绩效的影响，即多元化经营能提升企业绩效，但这需要企业对其子公司进行合理的管控才能实现。
本研究的局限性主要体现在以下方面。因为集团公司管控子公司的经验数据无法通过二手资料获取，所以本研究通过问卷调查方式进行。本研究的访谈对象是企业的中高层管理人员，问卷设计多数采用量表形式，以主观测评为主，可能存在主观性的评估偏见。如果填答者不能够正确感知企业的网络中心性和关系强度等问题，可能会弱化研究结论。另外，研究是在截面数据的基础上进行的，因此在解释因果关系方面具有一定的局限。考虑到集团公司管控的效果会存在一定的时滞，未来的研究应多采用纵向研究数据，以期获得更加科学清楚的研究结果。
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