一、中国电影品牌战略问题的提出
近年来，中国电影票房收入连年增长，2012年超过170亿元，21部国产片取得过亿元的票房收入，《人再囧途之泰囧》(下文简称《泰囧》)甚至超过10亿元。市场繁荣也推动着影院建设不断增加，2012年全年新增银幕数3832块，平均每天新增银幕10.5块，而且均为数字影厅，截止到2012年底，全国银幕数从2002年的1845块增加到了现有的13118块，其中2K数字银幕超过1.2万块，主流院线影院基本全面实现数字化放映。与前几年银幕数量的增长主要由一线大城市贡献不同，目前的银幕增长数量有很大一部分来自二三线城市。
毋庸讳言，中国电影产业在取得以上成绩的同时，也隐藏着许多不容忽视的问题。
首先，国产电影相较于国外影片尤其是好莱坞影片的市场竞争力堪忧。尽管仍旧受到相关政策的保护，但还是缺乏与好莱坞相抗衡的实力，没有发挥出本土化的竞争优势。2012年国产影片票房收入占全国票房总收入的48.5％，这是近十年来首次落后于进口影片。从票房收入前十名的国产片和进口片相比较可以看出，引进片第十名的票房收入都远远超过了国产片第五名的票房收入。从影片类型上看，国外影片的类型更加多样化，类型组合也更为丰富，以往作为中国影片走向国际化的主要类型动作片已然成为了好莱坞拥有的新类型元素。从影片名称上看，引进片前十名中有八部都是续集片，国产片仅有三部，由此可见国外影片对于品牌的培养以及持续经营十分重视。然而，如何在重复与创新之间建立平衡，也是国内外续集影片品牌经营面临的共同挑战。
其次，在各大院线、影视公司纷纷斥资兴建影院的背后，整个院线行业却潜伏着高速发展的隐忧。2010—2012年三年间，银幕数分别为6223块、9200块和13118块，而全年观影人次分别为2.9亿、3.7亿和4.6亿，通过计算可以发现，2010、2011和2012年的单块银幕平均观影人次分别为46601、40217、35066。由此可见，平均单家影院的票房收入从2011年开始连续三年不断下降，其中既有银幕扩张速度太快的原因，也有影片数量与质量以及定价和营销等方面的综合问题，还有影院自身的定位问题等等。
第三，国产电影在国际市场开发以及电影后产品开发方面仍旧存在严重不足。一方面，海外市场票房连年下滑。2012年全年共有75部国产片销往80多个国家和地区，但海外票房和销售收入仅为10.63亿元人民币，相比于2011年的20.46亿元下滑了近一半，与2010年的35.17亿元相比更是下降显著。①另一方面，在电影综合收入中，票房仍旧占据主要地位，其他后产品的收入仅占很少一部分。相较而言，好莱坞影片的票房收入仅占其综合收入的三分之一左右，其他更多地来自于影院放映之外的衍生产品领域，如VCD、唱片、主题公园、游戏产业以及其他消费品的特许经营等；同样，其国内票房收入也仅占总票房收入的三分之一左右，其他更多地来自于海外市场。国产影片之所以存在以上差距，很大程度上由于在内容创意、融资、技术、营销和知识产权交易等方面都明显不足，从而制约着中国电影国际影响力的提升以及综合实力的提高。
中国电影目前发展面临的困境，很大程度上跟电影品牌建设滞后关系密切。中国电影的品牌建设尚处于初级阶段，还存在诸多问题，突出表现在以下方面：品牌缺乏精准而灵活的定位，呈现同质化和模糊性特征；品牌认知度和忠诚度较低，呈现高风险性特征；品牌建设缺乏计划性和持续性，呈现随意性和离散性特征；品牌之间缺乏协同性和整合性，呈现孤立性和过度竞争性特征。本文从中国电影品牌建设面临的实际问题出发，引入品牌生态理论的视野，借鉴好莱坞及其他国家电影品牌生态系统的构建战略，提出适合中国电影品牌发展的生态系统发展战略。
二、品牌生态理论与电影品牌生态系统框架
(一)品牌生态理论基础
所谓品牌(brand)是指“一个名称、术语、标志、符号或设计，或者是它们的结合体，以识别某个销售商或某一群销售商的产品或服务，使其与它们的竞争者的产品或服务区别开来”。品牌之间的差异可以来源于其功能性价值，也可以来源于其象征价值。②品牌理论的研究也经历了20世纪60年代的“品牌形象论”、80年代的“品牌定位论”、90年代初期的“品牌资产论”、90年代末期的“品牌关系理论”以及20世纪初期以来的“品牌生态理论”等发展阶段。
品牌生态理论作为商业生态理论的一个分支，是品牌学与生态学交叉研究的产物。1996年美国战略管理学者詹姆斯·弗·穆尔(James F. Moore)把生态学理论与现代企业竞争战略结合起来，最先提出了商业生态系统(business eco-system)的概念。他认为，商业生态系统是指“以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体。组织和个人是商业世界的有机体。这种经济联合体生产出对消费者有价值的产品和服务，消费者是生态系统的成员。有机体成员还包括供应商、主要的生产者、竞争者和其他风险承担者”。③
在此基础上，生态学与品牌管理的交叉研究成果也不断出现。美国著名品牌营销专家林恩·阿普绍(Lynn B. Upshaw，1999)认为消费者的个性化导致其购买决策的个性化，而购买决策的个性化又促使了品牌的个性化。不同的消费者需要不同的口味、风格的品牌，在利润的驱动下，企业不得不努力塑造迎合消费者个性化的品牌。他将品牌描述成“复杂的生物”，认为品牌系统具有极其复杂的生态运动行为。④A.温科勒(A. Winkler，1999)首次提出了“品牌生态环境”的概念，标志着品牌生态研究的开始。所谓品牌生态系统，是指存在于某个产品或某项服务之中的所有相关的参与者或品牌之间的复杂关系，涉及顾客及其他相关利益团体、品牌接触点、售后服务、公司信誉、顾客依赖度、品牌形象代言人以及其他影响利害关系的因素共同组成。⑤
国内学者对品牌生态学的研究也是从20世纪90年代末期开始，王兴元教授首次提出了名牌生态系统理论，并对品牌生态学的产生、基本研究框架及其重要研究意义进行了详细论述，他认为品牌生态系统是指“由品牌及其赖以生存发展的相关环境复合而成的商业生态系统。品牌生态系统描述了以某一个或某一些特定品牌为龙头的商业共同体。它是以品牌为龙头的商业生态系统，由品牌产品、品牌拥有企业、股东
(或投资人)、员工、经理人、供应商、最终顾客、金融机构、大众传媒、社会公众、中间商、政府、竞争者、其它相关组织以及社会、经济、文化、自然环境等成员通过一些内在规则联结而成”。⑥
实质上，品牌生态理论的发展正是品牌市场实践的产物。目前，市场竞争已经越来越多地表现为群体与群体之间的竞争，例如地方集群之间的竞争、供应链之间的竞争等多种形式。看似两家企业之间的竞争，实质上是它们各自拥有的复杂网络关系之间力量的抗衡。好莱坞电影之所以能够拥有巨大的赢利潜力和广泛的市场影响力，主要来自于其强大的品牌竞争力。其品牌竞争力不是依靠一个个电影公司在世界市场上单打独斗来实现的，而是好莱坞作为一个整体所构建的强大的品牌生态系统在全球范围内协同作战的结果。因此，企业市场竞争力和品牌价值的提升，不能仅靠企业自身来实现，而需要整合其股东、供应商、顾客、竞争者、政府、社区等各种利益相关者的力量来完成。可以说，企业自身的品牌与所有利益相关者的品牌之间存在着紧密的联系，它们共同构成了一个相互依存的品牌生态系统。从某种意义上说，两家企业的品牌之争，也就是两个品牌生态系统之间的竞争。
(二)电影品牌生态系统框架的提出
国内外有关商业生态系统的研究都有一个共识，即几乎所有健康的生态系统都可以通过某类核心企业所发挥的特定功能来反映，生态系统中其他成员的效率性、创新性和生命力，也与该类核心企业的行为有着根本性的关联。⑦根据品牌生态系统理论，结合电影产业的现状特征，电影品牌生态系统也应该围绕核心电影品牌建立，包括制片商、发行商、放映商、投资商、编剧、导演和明星等演艺人才、媒体、游戏商、互联网、主题公园等各种利益相关团体的品牌，其中核心电影品牌，既可以是制片商、发行商或放映商品牌，也可能是其他利益相关体品牌，它们共同组成了一个电影利益共同体(见图1)。
图1.电影品牌生态系统框架
电影品牌生态系统的发展与周围环境息息相关，一方面，由政治、经济、社会文化和技术组成的外部环境从要素供给和市场需求等多方面影响着整个电影品牌生态系统的形成和发展；另一方面，电影品牌生态系统也对周围环境的各要素乃至整体变迁都发挥着潜移默化甚至立竿见影的影响，这可以说是作为文化创意产业关键组成部分的电影产业区别于其他产业的重要特点。电影品牌生态系统亦有层次高低之分。对于好莱坞的跨国公司而言，其品牌生态系统早已超越国界和产业边界；而对于中国电影公司而言，其商业生态系统和品牌生态系统都处于建构阶段。
好莱坞的品牌生态系统构建过程，与其影片选择以及并购战略和品牌延伸战略如影随形。Grainge对新媒体时代的好莱坞品牌塑造进行了研究，分析了时代华纳公司如何通过各种兼并活动不断塑造其“全娱乐”(total entertainment)结构、如何围绕创造和保持有价值的品牌选择其制片、营销和发行战略。⑧1995年“时代华纳”收购了特纳广播公司，随即在1996年就推出了以篮球明星乔丹为主角的卡通和真人混合的科幻喜剧片《空中大灌篮》(Space Jam)，以期把“时代华纳”的卡通形象与特纳电视网的体育明星结合起来，同时整合电影与电视观众资源，创造体育和娱乐产业的协同效应。2000年“时代华纳”与美国在线合并后，公司的整体品牌形象又发生了新的变化，2003年推出的《华纳巨星总动员》(Looney Tunes： Back in Action)则是对好莱坞制片公司文化以及电影和卡通历史的一种巡礼，同时也说明了制片厂的兴衰以及数字技术的兴起。颇有趣味的是，为了在品牌的传统资源与新型资源之间建立平衡，“时代华纳”借助收购的新线电影公司，灵活地制作以“指环王”系列为代表的国际合拍片；华纳兄弟公司则紧紧抓住公司的传统形象，推出了“哈利·波特”系列品牌。这样，“时代华纳”借助“华纳兄弟”和“新线”两家制片公司，在传统品牌与新品牌之间建立平衡，进一步巩固了其在电影业中的核心领导地位，也为其品牌的全面延伸和扩张打开了通路。
“时代华纳”构建的品牌生态系统十分庞大，品牌延伸的触角更是四通八达，在电影业中沿着产业链纵向发展，不仅在世界各地进行影片制作和发行，而且在各地进行影城布局。例如，它在英国设立的“华纳村”紧紧围绕城市娱乐综合体(UEC)进行营销，把影院放映与城市娱乐空间身份的定制化结合起来，增强其作为城市娱乐中心的能力。在其他产业，它依靠全娱乐的品牌机制推出“黑客帝国”系列一类的大片系列，通过利用风格、口味和年轻亚文化的政治学以及衍生的续集、动漫系列和游戏，创造了一种奇观体验，同时也建立起公司的重要资产。由此可见，好莱坞已经渐渐把电影改型为一种能够打开多个市场的具有多种目的的客体。
“华纳”的品牌延伸战略也许能够为中国电影企业的品牌生态系统构建提供重要启示。首先，电影公司的品牌生态系统构建需要具有品牌延伸能力的核心产品作为保障，这种核心产品品牌也还需要根据市场变化不断推陈出新。其次，为开拓新市场并适应市场变化，企业通常采取并购和联盟战略不断形成新的品牌组合，能否在不同品牌之间建立协同效应是其品牌组合战略成功的关键。第三，电影公司在进行跨地区乃至全球化拓展过程中，需要处理好全球化与本土化、电影品牌文化与当地文化之间的关系。
三、中国电影的品牌生态系统构建
在电影品牌生态系统建构过程中，品牌核心无疑发挥着重要的作用，其战略定位影响着整个品牌生态系统的发展方向。同时，品牌生态系统中各种品牌关系的整合，与品牌生态系统的市场开拓和新业务发展相伴而生，整个品牌生态系统的竞争优势则来源于网络品牌价值的创新。
(一)品牌核心定位：品牌生态系统构建的基础
电影公司的品牌塑造过程是与它所创造的一部部影片的成功紧密联系在一起的，鉴于企业品牌与产品之间的密切关系，企业往往把品牌管理等同于产品管理，等到产品开发出来以后，再进行品牌的推广。这种滞后型的品牌管理方法往往会导致产品定位模糊、不同产品之间缺乏协同性，从而不利于企业整体品牌形象的提升。因此，在电影产品推出之前，首先需要根据目
标观众需求定位以及不同渠道消费者的需求定位，建立一个具有清晰的核心价值观的品牌概念和品牌身份，为同品牌的产品开发以及相关衍生产品开发明确身份定位。随着电影业与其他行业产业融合的加深，电影产品品牌也将获得更多新的来源，例如书籍、游戏、演出活动等等，都有可能通过品牌延伸、成为新的电影品牌。
目前，“华谊兄弟”、“博纳影业”以及“光线传媒”等大型电影公司，尽管发展重点有所不同，但都在努力构建整合电影产业内外的各种力量，构建跨产业的商业生态系统。它们的品牌生态系统构建面临的共同挑战表现在：如何实现不同产业品牌的战略协同，从而使电影品牌在不同产业间延伸，如何在娱乐整合营销中实现品牌的价值增值，而非仅仅把电影作为实现票房收入或为其他媒体创造价值的工具。电影业务不能仅以票房收入为目标，而应该考虑如何在更多的产业领域实现品牌延伸，为更多的衍生产品创造价值。同时，鉴于电影还承担着重要的文化使命和社会责任，因此，更不能简单地以票房收入作为评价一部影片成败的唯一标准。例如，影片《一九四二》尽管在票房收入方面不如很多影片，但影片追求的社会文化价值和呈现的历史使命感，如果能够上升到一种普世价值观层面进行更全面而深入的阐发，将发挥更为深远的思想、文化和社会意义。
影片品牌定位可以根据影片类型分为两类，一是现实类型的影片，如《一九四二》、《泰囧》、《万箭穿心》和《杀生》等；二是超现实的科幻、魔幻等幻想类型影片，如《画皮2》、《太极》和《西游·降魔篇》等。就屈指可数的国产幻想类电影而言，主要还是从传统文化尤其是文学作品中寻找灵感，缺乏更有时代精神的文化创意。影片还可以根据商业化程度进一步细分，过去一般分为商业片和艺术片，但这种分类方法也存在某种“二分法”的问题。好莱坞通常把那些定位比较狭窄、艺术性较高的影片称之为“特质”(specialty)影片，而不用艺术影片的概念，因为艺术片的定位十分狭窄，让人联想起专为少数精英分子制作的乏味的影片；而特质影片是一个更为宽泛的概念，没有上述的负面含义。目前，国产电影中优质的特质片可谓凤毛麟角，幻想类影片更是少之又少，这与好莱坞各种科幻和魔幻类型片的层出不穷形成鲜明对比(见图2)。
图2.中美电影产品类型组合比较
从好莱坞电影公司的经验来看，幻想类商业大片往往具有拓展新市场的巨大品牌延伸潜力。然而，中国电影从创意、投资、技术、人才等方面与好莱坞还有较大差距，因此，不能通过少数大片来与好莱坞进行正面竞争，而需要从影片质量和数量以及类型数量上加大力度，推出更多有特色的影片，并不断增加影片类型的多样化组合。
需要强调的是，电影产品类型的多样性尽管是保证电影品牌生态系统持续发展的关键，但这种多样性必须是有意义的多样性。所谓有意义的多样性是指这种多样性必须能够创造价值，它们或者是有实质意义的创新，或者能够提供新的功能和方案，或者是运用了新的技术或构想。总之，有意义的多样性更重视与顾客消费体验多样性的匹配，它们与那些混乱的无价值的多样性截然不同。尽管有时候这种多样性并不能创造很大的商业价值，但却能够带来艺术或技术等方面的创新，实现某种社会价值和艺术价值，成为公司保持品牌创新的源泉。
围绕着核心电影品牌还有大量中小品牌，它们更加关注差异化，将自己独特的能力集中在特定业务上，利用其他企业提供的关键资源和平台开展经营活动，发挥着拾遗补缺的作用。尽管这些缝隙型物种作为个体对生态系统中的其他物种并不能产生多大影响，但因其总体数量大、种类多，因而对生态系统具有广泛的影响力。就美国独立电影而言，其独立性并非仅指产权关系上独立于主流制片商，而是强调其精神的独立。正如美国导演和制片人悉尼·波拉克所指出的：“独立电影一般是指一切可以取代大制片厂制作的主流电影的东西。”也就是说，独立电影是与好莱坞抗衡的另一种电影。这也意味着无论是电影制片企业、电影发行企业还是电影放映企业，只要被冠之以“独立”，就须承担起某种独立的精神使命感。彼得·毕斯肯德分析了美国独立电影的兴起原因，他认为，独立电影在好莱坞的空白地带寻求生存，而独立精神是独立电影公司异军突起的原因。他指出，米拉麦克斯的温氏兄弟不仅改造了发行体制，还促成了独立电影和主流电影的联姻，结果不仅产生了一种互相交融的新型电影，还与商业电影进行了基因的互换。这是一种相似与差异、个人化与商业化、独特性与类型化相互结合的电影，与好莱坞影片没有什么不同，却保留了自己的独立精神，无论这种精神有多么模糊和难以定位。⑨
从美国很多独立制片公司的兴起与转型可以看出独立与主流影片之间的互动关系。例如，米拉麦克斯电影(Miramax Films)公司一开始专门发行特质影片，由于影片不断获得奥斯卡等多种电影奖项，逐渐从艺术影院走向主流影院。后来，米拉麦克斯公司又成立了一个专门生产商业类型片的制片公司，从而进入商业类型片市场。米拉麦克斯不仅继续保持艺术片的生产和发行地位，而且又开始探索主流商业片的生产和发行，这样，公司在影片生产上建立了特质片与商业片之间的良性互动关系：特质片的运作使企业保持了进行边缘探索、追求创新能力，商业类型片的运作则使企业能够通过市场获利，为企业发展提供足够的资金积累。
当然，影片类型的多样性还需要进行整合，才是强化品牌力量的关键。以日韩电影在国际市场的推广策略为例，无论是韩国釜山国际电影节的“亚洲形象策略”，还是韩国和日本电影在英国以“极端亚洲”(Extreme Asia)⑩的品牌开展营销，都说明了整合的价值和力量。中国电影在未来的品牌建设中，也不能仅以一部部影片、一个个公司的形式实施“走出去”战略，而需要打破公司间、产业间以及国家间的界限，加强国内企业间相互合作，并不断建立与国外各类企业和组织的合作，通过品牌资源整合，针对不同的目标市场推出各种不同的品牌组合，既能够为国内电影产业的发展和市场繁荣提供支撑，也能够为中国电影走向海外市场提供动力。
(二)品牌关系整合：品牌生态系统发展的动力
电影品牌生态系统的发展，
是其产品与市场不断拓展的过程，也是其品牌整合战略不断制定与实施的过程。所谓品牌整合战略，是指通过品牌之间的协同效应，共同实现组织的战略目标，整合中的品牌不仅包括自有品牌，还包括通过并购或联盟等形式联系起来的品牌。中国电影的品牌整合战略，既包括电影制片、发行和放映企业之间的品牌整合，也包括与其他相关产业和组织的品牌进行整合。
目前，国内各大型电影公司纷纷进入跨产业的多元化经营，其品牌整合战略也提上日程。“华谊兄弟”拥有文化经纪、影业投资、电视、音乐、广告、国际发行、时尚文化传媒等多家公司，在内容、渠道、衍生三大板块业务上进行全产业链布局，尤其是在互联网游戏以及主题公园和酒店方面加大投资力度。与“华谊兄弟”的全产业链布局相似，“博纳影业”的业务领域也十分广泛，只是以电影业的产业链整合为主，涉及影视制作、电影发行、影院投资、院线管理、广告营销、艺人经纪等多个板块。与“华谊兄弟”和“博纳影业”不同的是，“光线传媒”在电视媒体资源以及演艺活动方面积累了丰富的品牌资源、内容资产和发行平台，为其电影业务发展提供了得天独厚的条件。对于三家公司而言，面对电影行业内外的各种品牌，如何理顺它们之间的关系，并且建立起品牌协同效应，是品牌整合需要解决的战略问题。其品牌整合能否成功，还需要对市场机会、企业组织能力以及品牌之间的相关性进行综合考虑。
电影企业在进入新市场之前，首先需要判断其是否具备对新市场的组织能力，关键是找到市场机会与组织能力的重合区域。如果盲目进入不具备组织能力的新的市场领域，不仅无法抓住机会，反而会影响到现有业务的发展。同时，企业还需要评价与新旧市场中品牌的相关性，例如，是否具有相似的价值观，能否共享各种资源和能力。总之，只有当市场机会、组织能力与品牌相关性三个条件同时满足，才是企业品牌整合的可信区域。如果只有两个条件满足，还需要进行其他条件的弥补。例如，当进入一个新市场能够创造品牌相关性，但企业组织能力有限，这时企业就应该创建或外购新的能力；当企业具备组织能力来实现品牌整合的相关性，但缺乏市场机会，这时企业就需要创建新的市场；当存在市场机会和组织能力，但缺乏品牌之间的相关性时，企业就需要积极创建新的品牌相关性。(见图3)
图3.品牌整合的可信区(11)
电影产业的制片、发行和放映三项主要业务之间存在一定的差异性，从而增加了产业内部品牌整合的复杂性。Hagel III and Singer(1999)考察企业内部的业务时，识别出三种不同的类型，即产品创新业务、顾客关系业务和基础结构业务。(12)笔者认为电影业中的制片、发行和放映业务与以上三种业务类型的特征非常相似，即制片业是产品创新业务，发行业是顾客关系业务，而放映业是基础设施业务。尽管这三类业务共同构成了电影业的主体，但是它们各自发挥不同的作用，使用不同类型的人员，具有不同的经济、文化和竞争特征。因此，中国电影业的品牌整合战略需要根据不同业务的特征进行协调管理。
核心电影品牌与边缘电影品牌之间建立各种合作关系，是应对市场变化、保障整个电影生态系统良性发展的关键。Lever(2010)对于好莱坞的经营模式进行了研究，他认为好莱坞大公司从纵向一体化战略转向纵向分解的灵活专业化战略，促成了大量小型和高度专业化的独立电影公司的出现，帮助好莱坞提高了生产的效率和电影的质量。他们认为效率来自于形成了“一个由创意者、金融者和商业管理者组成的高度临时性的联盟”，减少了官僚体制和管理成本，专业化的自由职业者的充足供应保证了大电影公司通过选择适当的公司和个人委以适当的任务，使他们能够创造出独特的产品，以保证影片质量的提高。但好莱坞大片厂通过产权或资金关系对小型制片公司进行控制，而独立制片公司从事的既是一种意识形态的职能，又是一种经济的职能，它们通过创造出一种生产多样性的假象，吸引了外部的风险资本，因而减少了大型电影公司的投入。(13)
对于以内容创意为主要业务的“华谊兄弟”而言，其竞争优势建立在产品创新的基础之上，以创意人才和快速的市场反应为核心，无疑，中小企业更适宜于培养创新所需要的敏捷性。因此，“华谊兄弟”在产品创新方面需要加强与更多中小企业的战略合作，从市场机会、组织能力与品牌相关性三个方面寻求战略方向。在电影产品选择时不能仅仅以票房收入为目标，同时需要考虑影片能否为电视节目、网络游戏、主题公园等提供可以利用的品牌资源，无论是明星、卡通人物，还是影片名称等等；只有这样，才能建立品牌资源的共享，实现品牌的延伸，创造具有协同效应的品牌整合战略。如果不具备在新市场中的组织能力，就应该及时创建或外购新的能力，与更多企业建立合作关系；如果不具备市场机会，就需要积极开拓新的产业市场或地区市场；如果不具备品牌整合的相关性，就需要从品牌重新定位入手，积极加强品牌之间的有效联系。总之，以“华谊兄弟”为核心的品牌生态系统将更加关注品牌的创新和创意，速度经济和时效性是其追求的目标。
对于以发行能力见长的“博纳影业”而言，由于发行业务属于顾客关系业务，需要在营销和服务活动方面进行投资以赢得顾客，并建立稳定的顾客联系。赢利能力建立在范围经济的基础之上，即发行业务必须尽可能地延伸这种顾客关系，从中获得尽可能多的收益。只有通过获得大量的顾客，并长期留住这些顾客，企业才能获得足够收益以抵消巨大的前期投资。由于需要取得范围经济，发行业务需要努力为顾客提供多样化的产品和服务，这类业务具有一种服务导向的文化。“博纳影业”尽管也在向上游制片领域发展，但其进行产品整合营销的能力应该进一步得到提升。公司可以依靠其强大的组织能力，通过对市场机会的把握，对生态系统中的其他品牌进行策划和组织，通过不断创建新的品牌相关性，推进品牌整合战略的实施。
对于作为基础设施业务的放映业而言，一般需要资本密集型的设施，需要较高的固定成本，因此，充分利用影院基础设施，实现设施利用的规模经济性，是驱动放映业务发展的动力。放映业务的文化特征是一种节约成本的经营理念，注重
使各种活动趋向于程式化和可预测性。然而，在竞争日益激烈的市场环境中，一些影院开始重视品牌价值的提升，以顾客为导向，通过有针对性的营销和服务，增加顾客的满意度和品牌忠诚度。然而，这些品牌策略很容易被其他影院所模仿，影院和院线必须推进其整合战略的实施，即根据市场需求，努力创造更多具有品牌相关性的影片组合，以集群的方式推向市场，满足不同档期不同观众的多样化需求。
总之，中国电影的品牌整合战略是品牌生态系统形成和发展的重要动力，既有同类产品的品牌整合，也有产业内部沿着纵向产业链的品牌整合，同时还有跨产业的品牌整合。无论是哪一种整合战略，都需要在市场机会、组织能力与品牌整合相关性三者之间建立联系，才能实现品牌间的协同效应，促进整个品牌生态系统的协同进化。
(三)品牌价值创新：品牌生态系统竞争优势的来源
电影品牌生态系统的发展，建立在品牌定位的基础之上，并以品牌关系整合作为拓展产业和市场拓展的主要动力。同时，一个电影品牌生态系统的竞争能力大小，并非单纯依靠少数核心品牌的力量，而是由包括政府、企业和社会组织等多种利益相关者组成的品牌网络共同作用的结果。尤其是随着电影市场对外开放以及市场化程度的逐渐深入，随着互联网与电影的日渐融合，更多处于电影生态系统边缘的中小电影企业将以长期受到忽视的市场长尾为基础，实现品牌价值的创新。
“乐视影业”就是其中一家。公司将自己定位为“新媒体时代的电影投资、制作、发行公司”，其愿景是将电影的产品、推广、营销、发行、衍生价值开发的各个产业链都实现互联网化，并在各个环节上与地面系统互动，以此将“乐视影业”打造成互联网时代的电影公司。公司在构建市场模式的过程中，逐步以实现电影品牌价值的诉求来规划产品的研发和生产的模式。张昭指出了“乐视影业”不同于“华谊兄弟”的战略定位：“乐视跟华谊不在一个维度。首先，华谊是领头羊，我们是在另外一条跑道上，以领头羊的姿态追赶领头羊。另外我们是不同的核心商业模式，乐视影业的核心商业模式是市场服务。”(14)尽管如此，“乐视影业”并未忽视影院放映，其2012年与好莱坞合拍的《敢死队2》取得的3.5亿元票房收入就是明证。
“乐视影业”的品牌生态系统构建模式昭示出一种新的商业模式和价值创新模式。新媒体时代的价值创新模式已经发生了明显的转型，格雷戈·赫恩和卡桑德拉·佩斯(Greg Hearn and Cassandra Pace，2006)指出了新型价值生态模型的五个主要特征：(1)消费者由被动接受者转向价值的共同创造者；(2)由价值链转向价值网络；(3)由产品价值转向网络价值；(4)从单纯的合作或竞争关系转向复杂的竞合关系；(5)从单个企业战略转向整个生态网络的战略。(15)新型价值生态模型认为价值创造不是一种简单的单向的、线性的过程，而是包括反复和反馈的过程。尤其是，消费者向传统的公司创造价值的逻辑发出了挑战。C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和文卡特·拉马斯瓦米(Venkatram Ramaswamy)(2002)指出，受到以顾客为中心的、强调互动性、速度、个性化和开放性的互联网文化的刺激，消费者对价值创造的影响之大达到前所未有的程度，并且扩散至价值链的各个环节上。他们认为，共同创造的经验本身，而不是产品，成为价值的基础。(16)
在电影品牌生态系统的发展过程中，消费者作为一种重要的利益相关者从内容创意、营销到消费等多个环节，都发挥着不可低估的作用。尤其是随着电影品牌在互联网、消费品市场以及更多娱乐市场上不断延伸，随着微电影、游戏电影等各种新媒介电影形式的不断出现，消费者不仅是品牌服务的对象和定位的基础，也是品牌传播和营销的重要媒介，更是品牌实现价值创新的重要源泉。同时，电影品牌生态系统也将面临新的战略转型，以往以大型电影公司为核心的等级制网络形态，将更多地被那些由中小电影企业组成的平等互助的生态系统所取代。这些小型电影生态系统将以广大消费者参与生产、发行和消费为特征，以机动灵活的市场反应能力占据生态系统中的缝隙市场，并最终会以星星之火的燎原之势，为中国电影的品牌生态创造无限生机和活力，形成无所不在的价值创新源泉。
不容忽视的是，面临全球化的挑战，中国电影的品牌价值创新更有赖于整个社会的共同参与。正如弗朗西斯·阿杜—弗比瑞(Francis Adu-Febiri，2006)所言，“如果一个国家的人的要素能力达到一定高度，全球化非但不会破坏其文化多样性，反而会带来经济整合以及文化整合，从而形成真正的多元文化主义以及可持续的全球化。”(17)由此可以看出，中国电影无论是应对来自好莱坞的强劲对手还是实施“走出去”战略，都需要加强人才的全面培养，通过全面素质教育，创造一个尊重差异、欣赏多样性和鼓励整合性的社会环境，从而为中国电影品牌的价值创新提供更有创造力的生产者和消费者。
同时，中国电影品牌实现价值创新与另一个利益相关者政府的关系十分密切。政府与市场的关系一直被视为一种此消彼长的关系，有人从中国电影产业的特殊性出发主张依靠强有力的政府来推进产业发展，也有人从中国电影产业的一般性出发主张解除政府的行政力量的干预，依靠市场力量推动产业发展。对于政府与市场的关系，吴敬琏指出，这两种观点都有失偏颇，因为中国的政府职能存在的问题是“错位”，既有“越位”问题，又有“不到位”的问题。例如，政府对微观经济活动干预过多，对于资源在企业之间、地区和部门之间的配置参与太多，这些都是越位的表现。而在提供制度环境、法治环境、保证分配公正、向社会提供准确全面的宏观经济信息等方面，政府又存在不到位的问题。因此，在中国这样的发展中国家，政府首先要发挥促进市场发育的作用，要致力于规范化的市场秩序和法律制度的建设以及现代化的教育，同时还要致力于对自身行为的约束。(18)
最后，由于中国电影产业承担着政治、经济和社会文化等多层面的使命，涉及的产业和空间复杂而多样，完全依靠政府或者市场都不足以解决所有问题，因此，有必要发展不同层次和类型的社会机构和组织，提供重要的支持作用，从项目策划到人
员培训，从提供融资到营销推广，各种形式的智库、商会和民间组织将在政府与市场中间发挥着有效的补充和协调作用。
结语
中国电影的整体品牌提升不是一蹴而就的事情，需要所有电影企业及其利益相关者通力合作，并进行长期的创新探索。随着电影与其他产业融合的日渐加深，电影产业的发展也面临着机遇与威胁的双重考验。鉴于电影产业同时承担着政治、经济和文化等多重使命，其品牌定位也将呈现更加多样化的格局。值得期待的是，随着国内的产业界限和市场壁垒进一步降低，随着政府、企业和社会之间的关系进一步理顺，一个个灵活而多样的电影生态系统必将应运而生，不仅能够满足大众娱乐的需求，而且能够传承我们的文化之根，同时还能够以电影品牌的力量为中国软实力的提升做出贡献。
注释：
①《专访华狮CEO：中国电影海外票房差 最高仅40万》，http: //www. m1905. com/news/20130217/618712. shtml。
②[美]菲利普·科特勒、凯文·凯勒《营销管理(第13版)》，王永贵等译，格致出版社、上海人民出版社2009年版，第274—281页。
③[美]詹姆斯·弗·穆尔《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略》，梁骏等译，北京出版社1999年版。
④[美]林恩·阿普绍《塑造品牌特征：市场竞争中通向成功的策略》，戴贤远译，清华大学出版社1999年版，第12—34页。
⑤A. Winkler Wrap, Speed Branding: The impact of Technology on Marketing, Hoboken: Wiley, 1999.
⑥王兴元《品牌生态学产生的背景与研究框架》，《科技进步与对策》2004年第7期，第121—124页。
⑦[美]马尔科·扬西蒂、罗伊·莱维恩《共赢：商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响》，王凤彬、王保伦等译，商务印书馆2006年版，第16页。
⑧Paul Grainge, Brand Hollywood: Selling Entertainment in a Global Media Age. New York: Routledge, 2007.
⑨[美]彼得·毕斯肯德《低俗电影：米拉麦克斯、圣丹斯和独立电影的兴起》，杨向荣译，广西师范大学出版社2006年版，第626页。
⑩Oliver Dew, "Asia Extreme": Japanese cinema and British hype, New Cinemas: Journal of Contemporary Film, 2007, 5(1): 53-73.
(11)[美]戴维·阿克《品牌组合战略》，雷丽华译，中国劳动社会保障出版社2005年版，第79页。
(12)John Hagel III and Marc Singer, Unbundling the Corporation, Harvard Business Review, 1999, March-April: 133-141.
(13)Adam Leaver, A different take: Hollywood's unresolved business model, Review of International Political Economy, 2010, 17(3): 454-480.
(14)《访乐视影业CEO张昭：与狼共舞 做B2C的电影公司》，腾讯娱乐，http: //ent. qq. com/a/20121213/000058. htm。
(15)Greg Hearn and Cassandra Pace, Value-creating ecologies: understanding next generation business systems, Foresight, 2006, 8(1): 55-65.
(16)C. K. Prahalad and Venkatram Ramaswamy, The co-creation connection, Strategy+ Business , Second Quarter 2002, Issue 27: 50-61.
(17)Francis Adu-Febiri, The destiny of cultural diversity in a globalized world, Review of Human Factor Studies, 2006, 12(1): 30-64.
