打造高绩效团队论文参考文献

转载以下资料供参考如何塑造高绩效团队第一，明确团队目标，制定行动计划一个优秀的团队，必然是建立在相同的利益、相同的兴趣、相同的奋斗目标之上。因此，团队成立之初，必须根据团队使命、组织目标和利益相关者的需求制定团队目标和工作计划。比如管理咨询公司与客户签订合同后，根据客户的需求组建项目团队，制定项目团队的使命和组织目标——在规定的时间内利用管理咨询公司的专业知识和技能帮助客户解决实际问题，并顺利回收咨询服务项目款。在此目标基础上，团队需进一步制定团队的工作计划和目标，明确每个阶段、每周甚至是每天的工作任务、所要完成的项目成果，设计关键节点以利于项目整体的把控。第二，界定成员职责目标明确后，确定团队的主要负责人，全权负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。根据目标确定团队的主要工作职责，然后将每项职责细化并分解落实到每个成员，进一步理顺每个成员的主要工作职责，要求其必须清楚他们真正的工作职责、级别角色、工作权限和团队价值贡献，并使大家明白每项工作具体由谁负责，这样就从某种程度上避免了偷懒。第三，建立团队制度团队建设与发展离不开管理制度，建立合适的团队管理制度，是打造高绩效团队、实现组织目标的切实保障。具体讲，在团队运作过程中，主要是建立健全处罚、奖励考核、内部沟通等制度。第四，实施团队考核，坚持赏罚分明团队的激励考核制度建立后，关键是要执行，如果执行力偏弱，再好的制度也会形同虚设。因此，在团队运作过程中，要严格执行绩效考核制度，根据团队业绩的考核进行赏罚，通过绩效考核制度导航团队前进。某家电视台的一个栏目组的负责人，没有坚持按照既定的考核制度对栏目组成员进行严格的考核，栏目人员的收入分配差别不明显，导致高绩效的员工积极性降低，低绩效的员工混天撩日，制作的片子错误多、水平低，经常受到台领导的批评。后来经过重新竞聘上岗，新上任的栏目负责人敢于考核栏目组成员的绩效，激发了大家的工作热情，使片子的生产质量重新走向正轨。第五，重视过程沟通，强调阶段管理前文已经提到，团队建立之初就应该确定团队的行动计划，严格控制每个关键节点，而要想达到这个目的，必须建立定期和不定期的团队沟通机制。团队中的每一位成员不仅有责任将自己的工作进展随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能的去了解其他成员以及整个团队的工作进展情况，并根据情况适当地修正自己的行为避免偏离正确的轨道，从而最终实现团队目标。

在激烈的市场竞争和组织变革中，企业要想生存与发展，要想做强做大，在准确战略定位的同时，打造与其相适应的高绩效的团队显得尤为重要。通过对《组织行为学了学习》，谈谈对高绩效团队建设的认识。一、什么是高绩效团队所谓团队就是一群人以项目或任务为导向，成员之间同心协力，用群体的智慧结合成巨大的创造力，高效地实现团队共同的目标。提到团队，我们一般指的是高绩效的团队，而非一般意义上普通的团队。根据以往的调查和研究资料，我认为高绩效的团队应该具备以下的特征：1、拥有共同的价值观。拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键，又是把个人目标整合到组织目标，增强团队凝聚力，最大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙，失去了作为一个整体运作的基础，很难发挥1+1>2的整合效应。2、支持性和开放性的持续沟通能力。开放的和支持性的团队沟通能力是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效的团队里，领导者只相当于协调人的角色，并不主导一切，所有的团队成员都是平等地工作。他们不仅具备对个人绩效的承诺，同时也具备对团体绩效的承诺。支持的和开放的持续沟通可以增强团队内部的人际教能，团队成员可以更有效地共享知识、经验，并采取多种多样的教育方式使团队更有效地增长知识，提高团队潜能。3、团队成员良好的工作能力和较强的协作意识。在高绩效的团队里，每一个团队成员基本上都是某一方面的专家，因此必然要求团队成员具有良好的工作能力，确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作，从而确保团队的每一个成员都发挥自己的专长和优势，保证团队整体工作顺利完成。从另一方面来看，团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时，还应该相互协作。通过在工作过程中的交流与沟通，发现问题，彼此相互促进，不断改善团队整体的工作质量。同时也确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标相一致。4、团队成员的高水平参与和相互学习。团队成员的高水平参与是决定团队绩效的重要变量。因此，高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量让所有团队成员参与，而不是由一个或一些较强的成员或管理者操控。此外，在一些团队中如果有一个唱反调的成员，对于高绩效团队的建立、维持、发展都是有裨益的。同时，在高绩效的团队里，团队成员应具有很强的相互学习能力，善于从他人身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。而这种相互的学习活动在客观上也提高了企业自身的人力资本存量，对企业的长期发展可以带来积极的回报。5、高的工作效益。高的工作效益是高绩效团队最终结果的体现和典型特征。二、如何创建高绩效团队1、选择合适的团队成员和有效的团队领导者。合适的团队成员对于高绩效团队的建立、维持、发展是至关重要的。只有团队成员选择的适当，团队才能够产生积极的协同作用，使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。合适团队成员的选择应遵循以下三条原则：一是选择团队成员除了专业技能的考核外，要特别注重个人在团队中的合群表现和人格倾向。要考核其是否能在刚组建的团队中，发挥利他、合作、诚信、专注与开放的团队协作精神。二是要注重选择敢于创新I善于学习的人员，以发挥团队成员的应有潜能，提升团队的竞争力。三是重视人员的合理配置。团队成员在共同的目标、兴趣和心理相同的前提下，其专业、技能、性格、资历的构成最好是异质的，这样会兼顾多种专业领域、多方面技能和具有相互关注。尊重的互补基础。而有效的团队领导者是那些能在关键时刻为团队指明前途所在，让团队跟随自己共同度过最艰难时期的领导者。2、建立有效团队激励机制的奖酬系统。有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确地判断团队成员的利益需求，给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不但要公平、合理，有效激励团队成员，而且要以提高团队凝聚力为目的。首先。团队采取的奖酬方式要把团队的绩效和个人的绩效结合起来，以团队绩效为前提基础，当整个团队完成指定任务后，团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。其次，要把物质激励和精神激励结合起来，以物质激励为基础，但要慎用、少用。更加强调精神层面的激励，而最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定，增强团队成员的成就感，这一点对于现代企业中自我尊重、自我实现霈求强烈的年轻员工来讲尤其重要。第三，要把内在薪酬和外在薪酬结合起来，以工资、福利，奖金等这些从生产劳动和工作之外所获得的报酬为基础，更强调团队成员从企业生产劳动和工作程本身所获得的收益，如：富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理。弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。显然，员工对后者会更加重视，其激励力也会更大。第四，建立员工的归属感，在员工清楚自己角色的基础上，为了企业的未来，从长远的角度来看，我们应尽力吸引住员工，留住员工的心，增强员工的归属感。我们应积极帮助员工进行职业生涯规划，让员工更好的规划自己，规划自己的人生方向，而这也是在帮企业自己规划人才。只有员工能更好的开发自己的潜能，实现自我价值，才能为企业带来更多的价值。除此，还应举办职工职业培训班以提高员工的技能，加强员工的素质教育等为目的以及岗位轮换制等等，这样，对于员工更好的做好自己的角色以及留住员工的心也起到了一定的作用，为企业留住人才，关系到企业的“百年大计”。3、加强授权和自主管理。对于企业所处的不断动荡变化的市场环境来讲，团队工作方式灵活、快捷的特点能适应市场迅速的变化，因此，企业授予团队适当的资源和权力是非常必要的，是确保团队高效运作的前提条件。此外，由于团队内部成员都是某一方面的专家，他们工作的独立性很强，这也要求团队的领导者根据项目的要求，风险程度和性质授予团队成员相应的权力，以提高团队成员的积极性并开发自身的潜能。还要推动自主管理，是团队成员边干边学，使工作和学习紧密结台的好方法。4、对团队成员进行体验式培训。体验是使人能够将身心融入其中，并能留下个性化的、难以忘怀的回忆的经历。体验式培训是高绩效团队的组建、维持、发展过程中的一个极其有效的工具。大多数体验式培训是为帮助组建和维持团队而设计的。培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到桌面上来，加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以发展一种积极向上的氛围。在体验式培训中，往往让团队成员参加敏感性训练、拓展训练或一些工作活动之外的集体活动。体验式培训在团队发展人际关系和社会水平的能力上是一种非常有用的工具。5、加强团队学习。所谓团队学习是指团队为了促进整体合作与实现共同目标所经历的学习过程。团队学习首先要求所有团队成员必须开诚布公，摊出心中的假设，将个人的观点明确地表达出来。以便接受别人的询问，而进入真正一起思考的过程。其次是参与者必须视彼此为伙伴，以消除沟通的障碍，能更深人地了解别人的意见并减少不安的感觉。第三是要有一位辅导者作为团队学习过程的顾问，帮助成员进行顺畅而无拘束但又不偏离主题的讨论或会谈，并在必要时介入以加深成员对讨论内容的认识。对于现代企业来讲，知识的更新速度相对异常迅速，所以对于企业的员工来讲，团队学习，建立学习组织就显得尤其重要。

近些年，随着社会经济的发展，竞争日益激烈，团队管理已成为 企业管理 中一种重要形式，运用团队来完成任务已成为企业的普遍现象。下面是我为大家整理的企业团队管理论文，供大家参考。

【摘要】随着世界经济一体化进程的不断加快，改革开发的不断深入，市场经济的不断成熟，团队精神已经越来越成为企业团队建设和团队管理的关键环节。下面我们就团队精神培养中的几个重要方面作深入的分析。

【关键词】团队精神;领导艺术;沟通;创新

诺基亚在亚洲的投资超过17亿美元，建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5,500人，他是移动电话市场的领导厂商，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率，曾一度有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。在市场竞争如此激烈的今天，诺基亚能从1998年至今座在冠军的宝座上，靠的就是团队精诚合作的精神。

团队精神有如此的力量，那么什么是团队精神，又该如何培养呢，这就是我们要解决的。

一、团队精神的内涵

团队精神，就是团队成员在领导的指导和带领下相互沟通，交流，协同一致为了共同的原景而奋斗的精神。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。它包含了三层含义：首先，要有一个团队共同认同的目标，有了目标也就为行动确定了方向，使成员的努力有的放矢。其次，团队成员要良好的沟通，相互的信任，成员之间和谐相处，你中有我，我中有你。最后，团队成员在工作中能优势互补，协同合作完成任务。

二、团队精神在企业中的作用

缺乏团队精神的团队不过是乌合之众，和失去思维的人有什么区别。一个有团队精神的团队，每个成员都会产生一种很强的归属感和使命感，增强团队的凝聚力，向心力，激发团队成员的主动性，积极性和创造性，有利于成员之间的合作力度加强，增强企业的核心竞争力，从而促进企业的和谐快速发展。

三、怎样培养团队精神

现代企业已经把团队建设作为了企业建设的重头戏，而团队精神的培养有是这重头戏的主角。要扮演好这个角色要做到以下几个方面：

(一)要有卓越的领导者指引团队前进

1.领导者要有魅力，吸引力和感召力。巨人集团的老总史玉柱在最困难的时候，在企业即将破产的情况下，很多部下一直追随他，即使不发工资也甘心跟着他干，就是因为史玉柱身上有一种吸引力和感召力，能让员工喷发出激情。

2.领导者要有凝聚力和协调能力。百看不厌的《西游记》中唐僧就是一个凝聚者，他用自己西天取经的坚定意志和宽容的胸怀，把实干家沙僧，推进者孙悟空，协调者猪八戒这样的团队凝聚在一起，形成了一个优势互补的高效团队。

3. 领导者要德才兼备，善于倾听，善于决策。9年前三星集团主席李健熙在汽车投产130亿，最后落得血本无归，你能说是他不善于决策吗?是因为他不善于倾听，导致了决策的失误。善于倾听和善于决策是密不可分的。

(二)设定团队共同的愿景

共同愿景为团队精神建设导航，有了共同的愿望和目标，成员心往一处想，劲往一处使，才能同心同德，同甘共苦。

1.设定的愿景要切实可行，而且团队成员对此都有强烈的渴望。一个不可能实现不切合实际的目标让员工能产生激情吗?马列主义教导我们一切从实际出发，第五次反围剿的失败就是印证，这可是我们用血的代价换来的。

2.愿景必须达成一致共同协作完成。2004年上半年NBA总决赛，豪华的湖人队以1：4输给了平民活塞队，从实力上看，湖人队有四位超级巨星：科比，奥尼儿，马龙，佩顿，还拥有全联盟最优秀的教练迈克.杰克逊，为什么还是失败了呢?就是因为他们的目标不一致，不是一支有凝聚力的团队。首先，科比与奥尼儿争论谁是团队的领袖，马龙和佩顿为了争夺总冠军戒指而你争我夺，结局就可想而知。

(三)全方位的进行沟通和交流

1.进行平等的，双向式的交流。沟通不要只停留在纵向或者横向，既要进行横向沟通，又要进行纵向沟通，还必须保证保证沟通的平等性和双向性。让团队成员真真切切的感受到“沟通无极限”。

2. 沟通的范围要渗透到企业的每个方面，不仅仅是在内部，在外部上也要形成良好的沟通。21世纪是一个信息化的世纪，只要有一个环节沟通不畅，就可能造成功亏一篑的残局。

3.通过沟通一定要让让员工达成一致的观点和行动，形成团队的共价值观。这里我说一个大家都听腻了的例子：2003年那是非典的天下，中国是“实践”最早， 经验 最多的，理所应当研究成果应该丰富，但我国的非典权威人士钟南山院士却遗憾地表示：重要的研究成果基本都是外国首先研究出来的。为什么?因为我们做实验的拿不到足够的病毒样本，而掌握病毒样本的有没有科研能力，要害是沟通不畅，行动不一致协调不起来，更勿论默契了。

(四)合理有效鼓励创新的激励机制

1.合理安排工作岗位，做到“人尽其才，才尽其用”，让成员们都能产生一种归属感。

2.了解分析每个团队成员的个人特点和实际情况，尽可能去满足团队成员的愿望。(下转第53页)

3.既要要重视物质激励又要重视精神激励，两手都要抓，两手都要硬。

4.激励的方式要有创新，更要做到激励那些有创新的队员。

2001年，有50余年辉煌历史的美国宝丽来公司破产了，其原因是多方面的，但重要的一条是该公司实行平均主义的分配制度。销售业绩不同的员工获得基本相同的收入，于是能人流失，庸人留下。无独有偶。IBM公司衰落的原因之一也是缺乏有效的激励机制，郭士纳正是在变革了平均主义的分配方式后才使这头大象翩翩起舞。

(五)引进竞争机制在成长中合理要求

著名的进化论提到：物竞天择，适者生存。在现在这样竞争激烈的市场经济条件下，如果没有竞争企业的前进就失去了动力，当然作为一个团队没有了竞争也就失去了活力。但还应当做到：

1.授人于渔，打造学习型团队。引进竞争不是让成员之间尔虞我诈，而是让每个成员都感受得到共同学习共同进步。

2.关心每一个成员的成长，和成员一起规划他们的职业生涯，制定他们每个阶段切实可行的目标。

3.广泛开张“比，学，赶，帮，超”活动。

引入竞争机制有众多的争议，有人说在团队内有竞争就不和谐了。但我要说之所以引入竞争就是为了让每个成员更加清楚的认识到自己的优势和劣势，同时也去发现其他成员的优势和劣势，充分发挥自己的积极性和创造性，与其他队员形成优势互补，使团队的凝聚力增强，从而避免了“搭便车”和吃“大锅饭”的现象。这一点要很好的与激励机制相结合的来用。

总之，21世纪的市场竞争是人才的竞争，要让人才聚集在一起形成合力就必须加强团队精神的建设，这样才能形成强大的凝聚力，进而增强企业的核心竞争力，让企业在市场经济条件下越走越宽，越做越强。

【参考文献】

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[3]刘峰.管理创新与领导艺术[M].北京大学出版社，2006.

每个人表达的方式不一样，有的善谈，有的善听，有的善行。善于交谈不等于有效沟通，对于个人、企业和社会来说，评价有效沟通的标准应该取决具体的沟通是否有利于问题的解决;是否对人的发展及企业和社会有贡献。而沟通的目的和意义，对于企业和个人来说，他认为最终目的就是为了解决问题，通过解决问题做好企业和社会中的事。

而就IT项目成员来讲，大多数成员不是很善于言谈，因为大多数人基本上和电脑相处的时间比较多，而与人沟通技巧上相对缺乏。然而项目管理中沟通却非常重要，既有项目成员之间的沟通，上下级之间的沟通，还有Team之间的沟通，以及和老外的沟通问题。如果沟通不畅，就会导致需求的误解，目标的偏移，项目的delay或失败，甚至更严重的导致人员的 离职 ，因此在团队和项目管理中值得我们引起足够重视。

沟通并不是随便找人 说说 话而已，它存在一个基本问题，也就是心态(mindset)。一个人一旦自私、自我、自大起来，是很难与别人沟通的。以下几种心态的人都是很难沟通的：

自私：关心只在五伦以内，没有关心帮助他人之心自我：别人的问题与我无关，不要多管闲事自大：我的想法就是答案，我的解决 方法 就是最好的。

沟通其实很简单，其基本原理就是关心(concern)。例如，注意他人的状况与难处;注意他人的需求与不便，注意他人的痛苦与问题，设身处地的关心别人。管理者可以经常进行走动管理，而不是整天开会或者坐在电脑前看文件打电话，通过走动来控制员工的行为，监督员工是否按你的方向去做，及时发现问题和困难，并串联所有团队成员和资源，保证项目进度。关心还能实现沟通的另外一个重要目的，那就是表达情感，实现团队的融洽。

在沟通中，还要有主动性(initiative)。如果只是一味等待，那就错过了最好的时间。沟通是相互的，但只有一方主动，才能更好的解决问题。例如，组长可以在团队成员提要求之前主动的关心他的困难并进行支援，团队成员可以主动的反馈当前的状况。余博士说在沟通中还要注意语言的运用，要准确，简练，找准词语切入点。要善于运用自己的幽默和才智，巧妙的转化资源优势。如果是国外项目，还应注意 文化 背景和角色背景，尽量不要耍弄专业术语，而是使用对方熟悉的语言和词汇简明的进行阐述，这样才能达到沟通的效果。

上级对下级布置任务应当要将清楚，有的时候你以为你讲清楚了，其实别人根本没有听明白;为了预防这种情况你就要事后盯牢手下，有没有按照你的意思去做，采用例如“走动管理”的方法。而下级对上级布置的任务一定要事前问清楚，事后负责任。这些都是交代和接受任务时候要注意的。

沟通的个人障碍：

地位差异。例如，有上往下沟通比较容易，有下往上沟通比较有障碍，领导应该要知道这一点并进行克服。

来源的可信度。沟通中如果经常引用不可信的未经证实的东西为降低沟通可信度，从而达不到沟通的效果，因此做领导的一定要言出必行。

个人偏见。

过去的经验。有的人特别是领导自恃经验丰富，居高临下和别人进行沟通，有时候就往往影响沟通效果。其实即使你2004年的经验拿到2007年也不一定管用，更何况是1999年的呢? 项目管理者联盟，项目管理问题。

情绪的干扰。领导者特别要控制自己的情绪和脾气，就是要有高的情商。否则往往严重影响沟通的效果，甚至做出令人懊悔的举动。

这其中还有一些重要的沟通建议，个人觉得非常有用，摘录一下：

往下沟通建议：

要了解状况和瓶颈。对不懂的和不了解的东西一定要做足功课，最好有实际经验，才能对手下讲出问题的关键和瓶颈;否则会被手下认为是外行。

提供方法和建议，紧盯过程。对自己熟悉和有经验的领域要给新手提供经验和指导，中间要紧盯过程，防止事情出现偏差。

作为领导要善于倾听，要能够接纳别人的意见，而不是经验主义和个人主义。因为以前的经验不一定在现在适用，而且至少要给手下一次尝试的机会。

开会沟通要注意效率，不要形式化，开会扯的很远变成聊天会。与会人员要预先准备，注意效率，控制时间，控制与会人员的数量;大领导尽量少发言，尽量最后发言，这样才能让大家畅所欲言，否则大领导一旦定调，后面就是一言堂。

注意态度和姿态，注意讲话技巧。要关心体恤手下的难处，而不是给手下压力。给手下压力和情绪化都无助于解决问题。

往上沟通建议：

在和领导沟通前一定要预先有答案和解决方法，而且一定要有两个以上的答案，自己已经有想法了。尽量不要给领导出问答题，而是出选择题。

对各个答案和对策一定要有优劣对比和可能的后果风险评估。

和领导沟通不一定非要在领导办公室或会议室。只要有机会，任何时间地点都可以和领导沟通。

和领导沟通尽量简化语言和重点。

如何做才能主动让领导了解你?

1.自动 报告 你的工作进度和当前状况。让上司知道，而不是等他来问你。让上司知道你现在在干啥，这一点非常重要。

2.对上司的询问，有问必答，详细，让上司放心。

3.充实自己，努力学习，跟上上司的境界和步伐，学会上司的语言，才能了解上司，体察上意，知道上司在烦恼什么，替上司分忧，让上司轻松。

4.不忙的时候主动帮助别人，而不是独善其身。帮助别人就是帮助自己，而且能学到更多的东西，何乐不为呢?

5.毫无怨言的接受上司布置给你的任务，让上司圆满。有时候上司也有难处，这种任务你如果能毫无怨言的接下来，事后必有回报。所以无论什么时候，一定要毫无怨言的接受上司布置给你的任务，不要做扶不起的阿斗。

6.对自己的业务和工作主动提出改善计划。

最后一段我想对任何人都非常有用，因为无论你现在处于什么位置，上面总有领导管着你。有的人喜欢抱怨自己如何的人才被埋没，其实很多时候还是应该多从自身找原因。抱怨领导不了解你，领导凭什么要主动来了解你呢?不是领导不了解你的才能，而是你应当主动让领导了解你的才能，做的让领导了解和喜欢，如果上面六点你真正做到了，你不让上司喜欢都难。这就回到了沟通的关键：主动沟通，积极沟通。

一、团队的概念

团队的含义是通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用的最低层次的组织。在管理科学和实践中，人们的看法基本一致，即“团队”是：一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一直努力的由若干成员组成的共同体。作为一个共同体，其成员努力的结果，能使该组织的目标较好地达到，且可能是绩效水平远大于个体成员绩效的总和。实际上，人们的观点也有一些小的差异，如美国学者罗宾斯更强调成员们协同合作的巨大绩效，章仪伍更强调对每一个成员知识技能的合理利用，贾硕林、颜寒松更强调“其成员的行为之间相互依存、相互影响”和“追求集体的成功”。由此可见，我们应多方位全面理解团队概念。

二、团队管理中的矛盾冲突

(一)常见的团队冲突

常见的团队冲突以两种不同的形式存在：一种是显性的，很可能在爆发之后能得到妥善的处理而平息，当然也不排除爆发后导致更糟糕的结果。但对于经理人来说，显性的冲突总是可以想出办法来处理的。真正令人头疼的是第二种：隐性冲突。这类冲突存在于团队成员们的头脑之中，尽管他们内心很气愤，但是彼此保持沉默，隐性冲突最直接的后果就是在工作中采取独立态度，这样必然导致团队的协同逐渐瓦解。

(二)团队冲突后的员工反应

团队冲突发生后，员工们如何面对、如何继续相处，对团队的良性发展起着至关重要的作用。每一次团队冲突后，冲突双方的反应都会分为良性和恶性两大类。有关调研发现团队冲突发生后员工们的反应归结为六种：

1、良性反应

(1)积极展开竞争;(2)友好合作;(3)友善和解。

2、恶性反应

(1)恶性竞争;(2)刻意回避;(3)彻底分裂。

了解冲突发生之后员工可能采取的反应是经理人有效处理冲突的基础。

(三)团队冲突的不良后果

根据有关调研，团队冲突的不良后果通常会有四种：

1、人心涣散;2、派系斗争;3、互不理睬;4、争论不休。

三、如何有效解决团队冲突

1、竞争的策略是指牺牲他人的利益，以换取自己的利益。通常采用的人都是以权力为中心，为了实现自己的目的可以动用一切手段，又称强迫式。

采取竞争策略的时机：当需要快速进行决策时;执行重要的且又不受欢迎的行动计划时;进行重要决策时;当有人企图利用你的非竞争行为时。

2、迁就的策略指一方为了抚慰另一方并维持良好关系，愿意把对方的利益放在自己利益之上，遵从他人观点。

采取迁就策略的时机：认为自己不正确时;当事情对别人来说更为重要时;为了将来在重要事情上能建立信用基础;当竞争难以取得成效时;当和谐比分裂更为重要时。

3、回避的策略是指一个人意识到冲突的存在，希望逃避而采取的既不合作也不维护自身利益，一躲了之的办法。

采取回避策略的时机：当问题并不重要时;冲突带来的损失大于解决问题所带的利益时;希望别人冷静下来时;为获取更多的信息时;当别人能有效解决问题时。

4、合作的策略是指主动与对方一起寻求解决问题的方法，是一种互惠互利的策略，是双赢。

四、如何打造一支高效团队

1、确立共同目标

确立一个共同目标，并采取有效策略， 融合每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标以实现团队整体利益为前提，同时包括团队成员的个人意愿和目标，并具有足够的重要性和吸引力，能引起团队成员的激情，这一目标还要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。

2、完善制度与机制

合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律;上级对下级的合理授权;团队的激励与约束;公平的考核升迁制度。如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心，那么建立合理的制度和机制是实现团队共同目标的保证。有严明纪律，团队就能战无不胜;有合理的上下级授权，就能明确责任和义务，充分调动各方面的积极性和创造性;有效的激励约束、公平考核与升迁制度，就能做到人尽其才，既可充分实现职工个人价值和团队价值，又可杜绝团队中因责、权、利不明导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。

3、聚集高素质人才

建立高效团队必须重视人才，提倡学习和创新。人才是组织生存之本，是否拥有一批高素质人才直接决定着企业的成败。一个高绩效团队人员的构建必须需要三类人：一是有技术专长的成员;二是能发现问题，提出解决问题的方法，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员;三是善于聆听、反馈、解决冲突及擅长处理人际关系的成员。

4、协作与沟通

团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员间相互了解、帮助和交流，使各成员的效能实现最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享、促进知识创新。

就团队而言，一个成功的团队必须随时与不同的团队，以及团队内不同的阶层、部门成员之间进行有效协作与沟通，这样才能高效运作。

5、采取有效 措施 管理团队

要组织和管理好团队需要采取如下有效措施：一是实施有效的领导;二是设计合理的组织;三是鼓励意见沟通和参与管理;四是制订合理的用人政策。

6、分而治之

分而治之的差异管理，是指将团队成员分割成众多的“两人关系体”，从而将成员的个人差异局限在两人之间。显然，经过这种划分，成员的个人差异效应被禁锢在两人关系体中，从而使差异引起的冲突和不满不会在团队的层面上反映出来。以这种方式管理团队，必然是领导与成员有单个接触，而不会出现成员之间广泛沟通和频繁交互行为的发生。

五、结语

一个企业的成功不是靠一个人或几个人来实现，必须通过全体员工的努力。个体永远存在缺陷，而团队可以发挥每个人的最佳效能，可以创造完美。一流的团队之所以会出类拔萃，是因为他们的成员能抛开自我，相互包容，避免冲突，彼此信赖，一切只为共同目标。

参考文献：

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[7]陈治寰.如何建设高效团队[J].南方周刊，2011第2期

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第一，明确团队目标，制定行动计划一个优秀的团队，必然是建立在相同的利益、相同的兴趣、相同的奋斗目标之上。因此，团队成立之初，必须根据团队使命、组织目标和利益相关者的需求制定团队目标和工作计划。比如管理咨询公司与客户签订合同后，根据客户的需求组建项目团队，制定项目团队的使命和组织目标——在规定的时间内利用管理咨询公司的专业知识和技能帮助客户解决实际问题，并顺利回收咨询服务项目款。在此目标基础上，团队需进一步制定团队的工作计划和目标，明确每个阶段、每周甚至是每天的工作任务、所要完成的项目成果，设计关键节点以利于项目整体的把控。第二，界定成员职责目标明确后，确定团队的主要负责人，全权负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。根据目标确定团队的主要工作职责，然后将每项职责细化并分解落实到每个成员，进一步理顺每个成员的主要工作职责，要求其必须清楚他们真正的工作职责、级别角色、工作权限和团队价值贡献，并使大家明白每项工作具体由谁负责，这样就从某种程度上避免了偷懒。第三，建立团队制度团队建设与发展离不开管理制度，建立合适的团队管理制度，是打造高绩效团队、实现组织目标的切实保障。具体讲，在团队运作过程中，主要是建立健全处罚、奖励考核、内部沟通等制度。第四，实施团队考核，坚持赏罚分明团队的激励考核制度建立后，关键是要执行，如果执行力偏弱，再好的制度也会形同虚设。因此，在团队运作过程中，要严格执行绩效考核制度，根据团队业绩的考核进行赏罚，通过绩效考核制度导航团队前进。某家电视台的一个栏目组的负责人，没有坚持按照既定的考核制度对栏目组成员进行严格的考核，栏目人员的收入分配差别不明显，导致高绩效的员工积极性降低，低绩效的员工混天撩日，制作的片子错误多、水平低，经常受到台领导的批评。后来经过重新竞聘上岗，新上任的栏目负责人敢于考核栏目组成员的绩效，激发了大家的工作热情，使片子的生产质量重新走向正轨。第五，重视过程沟通，强调阶段管理前文已经提到，团队建立之初就应该确定团队的行动计划，严格控制每个关键节点，而要想达到这个目的，必须建立定期和不定期的团队沟通机制。团队中的每一位成员不仅有责任将自己的工作进展随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能的去了解其他成员以及整个团队的工作进展情况，并根据情况适当地修正自己的行为避免偏离正确的轨道，从而最终实现团队目标。