关于文化研究学派的论文

1.《文学评论》2008年第6期：《对文学本质的超越性诉求》2.《文学评论》2007年第5期：《评〈口述历史下的老舍之死〉》3.《文学评论》2005年第3期：《现代性研究中存在的问题的反思》4.《文学评论》2007年第3期：《现代性视域下的文学与文化论坛综述》5.《文艺研究》2010年第12期：《第三种大众文化理论---波德利亚的大众文化批判理论》6.《文艺研究》2008年第11期：《重写文学史与后现代视角》7.《文艺研究》 2005年第5期：《对贺岁片的文化解读—以冯小刚电影为例》8.《文艺研究》 2002年第6期：《生态文艺学》9《哲学研究》 2004年第9期：《标举差异 抵抗霸权》10.《哲学研究》 2003年第11期：《对人的形而上的沉思---鲁迅小说的人学意蕴》11.《哲学研究》 2002年第10期：《阿尔都塞的意识形态理论与“文化研究”思潮》12.《国外社会科学》 2009年第1期：《论阿尔都塞的意识形态理论及其当代影响》13.《光明日报》 2006年11月27日：《生态文明时代的文化精神》14.《光明日报》 2008年10月17日：《新世纪文学的空洞能指与文化想象》15.《光明日报》 2008年4月22日：《论生态文明的自我范式》16. 《光明日报》2011 年1月4日《生态文明理论研究的国际视野》17. 《光明日报》2008年9月24日：《人文教育：大学的永恒使命》18. 《光明日报》2004年12月17日：《隐喻与自省》19. 《光明日报》2009年2月4日：《大学精神与公共关怀》20. 《天津社会科学》2005年第5期。《贺岁影视剧现象的文化解读》21.《天津社会科学》 2003年第3期：《后现代差异理论：文化研究的理论基石》22.《天津社会科学》 2004年第3期：《批判性的大众媒介理论》23. 《天津社会科学》2003年第3期：《后现代差异理论：文化研究的理论基石》24.《社会科学战线》2004年第5期：《虚浮与贫困—当下文坛检省》25. 《社会科学战线》2003年5期：《文化研究：当代文化批判理论的又一新军》26.《中国高等教育》2009年第19期：《人文精神与公共关怀：现代大学的灵魂》27.《学术月刊》2007年第6期：《生态后现代主义：一种崭新的生态世界观》28.《文艺报》2009年4月25日：《手机文学现象：午后茶点与后文学景观》29. 《文艺报》2000年6月27日：《仿制的贫困—对“文学新人类”的写作批评》30. 《文艺报》2001年10月16日：《图像的霸权与文学的危机》31. 《文艺报》2008年4月24日：。《后批评时代与学术批评的单向度》32. 《求是学刊》2005年第4期：《斯皮瓦克和她的后殖民女权批评》33. 《学术界》2003年第4期：《经典大众文化批判理论评析》34. 《学术界》2005年第3期：《“文化研究”学派的知识分子理论研究》35. 《学习与探索》2008年第6期：《沉潜到生命本质深处》36. 《学习与探索》2005年第4期：《积极性的大众文化理论---文化研究派的大众文化理论评析》37、《文艺评论》2004年第5期：《后殖民批评理论先驱法侬思想研究》38. 《学术交流》2008年第11期：《后现代主义与西方马克思主义》39、《中国社会科学报》2010年10月14日：《西方中心主义与中国学术深层问题》40、《中国社会科学报》2010年10月19日《注重对大众的本体研究——斯图亚特·霍尔的编码/解码理论》

关于高盛组织文化研究论文

1、引言

2、高盛组织文化

企业文化一方面凸显了公司的个性化特点，加强了凝聚力，另一方面也形成了独特的客户基础，很有些“物以类聚、人以群分”的味道，客户往往与公司有着相同的宗教、文化背景[2]。高盛集团的组织文化与其核心价值观——客户至上、团队合作、注重长远利益是相互协调的。高盛重视培养人才，凭借多元化的员工迎接以下种种挑战：代表着多元文化的全球客户群体，24小时全天候运转的市场，以及需要非常规解决方案的新型金融问题[3]。在高盛从来不要说“我”而只能说“我们”，如果不能够净化自我的本位思想或是不能同别人协调工作，那就意味着该被辞退了[4]。高盛希望员工对自己的定位是一个贡献者而不是仅仅作为雇员，鼓励员工不断创新业务，追求“长远上的贪婪”。

2.1 创新VS稳健

由一个小小家族企业发展成行业巨擘的过程中，高盛鼓励员工进行业务创新，根据变化的市场需求开发金融产品和服务。公司发展初期，高盛 在高盛交易公司和宾州中铁项目中得到惨痛教训，由此形成一套有效的风险评估制度。在高盛，每一个项目都会被仔细评估并实现风险可控。稳健的企业文化源自高盛创立之初。20世纪70年代，利维和怀特黑德引入了创新文化。稳健的创新是公司的最爱。

2.2 团队取向

2.3 进取心

高盛鼓励员工在工作中投入更多的精力，努力营造一种团队合作的轻松愉快氛围。员工在工作中表现得更好不仅是为了高薪酬，更是为了得到团队成员的尊重和认同。这种内在的激励机制使员工以最饱满的热情投入工作。简洁高效、积极进取是高盛所提倡的传统之一。强调进取心并将其转化为公司文化的是格斯.利维。他是一个精力充沛的强势领导者，讨厌浪费时间和不确定性，简洁明确是他的做事风格。他说：“我们精神百倍的上班，热衷于抢着做业务并得到快乐。我想让高盛在每个员工心中仅次于他的妻子和家庭，是紧随其后第二位。”他注重效率，在给其他人施压的同时也给自己施加更大的压力。在他的领导下，积极进取、高效工作成为高盛组织文化的一部分。

3、组织文化维系

组织文化是高盛的灵魂。在高盛130多年紧跟市场需求的发展过程中，各种有利的文化元素被引入到高盛组织文化中，而一系列制度则保证了公司文化的传承性。

3.1 薪酬制度

高盛不向任何员工保证未来的薪酬，也不按交易员赚取的利润给他们提成。怀特黑德很早就意识到利益分配可能会带来内部不和。他在薪酬方面建立了一套双赢的办法。他鼓励员工在团队这个密集型组织内高效的工作。每次交易完成后，一份内部报告会详细评估每个团队成员的贡献，每个人也可以看到其他人的贡献。员工对获得认同和尊重的重视有时甚至超过了多金钱的关注。与其他投行关注交易量和交易金额不同，高盛投行部门员工薪金的一半取决于团队中其他人对某人对提高团队绩效的贡献的评价，这使每个员工考虑如何将团体运转得更好。

3.2 多元化员工招聘

“多元化是我们能够为客户提供卓越服务以及为股东谋取最大回报的核心要素。它在支持和加强公司文化的同时，也提升了我们作为业内外最佳雇主的声誉。”高盛CEO劳尔德？贝兰克梵说[7]。员工的多元化不仅有利于更好地解决问题、提高创造力、改善与客户交往的能力，而且还能为公司带来商机。高盛认为一流公司必须拥有一流的员工，而这些员工必须从范围最广的申请者中挑选。只有利用各类员工的才能和判断力才能最好地为客户利益服务。怀特黑德曾多次带人去哈佛商学院招聘员工。高盛也鼓励招聘竞争对手最优秀的人才，认为招聘竞争对手最优秀的人才往往比失去某个交易更为重要。高素质的员工保证了高盛文化能得到很好地传承和发展。

3.3 员工培训计划

为了给全球不同需求的`客户提供做好的服务，高盛有着为客户提供全天候优质服务的工作团队。高盛强调为每个工作岗位找到最佳人选，并培养员工的团队意识。怀特黑德认为高盛独特的文化是其成长和成功的关键所在，要在多元化的员工中成功传递其企业文化。他拟定了《我们的业务原则》发给员工和他们的家人。高盛每年的年报都会提及这些业务原则，多年以来这些原则都被坚持下来并成为员工的精神支柱。这些原则不仅是宏观战略，还为具体的经营方案提供指导。在大量的培训和和实习中，这些员工逐渐了解高盛的组织文化和公司历史上脍炙人口的经典案例。高盛要求员工接受其核心企业价值观并在接下来的工作中践行这些原则。对于高盛来说，员工的专业技能不是最重要的，融入公司、认同并实践高盛的组织文化才是高盛不断发展壮大的最大推力。

4、结语

在高盛发展历程中，企业文化的内涵不断丰富。格斯利维将积极、敬业引入公司文化，怀特黑德确立了团队合作的核心价值观。传承性的的组织文化让高盛拥有了一股不断开拓发展的巨大推力。