组织行为学与人力资源管理论文

都属于企业管理领域的重要内容，划分角度不同。人力资源管理从企业管理的职能来划分。一般企业的有人力资源部、会计部、财务部、市场营销部、采购部等等。人力资源属于其中之一，负责企业的人事方面的工作，具体包括：招聘、员工培训、薪酬管理、绩效管理（绩效考核）、劳动关系管理、激励员工等。许多大学设有人力资源管理专业。当然也有这么学科，主要是对上述人力资源管理的只能一一讲解。组织行为学是一个研究领域，简单的说是研究组织中人的在工作种活动。具体的包括：组织中个体的行为（态度、人格、认知、学习、激励等）、群体的行为（规范、角色、团队建设、领导）。组织行为学是一个研究领域，是一门学科，目前并不存在这么个专业。它属于人力资源管理专业必学的学科。特别是对员工培训和激励员工来说，组织行为学非常重要。此学科主要是心理学、社会学和社会心理学在管理方面的应用产生的。应该说人力资源管理学和组织行为学有些地方是交叉的，有共同点。但各种也有不同的东西。人力资源是告诉企业（或者其他性质的组织）在用人方面应该怎么做，更具有实用性。以管理为核心，涉及法律、经济等各学科的知识。组织行为学是告诉你，人是什么样的,尤其是组织中工作的人是什么样的。那我没办法了··我才大一呢·还是财管专业的··额··遗憾

组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢？它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。 总之，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。 一、个体行为的基础 传记特点。对管理者来说传记特点非常易于得到。大部分情况下，每个人的人事档案中都有这些资料。在研究的基础上，我们得到的最重要的结论是：年龄似乎与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。 能力。能力通过能力--工作的适应性直接影响到员工绩效水平和满意度水平。如果管理者希望在二者之间进行合理匹配，该如何来做呢？ 第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变，以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有：在员工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以用于新员工中，也可应用于现任的在职者中。对于后者，还可以采取培训方式，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分的技术水平和工作能力。 人格。对人格文献的考察为有效的工作绩效提供了总体的指导方针，以此为根据可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。由于一个人的人格特点限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，在社会情境中，害羞、内向、不自然的个体可能不适于做推销人员；一个具有服从、循规蹈矩人格特点的人可能在广告策划方面不会有太大的作为。 仅仅靠人格特点一个方面能够预测各行各业的高成就者吗？显然不能。但是，了解个体的人格特征确实能帮助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。 我们已经知道某些人格特质与工作的成功有高度的相关。对这些特质进行测验，并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。一个接受规则、遵从权威、依赖性得分高而经验的开放性得分低的个体可能更适合从事的工作是：高结构化的装配线工作，医院的保卫人员或大型公共机构的行政官员；而不适合于做研究人员或从事需要创造性的工作。 学习。根据定义，任何行为中可观察到的变化都是学习已经发生的初步证据。在这里，我们希望确定的是，学习概念对解释和预测行为方面提供了什么见解。积极强化是行为改变的有力工具。通过对与工作绩效相关的行为进行肯定和奖励，管理层可以提高这种行为重复出现的概率。 在学习方面的有关研究还表明，强化比惩罚更有效。对行为进行惩罚常常倾向于只能获得暂时的抑制效果而不能发生长期的转变，而且受惩罚的对象也容易对惩罚实施者产生反感。尽管惩罚比消极强化更迅速地消除了不良行为，但其效果常常只是暂时的，而后还会产生不良的副作用，如士气低落、高缺勤率和高流动率。因此，我们建议管理者使用强化而不是惩罚。 最后，管理者应知道员工把他视为榜样。如果自己经常上班迟到，要用两小时吃午饭，将公司的办公用品挪为私用，则员工必定会接收到这些信息，并相应模仿他的行为。 二、群体行为基础 群体绩效。要预测群体绩效，必须认识到，任何一个工作群体都是更大的组织的一部分，组织战略、权力结构、招聘程序、奖酬体系等因素都会对群体运作提供某种有利或不利的气氛。例如，如果一个组织中管理人员和普通员工之间互不信任，组织中的群例又可能会形成一些限制员工努力和产出的规范。因此，管理人员不应孤立地看待一个群体，而应该看到群体的外部环境给群体以多少支持和鼓励。显然，一个处于成长型组织之中，外部资源丰富，受到高层管理人员支持的群体，容易提高生产率。同样，如果一个群体的成员具备完成群体任务所需要的技能和有助于群体共事的个性特点，这个群体就容易提高生产率。 有几个结构性因素与群体绩效相关，最主要的有：角色知觉、群体规范、地位不平等、群体规模、群体人口统计方面的构成、群体任务和群体凝聚力。 角色知觉和员工绩效评估之间存在积极关系。在对待雇员工作的态度上，员工和上司之间的一致程度，影响着上司对员工的评价。如果群体规范支持提高产出，管理者就可以期望员工个人的绩效远大于群体规范是限制产出的群体。同样，在群体中，什么样的缺勤率可以接受，也由群体规范决定。 地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响。对于那些对平等比较敏感的个体，不平等很容易导致其动机降低，并寻求可能带来公平的其他途径（比如另找一份工作）。群体规模对群体绩效的影响取决于群体任务的类型。大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任务更有效。我们对社会惰化现象的认识表明，如果管理人员使用大型群体，应提供衡量群体成员个人绩效水平的手段。 我们发现，群体人口统计方面的构成，是决定个体流动的关键因素。更具体些说，如果群体成员的年龄相近，或进人工作群体的时间相近，他们辞职的可能性就小一些。影响群体互动过程与群体绩效之间关系的权变因素是群体任务。群体任务越复杂，依赖性越强，群体互动过程越容易导致群体绩效的降低。群体凝聚力对群体生产率有重要影响。这种影响取决于群体的绩效规范。 员工满意度。与角色知觉和绩效的关系相似，如果上司和员工对员工工作的认识一致，员工的满意度就比较高。同样，角色冲突与工作压力和工作不满意有联系。 大多数人喜欢和地位等级与自己相同或高于自己的人沟通。这样，我们可以预测，如果员工的工作能够使他们减少和地位比他们低的人交流的机会，他们的满意度会提高。 群体规模和满意的关系我们凭直觉就可以想像得出：群体规模越大，群体成员满意度越低。群体规模越大，群体成员参与和互动的机会就越少。同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成小集团。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。

试论人力资源管理中存在的风险及对策

论文关键词：人力资源管理风险对策

论文摘 要： 知识经济时代，人力资源管理在企业管理中处于战略地位，但其中存在许多风险，特别是全球经济一体化加速，人力资源管理越来越复杂，人力资源管理风险随之增加。文章分析了招聘、培训、绩效考核方面的风险及相应的对策。 人力资源管理风险是指在企业管理过程中产生的，由于人力资源管理问题，而导致的企业经营管理损失和企业经营偏离预定目标的可能性。人力资源作为企业的核心资源，相对于其他资源更容易受到来自企业内、外部环境因素的影响，使得企业人力资源管理的实践与预期的目标发生偏离。人力资源风险存在于整个人力资源管理过程中，因此，正视人力资源管理中的风险问题，在人力资资源管理中树立风险意识，积极探索人力资源管理中的风险管理模式，对于识别和防范风险，提高人力资源管理的效能，增强企业核心竞争力，具有极其重要的现实意义。 一、人力资源管理中存在的风险 （一）招聘环节风险 由招聘双方共同的因素引起的风险主要存在于甄选环节，招聘队伍在组建中使用了不合格的招聘工作人员，就很难保证被招聘者合格。如果企业招聘工作没有做好准备，会使招聘进来的人员数量、质量和结构不符合企业发展的要求，造成招聘人员不足、过剩或结构失调，从而给企业造成损失；筛选和测试方法选择错误，操作不当，有可能造成招聘不符合企业要求且不能胜任工作的员工；招聘策略和信息发布渠道选择错误，有可能招不到合适的员工，还会增加招聘成本，影响企业正常运转。 有些招聘者不是从有利于企业的目的出发，而是从自身的相关利益考虑，选择那些和自己有关联的人，影响企业招聘的公正性；也有的求职者为了获取职位，可能会采取多种手段，向企业传递一些利己的虚假信息，影响企业对求职者的正确判断。如若招聘尚未与前一用人单位解除劳动合同的劳动者，或者负有履行竞业禁止协议义务的劳动者，造成双重劳动关系。 另外，多数求职者会同时到几个单位应聘，如果录用不及时，求职者很有可能被别的用人单位抢先录用，造成前功尽弃。 （二）培训环节风险 在企业的所有投资中，人力资源培训的投资是最经济、最合算的，也是风险最大的。 1.培训观念风险。观念风险指的是由于高层领导或者受训员工对培训没有正确的认识和定位而可能对企业造成损失的可能性，如有些领导认为“培训会增加企业的运营成本”，“培训会使更多的员工跳槽，不仅造成人才流失，投资收不回来，而且还培养了竞争对手”等等都属于错误的培训观念，这些无疑会影响培训的效果。作为直接参与人的受训员工，他们对培训的认知及参与态度也直接影响着培训的成败。例如，受训员工认为培训是摆花架子，搞形式主义，因而不能正确对待培训，导致培训流于形式，就会使培训目标不能实现，培训不出所需人才。 2.培训技术风险。培训技术风险是指在培训需求分析，制定培训计划、风险评价及培训实施过程中，因不能结合企业发展规划、人力资源战略规划与阶段性工作重点，制定合理的培训计划可能对企业造成的损失。在具体培训项目上，有些企业由于培训需求不明确，培训需求调查不深入，没有与企业远期、近期目标结合起来，企业没有明确的素质模型或岗位需求，培训没有与员工的需求相结合，培训内容选择、形式选择、培训师选择偏离真正需要，培训缺乏针对性，达不到预期目的，因而也就不可能达到有效的培训效果。 （三）绩效考核风险 1.企业战略目标发生调整，导致原有绩效考评体系失衡。传统的绩效考评一般是用目标管理的方法、考评量表评分法、测评法进行考评，也就是考评“人们把事情做得如何”、“人们怎样做事情”、“人们能不能做事情”，而分别得到对被考评人的结果、行为和能力的认知。在企业实施战略调整，并在一定的周期进行考评时，正确地建立考评体系是将考评体系与战略进行有机的`结合，人们一直认为这个过程是正确的；但是，现在，大量的资料表明在战略实施的过程中，战术和政策的变化也会导致“结果、行为和能力”的根本改变。于是，战略实施给绩效考评带来了一定的风险。 2.考评不当，可能会导致优秀人才流失。在绩效考核管理体系中，人员分类是一项十分重要的内容。依据二八法则，一个组织中优秀的人才只占全体员工的20％。由于优秀人才的观念比常人超前、技能比别人强、效率比大多数人高、目标也比较远大，而一般的考评体系是为适合多数人而设计存在的，所以它对优秀人才会是一种伤害，打击他们的工作积极性，容易造成优秀人才离职。 3.绩效考评要素容易引发内部冲突。组织行为学把组织中的冲突归纳为个体内部的冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突四种基本种类，无论冲突的形式是什么，它的本质是不相容，绩效考评的每个素要都可能带来和加剧以上四种冲突，调查显示绩效考评最容易引起的冲突就是情感冲突，甚至只要考评就不可能避免，只能在重视的同时降低其风险。 二、控制人力资源管理风险的对策 （一）建立规范化的招聘流程 首先，为了消除招聘工作分析的不准确性，应采用风险预防策略。一方面要通过面谈、问卷、直接观察等方法来收集具体职位的工作内容和对人员的要求，另一方面是招聘人员要经常参加各部门的业务会议，以了解其需求。还要慎重选择招聘人员，认真把关，尽量减少人为风险。 其次，为了达到足够的应征人数，需选择合适的招聘方式，一般来说企业招聘员工的方式主要有以下几种：广告，员工推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等，但通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的，这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，同时也可以成为留住员工的重要方式。从行为科学的角度来看，员工可以背叛企业，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入企业的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素，这是非常奇怪的一种现象，但是这种方式在挽留员工方面确有很大作用。 再者，企业在招聘时，要主动获取求职者的信息，促使求职者传递更多有价值的真实信息。特别要注意除新参加工作的劳动者外，一定要查验其终止、解除劳动合同以及保密竞业协议等方面的书面证明，方可与其签订劳动合同，建立劳动关系。