企业经营管理研究翻译论文

内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。在资讯产业已经发达的当今社会，不断完善企业内部控制制度，对于防范舞弊，减少损失，提高资本的再生能力具有积极的意义。一、何为内部控制制度内部控制制度最先以一种"内部牵制制度"的形式于20世纪40年代在美国的企业出现。它是将一项由一人实施容易出现差错的经济业务，同时交给两位或两位以上的人员实施，客观上造成实施人之间的一种相互牵制关系，从而预防所实施的经济业务可以发生的差错。按照美国审计准则委员会提出的理论，内部控制定义为：内部控制是由企业董事会、管理阶层和其它员工实施的，为经营的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。其构成要素来源于管理层经营的方式，并与管理的过程相结合。其整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、资讯交流、监督等五项要素构成。我国企业内部控制制度理论起源于20世纪80年代，但到目前为止，尚未正式提出权威性的内部控制标准体系，对内部控制的完整性、合理性及有效性缺乏一个公认的标准体系。在我国，内部控制是指在特定的组织内部为执行国家方针政策及本组织经营决策，实施既定目标，维护资产完整，保证财务收支合法性、合规性和会计资讯真实性、正确性以及保障经济运作的效益性而进行的驾驭和支配。内部控制制度是指为了保护具有组织结构的经济主体的资产完整，保证会计资料和其它有关资料的真实性和正确性，提高经营效率，促进经营方针的贯彻实施，在经济主体的内部建立或采用的一系列相互联系、相互制约的方法、程序和行为准则。二、我国企业内部控制制度的现状目前，绝大多数企业还未意识到内部控制制度的重要性，对内部控制制度也存在很多误解，甚至有些企业对内部控制的概念非常模糊，再加上公司治理结构上的先天不足以及组织结构和人员素质低等方面的原因，致使我国企业内部控制制度普遍薄弱。我国企业内部控制制度的现状基本上可用几句话来概括：国有大中型企业的内部控制制度要比国有小企业完善，但执行有效性相对较差；外商投资企业的内部控制制度比较完善，执行也比较好；民营企业的内部控制制度大部分不是很完整，从完整性上说要比国有企业差，但已有制度执行情况却比国有企业要好。由于我国管理国有企业已经有了几十年的发展历程，积累了一定的内部管理经验，一般说都有一定程度、一定范围的内部控制制度，或者说基本业务内部管理都有章可循。但由于存在着有章不循、违章不究的现象，循与不循、究与不究，一切以法人代表的意志为转移，内部控制制度执行有效性就相对较差，有点几乎形同虚设。民营企业是改革开放的产物，处于发展阶段，在内部控制制度建设上虽然一般没有国有企业搞得那么完整，但对已有的制度，企业主大多能自觉地去实施，因此，内部控制制度执行情况相对较好。国有企业内部控制制度最薄弱的环节在哪里？一是货币资金，二是采购业务。资金使用的随意性，采购业务中弄虚作假，吃"回扣"等现象较为严重。此外，由于国有小企业经济业务简单，运转环节少，因此，在内部控制制度建设上，普遍存在这样或者那样的问题：一是记账人员、保管人员、经济业务决策人员及经办人员没有很好的分离制约，存在出纳兼复核、采购兼保管等现象；二是重大事项决策和执行，没有很好的分离制约，存在"重大"无标准，"决策"无民主的现象；三是财产清查没有形成制度，清查期限、清查程序不明确；四是内部审计没有形成制度化，该设内审机构的不设，该配备专职或兼职内审人员的不配置，有的虽然也设了这样的部门，但往往形同虚设，独立性不强。由于存在以上四种情况，加剧了有章不循、违章不究，循与不循、究与不究，全凭企业法人代表的意志为转移的情况。产生上述现状的原因是什么呢？我认为有以下三点：（一）受益主体不明确为什么国有企业没有非国有企业的内部控制制度执行得好呢？从根本上讲是产权不明晰所致。国有企业产权主体缺位、权责不清，加强内部控制的受益主体不明确。而非国有企业，特别是民营企业产权明确、权责清楚，加强内部控制的受益主体也很明确。因此，这些企业才会想方设法去加强内部控制制度的建设。公司法人治理结构是公司制的核心，而规范的公司法人治理结构，关键要看董事会能否充分发挥作用。但在我国现阶级，公司的法人治理结构"形备而实不至"，尢其体现在董事会这一重要机构没有发挥应有的职能。不少企业在改革过程中，一味地"放权让利".致使原厂长负责制的领导班子在既是经理层又进入董事会，董事会成员和经理成员高度重迭。公司董事会在很大程度上掌握在内部人手中，而作为所有者代表的董事会，既不能充当所有者的"守护神"，又不能代表所有者对经营者进行监督。这种责权不分的公司治理结构，导致内部控制如"空中楼阁"，形同虚设。（二）法律执行环境不好由于我国资本市场运行机制以及相应的法律、法规不是很健全，非法谋取暴利是一种普遍现象，没有真正形成有法可依、执法必严、违法必究的大环境，因此，在一个企业也就很难形成有章必循、违章必究的局面。（三）管理人员素质偏低控制制度是企业最重要的管理工具，但任何控制制度最终都要靠人来执行。由于存在着一些私心重、想"捞一把"的法人代表，存在着一些法制观念淡薄的企业负责人，加强内部控制制度自然只能是奢谈了。同时，一些企业负责人业务素质低，不懂内部控制制度为何物，自然也就谈不上加强内部控制制度建设了。三、如何完善现代企业内部控制制度（1）完善企业的控制环境任何企业的控制活动都存在于一定的控制环境之中。所谓控制环境，是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，主要是指重大影响因素。控制环境的好坏直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现，加强和完善企业内部控制，首先应注意企业内部控制环境的建设。完善企业内部控制环境的建设，首先要加强企业负责人的自觉控制意识。企业内部控制成败取决于企业员工的控制意识和行为，而企业负责人内部控制的自觉意识和行为又是关键。从理论上讲，内部控制本身也有局限性，其中主要是企业最高领导人控制的随意性或相互串通，搞内部人控制。因此，提高企业负责人自觉执行内部控制的意识显得尤为重要。从我国一些企业的现状分析，这些企业不是没有内部控制，而是没有很好地执行。其中，往往是企业负责人带头不执行，破坏既定的内部控制程序，导致内部控制形同虚设或只对下不对上。目前成立的国务院国有资产管理委员会是解决这一问题的一个很好的措施，但从长远看，还是要积极推行现代企业制度改革，真正做到所有权（责、权）和经营权分离。只有这样，才能从根本上解决内控制度执行中所存在的问题，使企业由上而下共同执行内部控制制度，从而推动我国企业内部控制环境的建设。（2）进行全面的风险评估面临企业内外环境的日益复杂化，以及企业间竞争的日益激烈，企业经营风险不断提高，如何辨别、分析防范和控制经营风险，已成为企业内部控制制度的重要内容之一。一般来说，企业的风险管理就是按公司既定的经营战略，利用各种风险分析技术，找出业务风险点，并采取恰当的方法降低风险。企业的风险管理要以预防为主，即通过增加、补充或规范各内部控制环节来减轻可能面临的风险；其次，要建立内部监督机构对企业高风险区域经常进行检查，及时发现已存在的或潜在的风险；最后，要善于转嫁风险，如购买保险等。总之，企业的风险管理必须贯穿并渗透于企业内部控制的全过程。（3）设立良好的控制活动控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序。控制活动出现在整个企业内的各个阶层与各种职能部门，涉及的控制对象包括人、财、物、产、供、销等各方面。控制活动是针对关键控制点而制定的，因此，企业在制定控制活动时关键就是要寻找关键控制点。严谨的内部控制，不仅要对企业经营管理的各个方面实行全方位的有效控制，把企业的各项经济活动全面置于经济监控之中，而且要对企业经营管理的重要方面、重要环节实行重点控制。面的控制与点的控制要有机结合，内部控制才能发挥良好的效益。在实施企业内部控制时如何找到控制点，通过点的控制起到牵一发而动全身的作用是需要认真对待的问题。企业内部控制的点应该设在三个位置上：一是资金。对企业资金的筹集、调度、使用、分配等实行严格控制，防止资金体外回圈。二是成本费用。对企业的各项成本费用支出实施严格的监管，防止出现舞弊行为。三是权力使用。对企业各经营环节、经济活动操作者的权力实施有效监控，防止权力乱用，造成经济损失。（4）建立统一的管理资讯系统管理资讯系统，就是向企业内各级主管部门（人员）、其它相关人员，以及企业外的有关部门（人员）提供资讯的系统。通过管理资讯系统，企业内部的员工能够清楚地了解企业的内部控制制度，知道其所承担的责任，并及时取得和交换他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的资讯。一个良好的资讯系统应有助于提高内部控制的效率和效果，具体讲，应有助于控制标准的建立和修正、控制活动成效的评定、控制报告的拟定和以及改进建议的及时传达。企业应按控制系统的需要识别使用者的资讯需要，在此基础上收集、加工和处理资讯，并将这些资讯及时、准确和经济地传递（包括向下的、向上的和横向的沟通传递）给企业内的相关人员，使他们能够顺利履行其职责。（5）加强企业的内部监督要确保内部控制制度被切实地执行且执行的效果良好，内部控制过程就必须被施以恰当的监督。监督是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。内部审计既是企业内部控制的一个部分，也是监督内部控制其它环节的主要力量。在内部控制的监督过程中，内部审计发挥着越来越重要的作用，内部审计通过监督控制环境和控制程序的有效性，监督企业的内部控制是否被执行并及时反馈有关执行结果的资讯，帮助企业更有效地实现预期控制目标。同时，在监控过程中，内部审计可以促进控制环境的建立、为改进控制制度提供建设性建议，为组织成功的达到所需要的内部控制水平服务。当前，我们迫切需要呼唤企业的内部控制意识，需要理直气壮地在微观经济中加强管理和控制。必须下大决心，花大力气，整章建制，有效地建立起各项考核制度、激励制度，明确职责，严肃纪律，把内部控制的水平提起来，让内部控制制度成为企业化解风险，创造效益的武器。

简介在过去的二十年全面质量管理（TQM）已蔓延相当公司，因此研究人员研究了这种管理方法在一定的深度。有些作者发现正相关关系TQM采用和组织表现（如道格拉斯与法官，2001年Kaynak，2003年鲍威尔，1995年）。鲍威尔（1995年），该公司的资源基础观点（RBV）的框架下，conceptualises TQM作为一种战略资源。从这个角度来看，不同的作者已考虑 RBV作为一个有用的理论方法来解释TQM对组织绩效的影响（例如的Escrig，特纳和和尚，Llusar，2005年，励展博览集团Lemak，与梅罗，2000年萨沃莱恩， 2000年）。根据RBV，TQM构成的资源，是难以模仿的， 1995（鲍威尔），并产生竞争优势的公司采用（萨沃莱恩， 2000）。此外，Reed等人。 （2000）推导出，TQM本身有可能产生模仿的障碍，有必要可持续发展。反过来，Escrig特纳和的和尚，Llusar （2005）的结论是的TQM积极影响组织绩效的发展的一系列能力（技能或具体调配资源的能力）。 存在一些共识，全面质量管理的能力，以提高组织绩效，所以我们重点分析了企业可以增加获得的利益从T??QM采用。 这是当前工作的主要目标。为了这个目的，我们使用的理论和概念框架提供的（1985）威廉姆森的交易成本理论（TCT）。这使我们能够检查TQM的经济性质，其容量在创造财富，改善组织绩效。 TCT下，，TQM可被定义为一个特定的组织设计选项（Wruck詹森，1994年）。因此，它的能力，以提高组织的性能在于它能够解决企业的组织设计（OD）的问题。具体来说，米尔格罗姆和罗伯茨（1992年），这些问题的信息（协调）和动机（激励）问题公司所产生的。 检讨后，TQM和OD的文献，我们认为，TQM 采纳和实施必须符合OD假设。否则，潜在的好处TQM可以稀释增加剩余损失（事后从外观上从员工的机会主义行为造成的交易成本）的水平。我们分析一个样品，采用了TQM的公司，并找到经验证据的互补性，当企业应用，OD和TQM元素的同时。 我们的研究结果表明，利用这种互补性的公司管理取得优异组织绩效。 纸张的结构如下。在接下来的部分中，我们分析了TQM的能力创造价值的解决OD在公司出现的问题（信息和动机问题）。然后，我们提出我们的实证研究项目，特别是最后的样本和使用的变量的设计。倒数第二部分报告和分析的结果。最后一节提出了本文的主要结论和业务影响。 全面质量管理（TQM）的组织设计（OD）选项组织设计（OD）问题的起源在于一个事实，即公司的资源多个业主。一方面，存在多个所有者意味着需要协调。另一方面，他们的利益分歧导致的机会行为的出现。 太长，我，我送你好了。另：如果高点，你的论文我可以帮你，我刚刚写完的论文，运营管理，是英文的，但可以帮你翻译