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试析管理费用控制意义与现状论文

在平时的学习、工作中，大家都跟论文打过交道吧，论文是学术界进行成果交流的工具。那么你知道一篇好的论文该怎么写吗？以下是我整理的试析管理费用控制意义与现状论文，仅供参考，希望能够帮助到大家。

摘要： 经济的发展推动着企业的改革与创新，我国不断发展的市场经济推动着我国企业加强对内部管理的控制。企业进行内部管理的核心在于成本管理，其成本管理的重点在于加强对管理费用的控制，因此企业为了实现自身的改革与创新，必须提高对管理费用的控制能力。管理费用不是一个单一的费用科目，而是涉及企业生产经营的不同环节的费用的总称，其体系庞杂，内容广泛，难以管理，必须制定明确的管理方案与管理措施。本文从我国的具体国情出发，分析了企业管理费用的定义以及控制以及，根据我国企业管理费用的控制现状提出了加强控制的措施。

关键词： 管理费用 定义 意义 现状 控制措施

随着市场经济的进一步发展，我国企业在面临着日趋激烈的市场竞争，以往的通过扩大生产规模，降低产品价格的方式已经不能适应经济发展的需求，企业为了获得生存的空间，必须从自身的内部出发，加强内部管理，通过对内部环境的管理与控制实现降本增效的目标。

企业进行内部管理，主要是成本管理，成本是企业生存和发展的基础，而成本管理又分为生产成本费用管理和期间费用管理，生产成本费用由于受原材料等因素的限制，难以实现大幅的降低，因此要大力降低期间费用。期间费用包括销售、财务和管理费用这三个方面，其中，管理费用是期间费用的主要组成部分，在进行期间费用的管理时，应着重从管理费用方面入手。

一、管理费用的定义

企业管理费用是指企业行政管理部门在进行管理组织经营活动时，为了实现企业的经营，所发生的所有费用，包括公司经费、职工教育经费、排污费、绿化费、税金、土地使用费、土地损失补偿费、技术转让费、董事会费、咨询费、审计费、诉讼费、工会经费、技术开发费、劳动保险费、待业保险费、无形资产摊销、开办费摊销、业务招待费，坏账损失，存货盘亏、毁损和报废(减盘盈)损失等，以及其他管理费用。

企业管理费用的范围十分广，不仅仅包括企业的行政部门、管理部门所需要的费用，还包括企业工作人员、职工的费用，企业生产产品所耗费的直接费用、进行市场调查的间接费用等，管理费用灵活多样，且不同费用之间相互渗透，进行管理有一定的难度。

二、提高对管理费用控制的意义

(一)降低企业成本

由上文可知，管理费用是期间费用的主要组成部分，也是企业进行生产经营的基础，对管理费用进行控制，能有效地降低企业的生产成本，提高工作效率，提高企业的综合竞争力。

(二)完善企业的内部管理

企业管理费用涉及到企业生产经营的方方面面，尤其是企业的内部财务管理制度。由于管理费用涉及的范围广，难以控制，部分工作人员利用企业内部报销制度，将企业的公费转为个人私有财产而不易发觉，影响了企业的内部管理，造成了企业内部的腐朽等现象。

因此，必须加强对管理费用的控制，确保企业的每一笔支出都有明确的流向，提高内部财务管理能力，完善企业的内部管理。

(三)增强企业综合竞争力，改善企业市场形象

企业管理费用得到有效地控制不仅意味着企业的生产成本的降低，更意味着企业工作效率的提高，在同样的成本面前可以获得更多的利润，使得企业的综合竞争力增强，更好地立足于市场经济中。

此外，当前我国企业大力推行透明制度，即企业内部财务透明，对外信息披露，对内企业部门之间相互了解，能加强部门之间的合作，对外企业管理费用清晰明了，使得客户更好地了解企业，有利于企业建立良好的市场形象。

三、我国企业管理费用控制的现状

我国绝大部分企业都已经加强了对管理费用的控制，并取得了一定的成就，实现了企业的顺利生产经营，推动了我国整体经济的发展。

(一)控制效果得到有效的改善

随着市场对企业要求的提高，企业对自身管理费用的控制也提出了更高的要求与指标。长期以来，管理费用的控制受人为因素的影响较大，在控制的过程中缺乏科学性，个人主观性强。而随着对管理费用的控制方法的改善以及国家法律法规的具体规定的出台，企业在进行管理费用的控制过程中，采取了较为先进的控制技术，使得控制效果得到了明显的改善。

(二)管理费用增长比重低于企业扩大经营规模

根据调查得知，虽然管理费用每年呈上升的趋势，但与企业扩大经营规模的趋势相比，其比重较低。这说明了企业对于管理费用的控制能力不断加强，管理的效率不断提高，有利于企业进一步提高产品的生产效率，实现扩盈增利的目标。

四、加强企业管理费用控制的措施

(一)制定管理费用的控制制度，明确控制指标

进行管理费用的控制，不是对个别项目分别进行，而是综合企业发展的`全局，制定统一的管理制度，从宏观的角度对企业的管理费用进行控制。通过一系列的规章制度来规定不同部门、不同环节的费用的支出要求，这就要求企业在制定管理费用的控制制度时，必须了解不同部门的工作内容以及工作性质，才能正确地制定出控制措施。

在制定控制制度的同时，必须明确控制指标。对于不同的部门，甚至不同的工作人员，都必须有明确的指标加以规定，确保企业内部的各个环节都能严格按照管理费用的控制制度要求自己。

(二)加强企业内部的监督与审计

企业仅有一套系统的管理费用控制体系是不够的，不同的管理费用涉及到不同部门，即使有健全的制度，也难以保证所有工作人员都按照制度规定的要求执行。尤其是在与私人利益相关的问题上，如许多企业的报销制度并不完善，财务工作人员并没有严格核对报销发票与实际购买物资是否一一对应，导致了部分工作人员用权力谋私己。

为了避免以上情况的出现，企业必须加强内部的监督与审计制度。完善企业的财务管理制度以及会计制度，对于会计应严格要求，并实行个人行为责任制，要求会计对自己的工作严谨认真。此外，企业应进行定期或不定期的审计监督，提高对企业一般工作人员与财务管理工作人员的监督，防止出现监守自盗的现象，确保管理费用的控制措施得到有效的执行。

(三)健全预算管理制度，提高预算执行能力

在企业的财务管理中，一个重要的部分就是预算管理，企业的所有生产经营过程中的支出都必须严格按照预算管理来进行。然而，企业的管理费用与一般支出相比，具有不定性的特点，并且会随着企业业务的扩张而增加，若不对管理费用进行预算制定，则难以将其与企业的生产经营扩大的比例相比较，无法了解企业的实际经营情况。因此，企业必须对管理费用制定相应的预算管理制度，并提高预算执行能力，加强对预算管理执行的绩效考核，在每年的年终总结时，对不同部门的预算执行情况进行汇总和总结，根据预算执行效果对不同的部门进行奖励与惩罚。

(四)加强内部控制，完善绩效监督制度

企业的内部控制是企业进行管理费用控制的主要环境，为了确保企业的管理费用控制制度有效地执行，企业必须建立一个良好的内部环境，通过加强内部控制，严格不同部门之间的工作，提高部门之间的合作与交流，形成企业上下一心的工作氛围。

此外，对于企业的工作人员，必须实施严格的绩效监督制度。将工作人员的奖金、补贴等与其具体工作相联系，对于严格执行管理费用控制制度的员工，予以奖励以及鼓励，而对于消极怠工的工作人员，则处以扣除奖金等惩戒措施。通过权责明确的绩效监督制度，提高工作人员的工作热情与工作效率，加强工作人员的责任意识与企业认同感，确保管理费用的控制制度得到有效的执行，实现企业的生产经营目标。

五、结束语

企业实现管理费用的控制，不仅是企业进行基本的生产经营的需要，更是企业进一步扩大经营，实现企业改革的必经之路。提高企业对管理费用的控制，首先需要制定健全的控制制度，还需要企业所有工作人员上下一心，认真执行，加强监督，确保企业的每一笔支出都有明确的流向与作用，最终提高企业的综合竞争力，决胜于市场经济。

参考文献：

[1]郭海霞.论企业管理费用的控制问题[J].企业研究，2013

[2]张卓.论企业管理费用的控制措施[J].现代商业，2012

[3]杨丽燕.浅议企业管理费用控制的意义及对策[J].现代商业，2013

企业成本控制论文篇1 浅谈企业成本控制与成本管理 成本控制和管理是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径，它贯穿于产品从研发、生产直到销售的整个过程中，在确保产品质量的同时，也降低了产品的成本。但是，企业成本控制和管理不是简单的、纯粹的降低成本，而是应当立足于企业整体发展战略的高度，从企业自身的实际情况出发，不断调查、研究和计划，从而使得企业利润最大化。 一、目前企业成本控制和管理存在的问题 我国企业因受经济体制等多方面因素的影响，没有对成本管理引起足够的重视，使得我国企业在市场竞争当中处于劣势。一方面企业内部管理层过度重视生产成本的控制，却疏忽了对经营成本的控制与管理，另一方面在管理方式上没有做到对成本事前、事中、事后的全方位管理，而不能形成成本控制的合力。 (一)过分降低成本 有些企业对成本的控制是通过单纯的削减支出，为降低成本而降低产品原材料的档次，这种做法的确可以在一定的时期实现成本的降低，但是从长远来看，这种做法无异于引火自焚，因为一个企业要长久发展，实现长期效益，就必须经受市场的检验，所以通过削减产品质量来控制成本是牺牲长远利益来满足眼前利益的做法，这使得产品丧失信誉度，成为制约企业成长和发展的障碍。 (二)内部控制简单化 对于许多企业来说，将内部控制放在了财务部门的事后审计上，偏重于财务审计所揭示的违纪环节上，却对效能审计、内控审计做的不够，导致企业难以发现存在的问题，这也是导致企业难以把握效益的原因之一。 (三)成本信息失真 我国有一部分企业的管理者在不良利益的驱动下，偷税逃税、谋求私利、粉饰业绩，对成本资料任意调整和修改，造成成本信息的失真，导致了以成本为基础的管理活动和效能的降低，同时也因人为的因素调改成本数字，造成成本信息核算的失真，使企业虚盈实亏。 (四)成本考核不到位 我国大部分企业并没有建立一套完整的预算和责任管理机制，没有一种成形的成本考核制度，因此，这样不仅造成了生产管理责任落实不到位、责任管理体系无实效，同时，还使得实行的成本管理也就失去了起本身的意义。 二、提升成本管理的措施 企业要用最少的消耗来换取最大现代的利润，就必须抓好每一个环节，利用计算机等现代化的管理技术，做好战略、质量、精细化的成本管理。 (一)提升战略成本的管理 战略成本管理就是要研究和分析影响到成本的每一个环节，找出降低成本的途径和影响成本的动因。成本动因有了两个方面，一是与生产作业有关的成本动因，如搬运存货的次数;二是与 企业战略 成本有关的动因，比如技术、规模、人力资源的投入等，从而对作业成本，战略成本的影响较大，因此企业可以从战略成本的动因进行管理，采取适度的投机规模、调研等策略来有效的降低战略成本，避免企业在经营过程中的成本浪费。 (二)提升质量成本的管理 质量成本管理主要是对鉴定、预防、内外部缺陷等成本的管理，包括质量成本的合算、质量成本的控 制和全面质量管理，因此企业要做好质量成本管理，就必须要扩大范围，建立质量管理体系，从而使之与成本管理相结合，与经济效益相挂钩。首先要了解质量成本的习性，对不同项目采用不同的方式进行控制;其次是将质量成本管理落实到每一个员工身上，进行全面的质量管理。这样才能够建立起技术经济一体化成本管理。 (三)提升精细化成本管理 做好精细化成本管理可以有效的控制费用的使用，因为精细化的成本管理是以数字进行标准量化的。精细化的成本控制可以对可控费用(如水、电、人事等)和不可控费用(如利息、原材料采购、销售费用等)进行控制，对成本超支要求相关部门进行解释，同时让各部门提出有关的控制方法，并建立激励机制，促进精细化管理的有效实施。 (四)提升成本信息管理 现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化管理的进程。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。 三、结束语 任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。 参考文献： [1]陈胜群.企业成本管理战略[M].立信会计出版社,2006. [2]曹文庆.成本管理在企业中的地位作用[J].合作经济与科技,2004(18):52-53 企业成本控制论文篇2 浅谈企业采购成本控制 【摘 要】 本文根据财政部关于《企业内部控制具体规范——采购与付款》等有关制度，结合企业实际工作 经验 ，介绍了企业采购工作各环节的业务，以及各业务与采购成本的关系。阐述采购管理中的采购计划、供应链管理、采购价格、付款政策、职能设置等对控制采购成本的影响，为企业控制采购成本和理财提出了较好的管理思路。 【关键词】 企业采购;成本控制 2001年6月，财政部发布了《内部会计控制基本规范(试行)》和一系列具体规范，对企业管理起到一定的指导作用。根据国内外经济发展形势的变化，同时借鉴国际先进经验和做法， 2008年5月，国家财政部等五部委发布了《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》，自2012年1月1日起，所有在国内交易所主板上市的公司都要实施新的内控规范，并进行 自我评价 和引入外部审计。国家从宏观经济运行上对企业提出了内控管理要求，企业在对照执行的过程中需要结合自身特点，要有更深的理解和创新，既要参照“规范”和“指引”的要求，又要符合企业利益，又要有实用性和可操作性。同时，在目前倡导共赢的经济合作关系中，也只有充分考虑各合作方的利益，企业才能更具有竞争力，更能持续性发展。本文从《企业内部控制配套指引》启示中，结合工作经验，简要谈企业采购成本控制。 企业采购业务流程主要涉及以下环节：编制需求计划和采购计划、选择供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收、退货、付款、会计控制等，在以上环节中，采购成本一般表现为按计划采购的存储成本，以及支付的价格成本，除此之外，采购成本还应包含供应链稳定性、供应保证强弱程度的因素。供方是一个企业发展的重要合作者，应视同企业产品生产的延伸部分，和供方结为互信和战略联盟，是提高核心竞争力的重要策略。一方面，采购方希望不断强化供方的互动，提高供方的诚信度、主动性和积极性，得到供方在质量、服务和技术上的有力支持，得到供方忠诚的配合，另一方面，从控制采购成本的意义上讲，采购方希望支付最低的采购价格。在采购方最大合作期望的前提下，采购成本控制须建立在和供方互赢的基础上，采购成本控制的重点是采购计划和供方管理，更进一步理解就是，采购计划的核心是按需采购，供方管理的核心是采购付款承诺，采购方只要抓住核心点，采购成本控制也才能顺势而为，并达到自己的最大期望。 一、采购计划和存储成本 采购计划是采购和计划的结合，是企业最基本的管理活动，采购的目标是以合适的价格、合适的数量、在准确的时间将物料送到正确的地点。计划的目的是在已知的计划期内，根据每一时段的需求预测量，以最小化生产计划期内的成本为目标，确定各时段内各期的产量、库存量和物料需求量。企业实务中，需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。当计划不合理、随意采购，那么一般会增加存货占用，一是总量的过多占用，二是呆滞物资的产生，导致存货运转效率低下，而企业还要投入更多的采购资金，造成资金成本增加，甚至于造成物料呆滞、过期和报废等后期损失。 而解决措施一般有：提高生产计划和采购计划预测的准确性;降低采购中的不确定性;设计合理的安全库存;加强采购和生产、采购和计划的实时沟通衔接;结合实际设计科学的采购批次和采购批量;利用信息化管理工具，如使用ERP系统进行存货和计划管理;更重要的还须加强供应链的稳定和及时供货。 二、供应链管理和采购成本 供应链脆弱和不安全会造成供应中断、供应延误、供应不符合需要、供应质量及成本等问题，会对企业成本控制造成一系列连锁反应式影响，所以供方的选择培育、供方的日常管理非常重要。 1、供方的培育 企业应制定采购物资目录，可将物资划分为一类、二类及三类，一类是有特殊质量和技术要求的关键材料和零件，二类是有一定质量和技术要求的重要材料或零件，三类是通用的和不重要的物资，为保证供应链的安全，重要物资一般不少于2至3家供货商。供方培育的目的是对愿意合作的供方，进行有计划的、系统的沟通和审核，使其提供的产品能够完全满足需求，双方有希望长期合作，将来能成为稳定可靠的供应链。培育供方的程序一般包括：调研、考察、供货业绩、履约能力、市场表现、供方提供样品的检测、试验和小批量试用、试验跟踪以及试验结果的确认、联合评审，经过一系列验证之后，才能将初选的供方转为合格供方。 如今，市场竞争不是企业对企业的竞争，而是供应链对供应链的竞争，也就是企业整个联盟之间的竞争。选择供方时，其成本保证能力，包括成本管理能力、成本控制、成本降低和保持、成本意识和成本理念，成本资料和销售价格，成本优势等是考察的重要方面。供应链中的所有企业都是战略合作伙伴关系，也是供应链系统不可分割的一部分，在控制成本方面必须营造整个供应链系统实行全面成本管理的氛围，企业一定要引导、要求和帮助供方正确地控制和降低成本，不能只为了控制和降低自己的成本，而逼着供方一味地降低产品价格，这不利于供应链的健康和持续。 2、供方的日常管理 对合格供方须进行日常的考核与管理，对其业绩不断进行评价和刺激鼓励，一般按检验批次、合格批次、批次合格率、检验数量、合格数量、合格率以及不合格特征、到期订单批数、准时交货批数、准时交货率及延期交货原因、供货价格变化等记录信息进行评价，供方份额分配按照评价排名先后顺序依次递减的原则。一般情况下，对排名第一的供方按总量的50%-60%采购，排名第二的按总量的20%-30%采购;排名第三的按小于总量的10%-20%采购。降级管理时供方会被暂停或限量采购，企业会和供方沟通并限期改进，没有进行整改的，可提出取消其合格供方资格的书面警告。对因供方产品质量问题给企业造成损失的，按照双方在供货协议中的约定，核实损失金额后与供方进行沟通确认，由供方补偿。定期组织供方大会，对业绩优秀者予以表扬，对业绩较差的予以批评甚至警告，激励供方不断的进步。 三、采购价格和成本 采购价格是采购成本控制的重要方面，是企业控制的重点，控制采购价格的方法比较成熟，一般有：招标采购方式(包含公开招标和邀请招标)、比价采购方式、协议采购方式和定点采购方式。企业只要制定完善的采购制度，规定采购价格的管理流程，使用成熟的方法，并严格执行，督促检查，一般都能有效控制。 四、付款政策和成本 付款政策是值得探讨的问题，供应链联盟的支撑点是卖方服务、买方付款和共同利益，所以付款政策是采购管理的重要内容。在笔者接触的很多企业中，包括大型国有企业，对供方付款缺少严格的承诺，有钱就付，没钱就拖，甚至有钱也拖，付款过程缺乏原则。一般情况下，不能遵守付款承诺，一是受主观因素影响，付款权限掌握在个别人手里，关系熟了可以按时支付可以多付，否则拖着慢慢付，或者是供方催要时才付，从不主动支付;二是客观经营困难，暂时无力支付。信用付款即是采购方给供方以承诺，遵守协议约定的付款期，到期主动付款，这一承诺是强化供应链的重要手段，会促进供方的信任度和忠诚度，会改变对供方的管理方式，会正向影响采购价格、框架协议或采购合同的签订执行、供应过程、验收、退货、索赔及会计结算等，而欠款甚至恶意拖欠对各方来说是恶性循环，是死胡同。 在目前的宏观环境下，很多商品处于买方市场，许多企业因竞争而赊销，几乎没有不被欠款的，讨账成本增加，出现坏账也很常见，所以，良好的付款政策对供方是很有吸引力的。对供方来说，被欠太多，经营压力越来越大，客户继续要货时还不能不给，既想维持客户关系，也想及时要回货款，有时为了这种想法不得不徇私舞弊。在这种环境下，当供方的投入成本和货款收回风险加大后，这些综合成本自然地会转嫁到供货价格里去。 当然，对许多企业来说，承诺付款期并主动付款是要有勇气的，当自己的销售货款不能及时收回时，意味着要用更多的贷款垫支，但承诺按期主动付款的意义是积极的。笔者从事 财务管理 工作，承诺意味着承受不能保证按期支付的压力，但从所在企业运行信用付款近5年的经验看，认为承诺并按期付款是公司的重大战略之策，从长远上看，促进管理提升，增强竞争力， 企业运营 进入良性循环。信用付款的意义在于，其一，国内执行信用付款政策的公司比较鲜见，企业能公开向供方承诺信用付款条件，表现出了和供方长期合作的诚意，得到供方的信任，实现真诚合作，提升公司形象和美誉度，给同行企业造成压力; 其二，严格实施信用付款政策后，采购部门、运营部门和财务部门相互制约，互相监督，可以排除付款中的主观因素，杜绝舞弊行为;其三，提高了供方的合作积极性，刺激更多的供方竞争入围，有利于降低采购成本，尤其供方会主动降低供货价格以争取份额;其四，提高了企业对供方的管理力度，甚至严格的供货期、供货质量、索赔条款等;其五，财务结算效率提高，一般当不能确定收款时间时，供方为了避免现金交税的负担(很多企业是开出销售发票后才视为销售实现并缴纳增值税)，一般不愿意在收款前开具发票，而采购方为了能抵扣税金一般会在付款前索要发票，这种矛盾在有付款承诺时得到了解决，因付款期是按财务接到采购发票的日期计算。 信用付款期的确定。一般地，要和供方确定包括付款条款的框架协议，通过协商，按供货类别设定不同的付款信用期限，如一般物资的付款期定为90天，对紧俏物资(受卖方市场的限制)的供方付款信用期限可适当缩短，分为60天、45天、30天等，信用付款在协议签订后执行，信用付款期从发票在购货方财务记账的时间算起，到期后供方主动支付货款，信用期可定期进行修正和调整。 当然，信用付款政策的实施，需要有良好的资金周转支持，否则，财务部门难为无米之炊。只要企业的销售和收款相对稳定，资金收支在时间上能长期匹配，资金流动就会处于良性循环，就能保证付款承诺，而一味增加贷款去支持信用付款不是长久之计。 五、采购控制中职能设置 采购控制中的职能设置及监督问题。设置专门的采购部门，负责供方选择、框架协议约定、付款周期约定、采购价格确定、供方业绩评审、供方大会召集、供方索赔、供方管理等;设置运营部门，负责采购需求计划制定、订单签订、收货、安全库存管理、按协议提请付款等;财务部门负责监督信用付款的执行及办理货款支付。 六、结束语 采购管理和采购成本控制是系统性的，各因素之间相互影响，只有信用付款政策而没有完善的供方筛选、考核及日常管理是不行的，不相容职责须相互分离和制衡，当抓住关键因素后，问题会简单化，业务开展会处于良性循环，管理会顺势而为。 【参考文献】 [1] 2008年5月22日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会印发《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制具体规范——采购与付款》. 猜你喜欢： 1. 浅析企业如何做好成本控制论文 2. 企业成本控制的论文 3. 企业成本费用控制论文 4. 企业成本控制的论文范文 5. 企业成本控制论文范文 6. 有关中小企业成本控制论文