
安利 蜚声海内外的大型日用消费品生产及销售商——美国安利公司位于美国密执安州的一个小镇——亚达城。1959年,年仅20余岁的创始人杰·温安洛先生和理查·狄维士先生在家中的地下室迈出了安利事业的第一步,凭借一种既环保又多用途的产品和锲而不舍的努力,他们共同走过了40多年的风雨历程。40多年来,安利积极致力于提高消费者的生活品质,并在服务消费者的同时实 现了自身的飞速发展。 40多年的历史见证了安利的成功,也见证了两个家族两代人共同合作创业的历程。目前,公司由第二代领导人史提夫·温安洛先生和德·狄维士先生共同执掌。在2002年11月著名财经杂志《福布斯》(Forbes)全美最大500家私人企业排名中,以45亿美元的业绩位列第27位。在2003年1月美国季刊杂志《家族企业》全球最大200家家族企业排名中,安利位列第104位。2000年,公司将安利(Amway)、捷星(Quixtar)和捷通(Access Business Group)合并成为安达高公司(Alticor Inc.)。公司业务已遍及世界80多个国家和地区。公司产品发展为五大系列450多种,涵盖了纽崔莱®营养保健食品、雅姿®美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等系列,全方位满足消费者日常生活的需要。安利通过遍布全球的营销人员把公司的优质产品和服务推广到世界的各个角落。目前,公司全球员工超过6,000人,营销人员达330万名。 安利产品之所以在世界各地均获得消费者的青睐,有赖于安利研发中心对产品质量的精益求精。安利在全球设有97个实验室,聘有570多名专业技术人员,单在亚达城总部就设有57所具备顶尖仪器与技术的实验室,延聘450名科研专家及技术人员。安利现拥有525项专利,另有319项正在申请中。安利的研究成果多次在国际学术界获奖,包括:1994年凭安利净水器荣获塑胶工程学会颁发的"国际杰出塑料消费品奖";1996年藉在科研方面的成就,荣获国际成就促进学会颁发的"杰出表现奖";1997年藉在教育社会大众防止皮肤癌方面所做的贡献,荣获美国皮肤专科学院颁发的“金三角奖”,等等。安利认为,合理运用自然资源和爱护自然环境是每个企业公民的责任。作为世界知名的跨国企业,安利一直积极以实际行动在世界各地倡导珍惜和爱护自然环境,并将这种精神贯彻到自身的产品生产之中。安利的第一种产品乐新即具有生物降解性,可分解为二氧化碳和水,保护河流和湖泊;安利大多家居护理用品均采用浓缩配方,以减少包装废料;安利旗下的纽崔莱营养食品公司拥有3000多公顷的农场,均采用生态方法种植天然的原材料。 此外,安利还积极参与各项环保活动,倡导环保理念,并因此获得多项表彰,包括:1989年荣获联合国颁发的"环境保护成就奖";1991年荣获美国国家野生动物协会颁发的"生态保护成就奖";1997年荣获雨林联盟颁发的"绿色地球奖",等等。 安利还积极致力于直销业在世界各地的健康发展,公司在全球很多国家和地区都是当地直销协会的会员之一,德·狄维士先生现为美国直销协会董事会成员,美国安达高公司前任总裁狄克·狄维士先生现任世界直销协会联盟主席。 安利在广州的生产基地! 安利(中国)工厂主要的生产设备均从美国和欧洲等地原装进口, 具有先进的生产技术水平。此外安利还不断投入庞大资金,增添生产设施,扩大生产规模。 随着耗资1330万美元的第二期扩建工程于1998年年底竣工,安利工厂将引进多条生产线,生产种类更多的安利优质产品, 包括雅姿*美容护肤品及纽崔莱*营养补充食品。工厂采用全自动化多重处理程序来净化生产用水,包括加氯杀菌、活性碳过滤质检实验室配备精密仪器,严格检测原料、半成品、成品、包装材料等,确保产品质量。 为保护天然资源,工厂自设废水处理系统,有效净化生产过程中排放出来的废水。 在刚过去的3月份,美国安利亚太区有限公司正式宣布追加投资2100万美元,用于增添化妆品及营养食品的生产线,以符合国家对转型企业必须销售本企业生产产品的规 定。 安利充分了解产品是营销人员事业的支柱,所以在转型复业后短短数个月内,即作出增加投资的决定,因为唯有如此方能为营销人员的安利事业注入新的动力。 随着安利广州工厂第二期厂房的落成及生产设备的增加,安利将于1999及2000年陆续推出全线雅姿化妆护肤品及多种纽崔莱的维生素及矿物质补充食品,其中在1999年计划推出的有:纽崔莱天然B族维生素片、复合维生素C片、钙镁片、维生素E及乙种胡萝卜素和雅姿美白精华素、保湿面膜、洁净面膜、微粒磨砂霜及唇膏系列;在2000年计划推出的有:雅姿彩妆系列、美白护理系列、抗衰老系列及纽崔莱多种维生素/ 矿物质营养片。 新产品的陆续上市为营销人员提供了拓展顾客群及提升业绩的契机。对于原有的顾客,营销人员可以推荐他们尝试新上市的产品;对于未用过安利产品的朋友,营销人员可利用多元化的产品争取他们成为安利的顾客,令安利生意更上一层楼。安利(中国)在广州经济技术开发区设有占地近5.8万平方米的现代化生产基地,首期工程于1995年年初建成投产,主要生产家居护理用品和个人护理用品。投产未及一,安利工厂即获得ISO9002国际质量认证,是国内日化行业中首家获此殊荣的厂家。 保洁 始创于1837年的宝洁公司,是世界最大的日用消费品公司之一。1999-2000财政年度,公司全年销售额为399.5亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第75位,全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。宝洁公司全球雇员超过11万,在全球70多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区,其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。 [编辑]宝洁公司发展历程 1837年并不是创业的黄金时间。虽然辛辛那提是一个繁华的商业中心,但是当时的美国正遭受金融危机的冲击。全国有成百上千的银行倒闭,经济危机笼罩着这个国家。 然而,PROCTER和GAMBLE这两位创始人依然决定开创自己的事业。他们更关注于如何与城内的另外14家肥皂和蜡烛制造商一比高低,而不是那场席卷全国的金融风暴。他们的镇定充分显示出他们对商业所具有的长远规划策略:一种后来成为宝洁公司标志的经营策略。 例如,在19世纪50年代,尽管谣传内战在即,他们毅然开设一家新厂,扩大生产力,以支持不断扩展的业务需求.后来,他们又成为美国首批推出利润分享制度的公司以及行业内首批投资研究实验室的公司。到1890年,宝洁已经具有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状,依然放眼未来。虽然英格兰移民威廉.波克特(WILLIAM PROCTER)与爱尔兰移民詹姆斯.甘保(JAMES -GAMBLE)一心要往美国西部寻求发展机会,但都因客观原因在辛辛那提市住下了。威廉开始从事制造蜡烛的生意,詹姆士开始学习制造蜡烛。如果不是因为他们凑巧娶了两姐妹,这两个人也许永远也不会走到一起。他们的岳父说服两个女婿成为合伙人。 1837年4月12日,他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日,两方各出资3,596.47美元,正式确立合作关系,并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。“星月争辉”标志在19世纪50年代成为公司非正式的商标。到了60年代,星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。由于电灯的发明和使用,公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。 在公司创立二十二年后,宝洁年销售额首次超过1百万美元,公司员工发展为八十人。 创始人的儿子: JAMES NORRIS , GAMBLE和一位化剂师,共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样,而价格适中,颜色洁白的香皂。另一位创始人的儿子:HARLEY PROCTER为这种香皂取名为“象牙”皂。这个名字很能体现这种香皂纯白,温和以及耐用的特性。1882年宝洁公司首次投资11,000美金以印刷广告在全国促销Ivory(象牙)香皂。通过一份名为“独立”的周刊,象牙皂纯白温和以及可飘浮于水面的特性被广为宣传。 1885年 P&G首创周六下午不用上班而员工仍可支薪的福利措施。1886年,Ivorydale工厂投产,工厂的设计融合了当时最先进的技术,并同时注重员工工作环境的舒适,这在当时是很罕见的。 1887 年,宝洁首创美国最早的利润分享制度,员工们在该年的十月欢庆第一个分红配息日。 1890-1945年 创新与发展。1890年,宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。极具创意的广告,包括在全国性杂志上刊登的彩色广告使更多的消费者认识宝洁产品,对宝洁香皂的需求日益增长。公司开始在辛辛那提以外设立工厂,首先在堪萨斯州的堪萨斯城设立工厂。接着又在美国以外设立工厂。美国境外的第一个工厂设在加拿大的安大略省。 宝洁首先是一家研究与开发公司。宝洁公司很早就意识到技术先进性对开发新产品、改进原有产品的重要性。1995年10月18日,美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章。这是美国为技术成果卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断创新,改善世界各地 亿万消费者生活质量方面所作出的杰出贡献。在获奖证书中着重提到了宝洁的六项创 新产品:二合一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄纸尿片。 1890年,宝洁公司在辛辛那提的IVORYDALE厂建立了一个分析实验室,研究如何改进肥皂的生产工艺。它是美国历史上由公司建立的最早的实验室之一。对研究和产品开发的不懈追求 带来了公司历史上大量的创新产品。除上面提到的六项获得国家技术奖章的产品外, 宝洁的创新产品还有很多。正如宝洁公司董事长白波先生所说:“研究与开发是公司业务的生命线”。 公司的研究实验室和工厂一样繁忙。新产品一个接一个地诞生。象牙皂片:一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂;CHIPSO: 第一种专为洗衣机设计的肥皂;以及CRISCO-改变美国人烹调方式的第一种全植物性烘焙油。 也许更重要的是,所有这些创新产品都是基于对消费者需求的深入了解。公司以领先的市场调研方法研究市场,研究消费者。 宝洁的营销策略同样具有开创性,包括在电台赞助播出“肥皂剧”,派发产品试用装,以及促销奖金等。 1945年,宝洁公司已经成为一家近3.5亿美金的大公司。宝洁产品在美国和加拿大广受欢迎。同时公司通过收购英格兰的Thomas Hedley有限公司,开始拓展海外业务。通过108年的努力,宝洁为迅猛的发展奠定了扎实的基础。 1890年, 宝洁在Ivorydale工厂建立了一个分析实验室,研究及改进肥皂制造工艺,这是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一。1892宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1896年 公司聘请当时著名的艺术家设计制作“象牙”女士及“象牙”宝宝形象,以吸引公众注意力,这成为历史上肥皂制造商所作的第一个彩色印刷广告。 1904为了满足日益增长的国内市场需求,宝洁开始在辛辛那提以外设厂。1911宝洁推出首创的纯植物性烘焙油Crisco。Crisco向消费者提供了比动物性油脂更健康且更经济实惠的烹调选择。 1915宝洁首次在美国以外建立生产设施:加拿大生产厂拥有75名员工,生产象牙香皂及Crisco烘焙油。宝洁实施全国性的病残退休保险制度。 1917-1918 宝洁开始积极招聘研究人员,并首创一天八小时工作制。 1919 公司章程内加入“公司与员工的利益休戚相关”的条款。 1919-1920 批发商季度性购买宝洁产品导致生产需求的不稳定以及工厂的裁员。宝洁因此宣布实施新措施:直接向零售商销售产品,并雇佣了450名销售人员。这一改变使生产稳定,减少了裁员,同时改变了杂货店行业的运作方式。 1923年宝洁尝试采用新的传播媒介-电台广播。公司以Crisco名义赞助全国性烹调节目,成为首创使用电台广告的公司之一。 1924年,宝洁成立市场调查部门,研究消费者的喜好以及购买习惯,这是工业史上最早的市场研究部门之一。1926年, 宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂,公司拥有两个存在竞争的品牌,这是品牌管理系统的雏形。1930年 宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司,建立第一个海外分支机构。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要产品。 1931宝洁的品牌管理系统萌芽于二十年代末。到1931年,公司创立了专门的市场营销机构,由一组专门人员负责某一品牌的管理,而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略,至此,宝洁的品牌管理系统正式诞生。 1933年 由宝洁赞助播出的电台系列剧“Ma Perkins”在全国播出,大受欢迎。公司于是赞助播出更多的“肥皂剧”。“肥皂剧”的忠实听众也同时成为宝洁产品的忠实用户。宝洁首创每周五天工作制。宝洁率先推出人工合成洗衣粉Dreft。这一洗涤用品技术的新发展带动了整个洗涤技术的革命。1934宝洁推出Drene: 第一种合成洗发香波,开始进军洗发护发产品市场。 1935年宝洁购买了菲律宾制造公司,在远东地区建立第一个运作机构,向国际化大公司发展。1937年 宝洁创立一百周年纪念,年销售额达到二亿三千万美元。 电视在美国推出仅5个月后,宝洁就推出它的第一个电视广告(象牙香皂),在电视首次转播的棒球比赛过程中播出。 1945-1980 崭新的领域 迅猛的发展 1946年,宝洁公司推出汰渍。这是公司继象牙皂后推出的最重要的新产品。汰渍比当时市场上的同类产品性能优越得多,因此很快就大获成功。它的成功为公司积累了进军新产品系列以及新市场所需的资金。在汰渍推出后的几年里,宝洁开拓了很多新的产品领域。第一支含氟牙膏佳洁士得到美国牙防协会首例认证,很快就成为首屈一指的牙膏品牌。 公司的纸浆制造工艺促进了纸巾等纸制品的发展。宝洁发明了可抛弃性的婴儿纸尿片,在1961年推出帮宝适。 公司原有业务的实力不断加强,同时开始进军食品和饮料市场-最重要的举措是于1961收购了Folger's咖啡,推出第一种织物柔顺剂-Downy。然而,最重要的还是公司对拓展全球业务的高度重视。宝洁开始在墨西哥,欧洲和日本设立分公司。到1980年,宝洁公司在全世界23个国家开展业务,销售额直逼110亿美金,利润比1945年增长了35倍。 1946年“洗衣奇迹”----Tide(汰渍)推出。在试销一年后,在美国各地正式推出,汰渍采用了新的配方,洗涤效果比当时市场上所有其它产品都好。卓越的洗涤效果及合理的价格使汰渍于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。公司另外推出了Prell洗发香波,个人健康护理用品系列开始不断发展。 1948年,宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际分部,管理公司日益壮大的国际业务。1952年宝洁在辛辛那提市成立了一个全新研究中心,这是公司第一个专门从事未来技术开发工作的研究中心。 1954年宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂,开始发展在欧洲大陆的生意。1955年宝洁推出佳洁士牙膏,这是第一种含氟并经临床证实能预防龋齿的牙膏。1957年宝洁收购制造纸巾及卫生巾的Charmin Paper Milk公司,正式进入消费性纸品生意。1960美国牙防协会确认“佳洁士”是“防龋牙膏”,佳洁士的销售突飞猛进。宝洁在德国法兰克福设立办事处,雇佣15名员工。三年后,德国的第一家工厂投产。宝洁推出公司第一种织物柔顺剂:液态Downy。1961年 宝洁首创的全新产品: 婴儿纸尿片“帮宝适”推出。公司在中东的沙特阿拉伯开设分公司。1963 年,宝洁收购了J.A. Folger & Co.公司,进军咖啡市场。欧洲技术中心在布鲁塞尔落成。1972 年, 公司研究人员发现了如何把柔顺剂加入一块无纺布内,从而可在干衣机里使衣物柔顺。这一研究的成果就是Bounce品牌的推出。它迅即成为仅次于Downy品牌的第二大织物柔顺剂。1973年,宝洁收购了日本Nippon Sunhome公司,开始在日本制造并销售公司产品....(太多提交不到,只能这样了.抱歉)
不正规,专门一些在校学生或刚工作的人,利息高不说,晚一天不还一天二天打电话,千万不要去贷,国家该管一管这些个公司,学生又没社会经念最容易。
大体而言,《家族办公室》杂志算是国内比较成熟的而具有代表性的服务于家族和家族办公室的行业杂志。一本杂志是否有价值,包括对行业现状的总结提炼,对未来趋势的前瞻性展望,有自身的中立立场,有正确的价值观倡导,《家族办公室》杂志对当前话题敏锐度比较高,聚焦的也都是最热点的动态。所以这本杂志会被很多来自家族办公室和财富管理部门的知名机构和世界顶尖专家广泛阅读。这些机构中有许多是定期的广告商和赞助商,而另一些是为杂志供稿的富有洞察力的专业记者和业内人士。从版式上讲,杂志的图片运用和整体设计还是非常精美的。他们的宣传口号是“有腔调的行业敦促者”,定位清晰,杂志记者也有很好的采访和策划实力。杂志每年会举办一次年度峰会,邀请家族办公室的高级代表,金融业界的权威人士,研究机构,家族企业掌门人与继承人,家族投资实践先行者与大家分享经验与心得,把家族办公室特殊投资机会介绍给参会的圈层朋友。但是这种会议不会带有强烈的销售属性,活动氛围也很好。家办行业鱼龙混杂,乱花迷人眼。《家族办公室》杂志相当于建立了一个平台,把家族办公室需要的服务集中起来,进行尽职调查,形成行业征信,让家族和家族办公室可以缩短采购路径,一站式快速的找到自己所需的服务。他们研发上线的I-MATCH系统,相当于一个家族办公室情报站,着眼于国内外近百家供应商以及相当数量的家族成员,可以自由选择全球顶级家办服务,无论是中国本土的后起之秀还是欧美老店,给家族提供媒体和行业内部的动态,帮助家族做出快速决策和调整。
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1、外文名称:CreditEase;
2、公司名称:宜信;
3、总部地点:北京;
4、成立时间:2006;
5、经营范围:普惠金融与财富管理咨询服务机构;
6、创始人:唐宁;
7、企业文化:宜人宜己,信用中国;
8、客户群体:工薪阶层、大学生、小微企业。
1、宜信公司创建于2006年,总部位于北京,是一家集财富管理、信用风险评估与管理、信用数据整合服务于一体的综合性现代服务业企业;
2、宜信财富:宜信卓越财富投资管理(北京)有限公司(简称“宜信财富”)是中国财富管理行业的领军企业,为大众富裕人群和高净值人群提供全方位的理财规划与财富管理顾问服务,将国内外最优秀的固定收益类、公益理财类、股权类等理财模式通过科学的资产配置带给千千万万的理财者;
3、宜信信用:宜信普诚信用管理(北京)有限公司(简称“宜信信用”)是中国知名的从事信用信息咨询、信用风险评估与管理的专业性服务机构。宜信信用以全球领先的信用管理理念和技术,为广大个人与企业客户提供信用产品设计、信用信息咨询、信用数据整合、信用风险评估、信用增值方案设计、贷中流程管理、商帐管理等全流程、专业化的信用管理服务。
宜信公司千万别让他成立时间来忽悠了,跟他们公司借款,后面就是无尽的后悔,我在他们平台以前借过一笔3万贷款,在平台APP当时看到借款需要支付的利息和平台费大概是3000-4000元,这都可以理解,我也觉得没有问题,可以接受,但当你和他签订网络协议以后,你会发现会多出来管理费,平台费,利息等等一系列的费用,大致是一万多,等于我借3万需要还4万多,这不是欺诈吗?为什么当时在APP有一个计算费用里面没有其他这些费用,一旦合同签订就多了那么多费用,跟他们理论还说合同已经签订,不行你就去告吧,就这样的公司,千万别合作,一个公司,越来越多的人会知道像这样公司是什么样一个公司,看到朋友千万切记,不要一入宜信深似海。
《家族企业》杂志。,《家族企业》杂志将围绕家族企业特有的“家族、管理和所有权”三个方面,探究中国家族企业们在公司绩效、继承、治理、创新、投资、产品服务、市场反应能力等方面的问题。《家族企业》杂志倡导健康、有序的企业管理状态和家族发展,注重“家和万事兴”和“修身”,需要家族成员历练自身,秉持家族价值观,明确个人之于家和社会的角色责任,做到“修己安人,人为为人”。本刊认为,只有那些始终秉承“家和”精神的家族企业,义利兼能,才能做到家族延续和商业发展,助天下人间。《家族企业》杂志由太阳传媒荣誉出品,每季度第三个月的25日出版,发行覆盖中国大陆、香港、台湾、新加坡等华商聚集区域。《家族企业》杂志立足东方传统智慧和商业实践,旨在为家族企业群体提供一个交流修身、齐家、立业经验的平台,促进中国家族企业的健康发展。我们的读者,是那些采用家族经营方式从事商业的群体,他们有着坚定的家业长青信念以及强烈延续的动机,他们关注国内外家族企业的发展态势,他们也在默默的观摩不同行业家族企业的经营现状,寻求异业合作的同时,也在调整企业如何跨区域、跨行业的经营方向。他们遍布中国大陆、香港、澳门、台湾,亚洲的新加坡、马来西亚、印尼、泰国等地于保平:家族企业接班不是“搭积木”李晓栋_文于保平博士,毕业于复旦大学经济学院和管理学院,现为全球家族企业网络FBN(Family Business Network)亚太分会中国区总监,《哈佛商业评论》特邀点评员。对于“富三代断指”事件,于博士从国际家族企业研究的角度向中国的家族企业的接班问题提出了一些建设性的意见。接班是一个长时间的流程和计划《接班人》:您对“富三代断指”事件作何评论?于保平:事件发生的第二天,我就看到了报道。像这样的事情,是我见过的关于家族企业后代不愿接班的事情中最极端的一个。其实这样的事情在中国的家族企业中有很多,只是程度不同。我有一个家族企业的朋友,就因为与父亲发生了冲突,当场就砸了办公室的玻璃。类似的例子还有很多。那么,当家族企业两代人的冲突发生的时候,当小孩子要用斩断手指来反抗父辈的时候,问题的根源出在哪里?我想,还是出现在第一代企业家的身上。因为,他们从小对孩子没有采取一种长期的、有意识的“交接班”的培养与带领。“富三代断指”或许就是因为家长从小没有对子女进行这种循序渐进的“接班培训”或者是对家族理念的灌输与教育,所以父辈一旦要孩子强行“接班”,孩子就会对“接班”产生如此大的抵触。《接班人》:那么您认为事件中的这种接班方式存在哪些问题?于保平:中国目前的家族企业,很多人都把接班当做某一个时间点上的事情,而接班实际上是一个非常长的流程和计划,无论是对第一代还是对第二代。我见过一些第一代企业家总是说,我儿子从国外回来后就是“接班”了;或者回到企业上班就是“接班”了;做了企业的副总经理就是“接班”了。这不对。不能说把下一代交入一个时间点后就是接班了。这种所谓点对点的“接班”方式能算接班吗?第一代对第二代没有建立一个长期的接班人培养计划。第二代自己也没有一个接班的计划。在国外的一些家族企业,比如瑞典的一家家族银行,他们的老一代银行家在他们的孩子还很小的时候,就经常有意识、有计划地向他们去讲述家族企业财富的历史,家族企业发展的事情,一些有关家族企业正面的和有意义的东西。等到孩子上中学的时候,进入青春期的时候,孩子要到外面去寻找自由,那么家长就给他充足的空间去展示他的个性和爱好。到了下一代进入家族企业的时候,家长又会给他很多机会让其去磨练、去尝试、去失败,如此花上有几十年的时间去培养一个企业接班人。老一代忽视了下一代的“心理所有权”《接班人》:那您认为,中国家族企业目前的传承过程,存在哪些主要问题?于保平:根据我们做的大量走访调研,在当下中国家族企业的交接班过程中,我觉的有三个问题是比较普遍的。第一点,也就是我之前讲的,中国家族企业没有“交接班”的计划和规划。计划和规划就是能够从一个比较长远的时间内去考虑对企业和家族接班的安排。目前中国大部分的家族企业没有这样一个计划。老一代往往要到了不得不接班的时候让下一代去接班,这种“接班计划”十分欠缺。第二点,在企业的“交接班”过程中,中国的家族企业缺乏一种情感的连接。老一代怎样去帮助下一代建立一种对企业和家族的“心理所有权”。下一代虽然拥有对财富的所有权,但他没有“心理的所有权”。比如,这企业是我的,这家族是我的,这家族的事业和理想也是我的,这在管理学、家族企业研究里称为“心理所有权”。我们中国的家族企业似乎只强调对财富的所有权而忽视了孩子对家族的情感归属与“心理所有权”。他们有了对家族事业的“心理所有权”才能让他们去认可家族、认同家族,对家族成员、对家族事业、对家族理想做出自己的承诺和奉献。在“富三代断指”这个案例中,其实小孩对家族企业从来没有承诺,他没有这种感觉,也没有认知,在这种情况下,让他去做一个他不喜欢做的事情他当然要反对。就像一桩婚姻一样,哪怕父母安排的再好,哪怕对方的姑娘也是真不错,但她就不是你喜欢的那个。那就没办法了。第三点,接班人在家族企业中出现“角色”混乱。当他进入企业后,他以一个具体岗位的负责人或者职业经理人的身份在处理企业的具体事情时,他又要以“小老板”和“继承人”的心态和眼光去对公司提出非常高的要求,而这种要求刚好是原来的团队或当时的组织架构、内部外部环境达不到的,现实与理想之间就会产生很大的距离,这样一方面他与老团队会产生较大冲突,另一方面自己也很有挫折感。从表面上看,这或许是他的想法得不到其他人的支持,管理措施得不到实施。其实呢,还是他自己本身的角色定位不清晰。如果你是职业经理人,那就按照上级经理的要求做事,因为你不是老板,只有进入董事会才是老板。如果你不是,那你就必须在具体职位上去履行你该履行的责任。《接班人》:那对此您有什么建设性的建议吗?于保平: 不要把“接班”仅仅当成一个时间节点的事件,而要把“接班”当成一个过程。父辈要把家族企业和下一代当做一个有机的整体。“接班”不是搭积木,你想把孩子搭成什么样子就搭成什么样子。父辈要学会怎样去尊重孩子个人的成就感和幸福感,去满足孩子内心的快乐,不要按照自己的想法抹杀下一代所从事的正当职业或者事业的意义。比如“吴江事件”中的那个孩子就感觉做动漫事业是快乐的,是有成就的。但父辈却把这些直接抹杀了。如果他不喜欢接班,那也要尽早去寻找解决下一代不愿接班的办法。否则,当很多堆集已久的矛盾集中在一个时间点上的时候,矛盾不冲突才怪呢。对下一代的培养计划越早越好,从一出生就可以开始了。在孩子三、四岁的时候,培养他对家族企业的兴趣,这样他才会有责任感,才有能力,才有积累财富的智慧。因为成为合格的接班人的条件是很多的。而现在的中国家族企业,只要求下一代管好公司,其他就没有要求了。你要考虑一个更长远的接班过程,因为这是要管好几代的事情。家族企业的意义在于,一代做不完的事情,可以在家族成员中间接力下去。否则,当一个不成熟的接班人突然出现在大家面前要来接班的时候,就会有冲突。即使在冲突产生后,也要找到解决矛盾的方式和平台。中国的家族企业,不能把接班当成一件无从选择的事情《接班人》:根据您对国际家族企业的研究,国外有哪些接班的成功经验值得介绍给中国的家族企业呢?于保平:其实,全球的家族企业所面临的问题都是一样的,只是解决的方法不一样。欧美国家家族企业的传承比例其实也是很低的。那些成功传承了四代以上的企业,无非就是前一代人及早地把自己的身后事考虑的很早。他们特别重视家族价值观的确立。有了家族价值观的确立,家族成员就可以达成一个一致的安排。有了这样的一个协议或者达成了一致,家族成员在处理个人与家族、个人与企业、成员与成员的关系时就能有一定的预见性。这样的话,家族成员与成员、成员与企业、成员与职业经理人,就有一个明确的、统一的价值立场,就有了一个对未来的预期判断,就能在家族组织中产生安全感,就能找到解决冲突与问题的方法。而中国家族企业,家族成员与企业、与个人、与职业经理人之间由于缺乏这种价值观的认同,彼此之间就没有安全感,在发现家族与企业的突变事件后就会维护各自的既得利益而导致企业出现危机。《接班人》:国外家族企业对下一代从小是如何培养的呢?于保平:国外成功的家族企业在培养下一代的过程中,他会先让家族后代了解家族企业的意义,生命的意义。这样,下一代才会全身心地投入到家族的事业中。这样,即使未来接班也罢不接班也罢,大家都有了回旋的空间。国外家族企业对自己的家族和企业的成就感是很强的,他们从小就告诉孩子做家族企业的意义。有了意义才会有兴趣和责任。不要总是对他说做家族企业很辛苦、很无聊、很艰辛、很无趣,没意义。我们中国的家族企业老一代就喜欢对下一代说自己做企业是如何如何苦。你想,如果下一代听多了这些叨唠与抱怨,他会认为父母做的事业还有意义吗?他还会对此感兴趣吗?如果他认为父母的事业只有一推钱,而没有其他价值,他会感兴趣吗?因为父母辈与后一代对价值的认识是不一样的。年轻人追求的是生命的意义,是事业的成就感,而这些恰恰是父母给不了他的。或许父母做企业是为了一种生存的需求,而年轻人是在追求一种生命的意义。《接班人》:如果国外家族企业的后代不愿意接班,他们会怎么办?于保平:他们会把企业交给信托基金或者收购出售,这是国外家族企业接班无人的情况下采用的办法。接班不但指家族成员对企业管理控制权的继承,对企业系统所有权的继承,也是一个对财富的管理和继承。把企业交给信托基金或者收购出售,也是一种财富的继承,可以多些选择。比如德国的一些中小企业,生存环境很艰难,或者继承人不接班,最后企业主就把企业卖掉或者信托。而在中国,大家似乎把接班当做是一件无从选择的事情。第一代和第二代人都把自己放在一个被迫的地位。一个是强迫他接班、一个是被强迫接班。你要知道,不是每个家族企业都能被接班被继承的。这在商业发展和家族过程中是很正常的事情。家族企业接班这种事情,涉及到利益分配、权力配置、情感关系、家族和企业的里里外外。就像一个数学方程,有的能解出答案,有的则不能解出答案。无解的情况下也要解决无解的打算。你这个人确实没有能力接班,也是没办法的。如果有的企业有解决问题的方向和方法,就要寻求最大化与最优化的结果。要给下一代更多的适应选择的空间和时间。家族企业的成员一定要认识到,家族企业其实有不同的存在方式。这是两代人都要想清楚的问题。在种种的可能之下去做一个适合自己兴趣的,有成就感的,有价值的选择。《接班人》:那么对于当下中国家族企业的“接班大潮”,您是抱以乐观态度还是悲观态度?于保平:我感觉还是乐观的。毕竟是一代比一代强,肯定有很多家族企业能成功传承下去,毕竟这一代的整个商业环境和个人能力和上一代是不一样的。家族企业的传承首先在于家族精神所有权的继承、其次是家族财富所有权的继承、最后才是家族企业所有权的继承。企业只是一个形式和载体,企业的上面还有更重要的东西。老一代应该要提炼创业精神和企业存在的意义让后代理解,当然在这个过程中双方都需要反思与提炼。一代与二代一定要有一个相互配合的接班计划和流程,一步一步按部就班地去落实,这样就会少走许多弯路。再退一步讲,下一代也未必一定要成为一个大企业家,能够成为一个人格健全的、有社会地位的、有财富地位的人其实也不错。