宝钢作业长论文范文

班组是企业最基本、最活跃的细胞，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，我整理了，有兴趣的亲可以来阅读一下! 篇一 核电工程班组质量管理的创新与实践 摘要：面对核电专案的规模化发展和监管机构的严要求、高标准，核电专案核安全和质量管理形势日益严峻，基层班组质量管理水平提升显得尤为重要。文章基于阳江核电专案班组质量管理多年的实践探索，通过QC小组活动、标杆点建设、合理化建议等创新管理模式，有效提升了班组质量管理水平，为后续核电专案班组质量管理改进提供了借鉴和参考。 关键字： 班组建设;质量管理;创新实践 1 前言 班组是企业最基本、最活跃的细胞，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，企业所有的管理目标、管理思想，企业的发展战略、发展方向最终都要落实到每一个班组。因此，班组建设对一个企业来讲具有十分重要的意义，而质量管理是班组建设的重中之重。自福岛核事故以来，核安全监管部门加大了对核设施的监管力度，同时中广核集团面临多专案、多基地、多技术路线的规模化发展挑战，核安全和质量管理形势日益严峻，要确保核电工程建设的顺利开展，就必须坚持不懈的开展班组建设活动，全面提升工程专案质量管理水平。只有工程建设和质量管理坚持高起点、高标准、高要求，真正做到质量信得过，才能实现核电工程专案的质量管理目标，才能得到业主单位和核安全监管部门的信任。因此在实践过程中要不断探索班组的新办法、新途径，找到班组建设与质量管理的结合点，把班组质量管理做好、做实、做出成效[1]。 2 核电工程班组建设现状分析 班组建设是企业的一项基础性工作，涉及到企业的各个部门，早在1986年我国就颁发了班组建设史上第一个法规性质的档案《关于加强工业企业班组建设的意见》，2003年国资委在宝钢组织召开中央企业职工素质提升工作现场会，标志著班组建设工作在央企正式启动。国资委2009年、2010年分别下发52号、91号档案，指出班组建设的工作内容和工作目标，2012年-2013年，国资委23号档案提出"开展管理提升活动"这一主题，明确了班组建设作为管理提升的抓手，深入下去。 自国资委、全国总工会提出班组建设的重要意义与战略要求以来，班组建设通过近十年的发展，已是中国管理实践探索中最具成效、产出最高的工程之一。 核电工程专案由于其行业局限性和特殊性，班组建设活动尚处于发展完善阶段。阳江核电专案2009年在中广核核电专案中率先提出"打造标杆专案，建立标杆团队"，推进班组建设活动。2011年中广核集团发文提出开展"安全质量年"活动，活动通知中首次提及开展质量管理优秀班组建设活动，各核电专案开始整合参建单位资源，通过丰富多彩的班组活动，开展以专案为单位的班组建设活动。历经四年的沉淀和积累，核电专案班组建设已由主体参建单位参与向全部参建单位参与转变，由"精英班组"建设向全员班组建设转变，逐步形成了完善的班组建设体系和评价激励机制。 以阳江核电专案为例，专案班组建设已由原先的五家主体单位辐射至专案20余家参建单位，各单位一线班组作业人员全员参与含劳务分包、非主体工程承包商人员，通过班组质量标杆点建设、QC小组活动、班组良好实践、合理化建议等活动打造了阳江核电专案的特色班组建设体系，有效提升了班组质量管理水平，涌现出一批中广核工程公司优秀、标杆班组，多个班组荣获中广核集团公司安全质量标杆班组荣誉称号。 3 核电专案班组质量管理的创新与实践 阳江专案在多年班组建设的实践经验基础上，将班组建设与核电工程质量管理有效地融合，通过QC小组活动、标杆点建设、合理化建议等方式有效推动了班组质量管理改善，探索出一套行之有效的班组质量管理方法。 3.1 强化班组基础建设，夯实质量管理基础 加强班组基础建设，就要完善班组建制和班房设施，制定统一的班组工作理念、工作目标，细化班组各项管理制度、规范工作流程，严格按照标准化作业，让班组各项事务责任到人，提高班组成员主人翁意识。 1建立健全的班组管理制度 "没有规矩，不成方圆"，坚持和完善班组管理制度，依靠制度的约束力就能达到规范班组运作的目的，班组建设就会在规范化的轨道上健康发展[2]。阳江专案班组建立了完善的组织机构，配备 *** 质检员，职责清晰、分工明确，实行班组成员登记注册制度;同时结合班组实际特点，制定了质量管理制度，如班前会制度、班组安质环绩效与奖惩制度、经验反馈学习、隐患排查等制度，同时在工程中不断发展，在发展中不断完善，逐渐形成具有班组特色的管理制度，以制度为基础载体约束人，并实施有效监督。 2推行班组6S管理，实现管理视觉化 6S管理是对班组工作现场各要素所处状态，不断进行整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全等六个方面的一系列现场管理活动，搞好班组工作现场管理，有利于改善生产现场，消除"跑、冒、漏、滴"和"脏、乱、差"状况，提高施工质量。阳江专案要求各参建单位为施工班组设定固定场所并实施6S管理，班组台帐、管理规定视觉化，档案以档案盒形式存放，摆放整齐，记录齐全。安排人员负责作业区域环境清扫和整理工作。 3.2 加大班组培训力度，建立学习型班组 核电专案施工人员流动较大，劳务人员较多，班组的培训工作显得尤为重要。班组成员处在生产第一线，班组长是生产组织者和指挥者，处于承上启下的重要位置，可谓"兵头将尾"，班组长的培训更加重要[4]。阳江专案一直坚持班组长培训-考核-注册制度，定期复训，并给予一定的物资奖励，有效提高了施工班组长带班组能力。 班组建设培训要有针对性，建立一套完善的班组培训机制，制定月度培训计划，体现培训的力度与深度，重点突出质量内容，宣贯核电管理要求，深入开展学习型班组活动，如阳江专案某参建单位班组每周三组织开展安全质量学习及案例反馈，开展班组"工具箱"会议，有效提升了班组质量意识与施工操作技能;鼓励班组员工开展自学，积极创造有利于员工发展的环境，最大限度调动员工的积极性和创造性。同时引导各参建单位开展技能比武，鼓励班组参与，以赛带动，擂台促动赶超，营造班组之间"比、学、赶、帮、超"的良好氛围。 3.3 建立班组推进者制度 为实现工程管理与现场施工的有效结合，推进班组质量管理，应当建立班组推进者管理制度。工程管理人员应将日常管理与班组建设相结合，担任介面专业班组推进者，参与班组日常管理，对于基础薄弱班组，需要专案领导倾斜资源、重点推进。班组推进者应当结合班组实际情况，为班组量身定做班组推进计划，从组织与制度建设、班组管理标准化、过程控制与行为规范、良好实践等方面对班组给予培训、指导，组织班组开展经验反馈等活动，每月对所管辖班组的班组建设情况进行检查与评估，及时提出改进建议并督促班组完善，通过管理渗透与协作，形成联动机制，进一步推动班组建设活动的开展，阳江专案每年均有300余名推进者参与班组建设。 3.4 坚持创新方法，推进班组质量改进 在班组质量管理中，班组应针对施工过程中出现的各种质量问题和现象，及时组织开展全员质量分析活动和制定相应改进措施，并运用质量管理工具解决本班组工作中出现的质量问题。阳江专案一直鼓励班组积极应用新技术、新工艺、解决现场质量难点等问题，鼓励班组员工自发、自觉地进行知识更新、技能拓展、文化提高，促进班组成员技能综合素质的不断提高。 1标杆点引领，以点带面推进 依托核电现场实体建设，班组应选取实体工程区域开展质量标杆点建设。针对所选取的实体专案，班组编制标杆点建设方案，现场悬挂标杆点资讯牌，责任到人，实时监督，制定高于验收标准的施工标准，打造现场精品工程。阳江专案每年选取60余项标杆点，定期开展标杆点建设评比，评选"精品焊缝"等精品工程，并组织其他班组现场学习及异地复制，以点带面有效提升现场实体质量。 2 开展合理化建议活动 班组质量管理鼓励班组积极开展和参与以经济技术、设计、施工操作维护指标为主的合理化建议和创新活动，并持续改进。班组应将合理化建议纳入班组日常管理，将典型案例展示在班组合理化建议展板上，并组织现场推广，营造"人人参与改善、事事追求提高"的良好氛围。阳江专案定期对各班组合理化建议进行总结评选，并对优秀建议在现场进行广泛推广使用，如手筒式绞线工具、门式过路保护架。 3"小，活，实，新"的QC小组活动 QC小组是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式，QC小组活动不仅在适应新形势、新任务变化以及推动全面质量管理起到了关键性作用，也是技术创新、改进与提高质量的有效手段。班组开展QC活动正是针对当前迫切需要解决的问题出发，提出方向性的技术课题，运用新的思维方式、创新方法，制定对策及实施，来创新解决实际的技术应用难题，并推广到施工中加以应用。阳江专案一直推动QC小组活动开展，涌现出大量创新改进成果，并以班组员工的名字来命名。截止目前，阳江专案已有35项QC成果获得外部奖项。 3.5 完善激励措施，实施动态考核管理 班组考核激励机制是班组建设的重要内容之一，是强化班组质量管理的有效手段。为保证班组激励的公平有效，必须制定完善的考核制度。班组评价指标应当满足结合绩效考核指标和班组建设要求，并定期组织开展评价。阳江专案结合自身班组建设特色，设定了优秀班组奖、安全质量标杆班组奖、QC活动奖、良好实践奖及工分奖等激励奖项，特别是对基础薄弱班组设定了进步突出奖，有效提高了班组成员参与班组建设的积极性。 同时为长久确保班组成员的积极性，还应推动各参建单位建立内部班组考核激励机制及班组长晋升机制，定期开展考核激励，构建班组建设长效机制。 3.6 班组质量管理与核安全文化相结合 核安全是核电厂首要任务，核安全文化是核电工程专案管理的核心文化，它不同于规章制度的硬性约束，在管理中它是一种"软管理"，核安全文化是核电专案管理的重要内容。核电专案班组要理解、认同，并最终融入到自身班组文化中，渗透到班组成员及班组规章制度、一切作业活动中。班组成员在施工过程中谨慎操作，互相进行质量监督，发现问题互相提示，使员工真正做到"凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督"，在质量问题管理上，更加注重事前预防，将质量问题消灭在萌芽状态，真正落实蓝色透明的核安全文化。 4 结束语 核电专案班组质量管理是一项以人为本、科学发展，不断创新的系统工程，绝非一朝一夕之功。 文章基于阳江专案班组质量管理的实践和探索，对后续专案班组质量管理提出一些建议： 1完善班组管理制度和台帐记录管理; 2着重关注劳务作业班组建设的开展; 3完善班组推进者管理制度，进一步明确其工作要求; 4完善细化班组考核评价指标，注意班组激励的时效性; 5班组建设中积极开展核安全文化教育。 参考文献 [1]童瑜，加强班组建设的重要意义及推进措施，施工技术，2012，41：305-307 [2]张文瑞，浅谈供电企业如何加强班组建设，科技资讯，2008，34：249 篇二 搞好班组质量管理 打造产品质量磐石 摘要：本文主要阐述影响班组质量的一些因素，从而寻找旨在加强班组质量管理的一些措施和方法，希望企业班组可以借鉴其中部分措施和方法，予以提高班组产品质量水平。 关键词：班组;质量;管理 中图分类号：F253.3文献标识码：B文章编号：1009--91662009023c--0035--02 东方电机50年来取得了辉煌的成就，同时也创造了中国发电装置制造业的辉煌成就。特别是自90年代东方电机开始建立质量管理体系以来，东方电机的质量管理走上了稳定上升的轨道，然而，我们仍有不尽人意的地方，近几年随着东方电机产值产量的大幅提高，质量问题时有发生，给我们敲响了警钟。如何保证东方电机质量管理体系执行的正常、有效，使企业能健康蓬勃发展，建设百年东电，是摆在全体东电人面前的难题。如果把东方电机比做一棵大树，要想这棵大树能枝繁叶茂，依靠的是每一条小枝和每一片叶子的茁壮成长。在东方电机，这些小枝和叶子就是我们的班组，班组是企业产品的直接生产单位，是产品质量的直接控制者，班组质量工作开展的好坏，直接影响产品质量的优劣，而产品质量的优劣，决定着企业的竞争能力和经济效益，决定着企业的生存和发展。因此，抓好班组产品的质量，搞好班组质量管理，打造产品质量磐石，是企业在日益激烈的市场竞争中立足的根本。 一、影响班组产品质量的因素 一操作波动。质量波动一般分为正常波动和异常波动。正常波动一般因原料质量差异，装置磨损，操作调节微小变化，工艺偏差控制范围的正常变动等因素引起，对产品质量影响不大。异常波动一般因操作不按规程进行，工艺执行不严，装置带病运转，监视测量不准，原料不符合质量标准等因素引起，对产品质量影响较大。影响班组生产异常波动的主要原因是操作波动，操作波动是指操作过程中发生的各种异常操作因素，影响班组生产质量的主要因素是人、装置、工艺、材料、环境，切实有效地把这五个因素控制起来，及时消除异常波动，就能生产出优质的产品。而五个因素中最主要的是人的因素，因为班组生产是靠人监控的，监控者的工作质量直接影响产品质量的最终结果。产生操作波动的主要原因，一是责任心不强，也就是质量意识问题，没有做到勤观察勤调节;二是没有“三按生产”，执行工艺和操作规程不严，操作失误多;三是技术素质低，既不会分析又不会处理;四是装置维护保养差，装置带病运转;五是上下工序协调配合差，生产不稳定。这五点是导致操作波动的主要问题，只有把造成操作波动的问题解决好，把影响产品质量的“五个原因”控制起来，才能稳定生产，提高产品质量。XXX电厂在安装汽轮发电机后做电气试验检查时发现转子有匝问短路现象。将转子汽端护环拆除后，发现在25#槽距槽口约300mm处1、2匝之间有一根磷铜焊丝，通过清理，共发现4根使用过的磷铜焊丝遗留在发电机转子内。事故原因是：在电机制造厂内焊接转子线圈接头时，由于操作者没有认识到该工序对产品质量的重要性，未能将使用过的焊丝完全清理出去，使焊丝留线上圈端部内腔，在后序焊头、装拆木桶、配装极问块等多项工序的清理过程中，仍未能及时发现，致使将此问题遗留到电厂。前面的案例就是由于操作者责任心不强，执行工艺和操作规程不严等原因产生操作波动而造成质量问题。 二错误的思想观念：1依赖检查把关。“班组出产品，质量靠检查”的思想在相当一部分职工中依然存在。反正质量有检验人员把关，只要把工时挣到手，自检特别是手工作业做不做没关系。出了质量问题，找检查、找工艺，跑质量处理单回用了事。2生产进度第一。生产单位的口号是保质保量完成任务，但是，往往生产任务繁忙的时候就成了保量不保质，把“质量第一”放在嘴上，把“生产第一”放在手上，“萝卜快了不洗泥”的情况还存在。这是分配模式的考核方式所产生的影响，以产量为主的考核方式让一些人注重多挣工时，多拿奖金，反而忽视了产品质量。 三班组长领导意识。班组是企业不可缺少的最基本单位，班组长俗称“兵头将尾”。面对“兵”，班组长是质量管理的策划者、监督者，质量工作的先行者;面对“将”，班组长是企业质量管理的执行者、实践者。承担如此多职能的班组长，其质量意识好坏往往决定班组整体质量意识的好坏。XXX电机在进行厂内空载试验时，电机一次冷却水不能回圈，导致电机高速空载执行时的空载损耗产生的热量不能有效的带出，电机温升过高，致使多个部件报废。事故原因是：由于试验负责人未按程式认真对试验前准备状态进行检查确认，试验人员未开启一次冷却水回圈系统的进水阀门，就开车试验，从而造成质量事故。 四缺乏有效的质量监督机制。班组内部缺乏质量监督机制，质量指标没有落到实处。质量上的大锅饭好坏说不清，责任落不实。凭感觉，“拍脑袋”定质量，不是靠资料说话。 二、搞好班组质量管理，促进产品质量提高 一班组质量管理应该作为一项战略措施来抓。质量问题不仅是一个经济问题，而且影响国家与社会的稳定发展，影响企业声誉。不能把加强班组质量管理仅仅看做是一种管理手段和方法，而要把它作为一种管理思想和管理体系来对待，建立以产品质量优劣作为衡量班组工作好坏的主要标志，建设以质量为核心的班组生产管理体系，建立质量优先的班组精神。 二强化质量意识教育。强化质量意识是抓好班组产品质量的思想基础，进行质量意识教育要做好以下两点。首先教育职工牢固树立“质量第一”的思想，懂得产品质量是关系企业前途命运的大问题，优质产品能给企业带来兴旺和发达，能给国家带来繁荣与富强，劣质产品会导致企业丢失市场、亏损，甚至倒闭。作为企业的员工，物质产品的直接生产者，要有企业光荣我光荣，企业收益我受益，我与企业共命运的高度主人翁责任感，以一流的工作质量，为社会生产出优质产品。其次教育职工懂得产品质量优劣与生产进度，经济效益等的密切关系，没有产品的高质量，就谈不上生产的高速度，优质才能有效地增产，增加效益。产品质量低劣，是生产中最大的浪费，要克服那种只重视产量、进度而忽视质量的错误思想。 三严抓平稳操作，减少操作波动。平稳操作是提高产品质量的关键环节，平稳操作就是要稳定工艺，一是要抓好交接班，交接班是了解上一班生产、工艺、质量、安全、装置执行及遗留问题等的过程，对于稳定下一班生产工艺和质量至关重要，要严格按交接班要求进行交接。二是严格执行操作规程。要求班组成员能熟练掌握技术规程的主要内容，如工艺操作法，工艺条件，工艺引数，安全技术要求等。都严格按照技术规程进行操作，特殊情况听从班组长或上级指示进行调整。 四提升员工素质，打好质量基础，广泛开展QC攻关活动。开展岗位练兵，提高技术素质。以练基本动作、基本技能和学习基本理论为主，紧密结合生产实际进行实际训练，通过岗位练兵活动，不断提高职工的技术水平，增强岗位实际操作本领。使其在生产 过程中同生产工具实现最佳结合，达到优化生产，提高劳动效率的目的。在提高员工技术水平活动中，可根据生产中实际问题广泛开展QC活动，增强员工发现问题、分析问题、解决问题能力，同时增强员工自信心和责任心。 五建立质量看板。每个班组设立质量看板，将班组员工质量业绩状况，每日发生质量偏差情况，班组质量指标完成情况进行记录，形成班组员工质量排名，质量排名和收入挂钩，建立严格的班组经济责任制。形成公开考评，公平考核的质量考核制度。班组员工每天的质量状况，产生了多少缺陷，质量评分如何，质量看板上一目了然，而到了月末，当月员工的质量考核结果也自然得出。由于考核结果与月度奖金挂钩，本月因质量问题该扣多少钱，员工心中有数。每个员工的质量评分不仅关系到其个人的切身利益，而且影响班组的产品质量达标成绩，将班组的质量达标成绩与班组长、工段长的月度奖金考核挂钩。这样，质量看板不仅是员工个人关心，管理人员从中可以看出各班组质量目标的完成情况，质量管理员和技术人员从中可寻找质量改进的切入点。 六质量问题“三不放过”。质量问题“三不放过”要真正实施起来。目前，我公司在质量问题原因分析方面存在一些问题。其一，我们很多质量问题原因分析很不明确，例如，大部分焊接件装配尺寸超差，原因分析都为“焊接变形”，究竟是什么原因引起焊接变形?没有进一步分析。其二，工程技术人员应该帮助班组进行原因分析，我们的工程技术人员有帮助分厂、班组进行原因分析的义务，针对每张NCR单，将产生质量问题的根本原因找出来，便于我们进行改进。公司开展解决常见多发病的质量攻关，我们分厂、班组也应该针对长期同一问题开出的NCR单进行QC攻关。 全员参与：全员参与是质量管理八大原则之一，各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。领导者不仅要确立组织统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。我们的班组长在班组质量活动中也应该让全体组员全员参与，质量管理鄙视班组长与质量员的事，而是全体组员分工合作，群策群力的结果。让每个组员了解自身贡献的重要性及其在班组中的角色;班组组员以主人翁的责任感去解决各种问题;使每个组员根据各自的目标评估其质量业绩状况;使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验。班组是公司的基石，是最小的团体单位，只有充分调动班组搞好质量的积极性、主动性、创造性，东方电机打造百年好店才有一个牢固的基础。

钢铁企业发展战略下人力资源规划研究论文

受国际金融危机对中国实体经济的冲击，钢铁产能过剩加剧，需求增速持续放缓，供求关系的根本逆转已成为钢铁产业进入"微利时代"的主要运行特征。抓紧实施转型升级发展战略，加快转变经济发展方式，是钢铁企业突破市场重重围困的唯一途径。

一、邯钢企业发展战略概述。

邯钢1958年建厂，经过50多年的建设发展，尤其在适应社会主义市场经济体制转轨时期，取得了举世瞩目的成就，"邯钢经验"享誉全国。邯钢2008-2012年，基本完成了"产业转型、装备升级",为建设国际先进水平现代化邯钢奠定了物质基础。五年来，邯钢在职工总数基本持平的情况下，全员劳动生产率由2008年的256.6吨/人。年，提升到2012年的508.7吨/人。年，劳动生产率增幅近两倍，为传统国有钢铁企业尽快走出困境作了有益的探索。

"十一五"期间，邯钢依据国家《钢铁产业发展政策》和《钢铁产业调整和振兴规划》，制定了以高附加值、高技术含量精品板材为主要方向的《邯钢结构优化产业升级总体规划》，于2005年底由国家发改委正式批准实施。2008年邯钢与唐钢两大集团联合重组成立河北钢铁集团，邯钢与宝钢合资兴建的邯钢新区一期工程全线贯通。在总体规划的指导下，邯钢加快"淘汰落后产能，装备升级改造"的步伐，到"十一五"末，在管理模式、装备水平、技术指标、产品结构、盈利能力和环境治理等方面都实现了质的飞跃，基本达到科学发展示范企业目标。

2011年是邯钢发展"十二五"规划的开局年，公司"十二五"总体战略目标是：着力打造国家循环经济样板，突破转变经济发展方式瓶颈，创新推动河北钢铁发展模式，建成资源节约型、环境友好型、集约效益型企业，综合竞争力进入国内前三名，以科技创新为主题，以挖潜增效为主线，市场定位做精钢铁主业，拓展钢铁功能，成为精品钢材和转变发展方式示范企业。建立精准高效与追求卓越的管理理念，同心同力与共创共享的企业文化，全面实现建设国际先进水平现代化邯钢的战略目标（见图1）。

二、基于企业战略的人力资源战略规划。

人力资源规划是邯钢总体发展规划战略的延伸，是公司战略管理活动的职能组成部分，属于嵌套关系（见图2）。科学合理的人力资源规划有助于减少公司总体发展战略规划未来的不确定性，提高人力资源与其他资源的.有效配置。

1.人力资源"十一五"规划。

"十一五"期间，邯钢人力资源管理根据行业发展形势及公司发展战略，明确规划，明确定位（见图3）。总体思路是大力实施管理创新，深化完善三项制度改革，建立适应市场经济体系的管理体制和组织机构。

该规划的主要目标是推行现代劳动组织模式，强化培训提升整体素质，造就尖端操作技能人才，科学完善绩效考评体系，持续提高全员劳动生产率。新区达产之后，本部钢铁主业职工总数控制在20000人以内。"十一五"末，人均产钢本部达到550吨/年。具体措施，一是实施"集中一贯"管理和机构设置扁平化，两级机关管理人员比例控制在6%以下，技术业务人员为10%以内。二是优化素质结构，适应建设国际水平现代化邯钢可持续发展战略的需要。三是完善薪酬体系，在企业效益增长的同时，实现职工收入持续适度增长。积极探索资本技术等生产要素参与分配的方式，"十一五"末，职工平均收入达到5万元/年，其中关键岗位、特殊人才等群体达到7万元/年。见图3.

2.人力资源"十二五"规划。

根据国家宏观经济发展政策、河北钢铁集团及邯钢公司的"十二五"规划，邯钢人力资源"十二五"规划的战略目标是全力打造支撑国际先进水平现代化邯钢发展的人才基地。

具体措施，一是根据省国资委和集团"金、橙、蓝"人才实施计划，依托公司"十二五"总体战略规划，打造资源结构合理、素质结构优良的国内领先的人才队伍，建设具有国际先进水平现代化邯钢的人才基地，确立可持续发展的邯钢人力资源战略管理体系。 二是围绕公司 "主业做精，功能拓展、打造精品钢材企业和建成国家级循环经济示范区" 的总体战略规划，实施"素质提升、降本增效、人才强企"战略，深化争当河北钢铁航母"先锋号"主题活动和"6S"精益管理活动，实现"绩效一流，薪酬一流"的目标。三是积极实施"人才强企"战略，加强人才队伍的储备和培养，为各类人才成长搭建阶梯。四是结合邯钢转变经济发展方式的实际需要，合理平衡人力资源，科学组织，深入挖潜，重点落实"优化机构，简化岗位，强化配置",确保公司生产经营和技改技措项目基本需求。五是"十二五"末将钢铁主业人数控制在1.5万人，人均产钢达到800吨/人。年，劳动经济技术各项指标达到或保持国内先进钢铁企业水平。

三、人力资源规划的具体实施。

依据国家《钢铁产业发展政策》，邯钢经过2008年的战略起步到2012年的战略成熟连续五年的滚动跨越发展，一年一个台阶，在全面转变经济发展方式的进程中，取得了辉煌的成就。邯钢人力资源规划应用滚动技术，实施动态规划，在滚动跨越发展中迈出了坚实的三步。第一步，2008年公司战略发展之初，全面调整产业结构、转变经济发展方式的"人力资源盘活"期；第二步，2009年公司战略实施之中，全面淘汰落后产能、强化节能减排的"人力资源挖潜"期；第三步，2011年公司战略日渐成熟，全面推动钢铁主业、循环经济和新兴产业的"人力资源涵养"期。见图4.

1.人力资源盘活期。

按照工程建设进度，邯钢新区一期工程于2008年底建成投产，根据人力资源滚动发展计划，新区建设用工成为2007-2008年度人力资源运作的重点。如何实施动态规划，科学运筹优选组合可控资源要素，消化内部自然减员，历史性缺员及结构性缺陷，形成有价值、能操作的最佳动态规划路线和可预见、能控制的最佳动态规划效果，已提到邯钢人力资源管理的议事日程。

动态规划是管理运筹学的基础方法之一，其基本原理是尽力实现当前环节动态选择最佳。当前环节动态最佳选择既不受制于上一环节的决策结果，也不作用于下一环节的决策行为。具有即时性和高效性。应用动态规划原理，我们对公司当年所辖资源结构进行了系统盘点，对新区一期工程所需岗位定员进行了系统调研。在充分考虑现代装备技术应用替代效应，深化完善《邯钢劳动定员定额标准》的基础上，坚持"凡国外引进设备比照国外定员，国内设备按国内一流定员" 的原则，对新区初步设计的编制定员方案进行了严格审定，经公司管理、技术和操作等层面的专家充分酝酿，最终核定编制定员为3806人。新区所需人员以老区抽调为主的原则，决定先期从老区抽调2000人，支援新区建设，按照工程项目进度分批分期进行，骨干力量按新区所需人员总数的20~30%先期配齐，其他人员在2008年底试生产前5个月到位。2008年邯钢人力资源管理因素构成及资源表观盘活具体措施见表1,动态规划决策路线见图5所示。

2.沉淀资源挖潜期。

由于历史原因，邯钢人力资源管理在相当长的一段时期缺乏创新、缺乏活力。

适值邯钢与宝钢合作建厂之际，我们顺势而为，以新区建设为契机，打破了多年的沉寂，全面学习宝钢现代企业管理经验，推行现代企业人力资源管理模式。在充分调研论证的基础上， 2008年的工作重心确定为"盘点资源、盘活资源".下发了《关于规范劳动组织工作意见》、《邯钢设备点检定修推进初步方案》和《邯钢人力资源市场管理规定》等一系列文件，重视人力资源战略研究，制定"人才强企"前期规划。由于激励政策对路和制度措施严格，2008年人力资源管理在合并低效能岗位、公辅集中巡检、设备点检定修、在线承包和机构精简优化等方面取得了可喜的成绩，邯钢人力资源"浮财"几乎扫尽。在消化"入不敷出"因素的基础上，为新区建设、老区改造及紧缺岗位供给3134人，其中盘活资源1687人，人力资源滚动推进计划"表观盘活"人力资源"沉淀挖潜"期，人力资源管理深层次的矛盾逐渐显露。在公司的统一部署下，全面开展了机优化、职能整合及岗位精减工作，明确以《邯钢劳动定员定额标准》为依据，以控制岗位劳动效率为手段，凡达不到6.5小时/人。班作业时间标准的岗位，一律实施精减。在"抓软肋、定措施"的基础上，继续在合并低效能岗位、岗位操检合一、工序区域协作、工种拓展培训、推行作业长制度、公辅集中巡检制、设备点检定修、在线设备承包制和机构精简优化等层面加大攻关力度，在人力资源"沉淀挖潜"期，经过对可控资源的平衡优化和置换，累计为新区建设、老区改造及紧缺岗位缺员提供2848人。其中挖潜1574人，人力资源滚动推进计划"沉淀挖潜"取得明显成效。2009-2010年人力资源管理因素构成及资源沉淀挖潜具体措施见表2,动态规划决策路线见图6.

3.人才资源涵养期。

邯钢人力资源管理经过"表观资源盘活"、"沉淀资源挖潜"两个阶段的发展，2011年进入公司"十二五"的规划发展期，随着公司"人才强企"战略的正式出台，邯钢人力资源适时调整部门规划战略，动态修正实施方向，"人力资源涵养"成为邯钢人力资源"十二五"规划期2011-2012年动态规划的具体目标。为此制定了"管理体制全面创新，大力推动人才强企，科学完善绩效考评，扎实推行精益管理，继续深化分配机制，开拓创新培训模式，有效保障职工权益、提升信息网络功能及构建和谐劳动关系"的具体措施。全面落实省国资委和钢铁集团"金、橙、蓝"人才实施总体计划。围绕公司"主业做精，功能拓展、打造精品"建成国家级循环经济示范区总体要求，实施"素质提升、降本增效、人才强企",强化经营管理、专业技术和操作技能三支人才队伍及专家体系的建设。平衡资源，涵养资源，重点推进优化机构、简化岗位、强化配置、保障供给和控制从业人数，引进紧缺人辅以配套政策的激励有效推动了厂际之间人员的自主调动、组织调拨和资源调剂，为新区竣工后期、老区零星改造及关键岗位缺员解决537人，其中人才涵养措施贡献1078人。人力资源管理因素构成及人才资源涵养具体措施见表3.动态规划决策路线见图7所示。

2008-2012年邯钢人力资源的动态规划与实施，是企业管理运筹学的具体应用。规划与实施的动态过程跨越了公司两个五年计划，经历了"表观资源盘活"期、"沉淀资源挖潜"期和"人才资源涵养"初期，通过五年的动态规划与实施累计为公司新增岗位提供劳动力6519人。其中方案实施获取直接效用4339人，按人工成本8万元/人。年计算，直接效益3.4712亿元。毋庸置疑，在中国经济全面转型升级、转变经济发展方式的特殊时期，邯钢的探索具有前瞻性和可行性。经验依靠实践创造，理论依赖实践创新。实践证明，邯钢人力资源的动态规划与实施取得了明显的经济效益、管理效益和社会效益。

随着人力资源滚动计划的循序推进，时间又将邯钢人力资源管理带入了新的一年，"人才资源涵养"亦跨入了新的发展阶段。2013年是邯钢实施"十二五"规划承前启后、攻坚克难的关键一年，是为加快建设国际先进水平现代化邯钢奠定坚实基础的重要一年。公司将以"绿色转型、创新创效"为主旋律，以"系统综合创效最大化"为目标，进一步创新发展"邯钢经验".