美国企业管理思路研究论文

一、 以人为本 当今世界，处于日、美两种管理模式的统治之下，他们各有所长，互相争宠。八十年代，以日式的管理模式占据世界管理领域的宝座。而九十年代，由于日本受泡沫经济和亚洲金融危机的影响，导致日本经济的衰退，人们又将目光转向美式管理。中国企业要想在世界经济中不被冲倒，必须学习和借鉴世界先进的管理经验，即学习日、美两种管理模式，将其与中国传统文化和新时代的特点相结合，缔造出中国人自己的模式 日、美两种管理模式的产生和发展都是以其传统化、思想、教育体制为基础形成的。若想更好地研究他们，必须从它们产生的根本原因着手，充分了解它们的传统文化、思想、教育的差异 美国人继承了欧洲人的传统，在性格方面表现的开朗，具有责任心，办事果断，并且敢于冒险；但不乏冲动，个性化较强，日本人由于受中国传统儒家思想的影响，在性格上更为内向，办事谨慎，考虑周详，但顾虑太多，办事犹豫不定，缚足不前 在生活上，美国人由于传统的冒险性，寻求生活上的刺激，不安于现状，所以造成很大的流动性和不稳定性；因此更着眼于现实，注重当前消费，他们很少为还孩子的学费和买房子问题担忧。而日本人，传统的落叶生根，寻求生活的安定、和谐，使他们更着眼于未来，注重长远利益，为自己的生活进行长期打算、考虑 在教育制度上，美国人实行开放式管理，而日本人则为封闭式。美国人将孩子独自一人留在大无边际的草原上，然后让他走自己的路。即使遇到河流、高山，他们也须自己寻找穿越的路径。学校仅传授孩子们如何去探路，并未指定他们走那条固定的路线。正如一位美国教师所说：“我们教给孩子如何去获取他所需要的更多知识，而不是给他们灌输固定的东西，让他们记住。”所以从小在孩子心中养成坚强的性格，强烈的责任心，但由于家人给予他帮助，家庭关系相当冷漠，只能靠自己去解决困难，形成了坚强的性格和思想上极具个性的人。另一方面，中国思想影响下的日本人，希望孩子能够出人头地，通常将孩子置于自己的计划之中，要求孩子按照自己的意愿和设想，踩着自己规划好的人生方向前进。当他们偏离轨道时，便将其引入正确的航向，同时给予他们最大的关怀，帮其渡过艰难困苦。因此从小培养孩子很强的亲情感、人情观和集体主义思想，他们希望一切顺利，总想依附于别人的帮助下取得胜利，在别人的领导下前进 总之，正是这些方面的差异形成了两种不同的管理思想－－美式“个人主义”和日本的“集体主义”。在美国企业里，以“个人主义”为引导，企业建立和完善了奖罚制度，人事制度和法律制度。由于传统上的责任心和思想上的独立性，工人在自己的岗位上尽心尽力，完成自己范围内的事情，所以工作效率很高。同时他们在自己的工作上尽可能施展自己的才华，形成了工作多样化的局面。但由于缺乏集体观念，他们很少关心同事工作的情况以及企业的整体利益。另外企业实行股东资本主义，要求利润最大化，他们在公司退休职工安排，医疗保险制度及工人的培训上很少投资，造成彼此收入差距悬殊，低福利制度，教育质量差，工人忠诚度低，离散力大且工作不稳定、流动性强，不容易形成强大的凝聚力和向心力。但却使企业减少了对社会成本的承担，增加了企业的活力和竟争力。最后，美国人注重现实，缺乏彼此间的亲情、了解，银行与企业间的关系冷漠。他们根据企业现在的经营状况，决定是否予以贷款，对一些有发展前途，目前财务恶劣，面临倒闭的企业落井下石，迫使其破产，使很多有发展前途，却又缺乏资金的企业早早凋谢。但同时却减少了坏帐、死账，提高了金融保险率，不易产生金融风波。相反，日本则以“集体主义”为引导，在松下先生倡导下的终身制占统治地位，增加了职工高度的忠诚度，高熟练的技术；同时企业对退休养老、医疗保险及对工人培训进行大量投资，因此教育质量高、社会福利好，易激发职工建设企业的激情，在一个共同的目标下，使企业具有较强向心力和凝聚力。但使企业承担大量的社会成本，使成本过高、利润率低，缺乏竟争力和活力。同时，由于从小养成的集体观念，职工责任心低，经常推卸责任，工作效率低，很难发挥职工的特长和潜力，工作单调，缺乏创意。最后，日本人由于着眼于未来，再加上普遍的人情观和亲情观，使工商企业和银行之间的关系紧密，银企间交叉持股。银行一般依据企业的发展前景，对企业进行贷款，使一些有前途的企业得以生存和发展，但这样彼此间互相保护，没有完全暴露出公司内部经营的弊端，资本的利用率低，容易遭成泡沫经济，形成大量的坏账、死账，易酿成金融风波 综上所述，日式、美式的管理模式的外在表现形成鲜明的对比，有其根本的不同点，但掀去外壳，其内在的本质是一致的，即“以人为中心”，分别从不同方面对人进行管理。科学技术的进步和生产自动化的提高，给人形成一种表面上的认识，在企业中，只要狠抓科技就行了。但须知在生产力的三要素中，劳动者永远占主动、主导地位。即使有再好的生产工具，然而劳动者缺乏积极性，其生产率仍然很低，况且这种先进的生产工具最初还须劳动者去研究、发明、创造。因此在企业管理中，必须坚持“以人为中心”，充分调动劳动者的积极性，才能为企业的生存和发展提供根本保证 从上面的分析中，我们可以看出，虽然日、美、两种管理制度是截然不同的管理模式，但是他们有着一个相同的管理思想即以人为本。他们分别从两个角度进行发展，日式从人的集体协作角度出发，而美式以人为本为根本出发点，则偏重于个人的发展。所以才形成两种不同的企业文化，但他们都是成功的，都是值得我们学习的 在现今社会中，人们都说："科学技术是管理者造第一生产力"，这给很多的成了错觉，似乎在企业中最核心的应该是抓技术，实际上却是一种错误的趋势。须知，人是万物之灵，在生产力的三要素中，人总是站在首要的，主动的因素。试想，若没有劳动者的努力工作既使再好的生产工具也不能产生较大的生产力，况且，这种先进的生产工具在起始的研究发明阶段，还需要人们的团结协作。当你了解到在企业中应以人为本，似乎觉得很容易，但需懂得越简单的东西，理解它，运用它很难，要做到以人为本必须善待人们这就是古人所说的"仁者无敌"只有当你善待他们，他们才会遵从于你，你才具备了当一个管理者的最基本的条件，这就是人们所说的管理者的素质。当你将以人为本的思想扎根于脑海之中，你便想到如何调动人们积极性，便会对人的思想和性格进行研究，了解员工的需求，设身处地为员工着想，尽自己最大的努力调动员工的积极性，使员工为自己的企业而贡献自己最大的力量。同时，为了调动员工的积极性，你将不断的进行思索；由于人们需要公平，需要自己的劳动成果被人们所承认，一系列的奖罚制度，按劳分配，计件制度，计时制度等便浮现在你的脑海，为了增强人们的凝聚力，创造力，你便想到要给他们创造一个良好的环境，多开一些例会，加强彼此沟通，这时，一种全新的企业文化就被你设计出来了 二、以竞争为核心 在现代社会中，市场经济瞬息万变，市场竞争迫使每个企业在其决策过程中谨慎，用理性的方法去解决问题。若犯错误，便可能使企业步入深渊，97年的三株，98年的秦池，99年的爱多，这些都曾经在中国的企业界写下辉煌的一页，但又都在顷刻间亏损。三株集团，在九六年，用一年的时间使三株口服液走遍大江南北，其一年的销售额比保健品行业第二到第九名的总和还多，创造了中国企业销售史上的奇迹。但由于企业膨胀过快，因为一件小案件，在一年之后使企业亏损而三株在中国企业的霸主地位仅是昙花一现。秦池由于九七年在广告方面的投入，为企业带来了惊人的销售业绩，因此在九八年买断中央出台的黄金广告，成为中国第一家标王企业，结果巨额的广告没有得到回报，企业亏损了。爱多企业在九九年用超亿元的高价抢得了中国标王，但半年后，企业便面临亏损的局面，由此可见在市场经济的浪潮中，企业面临着各种各样的冲击与挑战，每一个成功企业的背后，都有一两个失败的企业做基石，而这些成功的企业都是踏着失败企业垒成的基石站起来的，所以企业只有保持竞争的姿态，在不断的发展中壮大自己，才不会成为别人的垫脚石 管理者必须以竞争为核心，是每一个管理者都知道的，但必须对竞争有一个全面深刻的了解，才能真正的掌握竞争的涵义，因为人们犯错误或做错事，并不是由于他的不对，往往由于他们对问题没有全面深刻的了解与分析 当管理者树立以竞争为核心的思想时，必须保持冷静警惕的头脑，冷静地分析问题，随时发现问题。管理者首先必须冷静地分析自己的实力，并且全面地周详地调查别人。古人云："知已知彼，百战不殆。"只有客观地认识自己的长处短处，才能扬长避短，使自己少犯错误，而自己多一次错误就是多给对手一次机会，当失误太大时，就有可能被对手击倒。当为了应付别人的竞争，必须完善发展自己，这时你便须在人才，资金营运，工作效率等方面做一次提高。选取优秀人才，建立全新的财务制度，简化组织机构，使自己的企业达到少而精，富于竞争力，当要与别人竞争时，必须增强自己的实力，此时就必须采用量，本，利的方法，减少成本，提高销售，同时，要密切注意对方的行动，善于捕捉对方的失误，只有在竞争中不断地思索，时刻保持竞争的心态，才能战胜对方 最后在管理思想中，必须树立适时而变，战略的管理思想，因为同一件事情在不同的地点，不同的时间，不同的环境下都会显现出不同的属性，我国企业的需多先进管理者在学习国外先进经验时，只是盲目的按部就班，不知道灵活应用。结果不但没有成功，反倒使企业陷入困境。因此在学习别人企业和技术的发展过程中，不能墨守成规，一成不变。

一个企业的成功并不仅取决于严格的制度管理,而在于充分地发挥全体员工的参与意识与自主管理水平。下面是我为大家整理的浅谈企业组织与管理论文，供大家参考。

《 在合资企业组织公正感与管理承诺 》

摘 要：讨论在合资企业中管理的组织承诺的低效性，是否可以用分配、程序和互动公正来解释，特别指出公正感的各维度与组织承诺有紧密的联系。认为，上层主管应该及时投入额外的注意，通过对决策的周密合理的解释以及对管理者决策的尊重进行公正的、明确的内部交流。管理者对公平起着积极的作用，因为它传达了积极的相关信号。

关键词：合资企业组织;公正感;管理承诺

中图分类号：F276.43 文献标志码：A 文章 编号：1673-291X(2012)05-0031-02

因为全球化、技术革新和反常规现象，通过现有公司联合的手段，合并被用来寻找竞争优势[1]，成功与失败的程度常常被限定在股东的价值、财政计划、转售、与专业决断等条款。然而，这种合并有很高的失败率。在传统上，合并失败被认为是由于客观的经济原因，然而最近的后期分析研究了合并的绩效，发现在金融变量的普遍研究和战略著作中并没有提供有意义的合并成果说明[2]，因此，人力因素越来越多地被认为起到非常重要的作用。士气缺乏和生产效率低下成为了两类合资合并公司的典型特征。

当前，研究领域主要针对低组织承诺。管理者具有特殊的“三明治身份”他们同时被领导又领导别人，从而影响他们用个人承诺水平直接 报告 。研究显示员工经常对一个组织的合并持否定的反应 [3]。在合并公司管理者的承诺可能激发他们自己和他们的手下发展出对合并的积极态度，并克服他们的不适应。这样就能有更好的绩效。

管理者的组织承诺可以通过决策结果的公平获得分配的公正、程序的公正、互动公正。Citera和Rentsch强调，对于综合素质高的管理者来说获得公正极其重要。例如，即使公司管理者过去有很好的表现，但合并后裁员的时候并不是所有人都能留住他们的工作或者当前的职位。那些决定很可能导致管理者感到不公平，消极结果产生众多变化会加剧这种不公平性。

将组织公正应用到合并企业中，当前的组织公正的研究通常围绕三个方面;分配公正、程序公正、互动公正。分配的公正涉及到结果的注意，这个结果与分配的隐含标准是一致的。根据公平理论，个体应该接纳获得与付出的一致。这个比较应该有参照物。在合并公司，雇员经常面对减少收入甚至增加付出当他们被期望去维持以前的投入水平[4]。当原有的管理者比较他们当前的付出收入率与先前获得的公平率或者在即将工作的公司对应的公平率时，他们可能感到不公平。

意识到分配的不公平产生不安的情绪。例如，在实验室条件下，人们无论得到过多还是过少都证明了生理痛苦的信号反应的存在(Markovsky，1988)。因此，证实了公平理论的预测:人们会感到愤怒当他们注意到没有获得公平的收获。在合并的环境下，如果他们知道与其他公司来的人相比他们获得超出了自己应得的，可以证明从其他公司来的管理者会否定的评估组织。然而，一些研究者( Mannix et al.，1995)阐明，只有从属变量是生产率时公平才是最重要的——因为当研究的焦点在社会关系上时，其他分配规则可能是主要的原(Deutsch，1975)。Meyer 指出特别是综合水平高的合并企业，培养团体的和谐与组织的承诺是极其重要的。作者建议在合并环境下的平等既可以参考比例原则，该团体的比例直接表现了成员数量的比例。或者参考“团体之间的平等”原则，即资源被两个团体分配，这两个团体是作为一个整体单元(Meyer，2001)。

程序的公平涉及到对程序公平的感知，通过这个程序成果就被决定了。Thibaut and Walker (1975)介绍了程序控制。研究证明了当被影响的人即能影响决策的过程或者参与其中时，那么程序被视为是公平的。然而，在合并中，买进的管理部门经常倾向于通过集权的方式做决定(Blake and Mouton，1983)。过渡期两个组织的成员对合并的问题共同做出决定，这是一种途径，通过这个途径雇员的观点可以表达出来。然而，在合并期间，有许多决定必须快速地制定。有些时候，在组织政策确定之前情况经常发生变化，这可能导致决策的制定有不一致的标准。在实力和规模相差悬殊的情况下，主导的管理部门经常单方面的做出决定。这个决定可能被其他“组织”的员工所怀疑。同样，典型的我们与他们的冲突促使两个公司的成员视对方为“敌人”，持着那些敌对的观点可能导致决策者有偏见。建立在社会识别理论的“小集团偏见”观念(Tajfel et al，1986)，实际上可以认为高层的管理部门有时做出了有偏见的决定来支持他们原有组织的成员[5]。

组织公正的第三个维度是互动公正。它与组织程序的人的方面有关。也就是说，管理部门或者决策者会直接面对被影响到的员工。互动公平与资源和公平的接受者的交流过程有关，并且强调礼貌、诚实、尊敬的重要性(Bies et al，1986)。高层管理部门应该以一种礼貌的方式对待已有员工，因为他们的其他方式可能暗示员工的地位低。换句话说，这样可能导致对组织的消极态度。这种互动的处理应具有决策的及时性、合理性、公平性、特殊性以及详细的说明性(Colquitt，2001)。在合并公司，最常见的挑战之一就是互动交流 [6]。缺乏交流的典型特征是产生了不明确的信息即雇员通过小道消息来获得。如果没有(诚实)对决定提供理由，雇员经常会构建自己的解释，主要聚焦在对管理部门的否定态度和错误的事实脚本(Schweiger et al，1991)。及时的信息给雇员时间去做好准备。一些 经验 研究显示了在改组的环境下对雇员反应的公正的注意具有积极的作用[7]。然而，那些研究都有其局限，由于他们主要关注的是在裁员时留下的员工，或者没有测量所有组织的公正的所有维度和它们的各个层面[8]。在企业合并的环境下互动公正与情感承诺相对于分配和程序公正有更紧密的关系，这是一项在应用于中有前途的新发现。它说明如果内部交流的执行以一种有效和公平的方式，这是一个很好的机会管理者给相当高的情感承诺给合并公司——除非个体的收入和决定的制定程序及其的不公平。互动公平的实现与分配和程序公正相比被认为更可行并且需要更少的成本。在早期阶段，公平的人性对待应该创造出一个整体稳定的公平判断。为了与现存的常规的正性公平评估一致，任何随后关于个人的收入和决定制定过程的信息都可能被重新解释和使之被同化。因此，在合并企业内部交流的应急行动进程是十分必要的，即刻诚实地防止信任和承诺的流失。重要的是要记住雇佣者需要确信高层管理者的真诚——战略性的操控目的可能达不到预期的效果。

参考文献：

[1] Adams，J.S.(1965)，“Inequity in social exchange”，in Berkowitz，L.(Ed.)，Advances in Experimental Social Psychology，pp.267-99.

[2] King，D.，Dalton，D.，Daily，C.and Covin J.(2004)，“Meta-analyses of post-acquisition performance: indications of unidentified

moderators”，Strategic Management Journal，Vol.25 No.2，pp.187-200.

[3] King，D.，Dalton，D.，Daily，C.and Covin，J.(2004)，“Meta-analyses of post-acquisition performance: indications of unidentified

moderators”，Strategic Management Journal，Vol.25 No.2，pp.187-200.

[4] Citera，M.and Rentsch，J.(1993)，“Is there justice in organizational acquisitions? The role of distributive and procedural fairness in

corporate acquisitions”，in Cropanzano，R.(Ed.)，Justice in the Workplace: Approaching Fairness in Human Resources Management，

，NJ，pp.211-30.

[5] Terry，D.J.and O’Brien，A.T.(2001)，“Status，legitimacy，and ingroup bias in the context of an organizational merger”，Group Processes

and Intergroup Relations，Vol.4 No.3，pp.271-89.

[6] Cartwright，S.，“Mergers and acquisitions: an update and appraisal”，in Hodgkinson，G.and Ford，K.(Eds)，International Review of

Industrial and Organizational Psychology，pp.1-38.

[7] Neves，P.and Caetano，A.(2006)，“Social exchange processes in organizational change: the roles of trust and control”，Journal of

Change Management，Vol.6，pp.351-64.

[8] Grubb，W.L.(2006)，“Procedural justice and layoff survivors’ commitment: a quantitative review”，Psychological Reports，Vol.99，pp.

515-30.

《 我国企业中的非正式组织的管理与引导 》

摘要：非正式组织在我国企业中广泛存在。本文在国内外学者研完的基础上对我国企业中的非正式组织进行了分类及利弊分析，最后针对如何管理我国企业中的非正式组织提出了相应对策。

关键词：非正式组织 正式组织 管理

进入知识经济时代以来，人们的 思维方式 发生了很大的变化，其需求的个性化特征也越来越显著。在此背景下，我国企业中以个性化需求为特征的非正式组织类型也越来越多、越来越复杂，这些非正式组织对企业的运作效率起着重要的影响作用，有时甚至影响到 企业管理 决策的成败。因此了解并正确引导和管理非正式组织对企业管理工作的效果而言意义重大。

一、非正式组织的涵义

1、非正式组织概念的提出

“非正式组织”这一概念是由美国行为学家梅约(Elton Mayo)于20世纪30年代在其所著的《工业文明中人的问题》最先提出的。经过历时8年(1924～1932年)的霍桑实验，梅约认为，企业中既存在正式组织，又存在非正式组织，这种非正式组织是企业成员在共同的工作过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。非正式组织成员拥有的相同的价值观和合作理念对实现组织目标和使员工感到心理满足方面起到了重要作用。社会系统学派的创始人切斯特，巴纳德(Chester Z.Barnard)认为，非正式组织是一种存在于正式组织中，产生于同工作有关的联系并形成一定的看法、习惯和准则的无形的组织。

2、非正式组织产生的原因

正式组织是指为了有效实现组织目标，经过人为筹划和设计，并且具有明确而具体的规范、规则和制度的组织。在满足员工需求时，正式组织以效率逻辑为行为规范，在为其成员提供物质需求(属于物质范畴)、权力与地位需求等方面有较强的优势。但是，从马斯洛的需求层次理论来看，物质需求只是人类最基本的需求，通过正式组织可得到一定程度的满足;而安全、社交或爱情、自尊或受人尊重以及自我实现等需求更大程度上属于精神需求领域，具有刚性结构特征的正式组织往往满足不了每个成员这些方面的需求。正是为了弥补这些方面的需要，人们便会自发地去寻找在价值观、情趣、 爱好 、性格等方 面相 同或相近的人进行交流，并结合成具有一定紧密性的团体，由此而产生了以情感逻辑为行为规范的非正式组织。因此，非正式组织与正式组织一样，都是组织的天然属性，其产生有一定的合理性和客观必然性。正如松下幸之助先生认为的那样，制造派系是人的本能，有人的地方就会有“派系”，并且这种派系是很难消除的。

3、非正式组织的种类

罗宾斯认为，非正式组织可以分为友谊型和利益型两类。但对于我国企业来说，由于深受中华民族 传统 文化 的影响，人们往往会通过各种方式追求一种归属感(或依附感)，其中一个重要方式就是加入某个能够产生共识的非正式组织。因此，我国企业中的非正式组织更为普遍、复杂。主要类型如表1所示。

需要说明的是，在我国企业里经常会出现不同类型交叉重叠的情况，如一些人既可能属于地缘型的老乡关系，这些人也可能具有相同的经历、共同的爱好、彼此又有一定的利益关系而又属于经历相同型、爱好相同型、利益型非正式组织等。这方面的例子不胜枚举。另外，随着社会的发展，新生事物将不断出现，以新生事物为纽带的、新的类型也必将会不断产生。如“网友”的出现便是典型：在因特网问世之前，人们自然不知道“网友”为何物;但伴随着网络聊天的出现，“网友”这种非正式组织形式已广为人们所接受。

3、非正式组织的特点

非正式组织的特点主要有：非正式组织在企业中大量存在，具有广泛性的特点;非正式组织是出自某种共同需要自发形成的，因此人员组成上有自发性和同质性的特点;其结构相对于正式组织而言较为松散，组成人员不固定，呈现出了动态性和一定程度的隐蔽性：有明确而具体的规范和制度，但多数是不成文的口头约定(抑或是不明言的“潜规则”)等特点。

二、非正式组织对企业发展的影响

由于非正式组织是为成员提供正式组织无法满足的某些需求，因而其组织目标与正式组织目标存在着不一致性。因此，非正式组织如同一把双刃剑，当其行为在超出合理限度时、或以行政权力强行压制取缔时，就会遭到非正式组织的抵抗，从而对正式组织产生一定的“离心力”(即消极影响);如果正确引导并在合理限度范围内利用它，则会对正式组织产生一定的“向心力”(积极影响)。

(一)非正式组织的消极作用

1、制造并传播谣言，影响企业安：之团结

与正式组织的“指令链”传递模式相比，非正式组织之间的信息传递方式多属于非正式 渠道 ，其传播途径具有隐蔽性和多变性(在此基础上又产生了一定程度的不可控性)。由于大多是在非正式场合传播信息，传播的内容多为“小道消息”，其内容往往会经过人为加工，真实性有时会大打折扣，甚至出现捕风捉影、以讹传讹、造谣中伤的情况。在真伪难辨的情况下，其他成员往往会信以为真，给管理工作带来不可忽视的危害。这种情况在我国企业中(尤其是成立时间长、人数多的大中型企业中)广泛存在。

2、妨碍企业目标的实现

当正式组织目标与非正式组织的利益不一致时，往往会遭到非正式组织的反对。在很多时候，非正式组织成员往往会牺牲正式组织的利益去维护他们所在的非正式组织的利益，给企业的正常运作带来很大的阻力。尤其是一个组织中存在多个非正式组织时，很容易产生派系和派系争斗，使企业正常工作陷入低效率状态。实践证明，当企业进行某项改革触及一些非正式组织的利益时，就会遭到非正式组织成员或明或暗的“顽强抵抗”。如我国某知名上市公司异地并购后遇到了严重的管理问题，总公司制定的相关 措施 在新企业很难落实，很大程度上是受到了被并购企业中非正式组织(尤其是利益型非正式组织)的阻挠。

3、抑制企业其他成员的积极性，造成企业人力资源的损失

非正式组织内部遵循的是不成文的、但又被各成员接受的“潜规则”，通常都要求内部成员在立场、观点、目标、行为方式上趋于一致，因而对其内部成员具有潜在的约束力和控制力。若成员不顺从，轻则受其他成员孤立，重则有可能被清除出该非正式组织。如在我国一些企业中，那些素质较高、技术能力较强的人才，工作中表现如果过于积极，非正式组织为了自身利益往往会对他施加压力，有时会采取名誉攻击甚至是人身攻击。这样一来，优秀人才为了免遭孤立和冷落，要么选择离开(这时就产生了“人才逆淘汰”现象);要么向非正式组织屈服，不得不降低工作

效率、保留自己的能力或者按非正式组织成员的意图行事。上述两种方式无论哪一种都会造成企业人力资源的损失。

(二)非正式组织对企业的积极作用

1、有利于企业组织成员形成和谐的工作氛围

正式组织常以保证组织目标(经济或物质目标为主)的完成为制定“规则”和行为导向的准则。因此在满足员工的物质需求和“大众性”精神需求方面有其巨大优势，但在满足员工个性化需求方面常常显得力不从心。而具有积极意义的非正式组织(如事业型、兴趣型非正式组织)可以增进员工之间的交流，加强彼此之间的了解，从而弥补正式组织在这方面的不足，使员工能够在一个和谐的氛围中工作，最终使其提高了工作热情和效率，达到为正式组织服务的目的。

2、有利于缓解员工的精神压力

非正式组织能为其成员提供一种友好、认同和相互支持的环境，在这样的环境下其成员会产生一种归属感或依附感，并进一步演化为心理安全感。在现代社会，由于工作、生活节奏加快，很多人都面临着各种各样的工作、生活压力，久而久之会产生焦躁不安等情绪，影响了工作效率，甚至影响员工的心理健康。在这种情况下，就需要通过适当的渠道缓解员工的精神压力。非正式组织在很大程度上起到了“泄压装置”的作用。通过与非正式组织内成员的深入交流，员工的精神压力可以得到一定程度的缓解。

3、可以激发员工的创新意识

正式组织成员之间在探讨工作问题时由于存在利害关系而有所顾忌等原因，经常出现会而不议、议而不决的情况。而某些非正式组织(如爱好型团体、事业追求型团体等)成员之间由于具有共同语言和非正式的、不受过多约束的沟通渠道，其氛围比较融洽，其成员没有太大的思想压力，会发自内心地进行交流并收到“知无不言、言无不尽”的效果，有利于思想上的升华和创新意识的培养。在我国一些企业中，正式组织实施“头脑风暴法”效果不很理想的原因，也恰恰是缺乏一种能够开诚布公地进行交流的和谐氛围。

4、培育并强化 企业文化

一些健康的、积极向上的非正式组织(如兴趣协会、各种比赛等)可以提高员工的综合素质，培养员工的竞争与合作意识，对增强企业的凝聚力和集体主义精神方面具有促进作用，如果加以适当引导会起到培育并强化企业文化的作用。实际上，这也是我国很多企业培育企业文化的一个重要方式。

从上述分析可知，非正式组织与正式组织的;中突实质上是两种不同组织文化的冲突，非正式组织对正式组织的影响较多地体现在凝聚力、活力、士气等企业文化方面，最终影响到了企业的整体效率。

三、企业中的非正式组织的管理和利用

从上述分析可知，企业管理人员在日常管理工作中只有合理引导、管理，才能使非正式组织更好地为正式组织服务。本文认为应做好以下几点。

1、主观上要承认非正式组织存在的客观事实并弄清楚类别及形成机理

非正式组织的存在具有客观必然性。因此，管理者首先要正视非正式组织存在的客观事实，辨别出属于哪种非正式组织，针对其特点和影响力采取不同的对策，即实施柔性化和精细化管理。如对待利益型非正式组织要严密观察和控制，谨防其对企业的破坏作用;对待事业型非正式组织应采取激励措施，为其多提供一些便利条件。

2、积极引导，充分发挥其积极作用

非正式组织具有较强的凝聚力，正式组织对其活动如果采用行政手段硬性干预往往会取得适得其反的效果。此时，企业主管人员应实施人性化管理，从人的合理需求出发，做到善于发现员工需求的差异性，在不违背组织的目标和原则的情况下尽量满足员工的合理需求。如在正式组织的结构设计上不仅要考虑到员工的能力，还要将员工的性格、爱好、兴趣、志向等因素考虑在内。

其次，要重视非正式组织中核心人物(通常称之为“领头羊”)的作用。非正式组织中一般都存在核心人物，他们由于才能出众或具有独特的人格魅力等原因而在非正式组织中具有较高的威信，其言行、态度具有较强的影响力。笔者在某石油化工企业中曾接触过这样的核心人物，其号召力很强，在很大程度上影响着其他非正式组织成员的行为方式。因此，在企业管理中要识别出非正式组织中的核心人物，做好这些核心人物的工作，合理利用其影响力会起到事半功倍的效果。

另外，企业管理人员可以适当参加一些非正式组织成员举行的内部活动，一方面可以使非正式组织成员产生一种认同感和受尊重感;另一方面，也可以了解员工的思想动态，掌握更详尽的信息，为日常管理工作提供一些参考。最后，正式组织可以结合企业目标和非正式组织人员的特点举办一些内容丰富、积极向上的活动。一方面可以加强彼此之间的交流和沟通; 另一方面通过培育、形成、强化、宣传适合本企业的组织文化来引导非正式组织，努力使正式组织的价值观得到其成员的认可和赞同，淡化某些非正式组织的消极影响，组织的凝聚力就会相对增强。

3、抑制非正式组织的消极因素

如上所述，非正式组织的行为超出合理边界时就会对正式组织产生消极影响。例如，当企业进行革新或推进新的措施时，非正式组织成员如果认为与其利益不一致，往往会产生消极情绪，有时甚至会采取一些破坏性行为抵制这种变革，给正式组织的管理工作带来很大的阻力。因此，管理人员要善于发现非正式组织中的不良倾向，及时处理，防止不良倾向在组织内蔓延。其成员如有违反组织纪律的行为，轻的可以及时指出并讲明危害，严重的要适当惩戒。对于那些造谣滋事、煽风点火、蛊惑民心的“害群之马”，要坚决予以清理。

4、要密切注意非正式组织的演化趋势

最后，要注意观察非正式组织的演化趋势。笔者认为，在企业中，危害较为严重的非正式组织是利益型非正式组织，并且其他类型的非正式组织具有潜在的利益动机。换句话说，普通的非正式组织往往会因外界条件的改变而演化为利益型等危害较为严重的非正式组织。管理人员应注意其演化趋势，以便采取合适的对策。

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7、中国企业战略管理现状和模式探析

8、浅析我国民营企业的战略管理问题

9、试论企业战略管理的 文化 价值观

10、美国企业战略管理模式及对我国企业的启示

11、战略管理在企业发展中的作用分析

12、试论国有企业战略管理的发展与创新

13、基于信息化时代的战略管理研究

14、美、日企业战略管理模式比较

15、对国有企业构建现代战略管理体系的几点思考

16、浅谈国有企业战略管理的薄弱环节

17、浅谈战略管理与 企业文化

18、国有企业战略管理危机及其战略转型

19、浅析××企业的发展战略

20、中外企业战略管理模式对比分析

1. 战略并购中的文化冲突问题研究

2. ××企战略管理的价值取向探讨

3. 从战略管理视角看企业销售团队建设

4. 中小企业战略管理中的瓶颈问题分析

5. 提升企业竞争优势的薪酬战略

6. 组织文化(企业文化)在组织发展中的战略地位与作用分析

7. 全球化、市场化、信息化对企业战略管理的影响

8. 浅析组织信息化对战略管理的影响

9. 网络时代战略管理的创新模式

10. ××企业的营销战略分析

11. ××企业的人力资源战略分析

12. ××企业的财务战略分析

13. 中国企业如何提高核心竞争能力

14. ××企业的新产品上市策略分析

15. 中小企业技术创新及融资的战略与对策

16. 知识管理与企业核心竞争能力培养

17. 论中国企业跨国经营的跨越式发展模式

18. ××企业的品牌战略分析

19. 跨国公司战略调整及中国企业的出路

20. ××企业的研发战略分析

1、改革 人力资源管理 课程 培育实用型应用性人才

2、中美工商企业管理文化比较研究析论

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4、试论学校体育政策执行力的基本理论与构成因素

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7、国有企业绩效管理体系研究

8、浅谈人力资源管理课程的实践教学改革问题

9、国外工商管理案例教学法及其借鉴

0、宽就业口径下的高职工商管理专业群构建

11、工商管理专业培养目标与课程改革探讨

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1.colm是整合在线营销（Co-OnLine Marketing）的首字母组合而成的新单词。在国际营销方面,整合在线营销是国际最新的营销模式，为了阐述和说明相关对象方便起见，就创造了这一个新单词。1.可以作为名词----整合在线营销；2.也可以作为形容词--和整合在线营销有关的 ，整合在线营销的，在整合在线营销方面的。示例1.Baidu.com is good at colm.(百度擅长整合在线营销。)2.I just know something about colm-mode.(我刚刚知道一点整合在线营销模式方面的事。)2.：“国外”现代企业管理模式是指企业超越本国国境进行的市场经营活动。国际市场营销与国内营销一样，需要企业文化整合,市场调研、市场分析、市场细分、市场营销组合、实行目标营销等一系列营销过程的战略确定及战术实施。在确定正确的市场定位后制定适当的营销组合方案以满足国际市场的需要，从而实现企业的利润。国际营销既要适应国内环境，又要适应国际环境，国际市场营销比之国内市场营销具有更大、更多的差异性、复杂性和风险性。 2008年4月15日，高效整合在线国际营销峰会在北京召开。本次峰会致力于营销专家分享对互联网整合在线营销趋势的最新判断，探讨整合在线营销发展新方向。整合营销之父唐·舒尔茨在“新互联网时代的营销革命”互动讨论中发言,唐.舒尔茨致力于营销专家分享对互联网在线营销趋势的最新判断，探讨在线营销发展新方向，为企业创造良好沟通环境和机制，企业与企业之间、企业与媒体之间的互动创造机会。 2008年6月5日百度上海国际营销会议将召开。2.国际营销谋略文化研究国际营销的最新理论:整合在线营销在国外，一般来说在线广告主要的广告主排名，一般来说第一个是IT类，第二个是汽车类等等。在中国来说，IT产品占据前三位了，不过汽车类在国外有很多，因为有很多体验方面的东西可以做。不过在中国，目前我们估计还没有达到10%，其实国外的很多经验在中国也是可以做的。同样，国外目前跟中国最大的分别，在广告主方面，就是了解互联网，就是我刚才说的认知度跟企业方面有没有能力去处理互联网相关的问题，或者是带来的无穷的机会，这是一个最大的挑战。对于网络公司来说，已经非常注意、非常重视整合在线营销这个环节，因为传统的广告公司，都是以传统媒体为主的。传统的广告公司面临新的挑战，除非也融入整合在线营销这一个国际趋势，否则生死难料！！从营销理论的发展来看，服务在竞争中的作用日益突出。60年代以营销组合即产品（product）、定价（price）、分销（place）、促销（promotion）作为营销理论的经典，成为企业市场营销的基本运营方法。在营销史上，没有什么比4P影响更大了。几乎每本营销教科书和营销课程都把4P作为教学的基本内容，而且几乎每位营销经理在策划营销活动时，都自觉、不自觉地从4P理论出发考虑问题。随着消费者个性化日益突出，加之媒体的分化以及信息超负荷。80年代，美国劳特朋针对4P存在的问题提出了4Cs营销理论：即从消费者的需要与欲望（consumer wants and needs）出发,考虑消费者愿意支付的成本(cost)，消费者交易的便利性(convenience)，并通过消费者沟通 (communications)把顾客和企业的利益整合在一起。4Cs营销理论注重以消费者需求为导向，但被动适应顾客需求的色彩较浓。随着市场的进一步发展，面对竞争的加剧、客户群的不稳定、企业缺乏营销特色、缺乏满足客户需求的可操作性等新问题，需要企业从更高层次以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的互动性关系 。近来，美国DonE.Schultz提出了4Rs（关联relevance、反应reaction、关系relationship、回报return）营销新理论。 具体包括：1、与顾客建立关联在竞争性市场中，顾客具有动态性。顾客忠诚度是变化的， 要提高顾客的忠诚度，赢得长期而稳定的市场，重要的营销策略是通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系，把顾客与企业联系在一起， 特别是企业对消费品市场营销 ，更需要靠关联、关系来维系。2、提高市场反应速度在今天的相互影响的市场中，对经营者最重要的是如何站在顾客的角度及时地倾听顾客的希望、渴望和需求，并及时答复和迅速作出反应，满足顾客的需求。当代西方一些企业已从过去推测性商业模式，转移成高度回应需求的商业模式。面对迅速变化的市场，要满足顾客的需求，建立关联关系，企业必须建立快速反应机制，提高反应速度和回应力。这样可最大限度地减少抱怨，稳定客户群，减少客户转移的概率。3、关系营销越来越重要了在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系，从管理营销组合变成管理和顾客的互动关系。与此企业将面临重大转变 ：(1) 从交易营销转向关系营销。交易营销，与特定的顾客进行一次性交易，而不是有意发展任何持久的顾客关系。关系营销，致力于发展和强化连续的、持久的顾客关系的长期营销战略。在关系营销中，互动营销是关键。互动营销职能：生产和消费的交接处表示买卖双方的相互作用，其中会出现真实瞬间。由于这些相互作用对市场营销的影响出现在互动过程中，这部分营销称为互动营销职能。(2)从着眼于短期利益转向重视长期利益(3)从单一销售转向建立友好合作关系(4)从以产品性能为核心转向以产品或服务给客户带来的利益为核心(5)从不重视客户服务转向高度承诺4、回报是营销的源泉一方面，追求回报是营销发展的动力；另一方面，回报是维持市场关系的必要条件3.IMM智慧汲取整合在线营销传播实践在过去几年内，整合营销传播（IMC）在世界范围内吸引了营销人员、传播从业者和专家学者的广泛注意（Caywood、舒尔茨和王，1991；舒尔茨、Tannenbaum和Lauterborn，1992；Duncan和埃弗雷特，1993；Duncan和Moriarity，1997；Hutton，1995；Wolters，1993；Nowak和费尔普斯，1994）。一直以来，整合营销传播实践者、营销资源提供者和营销效果评价者以各种方式来定义、辩论和探讨IMC，有很多讨论是围绕以下主题来进行的：各种组织应如何实施IMC（如1995年举办于亚利桑那州的“广告调研基础之整合营销传播研讨会”）。这些组织包括广告代理商、整合营销传播公司和营销公司自身等等（Kitchen和Proctor，1991；舒尔茨和Kitchen，1997）。此外，如何展开IMC工作也引起了人们的极大关注（Belch和Belch，1995；Kiely，1993；.费尔普斯、Plumley和约翰逊）。虽然对如何实施IMC已有大量的探讨、研讨会及许多认识，目前尚没有关于IMC操作或最佳实践的实质性研究或著作。多数研究是依靠推测、趣闻轶事般的例证、个人的意见或是基于特定行业特定公司的单个案例来进行的。在本论文中，我们将首次对在美国实施的IMC计划的最佳实践给出了全面、标杆性的研究。它将提供一根基线和准绳，通过与之相比较，营销及传播经理、市场研究人员和专家学者将能判断他们在IMC方面所取得的进步，他们也能根据IMC的最佳实践及未来的一些导向来测试自己的经验。本论文由四部分组成：（a）关于整合营销传播的定义及相关观念和理论的探讨；（b）关于本次研究及整合四步法的描述——各组织都是通过“整合四步法”来进行操作的；（c）美国生产力和质量中心研究结果的十二项发现；（d）关于整合营销传播在当前及未来管理中运用的一些思考。I、目前关于整合营销传播的观念和理论在介绍关于整合营销传播最佳实践的标杆研究结果之前，有必要对当前相关的整合营销传播思想作一个描述。自20世纪80年代后期形成以来，IMC的概念和结构已经有了很大的变化。整合营销传播缘于组织对适应已经变化了的和正在变化着的市场环境的需要。开始时，整合营销传播的重点是如何通过各种传播活动（如广告，公共关系，直邮等）创造一个统一的组织形象，也就是营销人员希望能为其组织和品牌创造“一种形象和一个声音”。但是，理论的进一步发展，IMC已经涉及到了更为广泛的领域，并变得更为复杂。本质上，它已经从一种通过传播管理来协调和联合各种传播要素的战术方法转变为一种不同的标杆体系，围绕该标杆体系，组织能够制定战略计划并执行所有的市场传播活动。多年来，已经形成许多清晰的、关于整合营销传播的定义。但AGORA公司作为APQC研究的主题专家，提出了以下一个更为清楚的、关于IMC实践操作的定义：整合营销传播是一个业务战略过程，它用于计划、制定、执行和评估可衡量的、协调一致的、有说服力的品牌传播方案；它以消费者、顾客、潜在顾客以及其他内部和外部的相关目标为受众（APQC标杆研究，1997）。该定义将当前的IMC实施和使用的重点放在会被以下研究结果证明的若干焦点上。II、整合营销传播标杆研究IMC标杆研究在1997年由“美国生产及质量中心”（以下简称为APQC）组织进行——该中心的总部在美国德克萨斯州的休斯顿，是一个非营利性的合作组织，拥有约500名工作成员，这些成员一起研究和探索在广泛的领域里组织如何改进产品质量、提高生产率。通常，APQC的研究方式是将一些组织在某领域里所拥有特定的技能标准化，同时将探索和界定这些组织的“最佳行为”。研究成果将通过各种报告、会议、研讨会传达给APQC成员，并最终传达到一般的商业团体。本IMC研究起源于在一项调查中将整合营销传播列为标杆研究日程中的优先项目的APQC研究人员，在研究过程中，他们请来了外部主题专家唐·舒尔茨及AGORA公司的海蒂·舒尔茨来进行协助，这些专家利用他们在整合领域和整合营销传播方面的经验，著作及教学来共同完成这项任务。整个研究过程如下：A：由AGORA公司和APQC首先提出方案，然后将方案送到可能的赞助者手中，这些赞助者将资助此项研究，并将参与研究过程的每一个步骤。B：AROGA公司及“APQC”将利用一个三十到四十五分钟的初级调查表来筛选可能的赞助者，这些调查表大约需要四十五分钟来完成填写，包括五个领域里的问题：（1）营销传播的构造及计划；（2）营销传播的信息及战术；（3）将顾客的要求和组织整合起来；（4）用信息技术来了解顾客；（5）整合的财务及战略。同时通过与世界上一流的学者及从业者的沟通以及在AROGA公司和APQC的书面调查经验的基础上发展了一系列预期的“最佳行为”组织。C：所有的赞助者被邀请到德克萨斯州的休斯顿总部参加一天的会议。在会议上，参与者收到了调查表并被要求陈述其内容及结构。除此之外，对“最佳行为”组织的讨论进行了评论。基于赞助者的建议和评论，调查表得以定稿，并制定了一系列“最佳行为”期望组织。D：APQC的职员和这些“最佳行为”期望组织联系，让他们同意完成这份详细的调查表，并引起他们成为研究对象和“访问站点”的兴趣。结果是，22个组织完成了调查表，得到了5个“访问站点”。这项研究的参与组织如下：伙伴（同意完成详细的调查表的组织，并被作为访问站点）*attorney’s Title（保险基金）*CIGNA （保险公司）*道琼斯化学公司*Fidelity投资公司*John Nuveen & company*美国联合航空公司*联邦快递*惠普赞助者（同意完成详细的调查表的组织，但不作为访问站点）*亚瑟-安德逊保险公司*Bayer AG公司*通用电气*Kaiser Permanente公司*Nationwide Insurance（国家保险公司公司）*Public Service Electric & Gas Co.（公共电力煤气服务公司）*Texas Utilities*Baptist Sunday School board* Emst & Young LLP*通用电话电气公司*Mutual of Omaha*Prudential Insurance （保诚保险）*得州仪器*The Mutual Group以上机构都填写了关于他们进行整合营销传播的惯例、活动、过程及方法。在这个小组中，实际上共进行了5次站点访问，它们是CIGNA保险公司、道琼斯化学、联邦快递公司、Fidelity投资公司及惠普公司。被访问的站点包括APQC, Agora以及Sponsor计划参与者。1.访问站点及问卷分析完成之前，APQC和Agora公司的经理们将结果罗列出来。在APQC的休斯顿总部举行报告之前，这些资料详尽地记载于一份文档中并分发给每个伙伴和赞助者。2.伙伴、赞助者以及课题专家小组在APQC的休斯顿总部举行了一个为期两天的会议，将研究结果公布并共享。各机构，SME小组以及APQC的人员进行了深入的研讨。这些已呈送给伙伴和赞助者的最终研究结果总结在下面。它们描述了美国整合营销传播的现状，而且提供了营销传播机构制定整合营销计划的基础。这为他们转向21世纪的市场营销提供了途径。III、制定整合营销传播计划经历的四个阶段在研究开始之前，课题专家小组假设传播机构在制定整合营销传播计划时历经了以下四个阶段，这四个阶段（步骤）如图1所示。整合的四个阶段如图1所示。这些阶段已经被实地研究证实。以下加以简要说明。第一阶段：战术协调：组织开始协调其营销传播活动。通常，他们制定一些品牌计划或者品牌管理计划，或者说，首先决定管理其品牌以及它发布的与品牌有关的信息。这是通常的“一种形象和一个声音”的概念或定义。这意味着组织在各方面整合广告信息。同时，公司希望在多媒介、多维度的传播过程中形成协同效应。第二阶段：重新界定营销传播范围：在这一阶段，公司开始定义新的或者广义的传播概念。组织试图考虑得更加广泛而不是局限于传统的功能性广告活动，销售促进、直接营销等等。通常，公司首先通过品牌接触和品牌传播评估来决定在哪里和在哪种情况下品牌或公司与其顾客和潜在顾客建立联系。通常，这意味着公司要在进行传统的外部传播方法之前就采取行动。一般这些行动包括内部营销或与公司雇员和销售队伍有关的活动。在某些情况下，公司开始尝试在营销渠道和业务伙伴中制订整合营销传播计划，希望能有一个清晰、简明的信息流和公司对顾客的激励及顾客反馈的信息，通常公司的这些行为包括建立多功能小组，这些小组关注的是顾客和最终使用者而不是公司的产品和服务。第三阶段：信息技术的应用；在这一阶段，营销组织开始利用信息技术来整合过去使用过的各种营销传播形式。例如，通过使用包括数据库技术在内的各种研究方法，组织开始研究顾客态度和行为数据上的差异以及如何使这两者相一致。利用更多的外部顾客信息，传播计划小组开始区分顾客的个人标准。也就是说，从大量营销方法转换到通过辨别顾客的独特的需要和欲望来确认顾客。通过这种方法，组织可以进行定制化传播。通过定制化传播，企业通常开始在他们的传播计划中使用不同的评估工具和技巧。换句话说，公司开始关注顾客群及他们的需求和潜在需求，而不是简单地关注市场份额。这也包括从经济状况来区分顾客和潜在顾客。第四阶段：关于财务和战略的整合；在该阶段，组织开始制订计划说明书，该说明书是基于对顾客和他们的市场或财务价值及潜在价值的评估，而不是简单地基于公司所想要达到的目标。通过关注顾客，企业通常能够制订出能使用更好的计划和测量方法的营销传播“封闭回路系统”，也就是说，这种顾客价值知识使得公司能以可评估的“投资回报率”为基础来进行营销传播投资。通常，公司希望利用这些方法来测量它的市场投资回报率，因为高层管理者想要知道整合营销传播能给公司带来的价值。 IV、 十二个重要发现基于对上述四阶段的理解，我们可以鉴别出十二个知识要点（发现）——以上标杆研究的结果，这里将对这些重要发现予以描述。在该研究中，我们使用了一种研究方法，这种方法始于“研究期望”——它构成研究方法和详细说明专家认为可能或合理预期在这一领域研究的发现的基础，这些研究期望在实际研究发现中或是得到证实或是遭到否定。也可以认为这些期望是一些待测假设，它们被研究发现所接受或拒绝。对于本篇报告而言，我们仅列出实际研究发现中的12个重点：1．重要发现#1需要在一个组织内、跨商业机构和外部供应商之间开展高度人际的和多功能的传播，整合不能仅仅依靠政策和流程。2．重要发现#2公司必须自己负责整合的过程，而不要指望广告机构或其他供应商来进行。3．重要发现#3公司要搜集关于顾客的外部信息。既利用一手或二手市场研究资料，也利用实际的顾客行为数据，并将这些信息运用到计划、发展和评估传播活动中。4．重要发现#4整合营销传播实践做得最好的公司建立了一系列反馈渠道来搜集顾客信息并在整个公司里有效地利用这些顾客信息。5．重要发现#5整合营销传播的一个最大的挑战是使内部实践和程序与外部传播相一致。6．重要发现#6整合营销传播实践做得最好的公司不仅保持大量的数据资源，而且营销传播人员能十分有效地利用这些数据来制订营销传播计划。7．重要发现#7在开展国际市场营销的公司中，最佳的IMC实践者往往都会维持一个全球性的、完整的数据库，而不是一个独立的、不完整的数据库。8．重要发现#8在整合营销传播计划、发展和执行过程中，必须有效地利用信息技术来将顾客顾客相关资料转化顾客认知。9．重要发现#9相对而言，很少组织利用现有技术来建立基于单个顾客环境和特征的、有针对性的传播程序。10．重要发现#10可以发现，伙伴公司与赞助公司相比，其营销部门的角色有些不同。伙伴公司传播人员的责任常常被设置了一个底线，并且他们在战略规划和新产品开发过程中扮演着非常突出的角色。11．重要发现#11许多组织运用一系列工具来评价营销传播活动的有效性，然而，几乎没有一家公司将财务标准应用到评价过程中。12．重要发现#12许多组织都宣称是以顾客为中心的，但几乎没有一家真正领会到以顾客为中心在战略层面和组织层面的含义。这些发现描绘了整合营销传播在美国的发展现状。从这一现状出发，针对整合营销传播在今后的发展情况，我们将在最后部分提出管理人员的一些看法。V、整合营销传播思想的扩展运用APQC的结论，针对整合营销传播在现在和21世纪的实际操作，我们能够再提供一些管理人员的看法。1．许多组织已经发现，他们可以运用整合营销传播工具和技术来加强对重点顾客群的营销传播。整合营销传播的基本思想适用于许多组织，这一基本思想是：为组织提供能够运用在组织各个方面的流程和共有规划平台。2．在产品和服务上，越来越多的组织开始使用整合的方法——被称为“整体解决方案销售法”。由于市场人员越来越频繁地使用一系列目标定位及相应的工具——而且工具越来越多，因此，他们必须证明在新型传媒上的投资是正确的。但是，这些媒体在过去并没有得到广泛的认可。3．在许多企业，整合营销传播常常与直接响应营销（Direct Response Marketing）和数据库营销相混淆。然而，后两者更多地被强调在战术上，而且在营销方法上是一维的。直接响应营销主要强调建立一个反馈闭环，以便使接受订单更加便利。另一方面，数据库营销则主要强调运用技术手段精确地确定目标细分市场和传递相关的、定制化的信息和服务。直接响应营销和数据库营销都属于整合营销传播的范围，但他们都无法囊括整合营销传播所包含的全部内容。他们每一个都提供了一种特殊的渠道，以便组织与其顾客进行沟通。但是，真正的整合营销传播试图提供一个战略平台，在平台上可以展开公司所有的基本活动。VI、现阶段关于整合营销传播的观点和实践最佳实践标杆研究法（the Best Practices Benchmarking Study）已经揭示了研究整合营销传播的方法，以下评论又为理解这一方法提供了平台和整体架构。1．根本上，整合营销传播是一种营销传播规划系统。它被用来帮助组织将时间、精力和财务资源集中到最佳顾客和潜在顾客身上。它不是首先决定说什么然后再寻找目标受众，而是以顾客和潜在顾客为起点，然后再返回到自身。2．整合营销传播被设计成这样一种模式：将所有的营销和传播要素都变成可信的、可说服的、含意丰富的、可测量的过程，这些过程的有效性和效率都是可以评断的。3．整合营销传播有赖于顾客行为数据的有效运用。尽管个人态度数据和人口统计数据可以起到启发的作用，但是他们在描绘顾客群体方面只扮演了从属的角色，主要角色还是由行为属性来担当。4．组织内部各个小组的经理人员将本组织所有的传播活动整合在一起，从而使其变成一个有凝聚力的整体。正是通过这些人员，整合营销传播才被规划出来并得以执行。这些小组也将外部资源和内部能力结合在一起，以获取最大化的结果。5．根据IMC为组织带来财务回报来评价整合营销传播的效果。在整合营销传播过程中，尽管信息和刺激是一至关重要的部分，但基本上还是根据市场表现来进行评价，而不会根据所发生的费用和传递的信息来评价。6．整合营销传播利用一种流程来进行规划，该方法为组织内部的所有经理人员提供了一个共有的框架，用以整合与顾客相关的工作。我们已经跨入二十一世纪，IMC作为营销和传播的一种新的传播范例必将进一步得到发展。APQC最佳实践标杆研究法已经为我们展现了一种全新的有关观念、实践以及市场执行的见解。