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什么是超级物种？
顾名思义，超级物种就是“超市+餐饮”的一种零售新模式，即以轻时尚、轻奢侈餐饮的格调为基础，塑造一个完整的“超市+餐厅+互联网”的商业模式。其核心目的是为了契合国内消费升级的潮流，实现线上线下的链接，打造完整的电商平台，从而适应客户结构和消费习惯的改变。
核心竞争力
1、超级物种门店选择设立在核心商圈，针对客户群体多为80、90后的城市白领。商圈自带的引流属性和优雅的环境，更好的塑造一个高端并且大众的独立品牌。同时餐厅的功能会增加客户到店频率和滞留时间，从而增加店里其他产品的关联销售，增强客户体验。
2、全球供应链不断整合，产品成本得到有效控制。永辉超市本来就是国内零售巨头，拥有庞大的基地采购网络，完整的供应链和优质的食材生产基地，可以通过集中采购，使采购成本得到有效降低。而餐饮自带的高毛利结合采购的低成本，将会增强公司盈利能力。
3、运营模式采用OP合伙人制度，打造利益共同体。合伙人采用“6+1”模式，实现了“大公司，小组织”的架构，每个小组采用合伙人的模式来运作，以自我竞争、自我发展为导向，激励年轻员工把工作当成自己的事业来用心对待。
4、寻找对标企业，加速自我更迭。公司在零售端对标Costco，在管理体制上对标华为。通过学习和借鉴这些优秀公司的经验，来完成自我更迭，不断的去竞争发展。
公司价值
二级市场上，截止到12月13日，公司股价累计涨幅达104.18%，可以看到公司深受资本的追捧。股价不断创新高，背后的本质是公司营收的不断增加。
未来将以价值投资为主导方向的A股市场，基本面的好坏是判定股票的基本因素。永辉从2009年以来，营收保持稳定的增长，离不开公司完善的内部管理和与时俱进的发展战略。而“超级物种”的出现，将为公司注入新的创收血液和带来更坚实的业绩支撑。
永辉在2015通过股权转让10%的股份给京东，而这个月有转让5%的股份给腾讯，零售巨头和互联网巨头的合作更是加快了零售行业的变革也加大了行业竞争。
现在企业想取得成功，固步自封的传统做法很难应对市场巨大的竞争。而股权投资的兴起也是资本市场上公司创新发展的关键。通过股权转让等方式，引入资本和技术，从而获得资本优势和技术优势，来保持公司的发展以及稳固公司的行业地位。
企业盈利能力的评价是为了实现 企业战略 目标，运用特定的指标和标准，采用科学的评价 方法 ，对企业盈利状况以及未来的盈利潜力做出的一种判断。下面是我为大家整理的企业盈利能力分析论文，供大家参考。
摘要：本文从盈利能力的角度出发，从经营盈利能力、资产盈利能力、资本盈利能力和收益质量四个方面分析了安阳钢铁股份有限公司的盈利现状，同时借助于主成分分析方法对其进行了综合盈利能力分析，这样可以使我国钢铁类上市企业对其盈利能力有正确的认识，从而为钢铁企业的进一步发展提供有益借鉴。
关键词：钢铁企业;盈利能力;主成分分析
一、引言
钢铁工业作为重要基础产业，为我国工业化、城镇化的发展做出了重要贡献。我国的钢铁工业经过几十年的发展，取得了举世瞩目的成绩，我国钢铁生产不仅在数量上，而且在质量上都有了极大提高。然而，当前我国钢铁生产从总量上看，供求基本平衡，但从钢铁产品结构上来看，矛盾十分突出，传统产品过剩，高附加值产品供不应求。因此，钢铁产品的竞争力同发达国家相比，还存在一定的差距。本文从盈利能力的角度出发，从经营盈利能力、资产盈利能力、资本盈利能力和收益质量四个方面分析了安阳钢铁股份有限公司的盈利现状，使我国钢铁类上市企业对其盈利能力有正确的认识，从而为我国钢铁企业的进一步发展提供有益借鉴。
二、数据来源与指标选取
(一)数据来源
本文数据来自于上海证券交易所公布的安阳钢铁股份有限公司2002年至2010年的公司财务报表。
(二)指标选取
鉴于目前我国钢铁行业上市公司经营业绩不佳的现状，本文选择了经营盈利能力、资产盈利能力、资本盈利能力和收益质量等四个方面来分析安阳钢铁股份有限公司的盈利能力。
三、盈利能力指标分析
根据安阳钢铁股份有限公司的财务报表，可以计算出上述四个指标，具体数值见表1。
表1：安阳钢铁盈利能力指标数据
(一)经营盈利能力分析
根据上表可以看出，安阳钢铁股份有限公司九年中营业净利率的平均值为3.81%，其中2002年、2003年、2004年和2007年的营业净利率比较高; 其它 年份都比较低，尤其是2008年、2009年和2010年远远低于1%。从以上数据可以看出，安阳钢铁的营业净利率还是比较低，分布比较分散，最高者与最低者相差甚远，自有资金积累能力不足。总之安阳钢铁以后应该着重改进经营管理水平，提高经营盈利能力，加速自有资金的积累。
(二)资产盈利能力分析
从上表可以看出，安阳钢铁股份有限公司九年中总资产净利率的平均值为7.17%，其中大部分年份比较高，2002年、2003年、2004年的总资产净利率比较高;少数年份比较低，尤其是2008年、2009年和2010年远远低于7.17%。总之安阳钢铁的大部分年份总资产净利率还是比较高的，以后应该注意不要一味的追求资产规模而忽视资产的盈利能力。
(三)资本盈利能力分析
从上表可以看出，安阳钢铁股份有限公司九年中净资产收益率的平均值为5.4%，其中大部分年份比较高，2002年、2003年的净资产收益率比较高;少数年份比较低，尤其是2008年、2009年和2010年远远低于5.4%。总之安阳钢铁的净资产收益率还是不错的，以后多注意资本结构的调整，权衡好经营风险和财务风险，不断提高股东价值。
(四)收益质量分析
一般来说，盈余现金保障倍数大于或者等于1时，说明企业的利润具有现金流量保障。从上表可以看出，安阳钢铁股份有限公司九年中盈余现金保障倍数的平均值为23.29，其中大部分年份大于1，2009年的盈余现金保障倍数高;少数年份比较低，尤其是2010年为负值。总之安阳钢铁整体的盈利结构是合理的，但是不太稳定，最高和最低相差甚远。公司应该在提高盈利能力和实现现金均衡收付的同时，注意盈利结构的适当调整，保证企业盈利的稳定性。
四、盈利能力综合分析
我们借助于SPSS16软件，用主成分分析法对安阳钢铁的盈利能力进行综合分析。主成分分析是设法将原来众多具有一定相关性(比如P个指标)，重新组合成一组新的互相无关的综合指标来代替原来的指标。我们将表1中的数据导入到SPSS16软件中，就可以得到Total Variance Explained(总方差解释)、Component Matrix(主成分矩阵)和主成分得分排名表。
我们提取的1个主成分对总方差的解释程度为79.383%，也就是说，此次分析具有79.383%的可信度。通过表3，我们可以看出主成分是这4个指标的综合反映，并且可以得出主成分的表达式，即y=0.989x1+0.99x2+0.99x3-0.487x4。最后我们将表1中的数据代入主成分表达式，就得到了主成分得分排名表。通过表4我们可以看出，安阳钢铁盈利能力最好的年份是2003年，其次是2002年和2004年，其它年份比较差。实际上，安阳钢铁被中联资产评估公司、中联财务顾问有限公司联合国资委等部门组成的中国上市公司业绩评估课题组评选为2002年度上市公司业绩百强第9名、2003年度上市公司业绩百强第1名。自从2008年以来世界经济受到美国次贷危机、供需矛盾和成本上升等因素的的影响，钢铁行业的利润不断下跌。因此，我们分析的结果与事实基本上相符。
五、结论与建议
通过对安阳钢铁盈利能力分析，可以为我国钢铁行业的发展提供有益借鉴。我国钢铁行业集中度低，生产专业化程度低，尚不能达到规模经济展望;钢铁企业平均技术装备水平低，结构不合理，技术改造和产业升级任务十分艰巨;钢铁企业的集中度和专业化分工程度低，以及技术装备水平落后等原因，导致我国钢铁产品生产成本高;钢铁产品质量偏低。上述种种因素造成了我国钢铁行业盈利能力呈下滑趋势。随着世界经济的缓慢复苏，我国钢铁行业应该不断开拓市场空间，通过联合重组、淘汰落后、节能减排、行业规范等一系列 措施 和手段，促进钢铁行业平稳健康快速的发展。
参考文献：
[1]朱学义,李文美.财务分析教程.北京大学出版社,2009.
[2]郭显光.如何用spss软件进行主成分分析[J].统计与信息论坛,1998.
内容摘要：平衡计分卡(BSC)将财务指标和非财务指标相结合的企业绩效分析思路，提供了绩效分析的新方法，但BSC方法在理论和现实上还有不完善和值得商榷之处。本文在分析BSC方法隐含问题的同时介绍马歇尔•W•迈耶先生提出的一种基于活动的盈利能力分析方法。
关键词：平衡计分卡 活动 ABC ABPA
平衡计分卡的局陷性
罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿于1992年提出了平衡计分卡(BSC)理论。该理论最突出的特点是将企业愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。BSC以企业战略为基础，包含财务指标、顾客角度、内部流程、学习和成长四个维度，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产，这样企业既具有反映“硬件”的财务指标，又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。
现代企业努力构建一套平衡指标体系：它所包含的非财务指标内涵能够补充财务指标所不能反应的企业绩效内容。然而企业竞争环境是如此多变，能时刻找到真正“向前看”的非财务指标吗?确定BSC指标体系的过程(尤其是非财务指标)必然具有先天的主观性， 企业管理 层必须能控制和驾驭这种先天的主观性所引发的不确定性。主观性所带来的不确定性必然是员工对自己在BSC体系下所得到的绩效信息，薪酬奖励和晋升发展的合理性、公正性产生怀疑。这样就形成了一个莫名其妙的组合：一方面企业希望BSC体系中的非财务指标能尽可能补充财务指标的缺憾;另一方面BSC指标确定中的主观性又容易引起企业内部考核、奖罚合理性的争议。
从ABC成本核算法到基于活动的盈利能力分析
ABPA的产生
ABPA源于基于活动的成本核算(ABC)，ABC是成本核算的最小单位形式：它可以确定交付产品、服务于客户以及维持经营所需的劳动力、原材料等的实际成本。ABPA扩展了ABC，ABPA的焦点是客户，客户被当作是成本和营业收入的交汇点。ABPA的核心问题在于：企业应该怎么去为那些产生超过成本的营业收入的客户提供服务。如银行，有的客户在银行中有基金代理、 保险 委托、支票业务等多项业务。而另一些客户，只是把工资存在银行，并不能带来多大收益。
ABPA的组成要素
ABPA四个核心要素：企业活动、活动关联成本、客户、营业收入。
企业活动是以客户为导向的，这些活动引起活动成本，而客户则提供企业的收益。在客户层面上，而不是在经营单位或企业整体的层面上，活动、成本以及营业收入之间的联系可以得到最充分的理解。客户是企业最大的利润中心。
ABPA指出企业若想获利，要么使用成本领先战略，要么找出那些无利可图的客户，然后或给他们重新定价，或鼓励他们去别处交易。ABPA鼓励企业寻找可以给企业带来长远收益的客户，把他们的利益放置在企业关切的核心位置上。企业要推广和细化对有利可图的客户关系有贡献的交易和产品，摒弃那些对核心业务无助的鸡肋业务。建构一种以面向客户，基于客户活动成本和客户盈利能力的综合系统可以提供给企业以对手难以超越的组织优势。
因此找出对有利可图的客户关系有贡献的交易和产品至关重要。其简化的流程体系为：
第一步是把当前的客户盈利能力——客户净营业收入减去当前的交易和产品的成本——为先前的交易和产品利用的函数。第二步是重新配置交易和产品，以使客户关系的盈利能力最大化。这可以通过特定交易和产品的利用、抑制或重新定价其它的交易和产品来实现。ABPA的精要就在于：使用ABC来估计逐个客户的盈利能力，然后把那些对客户有吸引力，能够给企业带来大量回报的产品和服务与那些引起成本激增的相区别。
如何通过ABPA找到企业营业收入的驱动要素
ABPA模式能够找到可盈利的产品和服务，它要求系统有能力追踪客户与业主的所有交易以及其所产生的成本。简化流程来看：首先把客户交易分解为客户发起的交易(前台交易)和支持交易(后台交易)。然后，找出这些交易的直接活动(操作活动)和间接活动(监督、配置活动)接着按照实际动产和不动产的成本投入来逐一确定成本额。最后将成本分为：对客户交易敏感的短期可变成本(前台员工);对交易有些敏感的长期可变成本(监督);当交易放大时引起固定资产增加所引发的生产能力成本。据此企业要依照成本基数，鼓励和引导那些有利可图的客户进一步的为企业带来收益;分流那些无利可图但占据成本份额较大的客户部分，对他们的服务流程进行重新设计，节约资源。
ABPA的优势和缺陷
ABPA与平衡计分卡的优劣比较
从测量标准和单位来看：BSC针对的是企业和经营单位的财务结果和非财务标准;ABPA则分析客户盈利能力和针对细分客户的客户交易盈利能力。绩效驱动因素：财务标准是可测量的，BSC的财务结果驱动因素一般是已知的;ABPA则必须重新分析找出那些企业营业收入的驱动因素。薪酬管理时：BSC基于财务和非财务一揽子综合评价要素;ABPA则基于员工个人和对团队、组织整体创造客户盈利能力和客户交易盈利能力贡献的奖励。学习和成长维度上：BSC通过财务和非财务标准的综合利用，将企业战略和核心竞争力落地，企业方向变得明确;ABPA则对客户盈利能力的驱动随着 经验 的积累而愈加深刻。技术实施方面：BSC中的财务标准显然比非财务标准更有确定性，更易测量。ABPA则必须贴近客户，追踪客户营业收入和交易，这样成本有时也是高昂的。
ABPA所能带来的战略优势
ABPA通过向集中化的客户销售和服务单位提供细化的成本和营业收入数据，使它们可以依靠这些数据进行战略选择，ABPA为分散化的决策开辟了道路。其次ABPA使得前端单位和后端单位有可能追求不同但互补的战略。激烈的市场竞争使企业想仅依靠低成本或差异化战略吸引客户注意越来越难，现在更多的企业选择走差异化和低成本结合的中间道路。
ABPA的局限性
ABPA本身并不排斥非财务测量标准，但只有当非财务的测量标准对于单个客户可用时，ABPA才是有效的。ABPA需要能够时时关注客户交易的系统，其所带来的成本是一般小企业难以承受的。企业如果没有职业分析人员对数据进行分析，可能会走向另一个极端。而且ABPA本身有其不适应的情景：当通过绩效测量标准来显示承诺和价值观，而不是要度量未来现金流量的先导指标时，ABPA和类似于ABPA的框架也是难以适用的。
ABPA本身并不完美，更多的是一种思想理论体系。马歇尔•W•迈耶先生也承认该体系尚不到足以充分运用的地步，需要更多的人参与研究和深入到企业更深层次上。但这种思想的引述，为我们带来了一种新的看待绩效测量的角度。
参考文献：
1.马歇尔•W•迈耶(美).绩效测量 反思 ，超越平衡计分卡(M).机械工业出版社，2005
2.彭剑锋主编. 人力资源管理 概论(M).复旦大学出版社， 2003
摘 要：企业的盈利能力是衡量企业发展的重要指标，而财务分析既是财务预测的前提，也是过去经营活动和企业盈利能力的 总结 ，具有承上启下的作用。将公司财务报表与宏观经济一起进行综合判断，与公司历史进行纵向深度比较，与同行业进行横向宽度比较，得出与决策相关的实质性的信息，以保证投资战略决策的正确性，从而在项目财务效益分析的基础上进行项目国民经济效益分析。因此， 文章 主要从战略和财务角度分析了康芝药业的盈利能力。
关键词：竞争战略;整体战略;盈利能力
一、背景
海南康芝药业股份有限公司是目前国内唯一一家以儿童药为主业的上市企业，主要从事儿童药领域的研究和开发以及制造与经营业务。康芝药业现拥有海南、北京、河北、沈阳四个生产基地，经过多年的精心打造和加速发展，逐步形成了以“康芝”为主品牌推动的儿童药产品集群，2013年，康芝药业完成利润总额比去年同期上升13.18%，成功入选亚洲品牌五百强企业。现有医药产品100多种，目前，康芝药业在儿童用药领域的研发能力已处于国内领先水平。
哈佛分析框架从战略的高度分析一个企业的财务状况，分析企业外部环境存在的机会和威胁，分析企业内部条件的优势和不足，在科学的预测上为企业未来的发展指出方向。哈佛分析框架是由哈佛三位学者提出的财务分析框架，主要包括战略分析、会计分析、财务分析和等，分析框架将定量分析、定性分析结合，能够有效把握财务分析方向。
二、战略分析
1.竞争战略分析
一般性的竞争战略主要有两种：一是成本领先战略，二是差异化战略。康芝药业采用的主要是差异化战略，专业从事儿童药研发生产和销售。康芝药业之所以采取差异化战略原因及优势如下：首先，药品能够充分实现差异化。其次，差异化产品，即儿童药品的需求巨大。再次，康芝药业具有较强的研发能力。最后，康芝药业有较强的 市场营销 和销售能力。。
总之，康芝药业通过增加儿童用药种类、改善儿童药品的内外包装以及不断向研究开发、品牌形象及商誉等进行投资，以取得并保持其竞争优势。
(1)产品差别竞争
药业的竞争方式与药品的分类有很大关系。专利名药具有市场独占性， 可以通过高价格和扩大市场销售来保证收回投入，获取一定甚至高额利润;康芝药业市场构成是以儿童药为主的市场和 渠道 ，公司主要从事儿童用药的研发、生产和销售。涵盖当前儿童用药中销量最大的解热镇痛类、感冒类、抗生素类、呼吸系统类、消食定惊类和营养类等六大类的西药和中成药，此外还拥有17个成人药品种。
(2)相对垄断竞争
专利新药是药业竞争的制高点，世界药业市场表现为新药的局部性、暂时性垄断。由于疾病的
复杂性，不同的疾病需要不同的药物治疗，即使针对同一疾病的各个药物的作用范围也有差异，这使药品表现出很大的差异性和多样性。一个企业可以垄断某个专利新药市场，但不可能垄断整个药品市场，也不可能垄断某一类药品市场。同时，由于专利新药具有时效性，专利期满后将面临仿制品的竞争。康芝药业目前生产经营5种剂型11个儿童药品种，涵盖了我国当前儿童用药中销量最大的解热镇痛类、感冒类、抗生素类、呼吸系统类、消食定惊类和营养类等六大类的西药和中成药。目前很多药物在全国同类产品与儿童解热镇痛类产品中销量第一。可以看出，康芝药业制药的一定领域实现了垄断。
(3)规模优势竞争
药业是一个高技术、高风险、高投入的技术密集型产业，融合了各个学科的先进技术和手段。新药研究开发过程耗资大、耗时长、难度高，并且成功率很低，所以企业需要相当的规模和实力才有能力从事新药开发，才能提高抵御风险的能力;而普药特别是原料药，需要靠规模经营才能获得成本优势。由此可见，药业资本表现为一种集中化趋势。康芝药业主要从事儿童药为主的产品生产，从医药市场的大格局来讲，儿童药份额仅占整体药品市场的25%左右，因此，拓展剩下的75%市场份额，拥有完整的药品市场的产品结构是很有必要的。2011年6月，公司以超募资金约8000万元并连续追加投资天合制药，不断扩大生产规模。这是合理市场结构调整的必要，同时逐渐实现规模竞争。
2.企业整体战略分析
由公司财务年报可见，康芝药业虽然专业从事儿童药研发生产和销售，但其有约四成的收入比例及五分之一的利润比例来自于成人药，此外还涉及食品行业。在药业中属于多元化经营。
康芝药业采用多元化经营原因及优势，一方面，康芝药业有一些资源，例如品牌、专有技术、稀有分销渠道等，其在组织内部可以降低交易成本，具有规模经济效应。另一方面，康芝药业的专有资源与其经营的业务组合能够较好地匹配。例如，2011年7月，康芝药业使用超募资金1.8亿元收购并后续增资延风制药(100%)，延风制药拥有多个儿童用药，同时延风制药还拥有小儿硫酸亚铁糖浆等儿童药品制剂，在儿童补铁及儿童咳嗽的治疗领域对康芝药业现有的儿童系列品种进行补充，弥补其在该剂型上的空白。
三、财务分析
1.衡量整体盈利能力
根据康芝药业发布的2012年报显示，康芝药业2012年比上一年的盈利水平有了大幅度提高，公司 报告 期内实现营业收入3.66亿元，同比上升19.22%;实现归属于上市公司股东的净利润2260万元，同比增加540.23%。
2.盈利能力分解：替代方法
分解净资产收益率时，对经营要素和融资要素的分解如下(数据采取比率形式)：2012年度中，经营净利润率为6.17%，净经营资产周转率为19.47%，同时，经营资产收益率=经营净利润率×净经营资产周转率，得出经营资产收益率为1.2%;息差为10.2%，净财务杠杆为4.59%，财务杠杆利得=息差×净财务杠杆，得财务杠杆利得为0.47%;而净资产收益率=经营资产收益率+财务杠杆利得，得出净资产收益率为1.67%。同时得出2011年度数据，经营净利润率为1.15%，净经营资产周转率为16.51%，经营资产收益率为0.19%，息差为9.34%，净财务杠杆为5.69%，财务杠杆利得为0.53%，净资产收益率为0.72%。
从数据分析来看，康芝药业2012年与2011年相比经营资产收益率出现了大幅上升，从而整体上净资产收益率有较大幅度的上升。而经营资产收益率上升主要由于销售收入上升。2011年初，儿童退烧药尼美舒利可能导致儿童死亡的说法在全国范围内掀起了大波澜，不少药店和医院撤架停用。直接导致了其在2011年净利润同比下降9成以上。2011年收购包括河北康芝在内的三家药企被认为是康芝药业弥补“尼美舒利事件”造成影响，挽救主导产品“失势”的重要举措。因此，在2012年度经营资产收益率较2011年度有了大幅上升。
从2011年报可以看出，康芝药业2011年实现营业收入30674.2万元，同比减少2.45%，而利润总额仅有579.4万元，同比减少96.52%。对于这种营业收入没有大幅下降，利润却直线下降的现象，康芝药业在年报里的解释是“主导销售产品大幅度减少、新产品 广告 费的投入大幅增加、员工薪酬福利增加、研发费用增长等原因”。 康芝药业2012年第一季度延续了这种高营收、低利润的模式。第一季度康芝药业实现营业收入9761.6万元，同比增长52.18%，归属上市公司股东的净利润255.7万元，同比下降77.18%。7月6日公告的2012年半年报业绩预告也显示，康芝药业归属上市公司股东的净利润预计同比下降75%。
参考文献：
[1]黄妍妍.我国上市公司财务报表分析研究[D].哈尔滨工程大学，2006.
[2]李艳艳.基于上市公司财务报表分析的企业竞争战略探析[D].山西 财经 大学，2012.
[3]杨兆平.基于哈佛框架下中石油财务报表分析[D].吉林大学，2012.
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6. 企业运营能力分析
考虑产品的时间价值因素，生鲜产品容易腐烂变质，采用先进先出法可以保证产品的质量
永辉超市将生鲜农产品引进现代超市，带给我们的意义就是原本看上去无懈可击的区域其实是有空荡的，超市现有很多大的大鳄像好友多，家乐福，伊藤洋华堂，沃尔玛，麦德龙表面上是无懈可击了但是永辉靠生鲜这一诉求点抓住了消费者也赢得了市场。就像联合利华的洗发水行业也在霸王的防脱概念上突破了。我们有时候不是在卖产品是在卖一种新的生活习惯和方式，改变过去的生活方式一个巨大的市场就呈现在我们面前了。大体上就是这么个思路剩下的就你自己发展了。例子嘛！可以共参考的有霸王的防脱，特步的风火系列，星巴克的咖啡生活。其实说到底他们都是一类。通过改变人们的生活观念和旧的生活模式实现了对市场的占有。当旧的市场饱和开发新的市场就是一种趋势是一种蕴含无限商业机会的诱惑。
永辉啊？他们是上海的吧，大多超市架构都是一样的，你去随便参考一个其他超市的也可以啊
有风险。永辉超市是一个知名度较高的大型连锁超市，会有许多的文献可以参考，查找数据也比较容易，但是它的好处在于它的很多信息资料在网上都可以搜得到，论文素材很好积累。但因为永辉知名度高，所以写的也非常多，这就导致该超市可写的点也就比较少，这就对论文创新性带来一定的局限性，而且论文查重率风险会比较高。
永辉是连锁性零售企业，在很多城市都有，总部架构一般都设为生鲜事业部、食品用品事业部、人力资源部、招商部、防损部、计财部、信息中心、物流部、工程部等部门，你可以在百度文库上再找找。店铺的架构一般是店长、人力资源部、防损部、生鲜部、杂货部、往下是计量科、水产科等等
首先，要从目标客户群体入手吧。超市的地段处在什么地方？面积有多大？主要接待的是什么客户群体？周边有什么同行竞争对手？把永辉与对手进行对比，包括商品管理和人员管理上两个方面。再分析当地客户群体的情况，如，收入、职业和消费习惯等。最好把当地的客户群做一比较系统的分析，根据当地的竞争对手情况，做一个市场容量的分析。一般情况来说，竞争对手越多，市场容量就越大；当然，竞争对手少的话，容量就要根据当地的消费水平和人口数量来定了，当然，零售同行的多少只是衡量容量的其中一个指标而已。我以前是做超市管理的，以上只是我个人的一点看法，希望你能做好来。
一、永辉超市门店拓展的 历史 背景及回顾
1、中国城市化增长率与永辉超市门店数量增长率的关系
从2011年至2020年，中国的城市化率保持了每年1.69%的增幅，永辉超市自2010年12月上市以来，自2011年起至2020年，每年的新开门店数量增幅为16.26%。由此看出永辉超市的门店增长趋势与中国的城市化进程基本保持一致，可以说踩中了中国不断推进城市化发展的风口。
2、永辉超市门店数量增长率与销售额增长率的关系
通过考察10年来门店数量增长率与销售额增长率之间的关系，大致把永辉超市的发展分为三个阶段：
蓝海阶段 ：销售额的增长率高于门店数量的增长率。
分析：此阶段永辉超市经营优势明显，销售额的增长高于新店数量的增长。永辉超市门店的优质经营为拓展提供了强有力的支撑，基本做到开店即成功。
拉锯阶段 ：销售额的增长率与门店数量的增长率基本持平。
分析：此阶段是永辉超市新店发展最快的时期，特别在2017年永辉超市开启了爆发式的增长，而行业内其它头部品牌则在收缩：乐天玛特因萨德事件退出中国 ；华润万家2014年收购TESCO后的3年门店数量持续减少几乎未开新店；沃尔玛因发力线上业务，利润下滑，当年关闭24家店；家乐福销售下滑1.3%当年仅开出两家店。因此，永辉超市获得了独家发展优势，但该时期销售额的增幅开始低于新店增长的增幅，表明永辉超市的经营能力不再领先。
红海阶段 ：销售额的增长率和门店数量的增长率大幅度下滑且销售额的增长率低于门店数量的增长率。
分析：新冠疫情、中美贸易战引发经济大环境不佳，以及互联网技术发展引发消费群体和消费模式变化，内外环境变化导致超市的经营能力有所下滑，已不足以支撑前十年一直采用的快速发展模式。销售额增长的下滑导致新店拓展速度放缓，即便如此这一阶段永辉超市的发展速度仍处于行业较快水平，预计未来传统卖场的发展速度仍会进一步放缓。
3、总结 ：
永辉超市以生鲜为核心的经营模式使其具备了领先行业内其他超市的经营能力，上市后获得资本的加持以及主动融入城市化进程中的商业地产发展，使得永辉超市在内外两个方面都具备了快速发展的条件。领先的运营优势支撑了早期的市场拓展，而后快速的市场拓展使得永辉超市的市场份额和品牌影响力迅速扩大，进一步加快了市场拓展步伐，直到2019年达到顶峰。
从2010年至2019年，这十年是中国商业快速变革的十年，是永辉超市从区域零售企业发展为全国品牌连锁企业的十年，勾勒出了永辉超市的第一条增长曲线。2020年永辉超市销售额增幅下滑，其运营能力不再能支撑前十年的快速拓展模式，拓展部日常工作中资产管理内容逐步增加。如何找到第二条增长曲线，再次开启企业的快速发展模式成为当务之急。
二、拓展的核心能力
1、明智转向
观点一：从以商品为中心向以满足顾客需求为中心进行转变 。
十年前永辉超市确立了以生鲜为核心的经营模式，解决了“农民卖难百姓买贵”的痛点。而今天已进入过剩经济时代，卖场和商品只是载体，只要开店并组织好商品就能产生足额交易量的时代正在过去。
观点二：可以用不同业态满足不同顾客的需求，再难以用同一业态满足所有顾客的需求 。
永辉超市有两种业态：天街店，主要开在购物中心内；仓储店，既可以开购物中心内也可以独立开店。这两种业态保持了永辉超市一贯的“全客层”服务理念。但近期观察到仓储店因极低的价格损失了部分利润，而天街店因极简的呈现方式造成新店口碑不佳。
2、寻找最有价值的顾客 ：
要想满足消费者需求首先要明确谁是真正有价值的客户。仓储店是永辉超市今年最重要的创新举措，通过整合供应链，取消各种后端收费，希望能最大限度优化商品结构，降低商品价格，让利顾客换取高额的销售增长。某仓储店2021年6月从大卖场改为仓储店，经营数据与去年同期相比：改仓储店后销售增长34.32%，客流增长30.78%，毛利率增负长 38.24% ，而客单价仅增长2.64%，综合来看，改仓后，利润负增长 17.04% 。从数据看，客流和客单均实现了增长，但销售未达预期，值得注意的是， 客单的增长远远低于客流的增长 。
改仓储店的目的是为了获取销售的增长，最终实现更大的盈利。
假设毛利率、客流不变的前提下，客单需提升23.71%，利润才能和去年同期持平；
假设毛利率、客单不变的前提下，客流需提升57.75%，利润才能和去年同期持平。从这两组假设数据可以看出，通过提高客单价达到销售预期比提高客流量要容易。而提高客单价的方式往往和提升目标客户群体满意度直接相关。那么对仓储店来讲有必要搞清楚谁是有价值的目标客户群体？哪一个目标客户群体的需求应该首先被满足？
仓储店的革新内容：
SKU数从20000减少到6000，优中选优出性价比最好的商品，提升顾客的购买效率帮助顾客 节省时间成本 和货比三家付出的 精力成本 ，同时爆款商品让顾客体验永辉仓储店的 产品价值 ；“一件也批发整箱更便宜”的营销模式鼓励客户多买，帮助顾客 节省货币成本 ；一次性大量采购并提供免费停车服务，帮助顾客把手推车推到车前甚至协助把货物放入后备箱，帮助顾客 节省体力成本 ，同时让顾客体验到永辉仓储店的 人员价值和服务价值 ；大空间、大通道的购物环境，丰富多彩的 游戏 活动让顾客体验仓储店的 形象价值和服务价值 。
仓储店的这一系列革新无一不是在 提升顾客的总价值，降低顾客的总成本 ，这中间的差值就是永辉仓储店让渡给顾客的价值，这个价值越大，顾客满意度越高。结合自身经验及观察，对仓储店的革新举措，年轻家庭对其中五项敏感度较高，两项中等，一项不敏感，革新契合度最高；其次是个体经营者，两项敏感度高，三项中等三项不敏感；契合度最低的是中老年群体 （“革新内容敏感性”有待更多的数据样本支撑） 。由此得出：与其向一万个客户提供商品和服务，不如向一百个真正忠诚的客户提供最优质的商品和服务。而这一百个客户自然会帮你带来一万个客户。所以找准目标客户群体是提升客单价的必要条件，客户愿意付更多钱买商品和服务，自然能传播影响并带来更多的客流。
最有价值的客户是与仓储店价值主张契合度高且忠诚的客户，他们的每笔交易消费越高，提升客单价的目标就越容易实现并且赚取的利润就越丰厚。
3、为永辉超市开不同的店，为不同的顾客提供合适的服务并创造价值
通过数字化转型重塑一个富有活力的数字化商业模式，目的是为了更好地为顾客服务，为顾客创造更多的价值。中国的34个省级行政区永辉超市进入了28个，不同的地区地理、气候、生活习俗差异巨大，顾客的需求有共性也有差异性。通过前十年的标准化、规模化复制，永辉超市成为了中国超市领域的头部品牌之一，但在局部市场，在与地方品牌连锁超市的竞争中并未取得明显优势。通过对仓储店定位的分析，理解为真正有价值的目标客户提供服务才是今天过剩经济时代制胜的法宝。针对各地区、各类型顾客需求的特性，对市场进行细分，利用数字化转型建立起来的能力，了解区内顾客的期望，与自身的能力进行匹配，找准目标市场，重新设计商业模式，充分满足顾客的期待。若能在每个区域目标市场做大、做强，并伺机进入更多的细分市场，那么在全国层面永辉超市才能真正做大做强。
永辉的拓展部门可以利用自身专业的知识技能，丰富的市场资源，在目标市场以及不同的细分市场为不同商业模式拓展各种类型的商业物业，满足其的经营需要，为永辉超市的第二条增长曲线贡献远更大的能量。
三、 优化价值链
1、为顾客创造价值 ：企业能存活一定是顾客认可企业提供的服务是有价值的并愿意为其买单。在传统工业时代，企业有什么资源决定了能给顾客提供什么样的价值进而获取什么样的利润。在数字经济时代（也是商品过剩的时代）顾客的需求决定了企业应该配置什么样资源，满足顾客需求进而获取价值（利润）。
2、为供应商创造价值： 在零售行业里，谁掌握了渠道谁就能离顾客更近，就更容易把商品售卖给顾客。随着互联网技术的发展，顾客获取信息购买商品的渠道更便捷且多元化，传统零售渠道越来越难以满足顾客多元化的需求。因此在数字经济时代，超市之间的竞争不再仅仅是打败竞争对手，而是比拼谁能满足顾客多元化的需求，这需要超市、供应商、顾客三者形成一个闭环的生态圈，竞争更多的是生态圈之间的竞争以及生态圈内的竞合。谁的生态圈能为顾客创造更多的价值吸引更多的顾客，谁就能获得更加丰厚的利润。永辉超市需要把自己改造为一个更加高效、开放、公平的平台，吸引更多优秀的供应商加入到永辉超市的生态圈。
3、为业主（物业经营者）创造价值 ：张轩松董事长曾说到：“ 开发商投资几个亿甚至十几个亿开发地产项目让我们在这里经营赚钱，我们要怀着感恩的心与开发商开展合作 。”我对这段话最直观的理解是为了获取项目，放低身段。今天永辉超市已经成为中国最大的零售集团，对这段话的理解又更进一层：业主之所以选择永辉超市，是因为永辉超市的进驻为商业的持续稳定发展奠定了基础；是因为永辉超市较强的经营能力为商业带来持续稳定的客流；这是永辉超市品牌的价值，是软实力的体现。这份价值既来自顾客信任同样也来自业主的信任，因此既要感恩顾客也要感恩业主。每一个永辉人应该用自己的行动持续不断提升永辉超市的品牌价值，保护永辉超市的品牌价值不受伤害是永辉人在企业中的生存发展之道。
依据上述的三个价值主张，在创造价值的关键业务活动上建立独特的优势，对标标杆企业，逐步建立核心竞争力。
这主要就是疫情爆发以来，人们就会在网上购买蔬菜，这时候就会严重影响永辉超市销售额，宇辉超市之所以能够被大多数消费者所认可，主要就是因为他们产品足够便宜，但是在现在社区的团购价格就会比永辉超市更加便宜，这时候他就会被打败。
永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国"农改超"开创者，被百姓誉为"民生超市、百姓永辉"。现在请欣赏我带来的永辉超市的经营理念。 永辉超市的经营理念 引领现代农业，守护百姓健康 以更好的服务提供健康的食品和实惠的商品 成为中国农业产业、流通一体化的龙头企业 成为中国零售行业中最受尊敬企业及最佳雇主 家门口的永辉、新鲜的永辉、放心的永辉 永辉对社会的承诺:民生超市·百姓永辉 为顾客提供价廉物美的商品和便捷的购物服务; 提供和销售与百姓日常生活息息相关的商品; 坚持"大众化"路线，把家庭作为目标顾客; 坚持薄利多销，做大流量; 努力营造良好的购物环境，树立平价超市的社会形象。 永辉不仅是创业者的，也是全体员工的，将来是社会公众的公司; 永辉门店建在社群，永辉员工来自社群，永辉服务社群顾客; 永辉是员工、顾客、供应商和股东共同发展的平台; 永辉追求建立良性互动的社会关系，让全社会关心和支援永辉的发展，使永辉通过发展更好地回馈社会。 永辉对员工的期待:勤奋、创新、沟通、总结 勤劳肯干、充满 *** 、奋发向上，是永辉员工崇尚的工作态度; 以高于业界和公司的标准去要求自己，努力工作，享受工作。 来永辉不仅是就业，而是来学习做生意，学习服务顾客; 创新就是关注细节，创新就是提升标准，创新就是挑战自我。 分享资讯，分享成功，分享教训，共同学习，共同提升，共同进步; 热心帮助下属、宽容善待同事、用心接待客户。 不断总结经验和吸取教训，在新的起点，向更高的目标前进; 通过总结，更加关注，更加专业，更加精细化。 永辉的核心价值观:融合共享·成于至善 永辉是共同创业和共同发展的平台; 来永辉工作是创业，不仅是就业; 以认可融合、以诚信融合、以事业融合; 共享成长、共享收获、共享未来。 服务我们的顾客、照顾我们的员工、善待我们的供应商、回报我们的股东; 精心服务顾客:阳光、微笑、感恩; 精细营运门店:标准、流程、培训、执行、提升; 创新拓展，谦虚好学，与时俱进，不断挑战自我，不断超越自我。 家门口的永辉、新鲜的永辉、放心的永辉。积累生鲜领域不少技术和经验，永辉超市要进军生鲜电商领域。 永辉超市的营业范围 农副产品、粮油及制品、食品饮料、酒及其他副食品、日用百货、家用电器及电子产品、通讯器材、针纺织品、服装、文化体育用品及器材、音像制品、出版物及电子出版物、珠宝、金银饰品、汽车摩托车零配件、五金交电、仪器仪表、五金家俱及室内装修材料、花卉、玩具等的零售和批发，以及提供相关的配套服务;零售香菸***限分支机构在行业许可的期限和范围内开展经营活动***;组织部分自营商品的加工及农副产品收购;出租部分商场设施或分租部分商场的场地予分租户从事合法经营***以上全部专案另设分支机构经营，涉及许可经营专案的，应在取得相关部门的许可后方可经营***;资讯咨询***证券、期货、金融等行业咨询除外***;以特许经营方式从事商业活动;自营商品的进口，采购国内产品的出口***以上商品进出口不涉及国营贸易、进出口配额许可证、出口配额招标、出口许可证等专项管理的商品***。 据福建省发展改革委17日透露，证监会核准永辉超市股份有限公司发行股票1.1亿股，并将在上证所上市。 永辉超市股份有限公司 永辉超市股份有限公司此次A股上市拟募集资金约19亿元，用于连锁超市门店、农产品***000061***加工配送中心、资讯化系统升级改造和企业培训中心专案建设。 永辉超市股份有限公司创办于2001年，是一家以经营生鲜农产品为主，日用百货、服装鞋帽为辅的商业零售企业。公司以生鲜农产品作为自身的特色，凭借强大的生鲜产品经营管理能力，在生鲜产品获得快速周转、较高盈利的同时吸引大量客流量，从而带动服装、日用品等其他产品的销售。 根据《招股说明书》，永辉超市2009年实现营业收入84.74亿元，同比增长49.25%;净利润2.56亿元，同比增长18.58%;归属于母公司股东的净利润为2.54亿元，同比增长18.99%。2010年1~6月公司实现营业收入56.11亿元，归属于母公司股东的净利润为1.38亿元。 截至2012年底，该公司及其控股的子公司拥有257家连锁门店，其中华东地区130家，华中地区一家，华南地区1家，西南地区82家，华北地区27家，东北地区8家。另有120家子公司处于在建筹备状态。 根据招股书，永辉超市2010年1至6月归属于母公司股东的净利润为1.38亿元。截至2010年6月底，公司及控股子公司拥有135家连锁门店，其中福建81家、重庆47家、北京5家、安徽2家。 永辉此次发行拟募集资金18.9388亿元，将主要用于开店等4个专案建设，将在全国开设73家门店，其中重庆30家、福建24家、北京9家、安徽9家、贵州1家。 2010年12月15日，永辉超市A股股票在上海证劵交易所隆重上市交易***股票程式码:601933***。15日，永辉超市在上交所正式挂牌上市，发行价格23.98元/股，发行规模为11000万股，占其发行后总股本的14.32% 永辉超市2011年上半年净利润同比增逾90% 一、预计本期业绩情况 1、业绩预告期间:2011年1月1日至2011年6月30日 2、业绩预告情况:预计归属于母公司所有者的净利润比上年同期增长90%以上。 3、业绩预告是否经注册会计师预审计:否。 二、上年同期业绩情况 1、归属于母公司所有者的净利润:138,297,033.10元 2、每股收益:0.21元 ***按2010年12月15日发行上市后股本计算每股收益为0.18元。*** 三、业绩预增原因 公司2011年半年度业绩预计增长的主要原因: 1、内生性稳定增长及新开门店的增加; 2、同期财务费用显著下降; 3、因上年同期关闭6家门店，可比净利润基数较低。 四、其他相关说明 本业绩预告仅为公司财务部门初步测算所得，具体资料以公司2011年半年度报告披露的财务资料为准。
如今连锁超市已经涉及到了各个城市当中，例如大润发、沃尔玛、永辉超市等等。永辉超市数百家门店关闭背后，经营模式出现了怎样的问题？
1、事件内容
永辉超市位于福建福州的浦新店和西园店相继贴出了闭店公告，公告中都称，是“因经营场地的租赁到期”。永辉超市官网介绍，浦新店和西园店同在2009年上半年开业，已运营十三年之久，这只是冰山一脚，过去三年来，永辉超市不断进行关店调整，永辉到底发生了什么，导致如今的纷纷闭店的现状？
2、永辉的模式出现了什么问题？
现在线上营销使实体店越来越没有优势，更别加上像蔬菜水果质量良莠不齐、买得好不好全靠运气这种现象，其实也能理解，毕竟市场定位、运营成本在那里，也不好苛求什么。再加上永辉压缩成本导致工作人员服务意识极差，虽然知道永辉的市场定位不是高端消费，但部分工作人员连人与人之间基本礼貌都没有.
3、超市如今的发展前景？
如今日用品市场相当大，围绕我们服务的各行各业也都升级发展，伴随着城市生活的改善，超市品牌化程度越来越高。随之而来的竞争也就越来越激烈，如何提高超市的竞争力，已经成为每个超市发展必须面临的问题，如果超市不能提高企业的核心竞争力，从而吸引客，就会错过发展机遇。
后记：现在是互联网时代，信息的传播速度极快，产品越来越重视口碑和重复购买，所以企业更应该把更多的资金用于研发和提高产品的质量。而不是做一些过度的营销，毕竟再好的营销也救不了产品自身的不足。
一、永辉超市门店拓展的 历史 背景及回顾
1、中国城市化增长率与永辉超市门店数量增长率的关系
从2011年至2020年，中国的城市化率保持了每年1.69%的增幅，永辉超市自2010年12月上市以来，自2011年起至2020年，每年的新开门店数量增幅为16.26%。由此看出永辉超市的门店增长趋势与中国的城市化进程基本保持一致，可以说踩中了中国不断推进城市化发展的风口。
2、永辉超市门店数量增长率与销售额增长率的关系
通过考察10年来门店数量增长率与销售额增长率之间的关系，大致把永辉超市的发展分为三个阶段：
蓝海阶段 ：销售额的增长率高于门店数量的增长率。
分析：此阶段永辉超市经营优势明显，销售额的增长高于新店数量的增长。永辉超市门店的优质经营为拓展提供了强有力的支撑，基本做到开店即成功。
拉锯阶段 ：销售额的增长率与门店数量的增长率基本持平。
分析：此阶段是永辉超市新店发展最快的时期，特别在2017年永辉超市开启了爆发式的增长，而行业内其它头部品牌则在收缩：乐天玛特因萨德事件退出中国 ；华润万家2014年收购TESCO后的3年门店数量持续减少几乎未开新店；沃尔玛因发力线上业务，利润下滑，当年关闭24家店；家乐福销售下滑1.3%当年仅开出两家店。因此，永辉超市获得了独家发展优势，但该时期销售额的增幅开始低于新店增长的增幅，表明永辉超市的经营能力不再领先。
红海阶段 ：销售额的增长率和门店数量的增长率大幅度下滑且销售额的增长率低于门店数量的增长率。
分析：新冠疫情、中美贸易战引发经济大环境不佳，以及互联网技术发展引发消费群体和消费模式变化，内外环境变化导致超市的经营能力有所下滑，已不足以支撑前十年一直采用的快速发展模式。销售额增长的下滑导致新店拓展速度放缓，即便如此这一阶段永辉超市的发展速度仍处于行业较快水平，预计未来传统卖场的发展速度仍会进一步放缓。
3、总结 ：
永辉超市以生鲜为核心的经营模式使其具备了领先行业内其他超市的经营能力，上市后获得资本的加持以及主动融入城市化进程中的商业地产发展，使得永辉超市在内外两个方面都具备了快速发展的条件。领先的运营优势支撑了早期的市场拓展，而后快速的市场拓展使得永辉超市的市场份额和品牌影响力迅速扩大，进一步加快了市场拓展步伐，直到2019年达到顶峰。
从2010年至2019年，这十年是中国商业快速变革的十年，是永辉超市从区域零售企业发展为全国品牌连锁企业的十年，勾勒出了永辉超市的第一条增长曲线。2020年永辉超市销售额增幅下滑，其运营能力不再能支撑前十年的快速拓展模式，拓展部日常工作中资产管理内容逐步增加。如何找到第二条增长曲线，再次开启企业的快速发展模式成为当务之急。
二、拓展的核心能力
1、明智转向
观点一：从以商品为中心向以满足顾客需求为中心进行转变 。
十年前永辉超市确立了以生鲜为核心的经营模式，解决了“农民卖难百姓买贵”的痛点。而今天已进入过剩经济时代，卖场和商品只是载体，只要开店并组织好商品就能产生足额交易量的时代正在过去。
观点二：可以用不同业态满足不同顾客的需求，再难以用同一业态满足所有顾客的需求 。
永辉超市有两种业态：天街店，主要开在购物中心内；仓储店，既可以开购物中心内也可以独立开店。这两种业态保持了永辉超市一贯的“全客层”服务理念。但近期观察到仓储店因极低的价格损失了部分利润，而天街店因极简的呈现方式造成新店口碑不佳。
2、寻找最有价值的顾客 ：
要想满足消费者需求首先要明确谁是真正有价值的客户。仓储店是永辉超市今年最重要的创新举措，通过整合供应链，取消各种后端收费，希望能最大限度优化商品结构，降低商品价格，让利顾客换取高额的销售增长。某仓储店2021年6月从大卖场改为仓储店，经营数据与去年同期相比：改仓储店后销售增长34.32%，客流增长30.78%，毛利率增负长 38.24% ，而客单价仅增长2.64%，综合来看，改仓后，利润负增长 17.04% 。从数据看，客流和客单均实现了增长，但销售未达预期，值得注意的是， 客单的增长远远低于客流的增长 。
改仓储店的目的是为了获取销售的增长，最终实现更大的盈利。
假设毛利率、客流不变的前提下，客单需提升23.71%，利润才能和去年同期持平；
假设毛利率、客单不变的前提下，客流需提升57.75%，利润才能和去年同期持平。从这两组假设数据可以看出，通过提高客单价达到销售预期比提高客流量要容易。而提高客单价的方式往往和提升目标客户群体满意度直接相关。那么对仓储店来讲有必要搞清楚谁是有价值的目标客户群体？哪一个目标客户群体的需求应该首先被满足？
仓储店的革新内容：
SKU数从20000减少到6000，优中选优出性价比最好的商品，提升顾客的购买效率帮助顾客 节省时间成本 和货比三家付出的 精力成本 ，同时爆款商品让顾客体验永辉仓储店的 产品价值 ；“一件也批发整箱更便宜”的营销模式鼓励客户多买，帮助顾客 节省货币成本 ；一次性大量采购并提供免费停车服务，帮助顾客把手推车推到车前甚至协助把货物放入后备箱，帮助顾客 节省体力成本 ，同时让顾客体验到永辉仓储店的 人员价值和服务价值 ；大空间、大通道的购物环境，丰富多彩的 游戏 活动让顾客体验仓储店的 形象价值和服务价值 。
仓储店的这一系列革新无一不是在 提升顾客的总价值，降低顾客的总成本 ，这中间的差值就是永辉仓储店让渡给顾客的价值，这个价值越大，顾客满意度越高。结合自身经验及观察，对仓储店的革新举措，年轻家庭对其中五项敏感度较高，两项中等，一项不敏感，革新契合度最高；其次是个体经营者，两项敏感度高，三项中等三项不敏感；契合度最低的是中老年群体 （“革新内容敏感性”有待更多的数据样本支撑） 。由此得出：与其向一万个客户提供商品和服务，不如向一百个真正忠诚的客户提供最优质的商品和服务。而这一百个客户自然会帮你带来一万个客户。所以找准目标客户群体是提升客单价的必要条件，客户愿意付更多钱买商品和服务，自然能传播影响并带来更多的客流。
最有价值的客户是与仓储店价值主张契合度高且忠诚的客户，他们的每笔交易消费越高，提升客单价的目标就越容易实现并且赚取的利润就越丰厚。
3、为永辉超市开不同的店，为不同的顾客提供合适的服务并创造价值
通过数字化转型重塑一个富有活力的数字化商业模式，目的是为了更好地为顾客服务，为顾客创造更多的价值。中国的34个省级行政区永辉超市进入了28个，不同的地区地理、气候、生活习俗差异巨大，顾客的需求有共性也有差异性。通过前十年的标准化、规模化复制，永辉超市成为了中国超市领域的头部品牌之一，但在局部市场，在与地方品牌连锁超市的竞争中并未取得明显优势。通过对仓储店定位的分析，理解为真正有价值的目标客户提供服务才是今天过剩经济时代制胜的法宝。针对各地区、各类型顾客需求的特性，对市场进行细分，利用数字化转型建立起来的能力，了解区内顾客的期望，与自身的能力进行匹配，找准目标市场，重新设计商业模式，充分满足顾客的期待。若能在每个区域目标市场做大、做强，并伺机进入更多的细分市场，那么在全国层面永辉超市才能真正做大做强。
永辉的拓展部门可以利用自身专业的知识技能，丰富的市场资源，在目标市场以及不同的细分市场为不同商业模式拓展各种类型的商业物业，满足其的经营需要，为永辉超市的第二条增长曲线贡献远更大的能量。
三、 优化价值链
1、为顾客创造价值 ：企业能存活一定是顾客认可企业提供的服务是有价值的并愿意为其买单。在传统工业时代，企业有什么资源决定了能给顾客提供什么样的价值进而获取什么样的利润。在数字经济时代（也是商品过剩的时代）顾客的需求决定了企业应该配置什么样资源，满足顾客需求进而获取价值（利润）。
2、为供应商创造价值： 在零售行业里，谁掌握了渠道谁就能离顾客更近，就更容易把商品售卖给顾客。随着互联网技术的发展，顾客获取信息购买商品的渠道更便捷且多元化，传统零售渠道越来越难以满足顾客多元化的需求。因此在数字经济时代，超市之间的竞争不再仅仅是打败竞争对手，而是比拼谁能满足顾客多元化的需求，这需要超市、供应商、顾客三者形成一个闭环的生态圈，竞争更多的是生态圈之间的竞争以及生态圈内的竞合。谁的生态圈能为顾客创造更多的价值吸引更多的顾客，谁就能获得更加丰厚的利润。永辉超市需要把自己改造为一个更加高效、开放、公平的平台，吸引更多优秀的供应商加入到永辉超市的生态圈。
3、为业主（物业经营者）创造价值 ：张轩松董事长曾说到：“ 开发商投资几个亿甚至十几个亿开发地产项目让我们在这里经营赚钱，我们要怀着感恩的心与开发商开展合作 。”我对这段话最直观的理解是为了获取项目，放低身段。今天永辉超市已经成为中国最大的零售集团，对这段话的理解又更进一层：业主之所以选择永辉超市，是因为永辉超市的进驻为商业的持续稳定发展奠定了基础；是因为永辉超市较强的经营能力为商业带来持续稳定的客流；这是永辉超市品牌的价值，是软实力的体现。这份价值既来自顾客信任同样也来自业主的信任，因此既要感恩顾客也要感恩业主。每一个永辉人应该用自己的行动持续不断提升永辉超市的品牌价值，保护永辉超市的品牌价值不受伤害是永辉人在企业中的生存发展之道。
依据上述的三个价值主张，在创造价值的关键业务活动上建立独特的优势，对标标杆企业，逐步建立核心竞争力。