成本管理论文范文篇二 企业成本管理改进策略 摘 要:在市场经济条件下,现代企业间的竞争实质上是企业成本的竞争。但是,目前我国企业对于成本的管理和控制非常薄弱,严重制约着企业的生存和发展。 关键词:成本,管理,成本控制 一、成本管理的内涵 成本管理是指企业管理者在企业经营过程中对从产品的设计、试制、生产到销售的整个过程的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的最主要的目的是降低成本,提高企业的经济效益。 二、企业成本管理存在的问题 (一)采购成本控制不力 成本有显性成本和隐性成本之分,而企业在采购时往往只看到了产品价格这种显性成本,忽视了供应商管理等隐性成本。企业对整个采购系统的控制相对较弱,很少从计划、组织和供应链整体方面进行科学系统的管理。对采购物料的质量成本控制,考虑产品系列质量和工作质量较少;对内部物流与供应链的对接,与销售链物流的对接,以及采购与工艺布局、仓储、运输的协调等,相对考虑较少。很多企业并未建立供应商相关的档案及相关信用资料,每次采购活动都要花费大量的人力、物力、财力重新选择新的供应商及对其产品的检验,没有切实可行的奖罚 措施 ,不能调动采购人员的工作积极性。 (二)生产成本控制与管理不善 1、生产计划和物料计划不协调。生产计划和物料计划不协调导致生产不连贯,降低生产效率。生产计划来源于销售订单和预测,而销售部门的销售预测往往准确度很低,这导致生产计划变更频繁,生产线原有的计划被打断。反之,物料计划也会影响生产计划。生产计划安排往往没有充分考虑到物料计划的及时性,造成物料计划总是滞后于生产安排,常常使生产线不是停工待料,就是紧急更换生产品种。 2、生产报废管理不严格。生产报废在生产经营过程中属于正常现象,但很多企业对生产报废只有记录,而没有有效的管理和核算,生产报废主要有料废和工废。料废后,企业没有追究材料出现质量问题的原因,工废也没有同管理人员和操作工人的绩效相挂钩,这使得生产线人为的物料报废较多,并长期得不到控制。会计人员核算废品损失时,忽视了会计的监督职能,并没有对过高的报废形成有效的控制机制。 (三)销售成本控制不力 售后服务实质上是企业对顾客的承诺。承诺的服务越多,成本也越高。多数企业都建立了完整的服务体系,但很多企业并没把售后服务的维修备件损耗处理作为产品销售显性成本的一部分,因而产品营销、策划、制造者不必担心售后维修成本。其结果是销售定价的规则被扭曲,轻质量、重采购成本导致返修率上升,部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多、数量居高不下,服务成本上升。 三、企业成本管理改进对策 (一)采购成本控制策略 1、建立供应商档案和准入制度。对企业的供应商要建立档案,供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外,还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级等,每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行,供应商档案应定期或不定期地更新,并由专人管理。 2、建立材料的标准采购价格,对采购人员根据工作业绩进行奖惩。企业对所重点监控的材料应根据市场变化和产品标准成本定期定出标准采购价格,促使采购人员积极寻找货源,不断降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来,并提出奖惩措施。 (二)生产成本控制策略 1、树立现代生产成本控制理念。现代生产成本动因应是企业战略高度上的,为使企业产品在市场上具有强大竞争力,既应立足于内部环境,又应考虑外部环境。在企业生产成本管理中,重视和加强对管理决策成本的研究和分析,以此避免决策失误给企业带来损失,并能为保证企业发展做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。 2、控制加工成本。加工的首要环节就是投料,所以加工环节的成本控制必须从投料做起,严格执行领料、补料和退料制度。材料需要专人管理和专人领取,投料需要尽量准确,投料过多会造成浪费,过少就会造成质量问题。首件产品制成时要进行严格的检验,合格后方能批量生产,并在生产过程中进行抽样检查,以防机器波动造成废次品。 (三)销售成本控制策略 1、改革售后服务模式。可以通过与当地经销商的战略合作建立区域服务平台,由这些战略合作伙伴负责及时处理市场一线的产品质量问题,而公司则定期派技术人员对战略合作伙伴的售后服务工人进行技术培训,同时监督其对公司售后政策的执行情况。同时,销售部门与公司的技术部门和质量管理部门加强沟通,组建质量改进工作团队,并与技术中心和质量管理部门密切合作寻求减少产品缺陷。 2、将维修备件成本计入产品销售成本。将维修备件成本计入产品销售成本,其实只是隐性成本变换为显性成本,而总成本并未增加。这将迫使企业在生产时采取各种弥补措施,把显性成本的影响压缩到最小。这种变换的优点在于:时效性强,员工的成本意识提高,维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本,并在定价时加以考虑,有利于实现合理利润。 主要参考文献: [1]郭志宝。紧扼采购环节实行战略管理。会计之友,2009.10. [2]程超功。不可不控的销售成本。理财杂志,2008.1. [3]杨丽彦。产品成本控制的探讨。河北企业,2010.8. 来源:《合作经济与科技》2011年第6期 看了“成本管理论文范文分析”的人还看: 1. 关于成本管理论文范文 2. 关于项目成本管理论文范文 3. 成本管理论文参考格式范文 4. 大学本科成本管理毕业论文范文 5. 成本管理论文提纲:企业做好成本管理的思路及对策
成本管理论文浅谈企业成本控制摘要:随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步完善,深化成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。企业要生存、发展,就必须全员对成本形成的全过程进行参与,全面控制,以低于竞争对手的成本进行生产经营,从而使企业以最低的成本取得竞争优势,提高资源利用效率,最大限度地获取利润。 关键词:企业;成本;全员控制 一、成本控制的基本含义 所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。 成本控制的过程是运用系统工程的原理,对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本控制的起点,或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起,成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。在成本控制过程中要制定两个标准价格,一是内部价格,即内部结算价格。二是外部价格,即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。另外,质量是产品的灵魂,没有质量再低的成本也是徒劳的。在市场经济中,企业运行的基本保证,一是制度,二是文化,制度建设是根本,文化建设是补充。没有制度建设,就不能固化成本控制运行,就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。 二、成本控制应注意的问题 1.成本控制要对成本形成全过程进行全面控制 产品成本形成的全过程,包括产品投产前的设计、工艺的确定以及生产过程的各个环节,另外,还要考虑产品使用中的寿命周期成本。成本控制就是以产品成本形成的全过程为对象,结合生产经营各阶段的不同性质和特点进行有效的控制。 2.成本控制要全员参与 为了真正达到成本控制的目的,充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性,这就必须对全体职工进行政治思想教育,实行奖惩制度,按企业生产经营组织形式和成本管理要求,确定成本责任层次和责任单位,以及他们的责权利关系,开展班组经济核算,建立一个纵横的群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施,应广泛发动职工讨论,使其成为自己的奋斗目标,这样才能使成本控制变为群众的自觉行动。 3.成本控制必须从各方面使用效果来衡量 成本控制不能只是消极的将实际成本支出限制在成本标准范围内,它还负有对成本标准进行重新审定和修正的任务,使成本标准始终保持着积极先进的水平。 4.成本控制的目的在于总结经验和教训 成本控制的目的在于更好地总结过去的经验和教训,进而采取更加有效的措施,迅速纠正工作中的缺点,以降低成本,取得更大的经济效益。 5.成本控制中必须有健全的管理制度 成本控制与其他管理手段密切相连,开展成本控制必须做好相应的基础工作和其他准备工作,否则必将使成本控制流于一种形式。这就要求制定各种消耗定额、材料单价、内部转移价格以及费用预算的限额,要健全一整套完整的原始记录和考核报告,以及设置一整套完整的计量工具,要实行全面的计划管理,采用标准成本制度,要建立责、权、利相结合的奖惩制度。需要特别强调的是成本控制是一个系统工程,需要企业各个部门的通力合作,各尽其职,从企业生产经营的各个环节入手,全员、全过程地参与成本控制。因此各部门在成本控制中起着不可替代的作用。 三、影响成本控制目标的因素分析 确定成本控制目标,要将成本控制放到与企业经营活动、管理措施与战略选择的相互关系中考察。 经济活动越复杂,成本与经济活动之间的关系也就越复杂。这些关系概括起来主要有三类:一是成本因经济活动而发生,降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到活动量的影响,降低成本的基本标志是降低单位成本。二是成本是经济活动的制约因素。就具体业务而言,业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本限制意味着较多的自由度,业务处理过程就变得相对容易和轻松。三是成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下,人们总是追求低成本,以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。然而成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的相互代替,往往使相互关联的成本构成要素之间发生此消彼长的变化,收益则随成本、收入的变化而变动。成本与各因素之间错综复杂的关系,使得判断成本高低的标准由于视野的不同而有所不同。 四、成本控制目标的确定 1.降低成本 只要不影响产品的质量和利润,降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现:一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本;二是改变成本发生的基础条件,即改变企业生产要素的配置,提高技术装备水平,利用新技术、新材料、新工艺,改进产品结构等措施,使成本降低。 2.配合企业取得竞争优势 企业管理中,战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择,要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要,在企业战略许可的范围内,引导企业走向成本最低化。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心,利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润,或者以低成本为依托,通过价格竞争来扩大市场份额,最终扩大企业的利润,确立企业的竞争优势。 3.在资源限制条件下,通过成本控制提高资源利用效率 在企业不能无限制的取得所需的经济资源时,成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面,还表现在提高资源的利用效率。通过成本控制降低有限资源的消耗,不仅降低了成本,还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值,达到“节约增产”的目的。要使总体边际收益最大化,企业必须先使受限制的资源的边际收益最大化。此时的重点由降低成本转向可供利用的成本(资源)的使用。对于存在明显薄弱环节的企业,如何提高薄弱环节的生产效率,提高瓶颈资源的利用效率是成本控制过程需要重点关注的。 4.在既定的企业战略模式下最大限度地获取利润 单纯以成本最低为标准容易形成误区,以成本换效率有其可取之处。在某种情况下,具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。成本一般不改变风险,但可以改变报酬。通过降低成本提高报酬,只是成本控制的一个方面;通过改变成本的构成、规模等,提高报酬,则是成本控制的另一方面。 参考文献:[1]乐艳芬.试谈现代企业成本管理的变革[J].上海会计,1999(10). [2]焦跃华,袁天.论成本控制目标[J].财务与会计,2000(5). [3]戈飞平.成本管理观念的更新与成本控制新思路[J].上海会计,1999(7). 资料来源:
略论中小企业成本管理的问题与对策我国中小企业数量众多,在国民经济中发挥着重要作用。与大型企业相比,中小企业具有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点。但生产规模偏小,难以形成规模效益;在生产效益、技术进步、资金筹措等诸多方面无法与大型企业相提并论。以至于长期以来,我国中小企业的高速发展都是以资源的大量消耗为代价,在财务上表现为成本高、赢利少。而且中小企业技术基础相对薄弱,高级人员配备不足,加上资金因素,很难实施全面的技术更新。因此,中小企业应强化成本意识,注重成本管理。本文就目前中小企业成本管理存在的若干问题做一些分析,并提出相关对策。 一、中小企业成本管理中存在的问题及原因分析 随着改革的不断深入,社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善。我国中小企业加强成本管理,提高自身的活力和竟争力成为一个突出而又迫切的问题。然而,由于受传统成本管理思想的影响,目前我国中小企业成本管理在着许多的问题。1.管理制度不健全,成本管理体系松散 大多数企业虽有成本管理的一些框架,但由于缺乏相应的内控制度,实施效果不甚理想。有些中小企业尚未建立一个严格的管理制度,从而导致企业成本管理工作处于失控状态,造成成本不断扩大,同时助长了贪污的风气。此外成本控制机制没有在全过程实施,仅仅在事后控制,也不能有效达到企业成本管理的目标。另外个别企业领导成本意识不强。具体表现在分解产品成本时,不是认真按产品设计要求,按零部件工艺流程的成本形成逐个计算,也不是自下而上逐级填报、汇总,只凭主观印象算大帐,按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊;有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事,很少过问;还有的认为企业产品结构简单,生产周期短、工序少,不值得搞成本统计。凡此种种,都使成本管理存在着问题。 2.技术创新投入不足,成本管理方法落后 技术创新能力的提高,对于一个企业维持其在市场上的竞争力和保持企业的可持续发展至关重要。而技术创新能力的提高主要取决于企业技术开发投入的多少。国外研究资料表明,企业科研投资占销售额的1%,则企业难以生存;占2%,企业才能勉强生存;占5%,企业才有较强的竞争力。我国中小企业大多没有科研投入,即使有也远远低于这一指标。在一定时期,一定技术水平条件下,加强管理可以降低成本,但降低幅度是有限的。因此,企业管理者为了降低产品成本,就需不断提高技术水平。此外,会计核算方法落后,不能适应现代企业的发展需要。从成本管理手段看,虽然部分企业进入了会计电算化阶段,但其作用并没有的到充分发挥。 3.产品设计的成本意识薄弱,市场观念不强 有的企业尽管采取措施强化成本统计,如分车间独立进行成本核算,严格控制材料和工时消耗等等,但效果有限,成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关,忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作,致使产品一投产就出师不利。市场是企业实现效益的场所,也是生产的导向,但是许多企业却脱离市场需求进行生产,片面强调高产量,一旦市场需求已饱和或者弹性不大,那么企业的产量越高,所造成的损失就越大。发生在我们身边一个明显例子就是国产彩电业之间的竞争,当初引进彩电生产线时,彩电厂商都希望通过上大项目来提高产量,从而拉低成本,利用低成本形成的价格优势争取消费者。但是这种做法没有很好的考虑彩电市场的容量,市场过度饱和带来的只是一次次的产品降价,有些厂商是在做赔本做买卖,企业的生存都成问题,更不用说发展壮大了。 二、提高中小企业成本管理的对策 随着经济的全球化发展,加强中小企业成本管理显得更为重要,在价格既定的情况下,降低成本越多,增加利润越多。决定着企业今后生存和发展的命运。我国现代企业成本管理要想满足市场竞争的需要,就必须改善现有的成本管理状况。 1.树立企业成本管理的整体观念 在市场经济环境下,企业应立足于宏观与微观环境,建立并逐步完善成本管理体系,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。然后根据成本决策的具体内容,编制成本计划,作为控制成本的依据。组织成本核算工作,加强成本审核监督,建立健全成本核算制度,提高企业成本管理水平。另外,监督体系也要不断完善,很多企业的监督机构少,并且名存实亡,不能达到有效地监督。企业的管理应落实在制度上,使成本管理有法可依,形成一定体系。 2.加强企业内部管理,提高资源利用率 做好成本核算与成本管理的各项基础工作。健全成本费用管理制度,科学合理地确定原材料、能源消耗定额,减少不必要的损耗和浪费,提高材料的综合利用率。按照国家统计制度如实统计各项指标,建立跟踪市场价格的内部核算体系。开展目标成本管理。依据产品的市场价格、目标利润和原材料、能源消耗定额等确定目标成本,把目标成本分解到产品开发和生产经营的各个环节,目标责任落实到人,严格考核成本指标,严格兑现奖惩。改进生产组织形式,精选生产人员,发挥技术优势,合理使用和调配劳力,建立健全劳动管理制度,提高出勤率、工时利用率和工作效率。努力节能降耗。企业主动淘汰原材料、能源消耗高的落后生产工艺和装备,加强设备的技术改造,完善设备管理制度,提高设备利用率,减少单位产品的固定资产折旧费用。降低原材料、能源消耗,杜绝各种浪费现象。
中小型医药制药企业成本控制研究论文
在日复一日的学习、工作生活中,大家都尝试过写论文吧,论文是讨论某种问题或研究某种问题的文章。那么你有了解过论文吗?下面是我整理的中小型医药制药企业成本控制研究论文,仅供参考,欢迎大家阅读。
摘要: 同大型企业相比,中小企业的优势在于对市场反应敏锐,经营决策更灵活,内部执行力强,能快速协调企业内部资源,使之效益最大化。但其劣势在于管理,主要依赖于经理个人能力,相对于成本控制,更重视企业的产量和营收。
关键词: 成本控制;中小型企业;中药制药;
新药品生产质量管理规范(GMP)已经施行几年了,GMP(GoodManufacturingPractices)是一套适用于制药、食品等行业的强制性标准,要求企业从原料、设施、人员、生产过程、包装运输、质量标准等方面按照国家有关法规达到卫生质量要求,形成一套可操作的作业规范。虽然制药行业标准和要求不断提高,但是在我国大多数制药企业中,依然采用传统的成本控制方法,较难实现成本过程的管理与控制。
一、制药企业生产成本控制现状与问题分析
(一)成本核算方法较片面,绩效考核不精准虽然药品生产更加透明化、更具可追溯性,但是企业在核算产品成本时,大部分中小企业未较好利用这一政策对生产的影响变化,在成本核算时,仍采用传统成本核算方法,将制造费用直接按产品品种或产量平均分摊,这种成本核算方法较粗糙,与制药流程没有紧密结合,无法充分体现各环节的成本及效率,使得成本控制也局限于单一的原材料或人工,并未从生产流程中综合考虑。其次,相对于成本控制来说,中小型制药企业更重视企业的产量和营收,员工考核大部分与产量直接关联,很少与质量挂钩,绩效考核不精准,这也使得成本控制很难得到落实。
(二)物料采购和储存不重视,合同签订不规范基于中药行业的特殊性,其原料大部分采购依赖于农户或个体户,并且受气候等自然因素的影响,原料价格具有较大波动性,对成本的影响也非常大。由于原材料是中药产品成本的主要构成部分,但是原材料的采购过程并未得到足够的重视,没有较好地落实合同签订流程,导致采购单价波动幅度和药材质量对成本影响较大。在原材料储存方面,大部分中小型制药企业较难实现标准化储存,即储存条件(包括温度和湿度)得不到很好的控制,在大量采购原料且短时间内无法全部投产的情况下,容易出现原材料变质的情况,从而产生相关损失。
(三)员工成本意识薄弱,企业信息化建设不够目前,大部分制药企业的员工,特别是生产部门的一线员工,缺乏成本管理意识,同时,由于中小型制药企业对信息化建设的不重视,使得较难从基层员工中获得信息,生产流程中的细节问题得不到重视,各部门之间信息也不能共享,信息双向沟通较难实现。随着国家对中药企业各方面政策的'不断出台,对制药行业的监管要求和监管力度也逐步增强。GMP政策的不断施行,为实现药品生产的更加透明化,制药企业生产流程制度的建立已经较为常见。上市药品的可追溯性、药品生产流程和生产工艺的固定性,为企业开展成本控制和成本核算也提供了思路,我们可以在企业落实GMP政策要求的基础上,充分利用生产工艺和流程,改进成本核算方法,加强成本控制。
二、企业生产成本控制方法与改进
(一)细化产品成本核算,改进成本控制考核首先,中药生产,其主要工艺流程具有固定性,主要步骤包括药材前处理、醇提、配液和灌装、包装等环节,如果在每个环节中增加一个物料平衡率的计算,也就能算出每批产品的生产在各环节的投入产出比,这个比例的计算也使得企业内部标准成本卡纵向比较及与同行业竞争对手竞争产品的横向比较,更好的反映产品成本可控制点,进行更精准的成本分析,从而达到实现降低产品成本的目的。物料平衡率的计算应当划分到每个班组,建立各班组核算台账,由各个班组各自负责所在生产线各环节的平衡率,一方面可以做好分析,与标准成本卡作对比,找出差异原因,寻找解决办法,另一方面,也能让其他部门得以了解和利用相关的信息,生产管理人员也能从中找出成本控制的着眼点。其次,对于制造费用的核算,可以结合作业成本法的核心,即明确作业成本动因,建立作业成本库。制造费用主要包括与生产相关的间接费用,应当结合生产流程,将生产环节和生产步骤梳理细化,确定作业动因,这一步骤中,应当考虑这一作业是否合理,是否会增加产品价值,剔除不合理作业,提高作业的合理性和科学性。最后,通过将成本核算细化至每个班组,明确各班组各岗位职责,随之各班组、各岗位的考核点也得以确认,达到成本控制的目的。成本考核不能浮于表面,应当将它落到每一个生产环节、每个岗位职责中,提高员工意识,加强成本控制。
(二)物料采购和储存标准化,加强内部控制制药企业,特别是中小型药企,应当逐步建立完善的物料采购和储存制度,在物料采购上,一方面,应建立合同档案登记制度,规范合同管理,与供应商在合同中明确采购价格,减少采购环节的价格风险。另一方面,中药材的采购流程应当逐步规范,落实询价制度,避免因供应商规模较小带来质量问题,降低采购环节的质量风险。由于中药材在物料储存环节,温度和湿度的变化对药材的品质、重量等会有重要影响,因此不仅需要设立专门的物料仓库,还应当对仓库实现恒温恒湿的储存条件,让药材的储存实现标准化,减少中药材因气候、储存环境变化因素引起的变质、损坏等现象,降低物料管理损失。内部控制的加强和完善能够提高企业经营的效率,降低企业舞弊风险。医药制药企业在物资采购过程中,应当加快落实合同管理制度,让采购流程更加规范化,进一步提高采购流程的效率。在物料保管方面,应当逐步完善物料储存标准化流程,加强内部控制,减少物资因变质或舞弊引起的损失,从而降低企业成本。
(三)建立信息共享,增强全员成本意识信息的使用对成本核算和成本控制的影响也越来越重要。原材料投入和产出的比例,生产部、物料部和财务部各部门之间各自核算,相互之间信息缺乏,不能实现共享,成本控制无从下手。实现信息的互通共享,成为生产制药企业成本控制的一个突破点。信息化的建设依赖于信息系统,很多人误认为这是计算机编程或服务器等硬件设施,实则不然,信息系统建设的核心仍然是企业自身信息化流程的梳理和落实。在生产流程的基础上,将每个生产环节的信息记录在相关文件和表格中,比如采购信息、物料入库信息、投料信息记录等等,对于中小型企业来说,如果没有投入信息化硬件设施,可以通过岗位间、部门间文字表格的传递,实现信息共享。
三、总结
综上所述,对于中小型企业成本控制,应当充分利用现有资源,重视生产各环节的基础信息。一方面改进成本核算的方法,将成本核算细化至班组成本核算,加强成本核算的考核,另一方面,企业应该落实各部门之间的信息共享,加强内部控制制度的建设,将成本控制与制药企业的GMP规范结合。此外,制药企业要想降低企业成本,还应当考虑企业物流运输成本、应收款资金回流的管理等角度,落实相关的制度建设,成本控制不是单一部门的工作,需要公司层面的统一协调和管理,需要每位员工、每个部门的积极参与。
四、参考文献
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浅析中小企业成本控制存在的问题及对策 摘要:中小企业要降低产品成本,一个很重要的方法就是开展成本控制活动,那么分析成本控制存在的问题并找出对策就显得尤为重要。 关键词:成本控制;目标成本;作业成本 在市场经济条件下,随着全球经济一体化的 发展,市场竞争日趋激烈,整个社会进入“微利时 代”,一些企业家深切地感受到在产品质量达到一 定水平后,企业面临竞争的挑战就是价格竞争,实 质上是一种成本竞争战。要提高企业的经济效益, 降低产品成本是一个重要的途径。要降低产品成 本,一个很重要的方法就是开展成本控制活动。因 此,没有成本控制,就不可能实现企业利润最大化 的财务管理目标。成本控制也是实现企业财务管 理目标的根本手段。因此,研究中小企业的成本控 制就尤为重要。 1中小企业成本控制存在的问题 1.1成本观念模糊 目前,有相当一部分中小企业的成本观念还 不够清晰。认为企业应该通过产量的不断扩大而 增收,忽视成本和费用的消耗。还有部分中小企业 虽然重视生产过程中的成本管理,但忽略了生产、 经营、技术全过程的成本管理。还有一些企业在分 解产品成本时,不是认真按产品设计要求,按零部 件工艺流程的成本形成逐个计算,也不是自下而 上逐级填报、汇总,只凭主观印象算大账,按产品 成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊; 还有的认为企业产品结构简单,生产周期短、工序 少,不值得搞成本统计。它们实施的生产成本控 制,仅限于国家颁布的财务法规的遵守与执行上, 只是为了应付上级部门的检查或为了向上级主管 部门汇报工作的需要。这是为美化自身年度经营 管理业绩的一项宏观需要,忽略了生产成本控制 对企业经营管理的实际效用。 1.2管理方法陈旧 虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法 的试点,并取得了不错的成绩,但整体上讲,成本 管理方法还是很陈旧,已不能适应经济环境的要 求。据调查,现在有大部分的中小企业使用品种法 和分步法,只有少数企业采用分批法计算成本。当 前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方 式,因为购买者的偏好并非完全相同,随着生产的 发展,购买者完全可以根据自己的需要要求厂方 设计并生产自己最满意的商品,厂方也可以高效 益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这 种情况下,一条生产线上可能只有几台相同甚至 是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将 适用于分批法计算成本。我国现在只有少部分的 企业采用分批法计算成本,表明企业对消费个性 的重视不够,相应带来成本核算方法选择上的简 单化。使企业未能获得全面的发展竞争战略,会逐 渐削弱中小企业的竞争能力,难以适应市场经济 的发展。 1.3忽略市场需求 生产成本是一个企业生产经营效率的综合体 现,是企业投入和产出的对比关系。低成本意味着 以较少的投入提供更多的产品和服务,意味着高 效率,但未必就是高效益。我国许多企业通过大幅 度提高产量,降低单位产品分担的固定成本,产量 越高,单位产品成本就越低,在销售量不变的情况 下,企业误认为简单地降低成本就意味着增加效 益,失真的信息导致生产成本控制决策出现误区, 结果,企业的产量越高,所造成的损失就越大。而 且中小企业经常会有频繁的促销活动,虽然营销 渠道较短,但人员费用仍然不小,单位产品营销费 用一般偏高,产品档次不高,容易过时,有时会陷 入要么退出市场,要么降价促销,压缩利润空间, 甚至蒙受亏损的两难境地。 1.4成本管理程序和机制存在缺陷 目前,许多企业只注意生产过程的成本控制, 忽视供应过程和销售过程的成本控制;只注意投 产后的成本控制,忽视投产前产品设计及生产要 素合理组织的成本控制。缺乏经营控制,忽略了成 本管理的事前预测和管理决策,事前成本控制薄 弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,成本 计划缺乏科学性、严肃性,造成生产成本控制的盲 目性。这样容易出现账面成本不健全,报表流于形 式等现象,可能会给企业带来现实的或潜在的损 失。另外,上级对下级的考核偏重于对产值和上交 款完成情况的考核。在这种情况下,成本节超与效 益高低对管理者并无多大压力,下级部门也就自 然更多地关注于产值和上交款的完成,往往会人 为地调整成本、乱摊成本、不计或少计成本,使得 成本不能真实反映企业耗费水平,形成企业行为 短期化。 2中小企业成本控制的对策 2.1树立企业成本控制新观念 2.1.1树立系统管理观念 企业成本的内容和范围不应只局限于生产领 域,应随着管理的需要而变化,并随着管理的发展 而发展。成本管理应是全方位、全过程的,在设计 阶段及至开发策划阶段就应该开始降低成本的活 动。现代企业成本管理应包括影响成本变化的各 个环节,渗透到企业的预测、决策、技术、销售等领 域,向企业的各个环节方面扩展。例如:财务部门 应定期与各生产单位沟通成本控制的信息,加强 对生产成本的管理指导和监督控制;生产技术部 门要适时协调和监督生产,对生产过程进行跟踪 控制,对生产环节进行平行监控,不断提高产品的 质量和水平;销售部门要及时向生产单位传递市 场信息,帮助生产部门改进工艺和设计,不断提高 产品的市场竞争力;企业研发部门应争取加大对 产品研发、工艺制造方面的投入,通过科学的工艺 设计来降低成本;考绩部门要加大成本控制的长 效考核力度,设计合理的考评指标,定期进行考核 和评价,调动员工成本控制的积极性和责任感。 2.1.2树立科技创新观念 企业的生命力在于它能不断创新,企业要紧 握市场脉搏,寻求机制创新,注入发展活力,加大 科技投入,以及有效地采用新技术、新设备、新工 艺和新材料,依靠现代科学技术降低产品成本。同 时,在成本核算中应考虑将产品的科技含量包括 到成本中去,便于企业进行正确的决策。在产品成 本形成过程中,技术因素占有很重要的地位,要搞 好成本管理工作,必须贯彻技术主导和经济相结 合的原则。 2.2建立生产环节的成本分配标准及完善日 常管理与考核控制 科学的成本控制,重要措施之一是设计并实 施科学的控制标准,按不同生产要素对生产成本 进行分解,制定并细化成本消耗标准。制定生产用 材料物资消耗的控制标准时,既要制定产品总成 本的控制定额,也要制定单位产品成本的控制标 准。对于多步骤、多环节的产品制造,还要建立分 工序的材料消耗标准,以便核算和考评材料成本。 建立健全生产环节的日常管理和控制制度。 首先,要强化仓库管理,完善材料领用制度。其次, 要模拟市场运作,推进企业内部的市场模拟机制, 通过建立责任成本中心来控制和考核责任成本。 第三,要加强产品的质检管理。第四,对生产设备 实行责任承包,并建立固定资产承包管理制度,将 责任落实到人,按照严格的操作规程管理设备,提 高机器设备的使用效率。第五,要规范边角料和低 值易耗品的管理。 2.3规划目标利润和分解目标成本 追求利润是企业生产经营的重要目标。企业 可以根据历史资料等信息,首先确定目标利润率; 再根据计划期的销售业绩等指标预计目标利润, 并据此确定企业的目标总成本,作为成本控制的 上限;然后,根据以往的资料,确定产品生产成本 占企业总成本的比例,推算生产成本总额;最后, 依据材料成本、人工成本和制造费用等具体成本 项目占生产成本的比例,逐步分解直接材料目标 成本、直接人工目标成本和制造费用目标成本,以 此作为生产环节材料成本、人工成本、制造费用的 控制目标。 2.4将计算机技术应用于企业成本管理 当前,电子计算机已是社会经济生活中必不 可少的工具,以现代信息技术为基础的成本管理 信息系统已成为成本管理现代化的标志。 2.4.1运用电子软件分析成本 LOTUS、EXCEL等电子表格软件有强大的表 格处理、数据库管理与统计图表处理功能,是办公 自动化的常用软件。它们不用编程,灵活方便,使 用成本低、效率高,利用这些软件可以方便快捷地 辅助管理人员对成本进行预测、决策,并可对控制 过程实施监控分析,收到良好的效果。企业也可结 合自身特点,委托软件开发商为自己开发更专业 的成本管理软件。 2.4.2利用网络降低成本 网络有强大的扩展性,能实现资源共享,提高 效率降低成本。内部和外部互联网的对接,能及时 传递各种成本信息,并可与外界进行交互式沟通, 取长补短,促进各种成本管理方法的应用,实现成本管理的目标。 当然,中小企业在购买方式上与大型企业不 一样,大型企业以需求为引导,满足其需求就可以 谈了;但是中小企业以开支为先导,追求较高的性 价比。由于中小企业从业人员的信息素质的限制, 作为中小企业,在选择企业软件时必须考虑软件 的易用性。同时,因为中小企业缺乏足够的信息人 才,也要求系统的维护尽量简单,最好是免维护 的。针对具体的企业,还要结合其行业的特点,企 业的具体情况等综合考虑。 我们必须高度充分认识成本控制的重要性, 加强对成本控制新理论的研究和应用,结合企业 的实际情况,充分运用现代的先进成本控制方法 来加强企业的管理,在企业大力推进各种成本控 制战略的实施,使成本控制成为企业的一种文化, 成为企业每个员工的自觉行为,促使企业提高效 率,节约时间,提高资源的利用率,提高盈利水平, 提高企业的市场竞争力,以应对企业成本控制面 临的各种挑战。 参考文献 [1]吴中春.成本控制主题的发展:战略成本控制[J]. 现代管理科学,2007(2):47-48. [2]刘明洪,卢杰梅.企业成本(费用)控制探讨[J].市场 论坛,2006(2):109-110. [3]郝玉萍.中小企业生产成本控制探讨[J].北方经 济,2007(9):44.
成本管理论文浅谈企业成本控制摘要:随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步完善,深化成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。企业要生存、发展,就必须全员对成本形成的全过程进行参与,全面控制,以低于竞争对手的成本进行生产经营,从而使企业以最低的成本取得竞争优势,提高资源利用效率,最大限度地获取利润。 关键词:企业;成本;全员控制 一、成本控制的基本含义 所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。 成本控制的过程是运用系统工程的原理,对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本控制的起点,或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起,成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。在成本控制过程中要制定两个标准价格,一是内部价格,即内部结算价格。二是外部价格,即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。另外,质量是产品的灵魂,没有质量再低的成本也是徒劳的。在市场经济中,企业运行的基本保证,一是制度,二是文化,制度建设是根本,文化建设是补充。没有制度建设,就不能固化成本控制运行,就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。 二、成本控制应注意的问题 1.成本控制要对成本形成全过程进行全面控制 产品成本形成的全过程,包括产品投产前的设计、工艺的确定以及生产过程的各个环节,另外,还要考虑产品使用中的寿命周期成本。成本控制就是以产品成本形成的全过程为对象,结合生产经营各阶段的不同性质和特点进行有效的控制。 2.成本控制要全员参与 为了真正达到成本控制的目的,充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性,这就必须对全体职工进行政治思想教育,实行奖惩制度,按企业生产经营组织形式和成本管理要求,确定成本责任层次和责任单位,以及他们的责权利关系,开展班组经济核算,建立一个纵横的群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施,应广泛发动职工讨论,使其成为自己的奋斗目标,这样才能使成本控制变为群众的自觉行动。 3.成本控制必须从各方面使用效果来衡量 成本控制不能只是消极的将实际成本支出限制在成本标准范围内,它还负有对成本标准进行重新审定和修正的任务,使成本标准始终保持着积极先进的水平。 4.成本控制的目的在于总结经验和教训 成本控制的目的在于更好地总结过去的经验和教训,进而采取更加有效的措施,迅速纠正工作中的缺点,以降低成本,取得更大的经济效益。 5.成本控制中必须有健全的管理制度 成本控制与其他管理手段密切相连,开展成本控制必须做好相应的基础工作和其他准备工作,否则必将使成本控制流于一种形式。这就要求制定各种消耗定额、材料单价、内部转移价格以及费用预算的限额,要健全一整套完整的原始记录和考核报告,以及设置一整套完整的计量工具,要实行全面的计划管理,采用标准成本制度,要建立责、权、利相结合的奖惩制度。需要特别强调的是成本控制是一个系统工程,需要企业各个部门的通力合作,各尽其职,从企业生产经营的各个环节入手,全员、全过程地参与成本控制。因此各部门在成本控制中起着不可替代的作用。 三、影响成本控制目标的因素分析 确定成本控制目标,要将成本控制放到与企业经营活动、管理措施与战略选择的相互关系中考察。 经济活动越复杂,成本与经济活动之间的关系也就越复杂。这些关系概括起来主要有三类:一是成本因经济活动而发生,降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到活动量的影响,降低成本的基本标志是降低单位成本。二是成本是经济活动的制约因素。就具体业务而言,业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本限制意味着较多的自由度,业务处理过程就变得相对容易和轻松。三是成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下,人们总是追求低成本,以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。然而成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的相互代替,往往使相互关联的成本构成要素之间发生此消彼长的变化,收益则随成本、收入的变化而变动。成本与各因素之间错综复杂的关系,使得判断成本高低的标准由于视野的不同而有所不同。 四、成本控制目标的确定 1.降低成本 只要不影响产品的质量和利润,降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现:一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本;二是改变成本发生的基础条件,即改变企业生产要素的配置,提高技术装备水平,利用新技术、新材料、新工艺,改进产品结构等措施,使成本降低。 2.配合企业取得竞争优势 企业管理中,战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择,要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要,在企业战略许可的范围内,引导企业走向成本最低化。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心,利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润,或者以低成本为依托,通过价格竞争来扩大市场份额,最终扩大企业的利润,确立企业的竞争优势。 3.在资源限制条件下,通过成本控制提高资源利用效率 在企业不能无限制的取得所需的经济资源时,成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面,还表现在提高资源的利用效率。通过成本控制降低有限资源的消耗,不仅降低了成本,还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值,达到“节约增产”的目的。要使总体边际收益最大化,企业必须先使受限制的资源的边际收益最大化。此时的重点由降低成本转向可供利用的成本(资源)的使用。对于存在明显薄弱环节的企业,如何提高薄弱环节的生产效率,提高瓶颈资源的利用效率是成本控制过程需要重点关注的。 4.在既定的企业战略模式下最大限度地获取利润 单纯以成本最低为标准容易形成误区,以成本换效率有其可取之处。在某种情况下,具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。成本一般不改变风险,但可以改变报酬。通过降低成本提高报酬,只是成本控制的一个方面;通过改变成本的构成、规模等,提高报酬,则是成本控制的另一方面。 参考文献:[1]乐艳芬.试谈现代企业成本管理的变革[J].上海会计,1999(10). [2]焦跃华,袁天.论成本控制目标[J].财务与会计,2000(5). [3]戈飞平.成本管理观念的更新与成本控制新思路[J].上海会计,1999(7). 资料来源:
中小企业内部控制成本问题及对策论文
摘 要:内部控制成本是成本会计理念下的重要组成部分。针对目前我国中小企业内部控制成本过高的现状,本文分析了我国中小企业在内部控制成本管理方面存在的问题,并就这些问题提出了对策与建议。
关键词:中小企业;内部控制成本;问题
一、引言
企业的内部控制最早是基于管理需要而产生,随着内部控制在企业管理中的不断实践,内部控制的相关理论也在不断地演变与推进。随着市场竞争的加剧,国内中小企业面临着严峻的挑战,特别是近年来融资成本、税费负担等问题,一直是困扰中小企业的“心病”。内部控制作为现代企业制度中的重要一环,其成本费用的管理是企业实现利润最大化经营目标的关键,也是学术界研究的重点。为此,本文针对中小企业忽视内部控制而导致成本过高这一问题,分析企业内部控制成本普遍存在的缺乏成本预算和控制理念,以及控制成本过高、费用结构不合理、员工培训环节过于薄弱等问题,并从多角度提出解决问题的措施和方案,以促进我国中小企业尽快实现内部控制成本,提高市场竞争力。
二、中小企业内部控制成本方面存在的问题
我国的中小企业由于历史原因、规模体制等各方面的因素,使得其在内部控制与内部控制成本的降低过程中存在一些理念、体制以及结构上的问题。
(一)缺乏成本预算、控制的理念与价值观
企业成本费用的内部控制是指在企业成本费用的支出过程中,对此事先进行规划、预算和制定目标;事中进行监督与管理,及时发现和纠正偏差;事后进行评价分析,在总结和改进的基础上,修订和建立新成本目标的一系列活动。
而目前在我国中小企业的成本控制过程中,存在管理者好高骛远、员工对成本控制玩忽懈怠的问题;简而言之就是企业缺乏成本预算与成本控制的经营理念。从企业管理者来说,往往会有“业绩决定企业利润”的思维,使得其忽视对企业成本的控制。在如今市场竞争越发激烈、产品同质化现象越加严重的今天,通过增加销量、提高售价来增加企业利润的途径已经非常渺茫;为此,只有有效控制企业的成本、降低不必要的支出,才能保证企业足够的利润空间。同时从企业员工来说,朗科科技缺乏对员工在成本预算与控制方面的培训,而且企业管理者也没有带头做好表率作用,间接影响了员工的思维。
(二)内部控制成本费用结构不合理
内部控制成本是一个总体的费用,其由设计成本、实施成本等各部分所组成;因此,内部控制成本的结构也是影响企业内部控制运行有效性的一方面。目前,我国大部分中小企业内部控制成本结构中,企业管理费用所占的比重相对较高,一般占企业总成本的50%左右,而对于企业研发、销售等方面的费用则相对较少。管理费用比例过高在很大程度上是由于企业管理结构混乱、环节过多所造成的;而且较少的研发费用使得企业缺乏创新与技术进步的动力。
(三)员工培训环节过于薄弱
企业的内部控制最终还是要落实到员工身上,因此从某种意义而言,员工的素质也是影响企业内部控制是否有效、成本是否过高的一个重要方面。而朗科科技限于自身财力、物力以及精力的有限性,在员工知识培训、业务操作以及素质拓展方面过于缺乏与薄弱。以企业会计人员为例;目前绝大多数会计人员只能进行一般信息化操作,很难适应日常维护、信息化管理、组织和实施等高层次的会计信息化工作,难以准确执行信息化环境下的内控制度。因此,员工较为欠缺的素质成为了企业内部控制实施的障碍。
三、解决对策与建议
针对上面这些问题,参考前人的观点,本文结合实际情况与理论知识,提出以下几点对策:
(一)解放思想,树立内部控制与成本预算的理念
企业经营管理首先需要有一种理念与思想,正如现代管理学所说的企业文化;企业文化就是一种企业经营的理念与价值观,它是企业发展与员工奋斗的精神动力。在企业内部控制与成本预算中,理念同样重要。内部控制与成本预算的理念是指企业管理者与员工在平常的工作中,必须要有控制成本、使成本合理化的思想;简而言之就是“该花的钱花,不该花的钱别花”。但是企业成本费用控制的最终目标必然是成本最小化。当然,这一方面需要保证各项成本费用的合法性;各项成本费用的开支符合国家有关财经法规的要求,严格遵守国家规定的成本费用开支范围和开支标准。另一方面,保证各项成本费用开支的合理性。各项成本费用开支必须符合企业生产经营活动的需要,正确划分资本性支出和收益性支出的界限,正确划分产品成本和期间费用的界限,体现收入与费用的配比原则,做到经济合理。
(二)加强对企业员工的培训,减少内部控制运行过程中的错误成本
培训是员工提高技能、企业持续发展的动力源泉;在信息瞬息变化的今天,加强企业员工的培训无疑有着积极的意义。对于中小企业来说,一方面要定期对企业管理层进行内部控制方面的培训,提高管理者对管理控制与会计控制的水平,增强其对企业与员工内部控制的.能力。另一方面,也要加强对企业员工职业技能、素质拓展等方面的培训,毕竟员工是企业发展的基石。同时,设立明确的奖惩制度与激励机制,特别是在人事升迁、金钱激励方面要予以明确,保障企业每一位员工的斗志与积极性。
(三)做好内部控制的评价工作
从管理学的角度来说,评价工作是企业经营管理过程中的一项重要环节;而体现在内部控制中就是评价企业内部控制机制是否达到设计目标、是否实现有效控制等等。通过建立内部控制绩效评价体系可以评价管理层的决策是否正确,并对内部控制体系的职能发挥作出全面准确、客观、公正的评价。针对发现的问题,提出提高效率的途径,促进内控体系的进一步完善。同时,中小企业也要学习我国上市公司对内部控制的鉴证与评价模式,定期选择第三方独立机构对自身内部控制的运行流程、运行效果等因素进行测评与鉴证,发现存在的问题,并加以解决。
四、结论
内部控制是现代企业制度中的重要一环,其中成本费用的管理是企业实现利润最大化经营目标的关键;也是学术界研究的重点。为此,本文结合分析特点与实际情况,阐述了中小企业内部控制成本方面存在的问题,即缺乏内部控制与成本预算理念、内部控制成本结构不合理以及员工素质与培训过于薄弱。最后,本文根据所存在的问题与原因,从理想理念、员工培训、内部控制评价等方面提出了3点解决对策与建议。
参考文献
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[4]樊行健.成本费用内部控制[M].大连出版社,2010.
生物制药企业成本管理的不足与完善论文
在日常学习、工作生活中,大家都不可避免地会接触到论文吧,论文是学术界进行成果交流的工具。为了让您在写论文时更加简单方便,以下是我整理的生物制药企业成本管理的不足与完善论文,供大家参考借鉴,希望可以帮助到有需要的朋友。
摘 要:
随着人口老龄化、大健康产业的发展,生物制造企业迎来了新的发展契机,但也随着新医改政策的出台与落实,市场竞争的激烈化也为生物制药企业发展带来了较大挑战,进而使得部分生物制药企业发展陷入一定的困境。基于此,本文以生物制药企业为研究主体,分析目前企业成本管理现状,并就其提出相应的控制措施,以期对生物制药企业加强成本控制以及转变经济发展态势有所借鉴。
关键词 :
生物制药企业;成本管理现状;控制措施;
引言:
成本管理对生物制药企业实现经济效益与社会效益最大化有着十分重要的意义。相比较于其他行业而言,生物制药行业的成本投入大,回报周期长,因此,研究成本管理对生物制药企业具有较大的现实意义。
一、生物制药企业加强成本管理的重要性
(一)提升成本决策的科学合理性
为了提升成本管理水平,生物制药企业必须以实际经营管理为基础,分析研究现有经营管理体系中存在的不足和优势,为成本管理工作的全面开展夯实数据基础。成本控制是贯穿生物制药企业生产经营从药物研发、生产营销、运输到售后服务的全过程管理措施,有利于企业不断扩大优势弥补不足[1]。
(二)降低运营成本、提升企业核心竞争力
有效的成本管理可以减少生物制药企业在药品研发、产销等多个环节的支出,有利于企业实现降本增效的目标,是企业获取更大化经济效益的基础保障之一。此外,成本管理的贯彻落实,是生物制药企业在日趋激烈化的市场竞争中立于不败之地的前提条件,能够不断增强企业核心竞争力,为企业在新时代背景下实现可持续发展筑牢基石。
二、生物制药企业成本管理现状
(一)研发费用预算管理合理性不足
1. 自主研发投入少、高度依赖政府补贴、产品竞争力弱。
生物制药企业在药物研发阶段需要投入较高的研发成本,研发周期长且研发风险较大。尤其是对一些中、小型生物制药企业、前期研发投入高度依赖政府补贴、药物开发产品与管线相对比较少,产品竞争力偏弱。高额的研发费用投入、超长的新药开发周期,导致部分生物制药企业在研发环节投入的成本属于行业内较低水平,对企业产品的成本结构以及成本控制的高效全面落实带来较大的不利影响。从A股、港股、美股近年上市药企的年报来看,我国与全球生物医药领域企业的研发投入仍然存在较大差距。
2. 人才投入有待加强。
药物研发不仅需要花费大量的时间与资金,而且需要一个稳定的研发团队,因为研发一种新药周期可能要经历好几年甚至数十年。生物制药企业作为高科技企业,其研发部门隶属于技术密集型部门,对研发人员有着较高的要求,研发团队的人力支出占比远高于其他行业,高精尖研发人员越多,产品研发的成功率也会相对提升。现阶段,高精尖研发人员供不应求是大部分生物制药企业面临的问题,导致产品研发周期拉长的同时,又不能保证产品的技术含量,从而造成成本控制落实难度加大[2]。
3. 研发费用预算合理性不足。
部分生物制药企业尚未制定科学合理的产品研发流程,以及针对各项研发费用建立合理化的标准,导致企业在研发费用支出环节进行费用管理时经常出现混乱现象,进而使得企业研发成本增加或浪费。如某生物制药企业在进行某类药品研发前,缺少全面深入地开展市场调查,研发项目没有跟实际市场相结合,一味地进行研发,研发与产业化转化之间存在不确定性、相应的研发预算与实际支出存在较大的差异,给企业带来一定的经济效益损失,研发费用预算合理性有待提高。
(二)采购环节成本支出较高
生物制药企业生产的药品种类呈现多元化、多样化特性,因此,企业在生产环节中就需要采购大量、多种类的原材料,而采购流程的复杂性使得部分生物制药企业采购环节的成本控制没有达到预期的目的。如某生物制药企业在原材料采购中主要使用分散采购的模式,再加上采购专员缺少对比分析原材料的市场价格,弱化了采购人员对材料价格的管理与控制。同时,分散采购本身就存在一定的不足,使用分散采购法会直接增加企业原材料采购次数,商务谈判的优势降低,这样会造成企业采购成本的增加。
(三)质量成本控制力度不足
在生物制药企业成本控制环节中,质量成本占据着重要地位,加强质量成本控制既有利于企业保证产品质量,又有利于企业降低成本支出,进而获取更大化的经济利益。目前,我国大部分生物制药企业对产品质量成本管理的重要性认知不足,成本控制与企业既定战略目标的融合程度不足,仍旧只是停留在简单的生产成本控制,弱化成本控制与管理作用,导致企业内、外部质量成本增加,从而给企业造成一系列的经济损失。
(四)信息化建设滞后
生物制药企业成本管理的信息化建设滞后具体表现为以下两点:一是在传递生产加工信息中,由于传递信息的不完善、精准性较低等因素使得企业成本费用归集与分摊不合理,如尚未对产品生产原材料的领用设置一定的标准,原材料出入库尚未精准的录入ERP库存管理系统,导致账实不符,原材料使用效率低下甚至产生大量浪费;二是生物制药企业库存动态信息管理水平较为低下,各环节衔接不足,信息整合滞后凸显,进而削弱了成本管理实施力度。
三、生物制药企业成本管理控制措施
(一)加大产品研发投入,合理预算成本
1. 加大研发投入、引入高精尖人才。
研发创新是生物制药企业在激烈化市场背景下实现可持续发展的核心要素,随着中国创新医药产业的蓬勃发展,以及现行的上市制度的拓宽,国内药企自主研发会逐步替代以仿制药为主的新药开发模式。国家也不断通过加大新药研发重大专项补贴、研发支出加计扣除和税收返还补贴等优惠政策来支持企业开展研发项目,因此,我国医药创新企业在研发上的投入力度也在不断加强。科创板、港股18A等对生物制药企业的IPO给出更有利的IPO条款,近几年更多的风险投资资本也投入了生物制药企业。生物制药企业在进行研发投入时一方面以行业投入标准为依据,与其尽量保持持平或略高的状态,另一方面生物制药企业应不断完善内部福利机制、奖惩机制、晋升机制等薪酬福利模式,提升企业准入门槛,吸引更多高精尖研发人才,助力企业打造高水准、高能力的药物研发、药物制剂、药物制备工艺研发团队。
2. 加强研发成本控制。
生物制药企业在加大研发投入的过程中,需要注重就研发成本进行全面预算管理,在预算阶段采用增量预算、零基预算等相结合的方式,个别项目或费用一方面以上年度的研发费用为依据和基础,结合企业的实际情况进行预算,另一方面对有些新项目或个别费用采用零基预算的方式,做好事前各研发项目的预算为企业获取经济效益夯实基础。同时加大事中控制降低研发环节的各类风险并进行有效的事后分析,有效结合费用预算与绩效管理模式,并就研发费用制定具体的科目明细差异分析表,分析预算与实际执行存在的问题与原因,并针对性的进行成本支出的调整和控制。
(二)完善采购环节成本控制方案
目前,我国大部分生物制药企业在采购环节都存在着较为严重的浪费现象,对采购环节实施成本管理有利于企业降低采购成本。一是生物制药企业应制定严格的采购成本控制规范,可以借用多渠道、多方式的`采购模式,提升采购的规范性与效率。如某生物制药企业引入EOQ经济订货量模型,能够准确计算出各类原材料的实际需求量,并以此为基础通过不断的优化采购规划、供应商送样、样品检测、收贷等采购流程;二是生物制药企业应用EOQ模型,计算出企业的安全库存与经济的采购量、选择最优的采购时点有利于加强采购成本控制,减少采购次数,有效规避甚至是杜绝各种无效采购行为,进而降低企业原材料采购成本;三是生物制药企业应建立健全信誉评价机制,并持续性进行原材料供应商信息的更新与优化,为企业选取优质供应商展开合作,同时为获取质量高、价格优的原材料提供数据保障[3]。
(三)建立产品质量成本控制流程
生物制药企业应就质量成本控制制定完善的产品质量管理体系,注重质量成本的预防性支出,从而减少内、外部质量成本损失,如检测程序,严格按照产品质量检测程序对产品生产环节进行全过程的质量检测,强化质量把控力度,加强员工培训等保证产品质量。同时,对一些因质量不符合国家审查规定,而被退回重新进行加工处理的产品,生物制药企业应做好经验总结,针对性的就生产或研发环节存在的问题进行整改。此外,生物制药企业应在与客户签订产品订单时同时签订质量保证协议,以相关要求严格进行产品的生产与质量检测,有效减少甚至是规避因产品质量问题而给企业带来的诸多经济损失。
(四)实施成本控制的信息化管理
伴随着信息技术在各行各业的应用与普及,信息技术已成为众多企业实现提升企业管理的重要方向与举措。生物制药企业为了实现可持续发展的需求,必须不断引入落实新技术,在企业信息化管理体系中引入ERP信息系统,能够有效提升内外部信息的交流沟通传递效率,助力企业信息共享目标实现,有利于企业进一步优化和完善企业信息化管理,采用科学化的管理模式进行成本控制,进而提升成本管理水平。特别是生产型制药企业应在库存管理中引入ERP信息系统,以ERP系统中采购、库存管理、销售管理等ERP模块相结合的方式为手段,通过ERP系统自动化生成数据报告,并加强实物产品与原材料的分类管理,有利于企业库存管理水平的持续性提升,减少人资浪费、提升公司供应链的管理,进而降低成本支出。
四、结束语
综上所述,随着经济的快速发展,国家医药的改革、生物制药企业一方面面临着行业的快速发展机会,同时也面临着日益加深的企业竞争压力,企业成本管理是企业提升核心竞争力以及满足公司战略发展需求的重要手段。目前,生物制药企业在产品研发、原材料采购、质量成本以及信息化建设等多个层面都存在着较多问题,阻碍着企业提升成本管理的效率与企业的发展。因此,生物制药企业应加强产品研发环节的成本控制,注重高精尖人才的引入与培养,以及预算管理的全面落实;还应注重原材料采购环节的成本管控,降低采购成本,减少经济损失;此外,企业还应注重质量成本控制,在保证产品高质量的同时降低成本,助力企业实现降本增效目标。
参考文献
[1]吴春锋制药企业成本管理的现状及控制措施([J]商业文化,2020(29).
[2]邵春明制药企业成本管理的必要性、现状及控制措施分析[J]财会学习,2020(02).
[3]税科英制药企业成本管理的重要性、现状及控制措施[J].大众投资指南2018(09).
中小型医药制药企业成本控制研究论文
在日复一日的学习、工作生活中,大家都尝试过写论文吧,论文是讨论某种问题或研究某种问题的文章。那么你有了解过论文吗?下面是我整理的中小型医药制药企业成本控制研究论文,仅供参考,欢迎大家阅读。
摘要: 同大型企业相比,中小企业的优势在于对市场反应敏锐,经营决策更灵活,内部执行力强,能快速协调企业内部资源,使之效益最大化。但其劣势在于管理,主要依赖于经理个人能力,相对于成本控制,更重视企业的产量和营收。
关键词: 成本控制;中小型企业;中药制药;
新药品生产质量管理规范(GMP)已经施行几年了,GMP(GoodManufacturingPractices)是一套适用于制药、食品等行业的强制性标准,要求企业从原料、设施、人员、生产过程、包装运输、质量标准等方面按照国家有关法规达到卫生质量要求,形成一套可操作的作业规范。虽然制药行业标准和要求不断提高,但是在我国大多数制药企业中,依然采用传统的成本控制方法,较难实现成本过程的管理与控制。
一、制药企业生产成本控制现状与问题分析
(一)成本核算方法较片面,绩效考核不精准虽然药品生产更加透明化、更具可追溯性,但是企业在核算产品成本时,大部分中小企业未较好利用这一政策对生产的影响变化,在成本核算时,仍采用传统成本核算方法,将制造费用直接按产品品种或产量平均分摊,这种成本核算方法较粗糙,与制药流程没有紧密结合,无法充分体现各环节的成本及效率,使得成本控制也局限于单一的原材料或人工,并未从生产流程中综合考虑。其次,相对于成本控制来说,中小型制药企业更重视企业的产量和营收,员工考核大部分与产量直接关联,很少与质量挂钩,绩效考核不精准,这也使得成本控制很难得到落实。
(二)物料采购和储存不重视,合同签订不规范基于中药行业的特殊性,其原料大部分采购依赖于农户或个体户,并且受气候等自然因素的影响,原料价格具有较大波动性,对成本的影响也非常大。由于原材料是中药产品成本的主要构成部分,但是原材料的采购过程并未得到足够的重视,没有较好地落实合同签订流程,导致采购单价波动幅度和药材质量对成本影响较大。在原材料储存方面,大部分中小型制药企业较难实现标准化储存,即储存条件(包括温度和湿度)得不到很好的控制,在大量采购原料且短时间内无法全部投产的情况下,容易出现原材料变质的情况,从而产生相关损失。
(三)员工成本意识薄弱,企业信息化建设不够目前,大部分制药企业的员工,特别是生产部门的一线员工,缺乏成本管理意识,同时,由于中小型制药企业对信息化建设的不重视,使得较难从基层员工中获得信息,生产流程中的细节问题得不到重视,各部门之间信息也不能共享,信息双向沟通较难实现。随着国家对中药企业各方面政策的'不断出台,对制药行业的监管要求和监管力度也逐步增强。GMP政策的不断施行,为实现药品生产的更加透明化,制药企业生产流程制度的建立已经较为常见。上市药品的可追溯性、药品生产流程和生产工艺的固定性,为企业开展成本控制和成本核算也提供了思路,我们可以在企业落实GMP政策要求的基础上,充分利用生产工艺和流程,改进成本核算方法,加强成本控制。
二、企业生产成本控制方法与改进
(一)细化产品成本核算,改进成本控制考核首先,中药生产,其主要工艺流程具有固定性,主要步骤包括药材前处理、醇提、配液和灌装、包装等环节,如果在每个环节中增加一个物料平衡率的计算,也就能算出每批产品的生产在各环节的投入产出比,这个比例的计算也使得企业内部标准成本卡纵向比较及与同行业竞争对手竞争产品的横向比较,更好的反映产品成本可控制点,进行更精准的成本分析,从而达到实现降低产品成本的目的。物料平衡率的计算应当划分到每个班组,建立各班组核算台账,由各个班组各自负责所在生产线各环节的平衡率,一方面可以做好分析,与标准成本卡作对比,找出差异原因,寻找解决办法,另一方面,也能让其他部门得以了解和利用相关的信息,生产管理人员也能从中找出成本控制的着眼点。其次,对于制造费用的核算,可以结合作业成本法的核心,即明确作业成本动因,建立作业成本库。制造费用主要包括与生产相关的间接费用,应当结合生产流程,将生产环节和生产步骤梳理细化,确定作业动因,这一步骤中,应当考虑这一作业是否合理,是否会增加产品价值,剔除不合理作业,提高作业的合理性和科学性。最后,通过将成本核算细化至每个班组,明确各班组各岗位职责,随之各班组、各岗位的考核点也得以确认,达到成本控制的目的。成本考核不能浮于表面,应当将它落到每一个生产环节、每个岗位职责中,提高员工意识,加强成本控制。
(二)物料采购和储存标准化,加强内部控制制药企业,特别是中小型药企,应当逐步建立完善的物料采购和储存制度,在物料采购上,一方面,应建立合同档案登记制度,规范合同管理,与供应商在合同中明确采购价格,减少采购环节的价格风险。另一方面,中药材的采购流程应当逐步规范,落实询价制度,避免因供应商规模较小带来质量问题,降低采购环节的质量风险。由于中药材在物料储存环节,温度和湿度的变化对药材的品质、重量等会有重要影响,因此不仅需要设立专门的物料仓库,还应当对仓库实现恒温恒湿的储存条件,让药材的储存实现标准化,减少中药材因气候、储存环境变化因素引起的变质、损坏等现象,降低物料管理损失。内部控制的加强和完善能够提高企业经营的效率,降低企业舞弊风险。医药制药企业在物资采购过程中,应当加快落实合同管理制度,让采购流程更加规范化,进一步提高采购流程的效率。在物料保管方面,应当逐步完善物料储存标准化流程,加强内部控制,减少物资因变质或舞弊引起的损失,从而降低企业成本。
(三)建立信息共享,增强全员成本意识信息的使用对成本核算和成本控制的影响也越来越重要。原材料投入和产出的比例,生产部、物料部和财务部各部门之间各自核算,相互之间信息缺乏,不能实现共享,成本控制无从下手。实现信息的互通共享,成为生产制药企业成本控制的一个突破点。信息化的建设依赖于信息系统,很多人误认为这是计算机编程或服务器等硬件设施,实则不然,信息系统建设的核心仍然是企业自身信息化流程的梳理和落实。在生产流程的基础上,将每个生产环节的信息记录在相关文件和表格中,比如采购信息、物料入库信息、投料信息记录等等,对于中小型企业来说,如果没有投入信息化硬件设施,可以通过岗位间、部门间文字表格的传递,实现信息共享。
三、总结
综上所述,对于中小型企业成本控制,应当充分利用现有资源,重视生产各环节的基础信息。一方面改进成本核算的方法,将成本核算细化至班组成本核算,加强成本核算的考核,另一方面,企业应该落实各部门之间的信息共享,加强内部控制制度的建设,将成本控制与制药企业的GMP规范结合。此外,制药企业要想降低企业成本,还应当考虑企业物流运输成本、应收款资金回流的管理等角度,落实相关的制度建设,成本控制不是单一部门的工作,需要公司层面的统一协调和管理,需要每位员工、每个部门的积极参与。
四、参考文献
[1]欧阳清,杨雄胜.成本会计学(第二版)[M].首都经济贸易大学出版社,2008.
[2]王先福.作业成本法在制造企业中的应用研究[J].经营管理者(11):217.
[3]程晓瑜.医药生产企业成本控制现状与优化策略初探[J].财会学习,2016(11):136-136.
略论中小企业成本管理的问题与对策我国中小企业数量众多,在国民经济中发挥着重要作用。与大型企业相比,中小企业具有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点。但生产规模偏小,难以形成规模效益;在生产效益、技术进步、资金筹措等诸多方面无法与大型企业相提并论。以至于长期以来,我国中小企业的高速发展都是以资源的大量消耗为代价,在财务上表现为成本高、赢利少。而且中小企业技术基础相对薄弱,高级人员配备不足,加上资金因素,很难实施全面的技术更新。因此,中小企业应强化成本意识,注重成本管理。本文就目前中小企业成本管理存在的若干问题做一些分析,并提出相关对策。 一、中小企业成本管理中存在的问题及原因分析 随着改革的不断深入,社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善。我国中小企业加强成本管理,提高自身的活力和竟争力成为一个突出而又迫切的问题。然而,由于受传统成本管理思想的影响,目前我国中小企业成本管理在着许多的问题。1.管理制度不健全,成本管理体系松散 大多数企业虽有成本管理的一些框架,但由于缺乏相应的内控制度,实施效果不甚理想。有些中小企业尚未建立一个严格的管理制度,从而导致企业成本管理工作处于失控状态,造成成本不断扩大,同时助长了贪污的风气。此外成本控制机制没有在全过程实施,仅仅在事后控制,也不能有效达到企业成本管理的目标。另外个别企业领导成本意识不强。具体表现在分解产品成本时,不是认真按产品设计要求,按零部件工艺流程的成本形成逐个计算,也不是自下而上逐级填报、汇总,只凭主观印象算大帐,按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊;有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事,很少过问;还有的认为企业产品结构简单,生产周期短、工序少,不值得搞成本统计。凡此种种,都使成本管理存在着问题。 2.技术创新投入不足,成本管理方法落后 技术创新能力的提高,对于一个企业维持其在市场上的竞争力和保持企业的可持续发展至关重要。而技术创新能力的提高主要取决于企业技术开发投入的多少。国外研究资料表明,企业科研投资占销售额的1%,则企业难以生存;占2%,企业才能勉强生存;占5%,企业才有较强的竞争力。我国中小企业大多没有科研投入,即使有也远远低于这一指标。在一定时期,一定技术水平条件下,加强管理可以降低成本,但降低幅度是有限的。因此,企业管理者为了降低产品成本,就需不断提高技术水平。此外,会计核算方法落后,不能适应现代企业的发展需要。从成本管理手段看,虽然部分企业进入了会计电算化阶段,但其作用并没有的到充分发挥。 3.产品设计的成本意识薄弱,市场观念不强 有的企业尽管采取措施强化成本统计,如分车间独立进行成本核算,严格控制材料和工时消耗等等,但效果有限,成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关,忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作,致使产品一投产就出师不利。市场是企业实现效益的场所,也是生产的导向,但是许多企业却脱离市场需求进行生产,片面强调高产量,一旦市场需求已饱和或者弹性不大,那么企业的产量越高,所造成的损失就越大。发生在我们身边一个明显例子就是国产彩电业之间的竞争,当初引进彩电生产线时,彩电厂商都希望通过上大项目来提高产量,从而拉低成本,利用低成本形成的价格优势争取消费者。但是这种做法没有很好的考虑彩电市场的容量,市场过度饱和带来的只是一次次的产品降价,有些厂商是在做赔本做买卖,企业的生存都成问题,更不用说发展壮大了。 二、提高中小企业成本管理的对策 随着经济的全球化发展,加强中小企业成本管理显得更为重要,在价格既定的情况下,降低成本越多,增加利润越多。决定着企业今后生存和发展的命运。我国现代企业成本管理要想满足市场竞争的需要,就必须改善现有的成本管理状况。 1.树立企业成本管理的整体观念 在市场经济环境下,企业应立足于宏观与微观环境,建立并逐步完善成本管理体系,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。然后根据成本决策的具体内容,编制成本计划,作为控制成本的依据。组织成本核算工作,加强成本审核监督,建立健全成本核算制度,提高企业成本管理水平。另外,监督体系也要不断完善,很多企业的监督机构少,并且名存实亡,不能达到有效地监督。企业的管理应落实在制度上,使成本管理有法可依,形成一定体系。 2.加强企业内部管理,提高资源利用率 做好成本核算与成本管理的各项基础工作。健全成本费用管理制度,科学合理地确定原材料、能源消耗定额,减少不必要的损耗和浪费,提高材料的综合利用率。按照国家统计制度如实统计各项指标,建立跟踪市场价格的内部核算体系。开展目标成本管理。依据产品的市场价格、目标利润和原材料、能源消耗定额等确定目标成本,把目标成本分解到产品开发和生产经营的各个环节,目标责任落实到人,严格考核成本指标,严格兑现奖惩。改进生产组织形式,精选生产人员,发挥技术优势,合理使用和调配劳力,建立健全劳动管理制度,提高出勤率、工时利用率和工作效率。努力节能降耗。企业主动淘汰原材料、能源消耗高的落后生产工艺和装备,加强设备的技术改造,完善设备管理制度,提高设备利用率,减少单位产品的固定资产折旧费用。降低原材料、能源消耗,杜绝各种浪费现象。
企业是以盈利为目的社会团体,追求的是经营利润最大化,开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化,进行成本控制是实现这一目标的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。而要降低成本,就必须进行科学的成本管理。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的问题。1。成本控制的特点:成本控制方案具有可选择性,既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性,因此,我们可以采取一定的控制方法,使之朝着我们所选定的方向发展,这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中,为了对某项经济业务实施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。提出供选择方案的多少、好坏,方案选择是否准确,是反映成本控制人员素质高低的重要标志。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道,成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费用的经济业务进行控制,而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以,成本控制深入到企业生产经营的每一个环节,对生产经营活动进行着全面的控制;成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的,而是连续进行的。企业的会计工作是建立在各种假定基础之上的,持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的,成本控制所需要的信息也是连续不断的,成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的;成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的,也就是说它在实施成本控制时,不是从局部的利益出发,而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系,从整个企业的角度进行控制的。成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程,即全面的成本控制。凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动,都包括在成本控制的范围之内,其基本内容包括:产品生产前预测阶段的成本控制;产品设计阶段的成本控制;材料采购、供应阶段的成本控制;生产阶段的成本控制;销售阶段的成本费用控制等。成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程,是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程,既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的,要想降低成本费用,控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以,全过程的控制,其实就是我们通常所说的全面控制。只有实施全面的成本控制,才能对生产经营过程的每个环节都进行控制,不至于有所遗漏,从而取得最佳的成本控制效果。2成本管理过程中存在中的主要问题2.1成本管理观念落后,缺乏创新意识传统的成本管理是以企业是否节约为依据,以降低成本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞争战略,不能形成系统的成本管理方法体系,缺乏战略管理的思维。2.2成本管理缺乏驱动因素分析企业一般把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量),至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用,而把其他因素(动因)不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路,然而,业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外,传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理,淹没了大量的长期性和战略性的重要信息,使企业多项活动的绩效难以真正体现。2.3不能对成本进行有效的控制在计划经济时代,制造成本在成本中占相当大的比重,其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小,产品科技含量较低,在这种情况下,将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下,产品观念突破了实体形式,成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下,成本管理只注重生产过程的成本核算和控制,就不一定能达到成本控制的目的。2.4成本管理方法和手段落后一些企业成本管理处于落后状态,没有真正形成科学的成本管理体系,不利于企业成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革,建立新的成本管理模式。3加强企业成本管理的措施(1)增强成本观念,实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想,要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理员提供成本信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强成本观念。通过成本分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济效益。(2)加强两个基础工作。一是加强成本管理的基础工作:合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;建立企业内部的结算价格体系,对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准;正确划分各种费用界限。采用适当的成本计算方法等。(3)完善成本管理组织的经济责任制。①建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关部门也要配备兼职人员,开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育,借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降低成本的广阔途径。②完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度,如各项基础管理、成本约束制度等;二是明确各项成本的经济责任,将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现。(4)采用现代科学的成本管理方法和手段。①采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下,成本管理不能局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。②要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低产品成本的重点工作,如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度,以降低采购成本;④提高资金运作水平。首先要开源节流,增收节支;其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用,做到专款专用,防止资金被挪用;第三要加大应收账款的催收力度,降低应付款比例,加速货款回笼;降低存货比例,加强存货管理。通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本。(5)加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础,从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题,调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发,企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入,通过重组生产流程来避免不必要的生产环节,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低,达到成本控制的目的(6)进行工作流程的整合,减少不必要的分工。企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后,应合理组织生产要素,撤销与此不相关的环节,减少不必要的层次,使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞,保证必要环节运作的畅通和有效。4企业根据自身特点选择适当的成本控制方法由于成本控制方法是多种多样的,既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法,也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式,完全要依据企业的现实基础,考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然,根据成本控制控制方法实施的需要,企业也可以对现实基础进行改革,如转换组织结构,建设新的企业文化等。同时,还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定条件下常常是可以融合在一起的。5增强成本观念,实行全员成本管理由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本,因而对他们进行的设计、拟定的工艺,制定的计划,采取的措施,将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般心中无数。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会6学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。6充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用现代科学技术的发展,为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展,又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能,是办公自动化的常用软件。它们不用编程,灵活方便,使用成本低、效率高,利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策,并可对控制过程实施监控分析,收到良好的效果。任何一种成本管理方式都不是一成不变的,它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以,要以发展的观念去研究成本管理方式,不断创新成本管理方式,以适应形势发展的需要。
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中小型医药制药企业成本控制研究论文
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摘要: 同大型企业相比,中小企业的优势在于对市场反应敏锐,经营决策更灵活,内部执行力强,能快速协调企业内部资源,使之效益最大化。但其劣势在于管理,主要依赖于经理个人能力,相对于成本控制,更重视企业的产量和营收。
关键词: 成本控制;中小型企业;中药制药;
新药品生产质量管理规范(GMP)已经施行几年了,GMP(GoodManufacturingPractices)是一套适用于制药、食品等行业的强制性标准,要求企业从原料、设施、人员、生产过程、包装运输、质量标准等方面按照国家有关法规达到卫生质量要求,形成一套可操作的作业规范。虽然制药行业标准和要求不断提高,但是在我国大多数制药企业中,依然采用传统的成本控制方法,较难实现成本过程的管理与控制。
一、制药企业生产成本控制现状与问题分析
(一)成本核算方法较片面,绩效考核不精准虽然药品生产更加透明化、更具可追溯性,但是企业在核算产品成本时,大部分中小企业未较好利用这一政策对生产的影响变化,在成本核算时,仍采用传统成本核算方法,将制造费用直接按产品品种或产量平均分摊,这种成本核算方法较粗糙,与制药流程没有紧密结合,无法充分体现各环节的成本及效率,使得成本控制也局限于单一的原材料或人工,并未从生产流程中综合考虑。其次,相对于成本控制来说,中小型制药企业更重视企业的产量和营收,员工考核大部分与产量直接关联,很少与质量挂钩,绩效考核不精准,这也使得成本控制很难得到落实。
(二)物料采购和储存不重视,合同签订不规范基于中药行业的特殊性,其原料大部分采购依赖于农户或个体户,并且受气候等自然因素的影响,原料价格具有较大波动性,对成本的影响也非常大。由于原材料是中药产品成本的主要构成部分,但是原材料的采购过程并未得到足够的重视,没有较好地落实合同签订流程,导致采购单价波动幅度和药材质量对成本影响较大。在原材料储存方面,大部分中小型制药企业较难实现标准化储存,即储存条件(包括温度和湿度)得不到很好的控制,在大量采购原料且短时间内无法全部投产的情况下,容易出现原材料变质的情况,从而产生相关损失。
(三)员工成本意识薄弱,企业信息化建设不够目前,大部分制药企业的员工,特别是生产部门的一线员工,缺乏成本管理意识,同时,由于中小型制药企业对信息化建设的不重视,使得较难从基层员工中获得信息,生产流程中的细节问题得不到重视,各部门之间信息也不能共享,信息双向沟通较难实现。随着国家对中药企业各方面政策的'不断出台,对制药行业的监管要求和监管力度也逐步增强。GMP政策的不断施行,为实现药品生产的更加透明化,制药企业生产流程制度的建立已经较为常见。上市药品的可追溯性、药品生产流程和生产工艺的固定性,为企业开展成本控制和成本核算也提供了思路,我们可以在企业落实GMP政策要求的基础上,充分利用生产工艺和流程,改进成本核算方法,加强成本控制。
二、企业生产成本控制方法与改进
(一)细化产品成本核算,改进成本控制考核首先,中药生产,其主要工艺流程具有固定性,主要步骤包括药材前处理、醇提、配液和灌装、包装等环节,如果在每个环节中增加一个物料平衡率的计算,也就能算出每批产品的生产在各环节的投入产出比,这个比例的计算也使得企业内部标准成本卡纵向比较及与同行业竞争对手竞争产品的横向比较,更好的反映产品成本可控制点,进行更精准的成本分析,从而达到实现降低产品成本的目的。物料平衡率的计算应当划分到每个班组,建立各班组核算台账,由各个班组各自负责所在生产线各环节的平衡率,一方面可以做好分析,与标准成本卡作对比,找出差异原因,寻找解决办法,另一方面,也能让其他部门得以了解和利用相关的信息,生产管理人员也能从中找出成本控制的着眼点。其次,对于制造费用的核算,可以结合作业成本法的核心,即明确作业成本动因,建立作业成本库。制造费用主要包括与生产相关的间接费用,应当结合生产流程,将生产环节和生产步骤梳理细化,确定作业动因,这一步骤中,应当考虑这一作业是否合理,是否会增加产品价值,剔除不合理作业,提高作业的合理性和科学性。最后,通过将成本核算细化至每个班组,明确各班组各岗位职责,随之各班组、各岗位的考核点也得以确认,达到成本控制的目的。成本考核不能浮于表面,应当将它落到每一个生产环节、每个岗位职责中,提高员工意识,加强成本控制。
(二)物料采购和储存标准化,加强内部控制制药企业,特别是中小型药企,应当逐步建立完善的物料采购和储存制度,在物料采购上,一方面,应建立合同档案登记制度,规范合同管理,与供应商在合同中明确采购价格,减少采购环节的价格风险。另一方面,中药材的采购流程应当逐步规范,落实询价制度,避免因供应商规模较小带来质量问题,降低采购环节的质量风险。由于中药材在物料储存环节,温度和湿度的变化对药材的品质、重量等会有重要影响,因此不仅需要设立专门的物料仓库,还应当对仓库实现恒温恒湿的储存条件,让药材的储存实现标准化,减少中药材因气候、储存环境变化因素引起的变质、损坏等现象,降低物料管理损失。内部控制的加强和完善能够提高企业经营的效率,降低企业舞弊风险。医药制药企业在物资采购过程中,应当加快落实合同管理制度,让采购流程更加规范化,进一步提高采购流程的效率。在物料保管方面,应当逐步完善物料储存标准化流程,加强内部控制,减少物资因变质或舞弊引起的损失,从而降低企业成本。
(三)建立信息共享,增强全员成本意识信息的使用对成本核算和成本控制的影响也越来越重要。原材料投入和产出的比例,生产部、物料部和财务部各部门之间各自核算,相互之间信息缺乏,不能实现共享,成本控制无从下手。实现信息的互通共享,成为生产制药企业成本控制的一个突破点。信息化的建设依赖于信息系统,很多人误认为这是计算机编程或服务器等硬件设施,实则不然,信息系统建设的核心仍然是企业自身信息化流程的梳理和落实。在生产流程的基础上,将每个生产环节的信息记录在相关文件和表格中,比如采购信息、物料入库信息、投料信息记录等等,对于中小型企业来说,如果没有投入信息化硬件设施,可以通过岗位间、部门间文字表格的传递,实现信息共享。
三、总结
综上所述,对于中小型企业成本控制,应当充分利用现有资源,重视生产各环节的基础信息。一方面改进成本核算的方法,将成本核算细化至班组成本核算,加强成本核算的考核,另一方面,企业应该落实各部门之间的信息共享,加强内部控制制度的建设,将成本控制与制药企业的GMP规范结合。此外,制药企业要想降低企业成本,还应当考虑企业物流运输成本、应收款资金回流的管理等角度,落实相关的制度建设,成本控制不是单一部门的工作,需要公司层面的统一协调和管理,需要每位员工、每个部门的积极参与。
四、参考文献
[1]欧阳清,杨雄胜.成本会计学(第二版)[M].首都经济贸易大学出版社,2008.
[2]王先福.作业成本法在制造企业中的应用研究[J].经营管理者(11):217.
[3]程晓瑜.医药生产企业成本控制现状与优化策略初探[J].财会学习,2016(11):136-136.
你好,会计专业擅长
浅谈企业成本控制论文日本佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言:"利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制,在保证优质产品的同时,把产品成本降下来,从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。"那么,一些企业要做到科学的控制成本,首先就是要正确地认识"成本"的意义,进而才能有效地做到控制成本。一、成本控制在于把钱花得恰到好处麦肯锡曾这样评价中国企业:"成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒"。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。传统的成本管理是以企业是否节约为依据,片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,强调节约和节省。而国际公司则认为,以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业,他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外,没有什么过人之处。所以,我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益,就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说,不是要削减成本,而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。单纯地削减成本,把成本的降低作为唯一目标,并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本,一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的工价,从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的,会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。二、成本控制需要建立科学机制要做到合理控制成本,该如何做呢?我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的:第一步:战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半,成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本,获取更大的利润。所以,制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程,费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上,因此,要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。1.企业项目分析各个部门以营销目标导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要做的各类项目,同时对项目进行任务分解,再对时间、成本、性能每个环节进行分析,对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标,需要完成多少市场宣传及推广的项目,项目逐一分解成任务后,对每个任务所需要的费用进行合理预算,同时对产生的收益进行估算。2.进行行业价值链分析行业价值链:是企业存在于某一行业价值链的某个点,包括与上、下游与渠道企业的连接点,如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。3.竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之相比较,就找出了与竞争对手在任务活动上的差异,扬长避短,争取成本优势。第二步:成本控制四步执行法1.减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉。2.明确各部门的成本任务实行"全员成本管理"的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。3.成本核算,精细化管理没有数字进行标准量化,就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单,包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中,相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识,最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面,提出控制成本的方法。当然,有效的激励也是成本控制的好办法,所以,成本控制奖励也成为员工工资的一部分。4.成本管理的"提前"和"延伸""提前"就是加大技术投资,控制采购成本;"延伸"就是将上下游整合起来。当今的市场竞争,是实力的竞争,人才的竞争,产品和服务质量的竞争,也是成本的竞争。从某种意义上讲,成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下,降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径,是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力,迎接各方的挑战。货币时间价值与投资决策摘要:货币时间价值是我们日常生活中一个非常重要而又容易被忽视的,很多在理财上也忽视了这个问题,从而导致企业周转的困难甚至破产。本文主要阐述了货币时间价值的概念、产生实质、与投资决策的关系,以及在投资决策中的具体运用(用一个例子说明)等问题。Abstract: Currency's time value is an very important problem in our everyday life, while it is always neglectful. As we know, some enterprises have difficulty in capital tumorer and even result in bankruptcy. reason mainly is that they neglect the problem in conducting financial transactions. This paper chiefly expounds the definition of currency's time value, its essence for generation, its relation with investment's policy and its specific application in the process of investment's policy-making.关键词:货币时间价值 投资 投资决策Key words: currency's time value investmentinvestment's policy我们知道货币时间价值在投资决策中有着重要的,有时甚至决定投资的成败。在进入正文之前,我们先来看一个例子,某人手中现在有100元钱,他可以花掉它,也可以将它存入银行,还可以用它进行投资。假如此人选择了存入银行,当时银行利率是10%,那么一年后,此人可从银行取出110元,与一年前相比,他手中多出了10元钱,这10元钱是怎么多出来的呢?它又代表着什么呢?这就涉及到我们所要讨论的一个问题:货币时间价值与投资决策。(一)货币时间价值的概念及其产生笔者简单的为货币时间价值给出一个初步的定义:货币时间价值是指货币经历一定时间的投资和再投资所增加的价值,也称为资金的时间价值。它反映的是由于时间因素的作用而使现在的一笔资金高于将来某个时期的同等数量的资金的差额或者资金随时间推延所具有的增值能力。资金的循环和周转以及因此实现的货币增值,需要或多或少的时间,每完成一次循环,货币就增加一定数额,周转的次数越多,增值额也越大。因此,随着时间的延续,货币总量在循环和周转中按几何级数增大,使得货币具有时间价值。货币时间价值问题存在于我们日常生活中的每一个角落,我们经常会遇到这类问题,我们是花30万买一幢现房值呢,还是花27万买一年以后才能住进的期房值呢?我们若想买一辆汽车,是花20万现金一次性购买值呢,还是每月支付6000元,共付4年更合算呢?所有这些都告诉我们一个简单的道理,也就是的两大基本原理之一:货币是具有时间价值的,今天的一元钱比明天的一元钱值钱。那么,货币时间价值到底是怎样产生的呢?刚才那人将钱存入银行,银行为什么会多给10元钱,是不是对那人没将钱拿去消费从而推迟消费的耐心的一种补偿呢,在西方,大多数学家都认为货币时间价值是对货币所有者推迟消费的耐心应给予的报酬,如果是这样,我们大可以将钱放在家里不消费,等到以后在消费,这样也是推迟消费,而且比存银行更方便,因为钱在自己手上,想何时用就何时用,想怎样用就怎样用,这样的货币会增值吗?显然不会。他们所得出的概念只是说明了一些现象,并没有说明时间价值的本质。马克思经济学原理告诉了我们货币时间价值的产生实质。在马克思经济学原理中,马克思并没有用到"时间价值"这个概念,但正是他揭示了所谓"时间价值"就是剩余价值。在发达的商品经济条件下,商品流通的变化形态是G-W-G .企业首先将一笔资金G投入生产,用于购买必要的生产资料、劳动力等必需的资源,生产出产品,然后将产品送到流通领域销售出去,最终获得一笔资金G .在生产过程中,企业投入人力、物力、财力,它们在生产过程中被消耗并转换成产品价值的一部分。而且,工人除了创造了补偿其劳动消耗所必需的价值之外,还创造出了剩余价值,这部分价值使生产出的产品的价值(C+V+M)大于初投入的价值(C+V),因此,销售产品所获得的资金G 大于投入资金G,即原预付价值不仅在流通中保存下来,而且在流通中改变了自己,有了一个增值,即货币随着时间的推移有了一个增加的价值,这部分增加的价值是工人创造的剩余价值,即时间价值的真正来源是工人创造的剩余价值,它不可能由"时间"创造,也不可能由"耐心"创造,只能由工人的劳动创造,如果没有工人的劳动,就算有一大笔资金也不会产生时间价值。这也告诉我们,货币如果闲置不用是没有时间价值的,只有当作资本投入生产和流通后才能增值,因为货币时间价值既然来源于工人创造的剩余价值,如果闲置不用,也就是企业未将资金投入生产,没有必要的生产资源,工人怎么可能创造剩余价值,那又怎么可能产生时间价值呢?由此可见,多出的十元钱是由于银行将其存款投入生产流通领域,在生产过程中所发生的增值即货币时间价值,并不是对耐心的补偿。在理解货币时间价值时,我们要注意两点:第一,货币时间价值是在没有风险和没有通货膨胀条件下的平均资金利润率,如果社会上存在风险和通货膨胀,我们还需将它们考虑进去。第二,不同时点单位货币的价值不等,不同时点的货币收支需换算到相同的时点上,才能进行比较和有关[1].因此,我们不能简单地将不同时点的资金进行直接比较,而应将它们换算到同一时点后再进行比较。(二)举 例我们来看一个例子,詹宁斯于1986年1月1日在一次汽车事故中死亡,享年53岁。他的家属起诉另一辆车的驾驶员行为上疏忽,他们要求赔偿的主要部分是,如果事故没有发生,詹宁斯先生作为一家航空公司飞行员所能得到收入的现值。如果詹宁斯先生在1986年工作,他的年工资收入是85000美元,而航空公司飞行员的正常退休年龄是60岁,为准确计算詹宁斯先生失去的收入的现值,我们需要将几件事考虑在内:第一,在以后几年内,詹宁斯的工资可能增加。第二,我们不能确信,如果事故没有发生,詹宁斯就一定能活到退休,或许可能由于其他原因而死亡。因此,到1993年底退休时,詹宁斯失去的收入的贴现值是: PV=WO+WO(1+g)(1-m1)/(1+R)+WO(1+g) (1-m2)/(1+R) +…WO(1+g) (1-mt)/(1+R) .其中,WO是他1986年的工资,g是工资增长的年百分率,(因此WO(1+g)是他1987年的工资,WO(1+g)* (1+g) 是他1988年的工资等),而m1,m2,…m7是他的死亡率,即他在1987年,1988年…1993年由于其他原因而死亡的可能性。死亡率资料可以从相同年龄和种族的男性死亡保险表中得到。至于g,我们采用过去十年航空公司飞行员工资的平均增长率8%,对于利息率R,我们采用政府债券的利率,在 1986年大约是9%,则詹宁斯先生失去的工资计算如下表:年份WO(1+g)1-mt1/(1+R)WO(1+g) (1-mt)/(1+R)1986850000.9911.000842351987918000.9900.917833391988991440.9890.8428256119891070960.9880.7728167119901156420.9870.7088081019911248930.9860.6508004319921348840.9850.5967918519931456750.9840.54778408合计---650252由上表,我们可以得到用现值计算的失去的工资为650252元美金,如果我们不考虑货币时间价值,不是计算收入的现值,而是直接计算失去的工资,则詹宁斯的家人所得到的赔偿额是85000*7=595000元美金,远远小于650252元美金。开头曾提到的某人,如果现在决定投资油田,这时问题是他发现如果现在开发,马上可获利100万元,如果5年后开发,由于原油价格上涨,可获利160万元,此人该选择什么时候投资呢?有人主张在5年后投资,因为160万元明显大于100万,有人主张应将货币时间价值考虑进去,也就是说,如果现在投资获得 100万,这100万又可以进行新的投资,当时社会平均获利率是15%,那么5年后100万可变成175万(100*(1+15%)*(1+15%)* (1+15) *(1+15) *(1+15) =175),金额显然大于160万。这样在考虑了货币时间价值后,此人赚的钱又多了,如果不考虑,此人的油田投资虽然不至于失败,但肯定是不的。(三)货币时间价值与企业的投资决策企业是一个大型的家庭,时间价值又是一个客观存在的经济范畴,任何企业都象家庭一样在时空中经营、活动,排斥时间价值,企业的收支和盈亏就无从计量和评价,因此,在企业的各项经营活动中,我们也应适当考虑到货币时间价值。前面谈到货币如果闲置不用是不会产生时间价值的,同样,一个企业在经过一段时间的后,肯定会赚得比原始投资额要多的资金,闲置的资金不会增值,而且还可能随着通货膨胀贬值,所以企业必须好好地利用这笔资金,最好的就是找一个好的投资项目将资金投入进去,让它进入生产流通活动中,发生增值[2].企业的投资需要占用企业的一部分资金,这部分资金是否应被占用,可以被占用多长时间,均是决策者需要运用科学方法确定的问题。因为,一项投资虽然有利益,但伴随着它的还有风险,如果决策失误,将会给企业带来很大的灾难。1997年,受东南亚金融危机和自身经济因素的,韩国一些大企业集团频频陷入危机,先后有起亚集团、韩宝集团等10家大企业集团因债台高筑,资金周转困难而宣告破产,其中一个重要的财务原因便是企业往往不进行深入的调查便乱上投资项目,投资决策失误较多[3].在我们国内,有很多企业正走着与韩国集团相同的路子,乱投资,瞎投资,造成公司寿命缩短的现象,我们有必要呼吁一下,投资决策要科学合理,要利用企业的每一分每一毫。下面我们就来讨论一下如何进行投资决策,货币时间价值如何对它产生影响。企业投资的最主要动机是取得投资收益,投资决策就是要在若干待选方案中,选择投资小、收益大的方案。如何进行投资决策,一般有两大类决策方法,一类是非贴现法,在不考虑货币时间价值的情况下进行决策,另一类是贴现法,考虑到货币时间价值的影响。回收期法和收益率法属于非贴现法。回收期法是根据重新收回某项投资所需时间来判断投资是否可行的方法。它将计算出的回收期与预定回收期比较,如果前者大于后者,则方案可行,否则不可行,回收期越短越好。会计收益率法是将投资项目的会计收益率与该项投资的资本成本加以比较,进而判断投资是否可行的方法,如果会计收益率大于资本成本,方案可行,否则不可行,会计收益率越大越好。贴现法包括现值法、净现值法、获利指数法、内含报酬率法四种方法。现值法是将项目投产到报废的各年净现金流量折算成的总现值与投资总额进行比较,若大于,可行,否则不可行,而且差额越大越好。净现值法是现值法的变化形式,它直接根据净现值的正、负来判断(净现值=总现值-投资总额),净现值为正,方案可行,越大越好,否则不可行。获利指数法则是根据获利指数大小来进行判断可,大于1可行,越大越好,否则不可行。内含报酬率法将内含报酬率与资本成本比较,前者大于后者,方案可行,否则不可行,内含报酬率越大越好。企业在进行投资时,可采取上述方法的任何一种方法进行决策。
中小型医药制药企业成本控制研究论文
在日复一日的学习、工作生活中,大家都尝试过写论文吧,论文是讨论某种问题或研究某种问题的文章。那么你有了解过论文吗?下面是我整理的中小型医药制药企业成本控制研究论文,仅供参考,欢迎大家阅读。
摘要: 同大型企业相比,中小企业的优势在于对市场反应敏锐,经营决策更灵活,内部执行力强,能快速协调企业内部资源,使之效益最大化。但其劣势在于管理,主要依赖于经理个人能力,相对于成本控制,更重视企业的产量和营收。
关键词: 成本控制;中小型企业;中药制药;
新药品生产质量管理规范(GMP)已经施行几年了,GMP(GoodManufacturingPractices)是一套适用于制药、食品等行业的强制性标准,要求企业从原料、设施、人员、生产过程、包装运输、质量标准等方面按照国家有关法规达到卫生质量要求,形成一套可操作的作业规范。虽然制药行业标准和要求不断提高,但是在我国大多数制药企业中,依然采用传统的成本控制方法,较难实现成本过程的管理与控制。
一、制药企业生产成本控制现状与问题分析
(一)成本核算方法较片面,绩效考核不精准虽然药品生产更加透明化、更具可追溯性,但是企业在核算产品成本时,大部分中小企业未较好利用这一政策对生产的影响变化,在成本核算时,仍采用传统成本核算方法,将制造费用直接按产品品种或产量平均分摊,这种成本核算方法较粗糙,与制药流程没有紧密结合,无法充分体现各环节的成本及效率,使得成本控制也局限于单一的原材料或人工,并未从生产流程中综合考虑。其次,相对于成本控制来说,中小型制药企业更重视企业的产量和营收,员工考核大部分与产量直接关联,很少与质量挂钩,绩效考核不精准,这也使得成本控制很难得到落实。
(二)物料采购和储存不重视,合同签订不规范基于中药行业的特殊性,其原料大部分采购依赖于农户或个体户,并且受气候等自然因素的影响,原料价格具有较大波动性,对成本的影响也非常大。由于原材料是中药产品成本的主要构成部分,但是原材料的采购过程并未得到足够的重视,没有较好地落实合同签订流程,导致采购单价波动幅度和药材质量对成本影响较大。在原材料储存方面,大部分中小型制药企业较难实现标准化储存,即储存条件(包括温度和湿度)得不到很好的控制,在大量采购原料且短时间内无法全部投产的情况下,容易出现原材料变质的情况,从而产生相关损失。
(三)员工成本意识薄弱,企业信息化建设不够目前,大部分制药企业的员工,特别是生产部门的一线员工,缺乏成本管理意识,同时,由于中小型制药企业对信息化建设的不重视,使得较难从基层员工中获得信息,生产流程中的细节问题得不到重视,各部门之间信息也不能共享,信息双向沟通较难实现。随着国家对中药企业各方面政策的'不断出台,对制药行业的监管要求和监管力度也逐步增强。GMP政策的不断施行,为实现药品生产的更加透明化,制药企业生产流程制度的建立已经较为常见。上市药品的可追溯性、药品生产流程和生产工艺的固定性,为企业开展成本控制和成本核算也提供了思路,我们可以在企业落实GMP政策要求的基础上,充分利用生产工艺和流程,改进成本核算方法,加强成本控制。
二、企业生产成本控制方法与改进
(一)细化产品成本核算,改进成本控制考核首先,中药生产,其主要工艺流程具有固定性,主要步骤包括药材前处理、醇提、配液和灌装、包装等环节,如果在每个环节中增加一个物料平衡率的计算,也就能算出每批产品的生产在各环节的投入产出比,这个比例的计算也使得企业内部标准成本卡纵向比较及与同行业竞争对手竞争产品的横向比较,更好的反映产品成本可控制点,进行更精准的成本分析,从而达到实现降低产品成本的目的。物料平衡率的计算应当划分到每个班组,建立各班组核算台账,由各个班组各自负责所在生产线各环节的平衡率,一方面可以做好分析,与标准成本卡作对比,找出差异原因,寻找解决办法,另一方面,也能让其他部门得以了解和利用相关的信息,生产管理人员也能从中找出成本控制的着眼点。其次,对于制造费用的核算,可以结合作业成本法的核心,即明确作业成本动因,建立作业成本库。制造费用主要包括与生产相关的间接费用,应当结合生产流程,将生产环节和生产步骤梳理细化,确定作业动因,这一步骤中,应当考虑这一作业是否合理,是否会增加产品价值,剔除不合理作业,提高作业的合理性和科学性。最后,通过将成本核算细化至每个班组,明确各班组各岗位职责,随之各班组、各岗位的考核点也得以确认,达到成本控制的目的。成本考核不能浮于表面,应当将它落到每一个生产环节、每个岗位职责中,提高员工意识,加强成本控制。
(二)物料采购和储存标准化,加强内部控制制药企业,特别是中小型药企,应当逐步建立完善的物料采购和储存制度,在物料采购上,一方面,应建立合同档案登记制度,规范合同管理,与供应商在合同中明确采购价格,减少采购环节的价格风险。另一方面,中药材的采购流程应当逐步规范,落实询价制度,避免因供应商规模较小带来质量问题,降低采购环节的质量风险。由于中药材在物料储存环节,温度和湿度的变化对药材的品质、重量等会有重要影响,因此不仅需要设立专门的物料仓库,还应当对仓库实现恒温恒湿的储存条件,让药材的储存实现标准化,减少中药材因气候、储存环境变化因素引起的变质、损坏等现象,降低物料管理损失。内部控制的加强和完善能够提高企业经营的效率,降低企业舞弊风险。医药制药企业在物资采购过程中,应当加快落实合同管理制度,让采购流程更加规范化,进一步提高采购流程的效率。在物料保管方面,应当逐步完善物料储存标准化流程,加强内部控制,减少物资因变质或舞弊引起的损失,从而降低企业成本。
(三)建立信息共享,增强全员成本意识信息的使用对成本核算和成本控制的影响也越来越重要。原材料投入和产出的比例,生产部、物料部和财务部各部门之间各自核算,相互之间信息缺乏,不能实现共享,成本控制无从下手。实现信息的互通共享,成为生产制药企业成本控制的一个突破点。信息化的建设依赖于信息系统,很多人误认为这是计算机编程或服务器等硬件设施,实则不然,信息系统建设的核心仍然是企业自身信息化流程的梳理和落实。在生产流程的基础上,将每个生产环节的信息记录在相关文件和表格中,比如采购信息、物料入库信息、投料信息记录等等,对于中小型企业来说,如果没有投入信息化硬件设施,可以通过岗位间、部门间文字表格的传递,实现信息共享。
三、总结
综上所述,对于中小型企业成本控制,应当充分利用现有资源,重视生产各环节的基础信息。一方面改进成本核算的方法,将成本核算细化至班组成本核算,加强成本核算的考核,另一方面,企业应该落实各部门之间的信息共享,加强内部控制制度的建设,将成本控制与制药企业的GMP规范结合。此外,制药企业要想降低企业成本,还应当考虑企业物流运输成本、应收款资金回流的管理等角度,落实相关的制度建设,成本控制不是单一部门的工作,需要公司层面的统一协调和管理,需要每位员工、每个部门的积极参与。
四、参考文献
[1]欧阳清,杨雄胜.成本会计学(第二版)[M].首都经济贸易大学出版社,2008.
[2]王先福.作业成本法在制造企业中的应用研究[J].经营管理者(11):217.
[3]程晓瑜.医药生产企业成本控制现状与优化策略初探[J].财会学习,2016(11):136-136.
成本控制需要制度一般企业的原料成本几乎无法节省要从附加值这里入手生产过程中会出现很多附加值关键是看你怎么应付和避免
企业是以盈利为目的社会团体,追求的是经营利润最大化,开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化,进行成本控制是实现这一目标的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。而要降低成本,就必须进行科学的成本管理。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的问题。1。成本控制的特点:成本控制方案具有可选择性,既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性,因此,我们可以采取一定的控制方法,使之朝着我们所选定的方向发展,这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中,为了对某项经济业务实施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。提出供选择方案的多少、好坏,方案选择是否准确,是反映成本控制人员素质高低的重要标志。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道,成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费用的经济业务进行控制,而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以,成本控制深入到企业生产经营的每一个环节,对生产经营活动进行着全面的控制;成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的,而是连续进行的。企业的会计工作是建立在各种假定基础之上的,持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的,成本控制所需要的信息也是连续不断的,成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的;成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的,也就是说它在实施成本控制时,不是从局部的利益出发,而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系,从整个企业的角度进行控制的。成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程,即全面的成本控制。凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动,都包括在成本控制的范围之内,其基本内容包括:产品生产前预测阶段的成本控制;产品设计阶段的成本控制;材料采购、供应阶段的成本控制;生产阶段的成本控制;销售阶段的成本费用控制等。成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程,是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程,既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的,要想降低成本费用,控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以,全过程的控制,其实就是我们通常所说的全面控制。只有实施全面的成本控制,才能对生产经营过程的每个环节都进行控制,不至于有所遗漏,从而取得最佳的成本控制效果。2成本管理过程中存在中的主要问题2.1成本管理观念落后,缺乏创新意识传统的成本管理是以企业是否节约为依据,以降低成本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞争战略,不能形成系统的成本管理方法体系,缺乏战略管理的思维。2.2成本管理缺乏驱动因素分析企业一般把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量),至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用,而把其他因素(动因)不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路,然而,业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外,传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理,淹没了大量的长期性和战略性的重要信息,使企业多项活动的绩效难以真正体现。2.3不能对成本进行有效的控制在计划经济时代,制造成本在成本中占相当大的比重,其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小,产品科技含量较低,在这种情况下,将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下,产品观念突破了实体形式,成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下,成本管理只注重生产过程的成本核算和控制,就不一定能达到成本控制的目的。2.4成本管理方法和手段落后一些企业成本管理处于落后状态,没有真正形成科学的成本管理体系,不利于企业成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革,建立新的成本管理模式。3加强企业成本管理的措施(1)增强成本观念,实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想,要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理员提供成本信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强成本观念。通过成本分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济效益。(2)加强两个基础工作。一是加强成本管理的基础工作:合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;建立企业内部的结算价格体系,对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准;正确划分各种费用界限。采用适当的成本计算方法等。(3)完善成本管理组织的经济责任制。①建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关部门也要配备兼职人员,开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育,借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降低成本的广阔途径。②完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度,如各项基础管理、成本约束制度等;二是明确各项成本的经济责任,将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现。(4)采用现代科学的成本管理方法和手段。①采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下,成本管理不能局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。②要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低产品成本的重点工作,如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度,以降低采购成本;④提高资金运作水平。首先要开源节流,增收节支;其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用,做到专款专用,防止资金被挪用;第三要加大应收账款的催收力度,降低应付款比例,加速货款回笼;降低存货比例,加强存货管理。通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本。(5)加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础,从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题,调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发,企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入,通过重组生产流程来避免不必要的生产环节,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低,达到成本控制的目的(6)进行工作流程的整合,减少不必要的分工。企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后,应合理组织生产要素,撤销与此不相关的环节,减少不必要的层次,使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞,保证必要环节运作的畅通和有效。4企业根据自身特点选择适当的成本控制方法由于成本控制方法是多种多样的,既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法,也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式,完全要依据企业的现实基础,考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然,根据成本控制控制方法实施的需要,企业也可以对现实基础进行改革,如转换组织结构,建设新的企业文化等。同时,还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定条件下常常是可以融合在一起的。5增强成本观念,实行全员成本管理由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本,因而对他们进行的设计、拟定的工艺,制定的计划,采取的措施,将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般心中无数。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会6学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。6充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用现代科学技术的发展,为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展,又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能,是办公自动化的常用软件。它们不用编程,灵活方便,使用成本低、效率高,利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策,并可对控制过程实施监控分析,收到良好的效果。任何一种成本管理方式都不是一成不变的,它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以,要以发展的观念去研究成本管理方式,不断创新成本管理方式,以适应形势发展的需要。