发布时间：
财务绩效论文
财务绩效论文大家是否知道怎么选题，写什么好呢？下面我为你分享一下财务绩效论文吧，欢迎借鉴！
摘 要： 本文站在集团母公司的角度，选取3个一级指标，12个二级指标并设计相应的评分方法和奖惩原则，通过构建集团公司财务绩效评价体系，以此来确切的反映子公司的财务状况、经营情况和现金流问题，评价结果还要与预期指标进行对比，最大程度的保证考核公平公正。
关键词： 集团公司；绩效评价；财务指标
集团公司的绩效考核应该从整体的角度去考虑经营财务指标，财务部门负责集团整体的财务战略及对各子公司的业绩评价与考核。子公司的财务部门独立于其他部门，不是母公司的外派分支机构，但在业务上要接受上级公司的监督并按期向母公司汇报相关绩效情况。绩效评价体系要根据岗位，工作性质和对集团和分公司的贡献来制定。评价结果还要与预期指标进行对比，最大程度的保证考核公平公正。
一、评价指标设计
集团公司制定了考核标准，包括经营评价指标、财务管控指标和职能履行指标三个一级指标，其中，经营评价指标包括：营业收入、成本费用和利润、应收账款回款情况；财务管控指标包括：预算完成效果、会计信息质量、资产管理、合同管理；职能履行指标包括：项目决策能力和民主评价。1.经营评价指标营业收入=主营业务收入+其他业务收入，注意营业外收入不包含在内，是为了将非受控情况剔除。成本费用和利润是根据利润表表计算分析得出。应收账款回款情况=（本年应收账款回款额/本年营业收入）×100%2.财务管控指标预算完成效果考虑的是分子公司实际完成的收入、利润与预算收入、利润的比率关系。会计信息质量是由集团审计部门对会计信息质量进行审计。资产管理由集团公司财务部资产小组负责，定期对分子公司的资产管理情况进行监督和指导。合同管理由集团商务部对子公司合同管理情况进行检查。3.职能履行指标项目决策能力=（实施成功的项目数/子公司总的投资项目）×100%民主评价分为集团测评，中层测评和员工测评。
二、评价方法设计
1.评分方法评分过程首先对十个二级指标赋予不同的权数，考评满分为100分，具体权数见表1。然后按照每一个指标的标准起评分进行加减项的处理，最后计算绩效考核的最终得分，以此来评价各分子公司的财务绩效情况。2.奖惩标准利用计算出的绩效考核最终得分，来评判分子公司的财务绩效情况。综合得分低于60分的分子公司，其经营团队就应该考虑调整，可以通过调整班子成员和财务负责人的方式来进行。得分60~80的经营团队，第二年可以继续完成分子公司的经营计划和财务等工作，但也要对关键岗位进行细微调整。得分80分以上的经营团队，说明整体运行的态势良好，第二年应该再接再厉。
绩效考核得分还可以和业绩奖进行挂钩。综合得分低于或等于80分的，经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部沉没；综合得分大于80分低于90分的，经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部兑现；综合得分大于90分低于95分的，经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外，还应该鼓励其50%的绩效奖；综合得分大于95分的，经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外，还应该鼓励其100%的绩效奖。
作者:郭艳秋 单位:沈阳工程学院管理学院工业工程系
参考文献：
[1]杨景春.基于全面预算管理的集团财务管控体系构建与实践[J].企业导报,2015(1).
[2]杨惠杰.企业集团财务管控的问题与对策研究[J].财经界,2015(2).
[3]李红，朱华建，徐敏.美国企业集团财务管控对企业管理的借鉴[J].中国商贸,2013(11).
[4]张彦红.集团管控之财务管控研究[J].中国乡镇企业会计,2015(3).
一、财务管理与绩效管理的作用
财务管理对企业的财务活动进行决策和控制，财务管理的目标是实现企业利益的最大化，在财务管理中对财务产生影响的因素很多，包括经济体制环境、经济结构环境、财务税收环境、金融环境、法律制度环境等。由于这些因素的影响，财务人员在进行财务管理时应当具有一定的货币时间价值观念、风险收益均衡观念和成本效益观念。通过各项财务管理活动提高企业经营水平和工作效率，同时在企业的经济效益中发挥作用。绩效管理通过管理者和员工共同参与和实现企业目标所获得绩效的过程。在实现企业目标的过程中，管理者承担着增加员工工作积极性和主动性以便完成工作绩效的使命。通过绩效管理，可以看出员工的努力工作在企业组织中发挥的绩效，从而实现企业的效益。绩效管理将企业的战略目标和个人的绩效目标紧紧相连，从而使员工和企业的目标保持一致。合理的绩效管理可以建立在公平公正的基础上实现多劳多得，并且结合企业的奖惩制度如培训与晋升、薪资等，充分调动员工的工作积极性，发挥个人在组织中的工作效率，通过绩效管理有利于实现人力资源管理其他决策的科学化与合理化。
二、财务管理在绩效管理中的功能与作用
绩效管理包括企业目标的制定、绩效管理的实施、绩效考核与改进等环节，这些环节都与财务管理有着密切的'关系，而财务管理也在绩效管理中起着重要的作用。
（一）财务管理在绩效管理目标的确定和指标设计中发挥着重要作用企业的总体目标和阶段性目标细化后，转化为每个部门和员工的目标，由于企业的总体战略目标和阶段性目标在设立时本身具有一定的财务目标，因此，在这个过程中，财务管理部门帮助企业的财务总目标转化为每个部门或者个人的绩效目标。绩效管理目标和指标的设立让员工明白自己的劳动对公司的影响和作用，也让员工知道自己要做到怎样的状态才能达到公司规定的绩效目标。财务管理在进行绩效指标设计的同时，借助财务算成各种定量指标来进行考核，通过财务管理和人力资源绩效管理的合作使考核指标具有一定的客观性、可行性，从而顺利开展绩效管理的后续工作。
（二）财务管理在绩效管理的监督中发挥着重要作用绩效管理不仅是对结果的管理也是对过程的管理。为了保障绩效目标的顺利完成，人力资源部门在绩效目标的执行过程中有必要对绩效目标各阶段的执行和完成进度等情况进行监督，并根据监督和检查的实际情况来进行合理的指导与改进。绩效目标是一个具体的财务量化的指标，绩效部门完成进度的监控也需要借助财务部门的参与。财务部门根据员工的财务状况和流动如收入、费用支出等进行核算，将其转化为绩效指标，从而实现绩效目标的实时监控。没有财务部门的参与，绩效目标也难以得到实时进度的了解和掌握，因此，也不利于企业领导进行合理的决策调整。所以，财务管理在绩效管理监督中发挥着重要的作用。
（三）财务管理在绩效考核中发挥着重要的作用绩效管理的建立和实施的最终结果是要对企业组织和个人的绩效目标所完成的进度和情况来进行考核。考核的内容很多，影响的因素也较多，需要结合人力资源部门的各种因素和个人的种种表现来进行绩效考核，但是归根究底，最主要的考核依据还是来源于财务部门提供的各种指标。因为财务部门的考核内容与绩效目标息息相关，财务部门的各项指标是绩效目标最直接的体现，同时财务的考核指标也具有客观性和全面对比性，相对于企业指标而言，财务指标更具有影响力和公信力，也更容易得到大家的认可。在绩效目标考核结束后，由于每个部门和个人对绩效的完成情况是不同的，所以就涉及到对部门或个人的奖励和处罚，奖惩的设置若要以金钱的形式或其他实物奖励的方式都需要财务部门的参与，因为只有财务部门才能提高公司的财务状况和企业的经营状况，也只有根据财务提供的数据区设置合理的奖惩比例，以便人力资源部门绩效考核的有效实施。
（四）财务管理在绩效目标修改中发挥着重要的作用由于市场和社会环境多变，可能会导致绩效目标的设定和实际有一定的出入，因此这就需要对绩效目标和绩效管理进行适当的调整或修改。然而在改进的过程中要有一定的依据才能修改更加符合公司实际情况的绩效目标。在进行绩效计划或目标修改时，需要财务部门将原有的计划指标通过修改和完善才能变成改进的指标。另一方面，在进行绩效管理改进的同时，绩效管理是否合理科学都通过财务部门相关的数据变动与绩效管理是否合理而表现出来，财务管理为绩效目标的修改提供重要的依据。
（五）财务管理部门应当主动参与绩效管理与考核的制定要想绩效管理得到有效实施，绩效指标是不可或缺的支撑。绩效指标根据企业的实际发展和经营状况来最终决定，绩效指标均以数据来进行衡量，包含了企业产值、税收、经营效益等内容。对于掌管企业经济的财务部门，可以提供和规划这些数据。无论是企业经济效益、成本还是发展状况、预算状况等，财务部门都能精确的掌握，并且还能提供完善的历史财务资料，属于企业制定部门与员工绩效过程中不可少的依据。除此之外，企业的绩效管理目标还关系着企业的利润，对于计算企业利润的财务管理部门而言，不仅可以准确的计算财务利润，还可以了解各类因素带来的影响。因此，财务部门应当主动参与绩效管理的整个过程，保持绩效指标和企业发展情况相一致。
进入 21 世纪，企业社会责任逐渐受到欢迎，个别央企也较早的认识到社会责任的重要性，定期发布社会责任报告。然而大部分央企却表现消极，导致产生较大的负面影响。要克服央企履行社会责任的惰性，政府监管和社会约束属于外因，作用有限，根本还是在于激发央企的主观能动性，主张在企业战略管理中积极融入社会责任的管理思想，根据公司战略目标履行社会责任。
本文运用实证检验和案例分析相结合的研究方法，分别从央企整体和具体个案两个层面对央企的战略性社会责任进行分析。目前，对于社会责任与财务绩效的相关性研究较多，但将社会责任上升到战略高度，如何在企业日常运营中融入社会责任的研究较少。本文首先在文献研究的基础上对战略性社会责任进行定义，战略性社会责任不同于传统企业社会责任的利他动机，而是企业战略与社会责任的高度结合，它具有赢得认可的可见性、社会活动的专属性、决策自愿性、目标一致性以及行为规划的前瞻性等五大特点，能够实现社会利益和企业利益的最大程度的统一，既有助于培养和提高企业的可持续竞争优势，也能通过改善和提升企业形象、声誉等来增加企业的长期受益。其次，本文基于 2009-2013 年部分央企的相关数据对社会责任与财务绩效进行实证检验。研究发现，央企战略性的履行社会责任能够提高企业财务绩效，但其作用在一定程度上受到政府限制。主要是央企承担了过多政治性和非经济性的社会责任。
基于以上的研究，本文认为：应对央企进行实质性区别定位，竞争性央企可大力发展混合所有制、引入战略性投资者、完善公司治理、去除政策性负担;另一方面，应完善央企的 CSR 决策及执行机制，建立战略性社会责任管理体系。
以上就是环球青藤小编关于有关会计论文的范文摘要的相关分享，希望对大家有所帮助，想要了解更多相关内容，也欢迎大家及时在本平台查看!
1．专题型论文。这是分析前人研究成果的基础上，以直接论述的形式发表见解，从正面提出某学科中某一学术问题的一种论文。如本书第十二章例文中的《浅析领导者突出工作重点的方法与艺术》一文，从正面论述了突出重点的工作方法的意义、方法和原则，它表明了作者对突出工作重点方法的肯定和理解。2．论辩型论文。这是针对他人在某学科中某一学术问题的见解，凭借充分的论据，着重揭露其不足或错误之处，通过论辩形式来发表见解的一种论文。如《家庭联产承包责任制改变了农村集体所有制性质吗?》一文，是针对“家庭联产承包责任制改变了农村集体所有制性质”的观点，进行了有理有据的驳斥和分析，以论辩的形式阐发了“家庭联产承包责任制并没有改变农村集体所有制”的观点。另外，针对几种不同意见或社会普遍流行的错误看法，以正面理由加以辩驳的论文，也属于论辩型论文。
本文是一篇财务管理论文，本文主要在依据我国煤炭上市公司特点的基础上构建了公司治理结构、多元化战略与财务绩效的理论分析框架，从公司治理结构的三个微观角度分别考察并实证检验了公司治理结构与财务绩效、多元化与财务绩效以及公司治理结构在多元化与财务绩效的调节效应的假设，运用多元回归模型和 2011-2016 年我国煤炭上市公司的面板数据，开展实证研究并提出改善建议。第 1 章 引言1.1 研究背景和意义1.1.1 研究背（1）煤炭上市公司多元化是寻求转型升级的重要路径自“十二五”以来，受到宏观经济的影响，我国煤炭价格持续下跌，甚至很多煤矿都面临着停产破产的风险，煤炭市场低迷。并且受到产能过剩、环保政策压力以及进出口煤炭价格等多种因素的影响，我国煤炭上市公司出现了大面积额的亏损。伴随着中国经济的转型升级，掀起了我国煤炭上市公司转型发展的浪潮，多元化战略是其中最重要的转型路径之一。我国大部分煤企大力发展多样化、多元化的经营转型模式，充分利用自身资源优势向电力、风力、化工、物流、金融等产业领域迈进，并建立创新研发机制，为多元化转型发展路径提供源源不断地技术支持，并逐渐实现了“煤炭开采、煤化工”两大主业和物流、电力、金融融资服务、机械制造等多元化的发展战略，推动我国煤炭上市公司实现转型升级的目标。例如郑煤集团旗下分公司河南锦源建设有限公司，充分利用传统煤企集团扎实的技术人才团队、科学完善的激励管理制度以及自身的资源禀赋等优势，积极主动并大胆地向不同的产业领域迈进，其中水利建设领域在其自身不断的探索与实践下取得了经济效益和社会效益的双赢，达到了煤炭上市公司多元化成功转型升级的根本目标。但也不乏有在转型发展多元化经营之后，财务绩效非但没有提升，反而出现了下滑，因此本文的实证模型分析就更具有实践意义。（2） 煤炭上市公司多元化转型成功的关键在于完善的公司治理结构不同的多元化战略转型方式是公司治理结构的选择，这最根本的出发点也就在于能够真正提升企业财务绩效，规避企业单一经营的风险。完全依赖煤炭开采模式已很难满足当前我国煤炭上市公司的发展困境，所以说我国煤企迫切需要通过创新型的多元化战略来寻找新的利润增长点，实现转型升级发展，达到分散企业经营风险的基本目的。......................1.2 研究内容、方法与创新点1.2.1 研究内容本文试图探讨在我国煤炭上市公司中，公司治理结构、多元化战略对财务绩效的影响以及公司治理结构在多元化战略与财务绩效之间的调节效应。主要内容如下：（1）归纳公司治理结构与多元化战略的相关理论基础，梳理并总结国内外相关的文献资料与研究成果，得出本文的研究重点与研究假设；（2）在假设与文献综述的基础上，进行实证研究设计，主要包括根据文献资料和理论基础提出研究假设、根据煤炭行业的具体特点选取合适的变量指标，并进行解释说明以及构建实证研究数理模型。（3）实证研究及分析部分。在实证分析的过程中首先研究了公司治理、多元化战略对财务绩效的影响，然后分析公司治理结构在多元化战略与财务绩效关系中的调节效应，并进行稳健性检验来验证实证结果的可靠性。（4）通过分析回归实证的结果，根据煤炭行业及能源行业的特点提出相应的政策建议，为我国煤炭上市公司实现转型发展奠定坚实的基础。.......................第 2 章 理论基础与文献回顾2.1 理论基础2.1.1 公司治理的基本理论在 19 世纪 70 年代以前，大多西方公司的所有权与经营权都集中于公司所有者手中，这也就不会出现所谓的代理成本问题。直到 20 世纪 20 年代，企业在经济快速发展的影响下，大规模地扩张企业规模，这就导致公司所有者无更多的精力去管理所有的经营事务，故其逐渐将经营管理权转移给更加专业的职业经理人，公司治理问题也逐渐引起人们的关注，并且经过八十多年的发展，公司治理理论已发展相对完善，其中最具有代表性的包括：委托代理理论、两权分离理论、利益相关者理论。（1）两权分离理论法学家 Berle 和经济学家 Means 最早提出了两权分离的相关概念，他们在《现代公司与私有产权》一书中选取美国二百多家规模较大的公司作为样本进行实证调查研究后，得出结论：随着经济地快速发展，企业规模迅速扩大，企业内部结构中逐渐发生了变化，原先的所有者逐渐退出企业的经营管理，股权结构也逐渐趋于分散，构建成为了一种崭新的经营发展战略模式。随着生产经营活动的复杂性和专业化程度不断地增加，企业所有者没有更多的精力完全投身于企业所有的经营管理事务，所以在所有权不变的情况下，公司的所有者将公司的重要经营决策委托给专业的职业经理人来管理，所有者仅仅是参加在重大经营决策投票时来行使自己的投票权。所有者主要是对高管层的重大经营决策行为进行监督，对高管层的行为进行约束，使其经营的目标与股东利益最大化的目标所相一致，督促其能够积极为实现企业价值最大化和企业绩效最优化的目标所服务。而经营者即承担了相当于代理者的角色，负责对公司重大经营事务进行决策与执行，并对执行效果进行总结反馈与改进。.........................2.2 文献回顾2.2.1 公司治理结构与企业绩效研究现状目前国内外关于两者之间的研究主要通过对公司治理结构维度划分，从公司治理结构不同的角度出发通过多元回归等实证方法来详细地分析公司治理结构对企业财务绩效的影响。（1）股权结构对财务绩效的影响研究a、国外在国外关于股权结构与企业财务绩效的影响研究，主要从股权集中度与内部股东持股比例两方面来开展的。1976 年， Jensen 和 Meckin（1976）1最先对这两者之间的关系进行分析，他们将企业中的全部股东分为了内部股东和外部股东两大类，分别从这两个角度去探究股权结构与企业财务绩效的关系，发现公司的提升主要取决于内部股东所占有的比例，并呈现出正相关的作用，即内部股东比例对公司财务绩效的提升作用。Shleifer and Vishny（1986）、Thomsen and Pedeson(2000) 和 Rossi（2008）也得出了类似结论。但是有部分学者认为股权集中度与财务绩效并不是呈现出简单的线性关系，例如 Morck（1988），shleife（1994）等。 Servaes(1996)7通过对 1976 年和 1986 年的非金融类样本公司进行实证分析，发现托宾 Q 值与公司内部股东持股份额之间具有显著的曲线关系。但 Demsetz(1985) 却认为，股权结构中的股权集中度与企业财务绩效之间并不存在显著的线性回归关系。随后 Holderness and Sheehan（1988）9则分别在股权集中和分散的情况下分析两者的关系后得出了相同的结论。b、国内股权结构方面，我国大部分学者在探索股权结构与企业财务绩效的影响时同国外学者一样，也是从股权集中度与流通股比例两方面来分别进行实证分析的。在股权集中度与企业财务绩效的影响研究方面，国内学者陈小悦（2001）、胡芳肖（2004）、刘志彪（2004）、白重恩（2005）、潘颖（2009）、王凤洲（2010）、高帅和张红（2015）等 通过回归分析等实证方法分析得出：股权集中度越高，公司就会更加加强对经营管理的监督，从而更加加强了对企业经营管理的控制权，并且也会降低第一大股东的机会主义行为倾向。总结来说就是他们的观点是股权集中度与企业财务绩效正相关，同向变动。但姜国华和岳衡（2005）、刘文文（2015）却通过实证研究得出了截然相反的观点，他们认为 CR1 与 FP 是斜率为负的线性关系 ，也就是说控股股东持股比例越高越不利于企业财务绩效的增长与提升；孙永祥、黄祖辉(1999)、王晓巍，陈逢博(2014)20 发现股权集中度与企业财务处绩效之间的关系是倒 U 型的曲线关系。.......................第 3 章 实证研究设计3.1 研究假设3.2 样本选择及数据来源................第 4 章 实证结果与分析4.1 样本的描述性统计分析4.1.1 公司治理结构（1）股权结构通过表 4-1 容易看出，在 2011-2016 这六年来，我国煤炭上市公司的 CR1 指数均大于 50%，说明当前煤炭上市公司股权集中度很高，总体呈现一股独大的现象。同时还可以发现在 2011-2016 六年间其股权集中度在平稳中略有提高，但是基本保持在同一个水平线上，这代表着近几年我国国企股权改革使得其股权集中度不再持续提高。 从表 4-1 中也可以看出，我国煤炭上市公司的流通股比例逐年上升，这说明我国煤炭上市公司的股权治理结构取得了一定程度的进步。4.1.2 多元化战略........................第 5 章 实证研究结果及对策建议5.1 实证研究结果5.1.1 股权结构负向调节我国煤炭上市公司多元化战略与财务绩效的关系通过回归实证研究得出结论：第一大股东持有股份比例能够对煤企多元化战略与公司财务绩效之间的关系产生负向调节作用，即第一大股东持有股份比例越高，多元化的折价效应越明显。通过前文的描述性统计分析可知，我国煤炭上市公司目前股权集中度高，总体呈现出一股独大的现象，多元化战略等重大经营决策的一般都是由董事会通过投票决定的，那么控股股东自然就位于主导地位，这在一定程度上会打压其他中小股东参与决策事务的积极性，侵害其既得利益，进而就会增加控股股东与中小股东之间的代理成本。所以，第一大股东持股比例越高，股权集中度越高，控股股东相对控制力就越强，直接参与企业管理决策的机会更多，因此大股东存在较强的动机利用自身的控制权侵占企业资源，在企业经营中控股股东就很可能做出有损于财务绩效的多元化转型发展战略，使公司的财务绩效并不能达到预期的目标。因此如第三章假设所陈述，煤炭上市公司股权集中程度越高，多元化折价现象越明显。5.1.2 董事会结构正向调节煤炭上市公司多元化战略与财务绩效的关系构建科学合理的独立董事制度不仅有助于预防职业经理人侵犯公司和股东的利益，有效监督高管层和控股股东，维护中小股东和其他利益相关者的既得利益，具有丰富的企业管理知识和实践经验或者在某些领域具备专长的独立董事同时还能够为企业重大经营决策出谋划策，给予一些专业性的意见，在一定程度上推动企业治理结构的完善过程，进而提升公司财务绩效水平。所以对于现阶段我国煤炭上市公司的发展，独立董事发挥的作用不可小觑。参考文献（略）展开阅读全文
财务绩效论文
财务绩效论文大家是否知道怎么选题，写什么好呢？下面我为你分享一下财务绩效论文吧，欢迎借鉴！
摘 要： 本文站在集团母公司的角度，选取3个一级指标，12个二级指标并设计相应的评分方法和奖惩原则，通过构建集团公司财务绩效评价体系，以此来确切的反映子公司的财务状况、经营情况和现金流问题，评价结果还要与预期指标进行对比，最大程度的保证考核公平公正。
关键词： 集团公司；绩效评价；财务指标
集团公司的绩效考核应该从整体的角度去考虑经营财务指标，财务部门负责集团整体的财务战略及对各子公司的业绩评价与考核。子公司的财务部门独立于其他部门，不是母公司的外派分支机构，但在业务上要接受上级公司的监督并按期向母公司汇报相关绩效情况。绩效评价体系要根据岗位，工作性质和对集团和分公司的贡献来制定。评价结果还要与预期指标进行对比，最大程度的保证考核公平公正。
一、评价指标设计
集团公司制定了考核标准，包括经营评价指标、财务管控指标和职能履行指标三个一级指标，其中，经营评价指标包括：营业收入、成本费用和利润、应收账款回款情况；财务管控指标包括：预算完成效果、会计信息质量、资产管理、合同管理；职能履行指标包括：项目决策能力和民主评价。1.经营评价指标营业收入=主营业务收入+其他业务收入，注意营业外收入不包含在内，是为了将非受控情况剔除。成本费用和利润是根据利润表表计算分析得出。应收账款回款情况=（本年应收账款回款额/本年营业收入）×100%2.财务管控指标预算完成效果考虑的是分子公司实际完成的收入、利润与预算收入、利润的比率关系。会计信息质量是由集团审计部门对会计信息质量进行审计。资产管理由集团公司财务部资产小组负责，定期对分子公司的资产管理情况进行监督和指导。合同管理由集团商务部对子公司合同管理情况进行检查。3.职能履行指标项目决策能力=（实施成功的项目数/子公司总的投资项目）×100%民主评价分为集团测评，中层测评和员工测评。
二、评价方法设计
1.评分方法评分过程首先对十个二级指标赋予不同的权数，考评满分为100分，具体权数见表1。然后按照每一个指标的标准起评分进行加减项的处理，最后计算绩效考核的最终得分，以此来评价各分子公司的财务绩效情况。2.奖惩标准利用计算出的绩效考核最终得分，来评判分子公司的财务绩效情况。综合得分低于60分的分子公司，其经营团队就应该考虑调整，可以通过调整班子成员和财务负责人的方式来进行。得分60~80的经营团队，第二年可以继续完成分子公司的经营计划和财务等工作，但也要对关键岗位进行细微调整。得分80分以上的经营团队，说明整体运行的态势良好，第二年应该再接再厉。
绩效考核得分还可以和业绩奖进行挂钩。综合得分低于或等于80分的，经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部沉没；综合得分大于80分低于90分的，经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部兑现；综合得分大于90分低于95分的，经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外，还应该鼓励其50%的绩效奖；综合得分大于95分的，经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外，还应该鼓励其100%的绩效奖。
作者:郭艳秋 单位:沈阳工程学院管理学院工业工程系
参考文献：
[1]杨景春.基于全面预算管理的集团财务管控体系构建与实践[J].企业导报,2015(1).
[2]杨惠杰.企业集团财务管控的问题与对策研究[J].财经界,2015(2).
[3]李红，朱华建，徐敏.美国企业集团财务管控对企业管理的借鉴[J].中国商贸,2013(11).
[4]张彦红.集团管控之财务管控研究[J].中国乡镇企业会计,2015(3).
一、财务管理与绩效管理的作用
财务管理对企业的财务活动进行决策和控制，财务管理的目标是实现企业利益的最大化，在财务管理中对财务产生影响的因素很多，包括经济体制环境、经济结构环境、财务税收环境、金融环境、法律制度环境等。由于这些因素的影响，财务人员在进行财务管理时应当具有一定的货币时间价值观念、风险收益均衡观念和成本效益观念。通过各项财务管理活动提高企业经营水平和工作效率，同时在企业的经济效益中发挥作用。绩效管理通过管理者和员工共同参与和实现企业目标所获得绩效的过程。在实现企业目标的过程中，管理者承担着增加员工工作积极性和主动性以便完成工作绩效的使命。通过绩效管理，可以看出员工的努力工作在企业组织中发挥的绩效，从而实现企业的效益。绩效管理将企业的战略目标和个人的绩效目标紧紧相连，从而使员工和企业的目标保持一致。合理的绩效管理可以建立在公平公正的基础上实现多劳多得，并且结合企业的奖惩制度如培训与晋升、薪资等，充分调动员工的工作积极性，发挥个人在组织中的工作效率，通过绩效管理有利于实现人力资源管理其他决策的科学化与合理化。
二、财务管理在绩效管理中的功能与作用
绩效管理包括企业目标的制定、绩效管理的实施、绩效考核与改进等环节，这些环节都与财务管理有着密切的'关系，而财务管理也在绩效管理中起着重要的作用。
（一）财务管理在绩效管理目标的确定和指标设计中发挥着重要作用企业的总体目标和阶段性目标细化后，转化为每个部门和员工的目标，由于企业的总体战略目标和阶段性目标在设立时本身具有一定的财务目标，因此，在这个过程中，财务管理部门帮助企业的财务总目标转化为每个部门或者个人的绩效目标。绩效管理目标和指标的设立让员工明白自己的劳动对公司的影响和作用，也让员工知道自己要做到怎样的状态才能达到公司规定的绩效目标。财务管理在进行绩效指标设计的同时，借助财务算成各种定量指标来进行考核，通过财务管理和人力资源绩效管理的合作使考核指标具有一定的客观性、可行性，从而顺利开展绩效管理的后续工作。
（二）财务管理在绩效管理的监督中发挥着重要作用绩效管理不仅是对结果的管理也是对过程的管理。为了保障绩效目标的顺利完成，人力资源部门在绩效目标的执行过程中有必要对绩效目标各阶段的执行和完成进度等情况进行监督，并根据监督和检查的实际情况来进行合理的指导与改进。绩效目标是一个具体的财务量化的指标，绩效部门完成进度的监控也需要借助财务部门的参与。财务部门根据员工的财务状况和流动如收入、费用支出等进行核算，将其转化为绩效指标，从而实现绩效目标的实时监控。没有财务部门的参与，绩效目标也难以得到实时进度的了解和掌握，因此，也不利于企业领导进行合理的决策调整。所以，财务管理在绩效管理监督中发挥着重要的作用。
（三）财务管理在绩效考核中发挥着重要的作用绩效管理的建立和实施的最终结果是要对企业组织和个人的绩效目标所完成的进度和情况来进行考核。考核的内容很多，影响的因素也较多，需要结合人力资源部门的各种因素和个人的种种表现来进行绩效考核，但是归根究底，最主要的考核依据还是来源于财务部门提供的各种指标。因为财务部门的考核内容与绩效目标息息相关，财务部门的各项指标是绩效目标最直接的体现，同时财务的考核指标也具有客观性和全面对比性，相对于企业指标而言，财务指标更具有影响力和公信力，也更容易得到大家的认可。在绩效目标考核结束后，由于每个部门和个人对绩效的完成情况是不同的，所以就涉及到对部门或个人的奖励和处罚，奖惩的设置若要以金钱的形式或其他实物奖励的方式都需要财务部门的参与，因为只有财务部门才能提高公司的财务状况和企业的经营状况，也只有根据财务提供的数据区设置合理的奖惩比例，以便人力资源部门绩效考核的有效实施。
（四）财务管理在绩效目标修改中发挥着重要的作用由于市场和社会环境多变，可能会导致绩效目标的设定和实际有一定的出入，因此这就需要对绩效目标和绩效管理进行适当的调整或修改。然而在改进的过程中要有一定的依据才能修改更加符合公司实际情况的绩效目标。在进行绩效计划或目标修改时，需要财务部门将原有的计划指标通过修改和完善才能变成改进的指标。另一方面，在进行绩效管理改进的同时，绩效管理是否合理科学都通过财务部门相关的数据变动与绩效管理是否合理而表现出来，财务管理为绩效目标的修改提供重要的依据。
（五）财务管理部门应当主动参与绩效管理与考核的制定要想绩效管理得到有效实施，绩效指标是不可或缺的支撑。绩效指标根据企业的实际发展和经营状况来最终决定，绩效指标均以数据来进行衡量，包含了企业产值、税收、经营效益等内容。对于掌管企业经济的财务部门，可以提供和规划这些数据。无论是企业经济效益、成本还是发展状况、预算状况等，财务部门都能精确的掌握，并且还能提供完善的历史财务资料，属于企业制定部门与员工绩效过程中不可少的依据。除此之外，企业的绩效管理目标还关系着企业的利润，对于计算企业利润的财务管理部门而言，不仅可以准确的计算财务利润，还可以了解各类因素带来的影响。因此，财务部门应当主动参与绩效管理的整个过程，保持绩效指标和企业发展情况相一致。
集团企业绩效效应下的财务会计工作探究论文
企业绩效是企业发展过程中的重要内容之一,科学有效的企业绩效考核不仅能够起到激励员工的作用,而且能够淸晰地展示企业整体的运营情况、收益情况、预期发展情况等，进而便于企业的负责人或管理者及时地做出决策,推动企业战略目标的实现。同时,客观公正的企业绩效评价也是企业再投资或者其他社会因素评价企业整体竞争力的重要依据。绩效评价能够科学有效地展示其关键因素在于财务管理体系内容,财务会计工作涉及面较广且直接关系着企业的价值核心内容,财务会计工作情况可以说是企业绩效应用和实现的重要途径。
作为集团企业,财务会计工作能够掌控母公司、子公司的全部信息,进而从绩效考核的角度将企业目标纵深到每个职能部门甚至每位员工,责任到人,强化集团企业整体的考核体系。
一、集团企业绩效评价的原则以及与财务的关系
集团企业的绩效考评涉及到子公司,其评价过程是层层递交的，很容易存在主观因素，进而影响到绩效整体评价情况。为了更真实有效地凸显集团企业绩效评价的公正,在实际运用过程中应遵循一定的原则。第一,母子公司的绩效评价应该做到量化;第二,评价要关注顾客的需求。对此，不少企业借鉴西方评价内容将绩效评价创新运用,规定要遵循的原则是:企业全体人员的参与,其中包括企业的髙管人员;建立顾客满意度的评价指标体系；绩效实施得透彻和公平;制定评价反馈制度；财务业绩评价方法与其他评价方法相融合;企业绩效评价随着企业战略调整而及时地调整等。
财务绩效指的是企业在运营过程中就财务方面取得的成绩展示内容，主要包括:企业的收益情况、企业整体价值等财务量化内容。财务绩效的展示需要借助财务系列报表内容,诸如:资产报酬率、子公司的各项财务信息等。而财务绩效的最终目的在于促使集团企业绩效的有效实现。财务绩效的优越代表着企业筚效的优越,从这个角度来说，财务绩效是企业绩效量化形式的表现。
二、企业绩效评价中的财务层面彩响因素分析
新背景下的集团企业绩效评价中，虽然一直强调非财务指标的融人,但是财务指标内容是基础性的绩效评价内容,是不可忽略的,且在绩效评价中是占主导地位的。财务指标具有很强的量化性,能够纵深多个角度反映企业的真实情况，更是企业管理者以及外界评价企业价值和综合竞争力的重要依据。企业绩效评价一直受财务层面因素的影响,具体分析如下。
1.财务效益。集团企业的绩效展示最直接的便是财务效益。同时财务效益更是衡量集团企业整体实力的主要依据。是企业获取盈利情况的主要探知途径。集团企业母公司和子公司是分开管理的，财务效益能够分开将其展示，进而便于母公司更清楚地了解子公司的情况，也便于子公司更淸楚地认知自己的运营能力、偿还能力等。财务效益是企业绩效评估其中的一项内容,是对企业财务结构以及运营情况、总价值、未来发展的综合展示,是推动企业正常运营的原始动力。可以说,企业绩效展示的是企业整体的战略目标,财务效益则是促使企业战略目标实现的基础条件，有着不可替代的作用和价值。
2.资产运营。资产运营是企业的运转情况,也是企业资本的循环展示,是财务绩效的重要内容之一,关系着企业的收益情况以及偿还债务能力。企业的资产运营情况是对母子公司整体资产周转情况的表现,诸如:生产资金运转情况、母子公司之间存货或者应收账款的周转等，也是企业运营管理水平的体现。而企业绩效评估的展示目的在于企业收益最大的同时提升企业整体的资产运营情况，多管齐下实现企业利润的最大化。企业绩效评价的关键在于企业资产利用的效率，透过资产利用的效率可以直接看出企业的生产经营情况、管理情况等,是绩效评价不可缺少的内容。企业资产运营的财务比率则能够直接的映现企业资产利用的效率,对企业绩效评价有着很直接的影响。
3.偿债能力。偿债能力是财务绩效的又一重要内容，主要是对企业价值的评估，通过偿债能力评估能够了解企业的财务风险情况，是投资者或者债权人对整体企业实力衡量的依据。一般来说,偿债能力指标低的企业，则资产利用效率较低，甚至会出现资金危机,影响企业的正常运营。而这个也是企业绩效评价的重要元素之一。这个问题可以通过两个方面进行分析,第一,从企业自身来说，就是企业本身资产偿还债务的能力;第二，从社会角度来说，企业的所有资产以及其运营过程中所创造的利润整体偿还债务的能力。偿债能力是企业是否正常运转的关键因素,更是企业绩效评估的重要内容之一。
三、集团企业绩效考核中的财务系列内容
1.预算指标。财务的预算指标是对企业整体战略目标的规划和实施。预算本身是为了企业整体的未来发展情况。从2012年之后,我国对企业考核范畴进行了拓宽和延伸,倡导企业预算考核不应该只注重企业的规模建设,而应该注重企业的内在内容,BP:企业的盈利情况、负债情况、资产安全、财务风险等内容。一般企业的预算指标内容主要是:纯利润、资产负债率、资金周转率、管理费用率、财务费用率等。集团企业不同于一般的企业,在规模建设方面都很有实力，以金德管业集团为例，其工业园8个(包括建设中的）,下设子公司100多个，其预算指标则不能够只依据其工业园以及子公司的数量来评估,而应是对每个子公司的全部信息情况进行评估，即:每个子公司的盈利情况以及集团总部的负债情况、资产安全、财务风险相结合进行展示，借以来更客观地展示预算指标。
2.核心指标。笔者这里说的核心指标主要是企业财务风险的防范情况,也可以说是企业整体的运转、收益指标。其内容有:资产收益率、成本费用率、经济增加值、运营收益率、盈余资金数、财务风险预防情况、资金链风险、融资情况等。将财务风险作为导向内容,更客观、真实地考核企业的实际情况。一般来说，集团企业总部的收益情况是融合了所有的子公司的收益情况，但是其中不乏有子公司是亏损的,单一的以企业现金净流量为负数或者某个率来考核则会让绩效考核失去意义。还以金德管业集团为例,其总部的资产以及收益情况是将所有子公司的'盈利加起来减去亏损子公司的亏损情况，最后得出的是集团企业整体的收益率,而对于财务风险的防范，集团企业应与子公司分开来进行,即:集团总部以整体企业的情况进行分析,制定资产收益率、成本费用率、经济增加值、运营收益率、盈余资金数、财务风险预防情况、资金链风险、融资情况?子公司相对则依据母公司的考核指标结合自己的情况进行调整即可。
3.发展指标。企业绩效考核的出现是为了推动企业的可持续发展,财务绩效的目的也是如此,财务绩效的相关报表可以直接体现企业的整体情况，关系着企业未来的发展情况,财务的系列报表内容能够让管理者更好地决策是再生产还是再投入创新生产等,是直接与企业的运营和经营质量相关的。企业可持续发展的根本在于企业的创新生产、销售方面的情况,而这两方面在实施评估过程中应考虑挑战性原则和关键性原则,应注重从财务角度来进行设计。如??金德管业集团为了拓宽企业发展的道路，在原有的发展基础之上，出台系列的签合同奖励的措施,政策奖励措施由母公司出台,子公司则是执行者的身份。这里的奖励不仅仅是奖励给签合同的员工，给予合同客户更多的奖励措施,以此来迅速占领市场,增强企业自身的综合竞争力。
4.资产管理指标。资产管理是企业发展过程中的根基性内容。企业应注重对其的管理,尽可能较多地增加其保值能力。资产管理作为财务管理的内容之一，是企业绩效评估中的基础内容,主要是:资产保值增值率、产值完成比率、净资产增值率、不良资产比率等。透过这些方面基本能够了解企业不动产的系列信息，进而通过他们对资产的管理也能够间接地反映企业整体的管理水平，大概测算其未来的发展情况等。集团企业涉及的资产较多，笔者认为应该采取资产划分的形式来进行管理，母公司的资产由集团人员进行管理，而分公司情况不同，则可以交由分公司管理，每月固定时间上报相关信息即可。如:金德管业集团的8个工业园中单独设每个资产管理人员对资产进行管理，分公司则由分公司的会计主管负责管理，每月中旬都需要将相关的资产信息上传总部,总部则定期下派人员去核实，双向互动,确保资产管理有效，进而更真实地展示企业实力。
四、集团企业绩效效应下财务会计工作需要注意的问题分析
企业财务会计工作与企业绩效考核有着千丝万缕的关系,在实施过程中财务会计工作会涉及更多的内容,同样也会遇到系列的问题，而任何一种问题都会影响到企业绩效的真实体现。对此,笔者将集团企业绩效效应下财务会计工作需要注意的问题总结如下。
1.财务绩效考核与非财务绩效考核指标相融合。财务绩效考核是企业绩效考核的基础性内容，市场经济竞争的日益激烈决定了企业绩效考核应该是多元化的。对此，笔者认为，集团企业在实施绩效考核过程中应采取财务绩效考核与非财务绩效考核指标相融合的形式进行,借以来全方位地确保企业绩效考评的公正、公平。如:集团母公司、子公司在企业运营过程中是不同的，他们各自有着自己的特点，技术含量、管理水平、产业结构调整等都是绩效考核的内容。因此,财会工作人员在工作中应打破传统考核的局限性,拓宽工作范畴,强化二者指标的融合实施。
2.饼企业内部控制环境打造工作。企业内部控制环境涉及内容较多,包括:企业的管理者、高层管理人员的属性(个人的诚信、道德观、价值观等),企业的管理理念、组织结构、责任划分、人力资源管理等。从宏观角度来说,企业内部控制环境是企业核心文化范畴。企业内部控制环境好坏将直接影响着企业绩效实施过程中的公平、公正与否，关系着其最终的效果真实、全面情况。对此,笔者认为可以结合企业的实际情况,规划内部控制环境并制定相关的制度、措施来进行强化’以无形的力量来推动企业绩效的有效开展。现在诸多的企业集团都明确自己的管理理念,并将其作为自己的品牌效应进行宣传，髙层管理人员的选拔和管理都是多元形式进行的,并将责任到人,确保每个工作环节开展的有效，而财务会计则是以监督的身份出现的，即:对集团企业所行使的一切有着监督和督促作用。如:金德管业集团在企业内控环境打造方面采取的是母子公司相互评价与监督、子公司人员内部财务人员与其他人员相互评价与监督等互动、“转圈”形式进行的。
3.注重母子公司、部门之间信息的沟通和反馈。集团企业绩效考核涉及的是母公司、子公司的所有人员，其实施过程是人性化的,不是为了考核结果而进行考核的，需要考虑的是所有人员的满意情况以及参与情况等。这就会涉及到考核制度、考核方式、考核实施等内容,母子公司、部门之间的沟通与反馈相关事宜。财务人员作为母子公司、子公司之间、子公司部门之间的纽带，应加强信息方面的沟通和反馈,诸如:建立一定的考核对象申诉制度、考核意见交换制度等，打造信息沟通和反馈的平台,借以来确保企业绩效考核的顺利有效进行。如:金德管业集团为了便于集团各个部门之间以及母子公司之间的信息沟通和反馈，每周开设网络会议室；对于子公司的主管领导则每半个月以省为单位开会交流和反馈信息等,强化集团信息的交流和反馈。
总的来说,财务会计工作与集团企业绩效考核指标的制定、实施有着多元化的作用。从管理角度来说,企业绩效考评属于财务管理范畴，而从企业实践的角度来说，财务会计工作是集团企业绩效考核的基础内容,是量化的表现。从财务会计工作角度着手来开展企业绩效考核是经济体制竞争日益激烈发展背景下的必然趋势。笔者认为,集团企业应结合自己的实际情况,强化财务会计工作,推动其可持续发展。
各级财政部门、各预算部门进行财政资金绩效评价工作一般应按照以下程序进行：第一、确定绩效评价对象绩效评价对象由各级财政部门和各预算部门（单位）根据绩效评价工作重点及预算管理要求确定。预算部门年度绩效评价对象由预算部门结合本单位工作实际提出并报同级财政部门审核确定，也可由财政部门根据经济社会发展需求和年度工作重点等相关原则确定。第二、下达绩效评价通知各级财政部门和各预算部门（单位）在实施具体评价工作前，应下达评价通知，内容包括评价任务、目的、依据、评价时间和有关要求等。第三、确定绩效评价工作人员由财政部门、被评价对象主管部门或负责单位及财政部门聘请的专家、中介机构等第三方组成绩效评价组织机构，负责绩效评价工作的组织领导。财政部门应当对第三方组织参与绩效评价的工作进行规范，并指导其开展工作。第四、制订绩效评价工作方案财政资金绩效评价方案由财政资金绩效评价组织机构根据评价对象的特点，拟定具体工作方案。工作方案的基本内容包括：评价对象与负责人、评价目的、评价的依据、评价指标、评价标准、评价工作的时间安排、拟采用的评价方法、拟选用的评价标准、需要被评价对象及单位准备的评价资料及相关工作要求。第五、收集绩效评价相关资料评价小组根据需要，采取要求被评价对象单位提供资料、现场勘查、问卷调查与询问等多种方式收集基础资料。基础资料包括绩效评价对象的基本概况、财务信息、统计报表、财政资金使用情况、绩效自我评价报告等。第六、对资料进行审查核实对于收集的基础资料和相关数据，绩效评价小组成员应当深入实地核实有关数据的全面性、真实性，进而整理出可供财政资金绩效评价之用的相关资料和基础数据。第七、综合分析并形成评价结论评价资料整理出后，评价小组按照评价方案的要求进行评价工作，并作出评价的初步结论，该结论经评价单位审核后作为提交评价报告的依据。如果在评价工作中遇到疑难问题，可以聘请有关专家予以论证。第八、撰写与提交评价报告评价报告是评价工作的成果，也是对被评价对象财政资金绩效情况的结论性报告。财政部门和预算部门开展绩效评价及财政资金具体使用单位应当按照本指南的规定提交绩效报告。预算部门应当对绩效评价报告涉及基础资料的真实性、合法性、完整性负责。财政部门应当对预算部门提交的绩效评价报告进行复核，提出审核意见。第九、评价结果反馈制定评价结果反馈通知书，及时将绩效评价结果反馈到预算单位，与预算单位就绩效评价结果进行积极的沟通，进一步完善评估报告。预算单位根据绩效评价结果，就有关问题积极整改，进一步完善管理制度，提高管理水平，规范支出行为，降低支出成本，增强支出责任。第十、建立绩效评价档案绩效评价工作完成后，绩效评价实施机构应进行工作总结，将工作背景、基本情况、初步结论、审核认定结果、评价工作过程中遇到的问题及政策与制度完善建议以书面材料等形式，上报绩效评价组织机构备案。绩效评价组织机构应妥善保管有关资料，建立财政资金绩效评价档案。对于涉及专项资金使用或工程项目的财政资金绩效评价报告及相关数据，应当建立项目库，进行动态性管理，以备对项目后续绩效的进一步评价。
会计市场是在市场经济发展过程中，特别是在对外开放过程中引起人们注意的一个新事物。题目是会计毕业论文的要件之首，它不同于一般文章的题目，有特定的构成要素、结构模式，有自己的个性化特点。下面是我带来的关于的内容，欢迎阅读参考! 一 1. 股权结构对公司价值、公司业绩的影响 2. 债务结构对公司价值、公司业绩的影响 3. 我国上市公司并购中存在的问题及对策 4. 上市公司的并购型别、并购支付方式与并购效率 5. 上市公司产权性质对代理成本、公司价值的影响 6. 董事会结构对决策效率的影响 7. 政治关联对融资效率的影响 8. 银行关联对公司融资的影响 9. 上市公司多元化经营与公司业绩的关系 10. 上市公司股权并购与重组问题研究 11. 农业上市公司财务治理现状问题与对策 12. 会计稳健性的经济后果 13. 资本结构对高管薪酬的影响 14. 公允价值应用中的问题与对策 15. 我国上市公司资本结构对股利政策的影响 16. 我国上市公司资本结构对融资决策的影响 17. 我国上市公司资本结构对投资决策的影响 18. 产权对高管薪酬业绩敏感性的影响 19. 资讯披露质量与公司债务融资 20. 独立董事制度的有效性研究 21. 如何改善国有企业股权结构 二 1. 内部控制能抑制盈余管理吗 2. 财务绩效评价体系研究 3. 资产评估管理体制研究 4. 企业筹资偏好问题探讨 5. 专案投资中存在的问题 6. 小额贷款公司内部控制制度的建立 7. 小额贷款公司的风险管理与控制 8. 企业资产全寿命周期管理研究 9. 企业资产全寿命周期评价体系的构建 10. 企业财务预算管理研究 11. 企业财务集约化管理研究 12. 企业全面预算管理研究 13. 企业预算管理中的风险防范研究 14. 企业“超越预算”管理的实践 15. 企业超越预算管理的具体案例研究 16. 论平衡积分卡在预算管理中的实践 17. 作业成本法的应用 18. 目标成本在成本管理中的运用 19. 试论我国成本管理的现状与改革目标 20. 论成本控制方法 21. 现代企业制度下成本管理理论研究 22. 价值工程与成本管理 23. 市场竞争与质量成本管理 24. 成本决策与企业生产经营决策 25. 成本预测与提高企业经济效益 26. 作业成本法在服务业企业中的应用分析 27. 作业成本法与传统成本核算系统的结合运用 三 1. 浅析时间驱动作业成本法 2. 企业作业成本动因的选择与修订 3. 作业成本法的战略运用分析 4. 试论企业价值链分析 5. 现代企业成本管理制度构建的思考 6. 浅析精益成本管理在我企业中的应用 7. 浅谈质量成本管理在我国企业的运用 8. 论企业责任成本制的优化 9. 企业社会责任成本初探 10. 产品寿命周期成本与企业战略管理 11. 试论高阶制造环境下的企业成本管理 12. 战略成本管理初探 13. 价值链分析与作业成本管理 14. 煤炭企业的环境成本管理 15. 战略成本动因的理论探索 16. 基于战略的企业全面预算管理体系 17. 工程专案的成本管理与费用优化 18. 全面预算管理与企业成本控制 19. 基于财务一体化的企业全面预算管理 20. 基于平衡计分法的企业全面预算管理 21. 基于博弈思想的企业全面预算管理
财务绩效论文
财务绩效论文大家是否知道怎么选题，写什么好呢？下面我为你分享一下财务绩效论文吧，欢迎借鉴！
摘 要： 本文站在集团母公司的角度，选取3个一级指标，12个二级指标并设计相应的评分方法和奖惩原则，通过构建集团公司财务绩效评价体系，以此来确切的反映子公司的财务状况、经营情况和现金流问题，评价结果还要与预期指标进行对比，最大程度的保证考核公平公正。
关键词： 集团公司；绩效评价；财务指标
集团公司的绩效考核应该从整体的角度去考虑经营财务指标，财务部门负责集团整体的财务战略及对各子公司的业绩评价与考核。子公司的财务部门独立于其他部门，不是母公司的外派分支机构，但在业务上要接受上级公司的监督并按期向母公司汇报相关绩效情况。绩效评价体系要根据岗位，工作性质和对集团和分公司的贡献来制定。评价结果还要与预期指标进行对比，最大程度的保证考核公平公正。
一、评价指标设计
集团公司制定了考核标准，包括经营评价指标、财务管控指标和职能履行指标三个一级指标，其中，经营评价指标包括：营业收入、成本费用和利润、应收账款回款情况；财务管控指标包括：预算完成效果、会计信息质量、资产管理、合同管理；职能履行指标包括：项目决策能力和民主评价。1.经营评价指标营业收入=主营业务收入+其他业务收入，注意营业外收入不包含在内，是为了将非受控情况剔除。成本费用和利润是根据利润表表计算分析得出。应收账款回款情况=（本年应收账款回款额/本年营业收入）×100%2.财务管控指标预算完成效果考虑的是分子公司实际完成的收入、利润与预算收入、利润的比率关系。会计信息质量是由集团审计部门对会计信息质量进行审计。资产管理由集团公司财务部资产小组负责，定期对分子公司的资产管理情况进行监督和指导。合同管理由集团商务部对子公司合同管理情况进行检查。3.职能履行指标项目决策能力=（实施成功的项目数/子公司总的投资项目）×100%民主评价分为集团测评，中层测评和员工测评。
二、评价方法设计
1.评分方法评分过程首先对十个二级指标赋予不同的权数，考评满分为100分，具体权数见表1。然后按照每一个指标的标准起评分进行加减项的处理，最后计算绩效考核的最终得分，以此来评价各分子公司的财务绩效情况。2.奖惩标准利用计算出的绩效考核最终得分，来评判分子公司的财务绩效情况。综合得分低于60分的分子公司，其经营团队就应该考虑调整，可以通过调整班子成员和财务负责人的方式来进行。得分60~80的经营团队，第二年可以继续完成分子公司的经营计划和财务等工作，但也要对关键岗位进行细微调整。得分80分以上的经营团队，说明整体运行的态势良好，第二年应该再接再厉。
绩效考核得分还可以和业绩奖进行挂钩。综合得分低于或等于80分的，经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部沉没；综合得分大于80分低于90分的，经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部兑现；综合得分大于90分低于95分的，经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外，还应该鼓励其50%的绩效奖；综合得分大于95分的，经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外，还应该鼓励其100%的绩效奖。
作者:郭艳秋 单位:沈阳工程学院管理学院工业工程系
参考文献：
[1]杨景春.基于全面预算管理的集团财务管控体系构建与实践[J].企业导报,2015(1).
[2]杨惠杰.企业集团财务管控的问题与对策研究[J].财经界,2015(2).
[3]李红，朱华建，徐敏.美国企业集团财务管控对企业管理的借鉴[J].中国商贸,2013(11).
[4]张彦红.集团管控之财务管控研究[J].中国乡镇企业会计,2015(3).
一、财务管理与绩效管理的作用
财务管理对企业的财务活动进行决策和控制，财务管理的目标是实现企业利益的最大化，在财务管理中对财务产生影响的因素很多，包括经济体制环境、经济结构环境、财务税收环境、金融环境、法律制度环境等。由于这些因素的影响，财务人员在进行财务管理时应当具有一定的货币时间价值观念、风险收益均衡观念和成本效益观念。通过各项财务管理活动提高企业经营水平和工作效率，同时在企业的经济效益中发挥作用。绩效管理通过管理者和员工共同参与和实现企业目标所获得绩效的过程。在实现企业目标的过程中，管理者承担着增加员工工作积极性和主动性以便完成工作绩效的使命。通过绩效管理，可以看出员工的努力工作在企业组织中发挥的绩效，从而实现企业的效益。绩效管理将企业的战略目标和个人的绩效目标紧紧相连，从而使员工和企业的目标保持一致。合理的绩效管理可以建立在公平公正的基础上实现多劳多得，并且结合企业的奖惩制度如培训与晋升、薪资等，充分调动员工的工作积极性，发挥个人在组织中的工作效率，通过绩效管理有利于实现人力资源管理其他决策的科学化与合理化。
二、财务管理在绩效管理中的功能与作用
绩效管理包括企业目标的制定、绩效管理的实施、绩效考核与改进等环节，这些环节都与财务管理有着密切的'关系，而财务管理也在绩效管理中起着重要的作用。
（一）财务管理在绩效管理目标的确定和指标设计中发挥着重要作用企业的总体目标和阶段性目标细化后，转化为每个部门和员工的目标，由于企业的总体战略目标和阶段性目标在设立时本身具有一定的财务目标，因此，在这个过程中，财务管理部门帮助企业的财务总目标转化为每个部门或者个人的绩效目标。绩效管理目标和指标的设立让员工明白自己的劳动对公司的影响和作用，也让员工知道自己要做到怎样的状态才能达到公司规定的绩效目标。财务管理在进行绩效指标设计的同时，借助财务算成各种定量指标来进行考核，通过财务管理和人力资源绩效管理的合作使考核指标具有一定的客观性、可行性，从而顺利开展绩效管理的后续工作。
（二）财务管理在绩效管理的监督中发挥着重要作用绩效管理不仅是对结果的管理也是对过程的管理。为了保障绩效目标的顺利完成，人力资源部门在绩效目标的执行过程中有必要对绩效目标各阶段的执行和完成进度等情况进行监督，并根据监督和检查的实际情况来进行合理的指导与改进。绩效目标是一个具体的财务量化的指标，绩效部门完成进度的监控也需要借助财务部门的参与。财务部门根据员工的财务状况和流动如收入、费用支出等进行核算，将其转化为绩效指标，从而实现绩效目标的实时监控。没有财务部门的参与，绩效目标也难以得到实时进度的了解和掌握，因此，也不利于企业领导进行合理的决策调整。所以，财务管理在绩效管理监督中发挥着重要的作用。
（三）财务管理在绩效考核中发挥着重要的作用绩效管理的建立和实施的最终结果是要对企业组织和个人的绩效目标所完成的进度和情况来进行考核。考核的内容很多，影响的因素也较多，需要结合人力资源部门的各种因素和个人的种种表现来进行绩效考核，但是归根究底，最主要的考核依据还是来源于财务部门提供的各种指标。因为财务部门的考核内容与绩效目标息息相关，财务部门的各项指标是绩效目标最直接的体现，同时财务的考核指标也具有客观性和全面对比性，相对于企业指标而言，财务指标更具有影响力和公信力，也更容易得到大家的认可。在绩效目标考核结束后，由于每个部门和个人对绩效的完成情况是不同的，所以就涉及到对部门或个人的奖励和处罚，奖惩的设置若要以金钱的形式或其他实物奖励的方式都需要财务部门的参与，因为只有财务部门才能提高公司的财务状况和企业的经营状况，也只有根据财务提供的数据区设置合理的奖惩比例，以便人力资源部门绩效考核的有效实施。
（四）财务管理在绩效目标修改中发挥着重要的作用由于市场和社会环境多变，可能会导致绩效目标的设定和实际有一定的出入，因此这就需要对绩效目标和绩效管理进行适当的调整或修改。然而在改进的过程中要有一定的依据才能修改更加符合公司实际情况的绩效目标。在进行绩效计划或目标修改时，需要财务部门将原有的计划指标通过修改和完善才能变成改进的指标。另一方面，在进行绩效管理改进的同时，绩效管理是否合理科学都通过财务部门相关的数据变动与绩效管理是否合理而表现出来，财务管理为绩效目标的修改提供重要的依据。
（五）财务管理部门应当主动参与绩效管理与考核的制定要想绩效管理得到有效实施，绩效指标是不可或缺的支撑。绩效指标根据企业的实际发展和经营状况来最终决定，绩效指标均以数据来进行衡量，包含了企业产值、税收、经营效益等内容。对于掌管企业经济的财务部门，可以提供和规划这些数据。无论是企业经济效益、成本还是发展状况、预算状况等，财务部门都能精确的掌握，并且还能提供完善的历史财务资料，属于企业制定部门与员工绩效过程中不可少的依据。除此之外，企业的绩效管理目标还关系着企业的利润，对于计算企业利润的财务管理部门而言，不仅可以准确的计算财务利润，还可以了解各类因素带来的影响。因此，财务部门应当主动参与绩效管理的整个过程，保持绩效指标和企业发展情况相一致。
大数据时代企业管理员工绩效评价体系构建研究论文
摘要： 随着现代科技的不断发展，信息技术的使用使得数据成为了人们工作的重要指标。而随着企业在人力资源中绩效管理与高新技术应用的越加紧密，数据支撑着整个企业高效经营运作与管理工作。本文研究大数据时代企业管理员工绩效评价体系的构建旨在为提高大数据时代企业人力资源服务能力，为企业制定出合理、人性化的制度提供参考资料。
关键词： 大数据；企业管理；员工绩效评价体系
企业管理员工作为企业组成的一部分，是企业运作的基本动力来源，同样是企业发展的核心所在。而随着我国企业在近几年的高速发展，我国企业内部的管理机制也必须进行及时的改革，以保证企业的可持续发性。但是从我国当前的机制改革情况来看，主要问题表现在企业人力资源的开发与管理中绩效考核能力的不足上。具体表现为考核方法的不合理、考核标准的不稳定、考核人员素质的低下、企业高层不重视等方面。
一、大数据时代下绩效考核内涵
绩效考核是对员工工作行为与工作结果进行全面、科学、系统的综合分析，在一定程度是能够反映出员工的工作状态以及工作能力。因此，越来越多的企业注重对企业员工绩效考核的建设。但是从我国当前的企业绩效考核的建设情况来看，随着我国进入信息的大数据时代，企业的发展也越来越技术化、网络化。企业通过大数据对员工绩评价体系进行管理，可以对员工潜在能力进行深入挖掘，大数据可以通过相应的数据程序，将公司电子档案中的员工绩效进行细致的整理，并整合出便于挂差的数据表，方便公司高层的管理和数据的调取。同时，大数据的应用，还能够使得企业员工能够更好的进行网络交流，方便了各个部门之间的协同合作，而这就使得企业在进行绩效管理的顺利进行[1]。
二、大数据时代企业管理员工绩效考核体系构建中的问题
（一）绩效考核体系的指标构建不完善
在传统的绩效考核过程中都是使用EXCEL等办公软件进行简单的公司任务指标数据的统计工作，但是这种做法往往使得领导只能看到员工在某一方面或某一时刻的表现，难以对员工进行整体的概况进行了解，并且该考核指标所设计的范围也比较单一，因此其形成的绩效考核机构也比价片面性，在一定程度上具有较强的主观随意性，存在很多的不确定因素。当员工规模过大，或者当出现需要调取员工某一阶段的工作表现情况的时候，往往会由于数据量的过大，大大增大了绩效考核员工的数据调取工作量，甚至可能会导致在调取过程中出现一些认为性的误差。
（二）缺少高层管理的支持与重视
在当下的企业绩效评价体系中之所以存在很多的漏洞，在很大程度上与公司高层管理不重视有关。在许多高层管理人员看来，绩效考核工作仅仅只是人力资源的问题，因此，在更多的时候宁愿将时间放在工作上，也不愿意过多的过问人力资源的绩效考核问题。但是事实上，一个企业的发展离不开员工，而员工的工作动力来源于绩效，对于绩效的考核结果直接影响到了员工的工作状态，并且，绩效考核能够在一定程度上发现员工的贡献以及任务完成质量，如果不能得到公司充分的重视，也将导致员工的`大量流失。
（三）绩效考核的角度单一
很多企业在实施绩效考核的时候，往往只是关注员工的业绩的成绩的好坏，却忽视了对团队的考核，而这样的考核评价往往在一定程度上缺乏公正性，会虚弱员工的“团队意识”，甚至会在员工心中产生牺牲同事利益，破坏素质内部的协调关系；其次，它也会产生木桶效应，出现团队的短板效果，降低整个团队的工作质量。因此，科学的绩效考核不应该仅仅只是看中个人能力或个人业绩，同时也要将员工的平时成绩记录在内，将员工的团队成绩作为考核的重点方向之一，通过综合得分，对员工进行综合性的绩效考核评价[2]。
三、大数据时代企业管理员工绩效考核体系构建的改善措施
（一）明确标准的绩效考核制度
首先，绩效考核的目的一定要明确，并且被组织所接受，与组织的核心思想相结合，要让组织的每个员工清楚的了解考核中的奖惩制度，并对员工的高层以及相关管理部门进行绩效考核方面的专业知识的培训，让大家都认识到绩效考核的重要意义，掌握绩效考核的基本思想与基本能。其次，在对绩效考核工作的细分量化，通过问卷、访谈等形式，做出每个员工的工作职位说明书，从而更具各个部门制定出相应的考核标准。最后，就是在制定相应的考核指标的时候，应该尽量的选取具有典型性、具有针对性的指标。可以针对不同的部门、员工或不同的工作性质，制定相应的考核指标。比如：考核一个企业的普通操作工，更多的是去考核其在定期内所做产品的数量、质量以及出勤方面的指标[3]。
（二）树立以人为本的企业经营管理理念
以人为本的绩效考核与管理，就是让员工参与组织的管理过程，保证企业绩效考核的公正、公平、公开，并且重视员工的发展，在完成组织战略目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯的规划。树立以人为本的企业经营管理历年为员工创造良好的激励环境和充分发挥其能力的场所，给于公正的评判，通过员工满意来保证客户的满意，从而做到企业的满意，最终实现企业的经营能力的提升的目标[4]。
（三）进行有效地绩效沟通和反馈
良好的沟通往往能够及时的发现工作的错误，同时也能够将企业中的不同的绩效考核过程中的障碍进行排除。因此，考核之后的绩效反馈与沟通一定要及时，持续并具有技巧性。也即是指在考核之后，对其中存在的问题要做到及时的反馈，从而迅速的处理和改进不足。
参考文献
[1]周佳蒙. 中小民营企业员工薪酬结构研究--以西安通达机电有限公司为例[J/OL]. 现代营销（下旬刊），2017，（10）：89-90（2017-11-21）
[2]孙超. 基层国有企业人力资源绩效考核体系构建初探[J/OL]. 中国高新技术企业，2017，（12）：298-299（2017-07-11）
[3]金璇. 医药企业财务绩效评价研究[J]. 商场现代化，2017，（10）：170-171.
[4]吴鸿.关于铁路基层站段绩效考核分配体系建立的思考[J]. 现代商业，2017，（01）：152-153.
论点、论据，罗列出来就好了。
浅谈公司绩效考核存在问题及对策摘要:着重运用绩效管理的理论并结合中信大锰锰业有限公司的具体实践来解决本企业中的难题,促进本企业构建科学的绩效管理体系而形成新的企业文化,促使全体员工树立一个与企业价值相同的奋斗目标。关键词:绩效考核;存在问题;对策;重点事项1绩效考核制度存在的问题1)对绩效考核的定位不够清晰一般公司在制定员工的绩效考核标准时,往往没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进行深入的分析,而只是简单地追求理论上的完美性,考核标准不明确,使被考核者认识模糊,缺乏必要而准确的评估信息,最终造成考核陷入尴尬的境地。结果是考核流于形式。2)考核周期的设置不够合理由于在考核的定位问题上的偏差,所以没有从不同的绩效指标来确定开展考核的周期问题,如对于任务绩效的指标,需要较短的的考核周期,这是因为在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象,另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作;周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,因为这些关于人的表现的指标具有相对稳定性,需要较长的时间才能得出结论。3)把绩效考核等同于绩效管理看待很多人将绩效考核等同于绩效管理,这势必会造成绩效目标不明确,绩效管理过程无法控制,最终绩效得不到反馈,从而使员工绩效和组织绩效都无法提高。2采取的措施1)制定一整套强有力的组织保障体系,确保绩效管理有效落实成立各个部门的绩效管理推进小组,小组成员由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组成员负责要本部门有效推行绩效考核制度,并定期向绩效管理推进委员会和绩效管理支持与咨询小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。由绩效管理支持与咨询小组成员向委员会成员和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项,并向全体员工进行宣传。最后,绩效管理推进小组和支持与咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪、了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况,及时总结经验、吸取教训,以便及时对制度进行优化、改进工作。2)开展详细的职务分析和职务评价公司要通过职务分析,制定公司每个员工的职务说明书,形成绩效管理的基础性文件,作为未来绩效管理实施的有效工具。对各个职务进行客观评价,对岗位价值进行有效排序,确定每个岗位的价值,为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。3)制定系统的员工培训发展计划通过各种教育培训途径及多层次多渠道的培训方式,为企业培养当前和未来所需要的各级各类合格人员,在提高公司整体管理、技术水平的同时,整合公司的核心竞争力。同时,通过员工绩效考评体系的运行,可以为组织提供了总体人力资源质量优劣程度的确切情况,获得所有人员晋升和发展潜力的数据,为组织的未来发展制定公司人力资源规划。4)做好绩效管理各个环节的相关工作a制定切合实际的绩效计划绩效管理体系中最重要的环节就是帮助员工找准路线、认清目标。根据目标管理的原则,在制定绩效计划时,应由公司高层领导人先制定出企业年度业务目标:在此大方向下,各个部门的目标设定后,部门主管再根据这个目标,根据部属的具体情况,通过与员工的有效沟通,为部属制订相应的目标。b建立起动态持续的绩效沟通绩效管理是一种双向的交互过程。而且,这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。首先,在进行绩效考核之前,公司管理者应该认清目标,分析工作,然后制定绩效标准,并把标准告知员工加以讨论。企业让员工清楚地了解绩效考核制度的内容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。同时,还要聆听员工对绩效管理的期望及呼声,这样绩效管理才能达到预期目的[1]。5)整合创新绩效考核a考核指导思想上新的创新。由原来的强调考核本身变为强调以管理为中心、以绩效提高为目标,明确绩效考核定位。b考核方式上的创新。应由原来单向的评价变为双向的沟通绩效考核。如由原来的管理者为员工填写一张绩效评价报告单,变为管理者与员工相互沟通的一个机会。形成“宽带信息往来空间”,避免因认知上的差异所带来的冲突。而且这种沟通不仅仅注重效果,而且更注重创新,为员工规划出有意义的努力方向,能够有效指导员工取得更大成就,从而也使人本管理上升到更高层次。c考核周期上的创新。绩效考核应由过去的绩效回顾变成不断的信息反馈过程,由过去的亡羊补牢变成了现在的未雨绸缪,从而能够更为主动地把握机遇,调整步伐,创造更好的工作绩效。同时,这种持续性的考核,将成为管理者日常管理和决策工作的不容忽视的组成部分,也成为管理者自身绩效的一个重要考察内容。6)绩效管理制度的贯彻落实a寻求公司高层领导的全面支持。实践证明,绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入,实施过程中可能遇到很多障碍,这些问题没有高层领导的支持和帮助是无法得到解决的。b赢得一般员工的理解和认同。绩效管理对企业的一般员工来说可能是一种压力,他们就会以消极的态度看待绩效管理。因此,需要管理者必须借用各种各样的方式方法,使员工认识到绩效管理的重要性和必要性,特别是让员工知道,绩效管理并不是要把人分为三六九等,进而给予相应的奖惩,绩效管理的目的是提高员工和组织的绩效,最终实现组织的目标,以提高他们参与绩效管理的积极性。c寻求中间各层管理人员的全心投入。企业中各级管理人员使绩效管理活动的中坚力量,对绩效管理负主要责任,他们既是被考评人,同时也是考评者。抓住了”企业领导层”和”一般员工”这两头,致使解决了问题的一半,更重要的”吃透中间”。所谓”吃透中间”,就是要端正中层管理人员的认识,提高他们的绩效管理水平,使每个管理人员都成为积极的有效的考评者[2]。7)正确认识绩效考核和绩效管理的关系绩效管理是人力资源管理的核心,它是指组织为了达到目标,通过持续开放的沟通过程,使员工明确未来的工作,指导并监督任务的完成。绩效管理是一个完整的管理过程,包括绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业的战略目标。完善的绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引努力方向、层层落实推进公司战略目标的作用。绩效管理的过程,通过规范化的工作目标设定、绩效考核与反馈工作,改进管理人员的管理能力和成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升,最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升[3]。3公司在实施绩效考核中应注意的重点事项1)全体员工中宣传、渗透绩效管理的理念宣传、渗透绩效管理的理念,要达到这样一个目的,引导考核双方认识到:a实施绩效管理惟一目的是提供一条管理者与员工之间真诚合作的途径,帮助员工和企业提高绩效,更为及时有效地解决问题,并非为了批评和指责员工;b通过宣传让企业所有成员明白虽然绩效管理表面上关注的是绩效低下的问题,却旨在成功与进步;c绩效管理虽然平时需要投入大量的沟通时间,但它却能使企业防患于未然,最终将给企业带来长远效益。让员工懂得:企业推行绩效管理制度的目的和意义。绩效考核不是制造员工之间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处和短处,从而扬长避短,得以改进提高。2)建设高绩效的企业文化良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致;能为员工营造出一种积极的工作氛围。因此,公司要成功实施绩效管理制度,适应这个急剧多变的竞争市场,最大地发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融和的高绩效企业文化。主要做法有:a奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;b鼓励员工积极学习的文化,为员工提供必要的学习、培训的机会,使员工不断提高素质;c创造一种良性竞争的工作氛围,如考核中适当采用相对考核方式,把属于同一工作水平的同仁放在一起评比,就能合理考核每个人在该工作领域的表现;d使工作丰富化的文化;e提倡多变,鼓励承担责任的文化;f为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化;g通过满足客户需求来保障股东利益的文化。建设高绩效文化还要与一定的配套措施相结合,这些配套措施主要有:a经常宣传高绩效企业文化的好处,说明企业实施某种政策、塑造某种文化的原因;b提供各式各样的训练,帮助员工适应企业的变革;c员工考核制度紧扣企业高绩效文化;d考绩制度与员工个人技能发展相结合,员工自我培训计划书与考核系统相结合。这样才有利于产生良性循环,创造更高的绩效;e宣传与训练都无法使某些员工与高绩效文化兼容时,不必勉为其难,企业应该将其辞退。参考文献:[1]贝金兰,董保真,黎娜娜,等·企业员工绩效管理的有效途径探讨[J]·兰州学刊,2002,(3):25-27·[2]吕际荣·走出绩效管理的几个误区[J]·中国集体经济(下半月),2007,(7):13-15·[3]王旭·绩效考核重点解析[J]·辽宁行政学院学报,2009,(4):164-165·