创业选择的经济学分析摘 要 理性的创业者具有经济人的本性:趋利避害,追求利益最大化。创业收益大于创业成本是创业者热心创业的主要原因。预期收入是创业者创业的重要诱因。社会收益是创业者在“看不见的手”引导下贡献给社会的财富,也是创业家们回报给社会提供的创业环境的酬金。创业环境越好,社会收益越大。成本是创业进入的壁垒,成本高创业的障碍就大。机会成本影响创业抉择,机会成本与创业的可能性间呈逆向关系。 关键词 创业选择 成本 机会成本 收入 预期收入 社会收益 创业环境1 创业:经济人的理性选择 美国的经济学家斯威格列茨在他撰写的经济学教科书中写道,经济学研究的是:我们社会中的个人、厂商、政府和其他组织是如何选择的,这些选择又怎样决定社会资源如何被利用。就业还是创业是一个人一生中的重要选择,创业选择是一种重要的经济行为,这种行为受到“看不见的手”的引导,表现为“经济人”的理性选择。亚当·斯密指出:“每个人都在力图应用他的资本使其产品能得到最大的价值,一般来说,他并不企图增进公共福利,也不知道他所增进的公共福利为多少。他所追求的仅仅是他个人的安乐,仅仅是他个人的利益。在这样做时,有一只看不见的手引导他去促进一种目标,而这种目标决不是他所追求的东西。”创业正是创业者利用机会整合资源为社会提供产品和服务时,不断积累个人财富,满足个人追求财产和实现自我的需求,客观上奉献社会的过程。中国经过“文革”,在改革开放初,中国人没有多少财产,财产观念也十分淡薄,中国人穷,穷则思变,穷则创业。所以中国的生存型创业者多,就是说中国多数创业者是为了挣钱吃饭,为了活得更滋润而创业。但20多年来从农民到市民,从科研人员到公务员、海外留学生,一批批创业者无不在个人财富的创造过程中为中国经济的增长、社会的稳定、体制的革新作出巨大的贡献。国外,特别是发达国家的创业者多为机会型创业者,即瞧准了机会就开始创业。他们的家庭和社会更富有,他们不是因为解决吃饭问题而创业,他们创业是为了通过抓住商业机会创造商业价值,进而成就自己的人生,对社会作出贡献。比尔·盖茨是一个典型的机会型创业者。他舍弃在哈佛法学院的学业,这是因为他在商业实践中发现了软件产业存在巨大的商机。他及其团队非凡的创造力及软件产业的行业成长性,使他只经过20年的时间就创造了传统经济无法企及的巨大财富,进而蝉联世界富豪榜冠军,2003年个人资产407亿美元,仅该年度的社会捐资达十几亿美元。 理性的创业者具有“经济人”的本性,追求自身利益的最大化,在冒险的同时尽力规避创业风险。理性的创业者在自由地选择创业,享有创业成功的快乐时,同时必须承担着创业失败的责任,而且他个人财富、价值与他对社会提供的产品和服务的价值呈正相关。正如A·哈耶克所言,“如果允许个人自由地选择,那么他必然要承担选择的风险,并且,他因此所得的报酬肯定也不取决于他们目的的好与坏,而仅仅取决于对其他人的价值”。 每个人都面临着这样的选择:如何最有效地利用个人所拥有的知识技能,如何最大化利用自身的社会网络资源。一般人们有二种选择:就业或创业。经济学家弗兰克·奈特(Frank H·Kright)认为,不确定性是创建企业的主要原因。在现实生活中,人们必然对其选择的经济行为进行预测并承担风险。但由于信息不对称和有限理性的原因,人们的预测往往有错误。不同的人具有不同的能力和不同的承担风险的能力,所以那些不愿意承担风险者更倾向于做上班族,听从老板的调遣,拿稳定的薪水,没有心理上的压力和经济上的风险;而那些愿意承担风险的人则选择创办自己的企业,以承担风险去换取更大的收益和自由。到底是替人打工,还是自己当老板,创业的可能性应与收益预期相关,可用公式表现为:Pr(e)=f(r-w) 其中,Pr(e)是指独立创业的可能性;r表示独自创办企业可能获得的收入;w表示从事现在工作获得的报酬。 可见,个人创业的可能性与r和w之间的差额呈正相关。两者差额越大,创业的可能性就越大,创业动机在很大程度上由创业者对收益的预期和现在获得的利益决定成本。 理性的创业者具有“经济人”的本性:趋利避害,追求自身利益的最大化。创业是有风险的,理性的创业者在享受成功的预期时,也必须承担创业可能的失败风险,创业失败,不仅使对收入的预期化为泡影,而且原有的稳定收入也丧失殆尽。因此,客观估计自己的创业能力、科学评价创业环境和创业机会,通过市场调查获得准确数据,切实考虑现在的利益,对创业选择作出尽可能科学的经济分析是十分必要的,是经济人应有的理性态度。2 创业选择的成本分析 成本是人们从事某一经济活动的总费用,一般包括会计成本、机会成本和边际成本。创业者决定创业时,一定要选择一个项目,并且围绕这个项目要投入劳动、资本、智力成果,购买一定的设备,租赁办公用房,支付工资。创业者在创办企业,向社会提供产品或服务过程中必须支付的实际费用,构成了创业的会计成本。创业者创业就意味着放弃原有的职业,失去原有收入,同时时间是有限的,时间投入到创业项目就不可能从事其他职业。这种由于创业丧失从事其他固定职业可能挣得的收入值就是创业的机会成本。成本是创业进入的壁垒,成本高创业的障碍就大。会计成本反映了创业项目需要的投资及运行费用,而机会成本则是创业者现有利益和创业者资源未来价值的反映。机会成本影响创业抉择,机会成本与创业的可能性间呈逆向关系。机会成本越大,即在位者的利益越多,未来价值越小,创业的可能性越小;反之,在位者现有利益越小,未来价值越大,敢于创业的可能性越大。这一经济学分析,正好阐述了迪克·克拉克(Dickie Clark)提出的“社会边缘状态” (Social Marginalng)这一新的概念。克拉克认为,当个体的属性——身体特征、智力特征、社会行为方式与其所处的社会环境中承担的角色发生冲突时,个体就处于社会边缘状态。实际上处于社会边缘状态者所获得的现实利益少,个体放弃现有利益进行创业的机会成本小,因而创办自己企业的可能性增大,创业也成了“社会边缘状态”者摆脱孤独感,寻求心理平衡的重要途径。我国改革开放之初的创业者大多是难找到工作的回乡知识青年、城市无业游民、政府中几乎没有提升机会的公务员、无法在经济社会中找到适当位置的中年退伍军人、预计无法晋升的大公司职员或极端个人自治主义者。这些处于“社会边缘状态”的人,在现实中没有占据“有利地形”,没有太大的现实利益,也谈不上在社会正规渠道上有大的发展,因些,他们创业的机会成本小、顾虑少,他们通过创业,不仅能够获得收入,找到新的发展平台,而且能够找到一种控制命运、实现自我的感觉。正如毛泽东同志在研习中华古典时所言:“贫人、贱人、被看不起的人、地位低的人”,反而“生力旺盛、迷信较少、顾虑少、天不怕、地不怕、敢想敢说敢干”,富有创业精神。 创业项目的会计成本形成了对创业者选择的项目的预算约束。再发一篇你自己选三鹿的“三聚氰胺”奶粉导致众多婴儿患肾结石的事件一经曝光,社会各界倍感震惊。面对这类食品安全问题以及企业的不良经营行为,公众最直接的反应是道德谴责和伦理呼吁。人们会本能地指责相关企业没良心,并要求企业强化道德自律和社会责任感。但这样的道德谴责和伦理呼吁虽然合理,却不得要领。因为,造成企业行为扭曲的根本原因不在于企业家的个人道德倾向,而在于中国的产业竞争环境。本文拟从新制度经济学的角度对这一事件进行分析和思考,期望对我国乳品企业未来的发展有所启迪。 关键词:三鹿奶粉;制度;政策 一、关于三鹿奶粉事件 近来,三鹿奶粉被污染导致众多婴儿患肾结石的事件一经媒体披露,可以说是尽人皆知,一种叫做三聚氰胺的化工原料进入了人们的视野,那就是添加在原奶或奶粉中可以使蛋白质增加的成分,正是它导致了众多婴幼儿致病甚至死亡。 虽然这一消息一经公布,三鹿奶粉即被紧急召回,北京、上海、天津等地的三鹿奶粉纷纷下架,消费者被退还了相应的款项,但喝过三鹿产品的人们还是心有不安,不知是否埋下了不安全的隐患,因为毒奶粉之类的有毒食品带给人们的伤害实在是太大了。从近些年先后披露出的苏丹红、多宝鱼、大头奶粉等事件中,人们看到食品领域的安全问题频频威胁着人们的身体健康,这些有毒食品被曝光后,人们甚至在预言下一个毒食品是什么,三鹿奶粉紧随其后,不幸言中,三聚氰胺这个新名词进入人们的视野。所不同的是,这一事件波及的范围更广、影响更为恶劣。因为奶粉是许多人尤其是婴幼儿的必需品,而三鹿又是众所周知的品牌。 然而,事态的发展情况和检测的结果超出了人们的预期和想象,让人再一次震撼,22家企业69批次产品检出了含量不同的三聚氰胺,其中作为中国乳业的领军企业伊利、蒙牛位列其中未能幸免。结果让消费者大跌眼镜,也让对国产奶粉品牌抱着一线希望的消费者的希望被无情的打破。 针对三鹿奶粉事件的前因和后果,本文拟从新制度经济学的角度对此进一步分析,希望对我国乳品企业未来的发展有所启迪。 二、制度安排与个体行为:一个分析框架 1.制度安排与主体行为 企业的生产行为与当前的社会制度密不可分。如果制度的安排鼓励提供高质量的产品,并对实施这种行为的主体给予激励,则厂商就会通过技术发明、产品创新、改进质量、完善服务等一系列生产性措施来最大化其利润;反之,如果制度不完善,使得企业通过非生产性经营行为,如制假售假、污染环境、偷税漏税、坑蒙拐等就能获得较好收益,那么这类经营行为必然泛滥成灾。这样,整个社会将成为厂商追求利润最大化的牺牲品。 2.现有体制下的企业行为与制度安排 改革开放以来,各级政府成为追求经济增长和财政收入最大化的积极主体,这导致地方政府之间围绕经济增长展开了激烈的竞争。由于地方经济增长和财政收入最大化与企业发展高度正相关,相当多的地方政府为保障地方经济增长和财政收入,采用种种保护主义措施来扶持地方企业的发展,甚至不惜姑息地方企业的各种非生产性经营行为。 由于政府掌握着不受制约的垄断性权力,任何行为主体一旦处于政府的有效保护之下,其他社会力量就难以与之抗衡。其中,尤以普通消费者的地位最为弱势。因为,中国的消费者人数虽多,但高度分散,在受到企业非生产性经营行为伤害时,根本不可能有效保护自己,甚至连企业经营行为及其产品质量的基本真相都无从得知。在这样的制度环境中,各地厂商只要不违背政府追求高增长和财政收入的目标,不引发大的公共危机,就可以依托政府保护大肆制假售假。由此,整个中国的产业竞争环境被严重毒化,在这样的环境中,实际起作用的筛选机制是假胜真败,企业只要不愿被淘汰出局,就只能制假售假,洁身自好是死路一条。也就是说,是扭曲了的产业竞争环境孕育着没良心的企业。 更重要的是,源于政府行政保护的产业竞争环境扭曲并非奶制品行业的独有现象,它其实在我国各个产业领域中的普遍存在。这也是我国改革开放以来假冒伪劣现象层出不穷的根本原因。因此,仅仅惩治此次事件中的直接责任人,即使遏制了奶制品行业中的制假售假,仍不能触及其他领域中的类似问题。 市场是制度的集合,市场经济的高效运转有赖于明确的制度规范;同时,制度属于公共品,制度的有效供给主要靠政府。我国非生产性经营行为泛滥成灾的现实表明,政府部门未能在提供市场竞争规范方面尽到责任。因为,在企业间存在激烈竞争的情况下,不打击非生产性经营行为,就是惩罚生产性经营行为,久而久之,必定是“劣币驱逐良币”,整个产业领域中将只剩下热衷于非生产性经营行为的厂商。因此,如果体制得不到有效的改革,即使奶制品中不再有三聚氰胺,但奶制品厂商的非生产性经营行为却未必就能绝迹。很可能没过多久,性质类似的行为又改头换面,卷土重来,而消费者对其仍是防不胜防。因为,扭曲的产业竞争环境没得到根治,处于变态竞争中的企业仍将要面对假胜真败的逆淘汰压力。 三、保障企业产品质量的政策选择 制度与制度的实施是两个相对独立的概念,保证企业提供产品的质量一方面需要完善的制度,另一方面更需要有效的制度实施机制。在理论上开发适合于我国企业的竞争机制和理论框架,在实证层次上健全产品质量保障监督体系,探索规范企业行为的制度平台。 1.加强法制建设,健全和完善市场竞争体系 有效的法律制度供给是保障市场经济正常运行的基础,因为制度本性使制度在一个社会中的主要作用是通过建立一个人们相互作用的稳定的结构来减少不确定性。有关新制度经济学研究分析指出:有效制度为经济主体的行为提供了稳定预期,减少了不确定性,从而能够更好实现自身利益;有效制度能够发挥对行为主体的约束功能,促成主体间的互利合作,实现经济效益;有效制度能够发挥对行为主体的激励功能,鼓励其创新,促进社会福利的提高。 新制度经济学认为,“除非现行的经济组织是有效率的,否则经济增长不会简单地发生。个人或企业必然受刺激的驱使去从事合乎社会需要的活动。”因此,规范的市场竞争机制应具备两项功能:一是通过确保那些致力于技术发明、进行市场创新活动、投入有效经济要素的企业获得较高而又合法的利润,以达到激励和示范效应;二是限制和惩罚那些靠制假售假、坑蒙拐获得非法高额收益的企业,以维护良好的竞争环境。 只有完善的制度与法规,才能使得执法部门有法可依,使制售有毒食品者有法可畏。同时,还可以阻断地方保护主义的法律退路,让执法部门为其在执法过程中的不作为付出法律代价,促使政府迅速向责任政府过渡。 2.纵向一体化上游奶源企业 “得奶源者得天下”,作为对上游奶源有着高度依赖的乳品企业来讲此次事件是对这句话更好的诠释,只有好的奶源才能加工出好的产品,脱离了这一实际问题只是去追求设备的先进性、营销手段的先进性和企业理念的前瞻性,只能是缘木求鱼。因此,针对奶源环节,如果企业采取纵向一体化的策略,在质量上就可得以保证。 纵向一体化能够有效抑制上游奶源的机会主义行为,降低了道德风险的发生,在通常情况下,人们以及企业之间的高度信任关系是难以建立和维持的,因为信息不对称往往是一个经济社会的常态,企业间的交易很容易陷入一次性的交易的囚徒困境博弈之中。同时,如果企业自主拥有奶源,就不存在上、下游企业之间的委托—代理关系,这样就能够及时掌握供应信息,保证奶源的质量,这就是福建长富牛奶“身经百测”的原因所在。
一袋猫粮黄曲霉素超标可能发生在原料霉变、加工不完全、运输不当、保存不当等各个环节。
首先我们应该在正规渠道购买猫粮,避免购买散装、不买杂牌廉价、破包的猫粮。买猫粮不要过于迷信品牌和价格,但也不要购买几块钱一斤的国产粮、假洋货、甚至三无产品。
其次就是在储存方面避免猫粮霉变或者受到污染。要做到防虫、防霉、防菌、防潮、防尘。
伊利的品牌管理危机牛永革 蔡静 李蔚伊利的前身是呼和浩特市回民奶食品厂,83年郑俊怀受命做厂长时,家当41万元,职工76人,年利税4.7万元,是一组在统计当地GDP时完全可以忽略不记的数字。进入90年代后,企业在郑俊怀的带领下,有了超速的发展,从93年至2003年的十年间,伊利从一个几千万的企业发展为一个主营业务收入62.99亿元的全国乳业巨头,居中国乳制品行业销售第一位.2004年上半年主营业务收入已达43.44亿元,实现净利润1.53亿元。在前不久世界品牌实验室(WBL)和世界经济论坛(WEF)共同组织评估的“2004年中国最具价值品牌”排行中,伊利以127.87亿元名列第38位,进入了中国企业品牌价值排行榜的前列。不可否认,伊利这十年的经营是成功的,但从长远发展来看,伊利还是充满危机,特别是品牌危机。伊利的品牌建设与维护,存在有严重的缺陷,这些缺陷,不仅会影响伊利当前的发展,也会影响伊利未来的持续成长空间。一、 伊利创造的品牌概念,正在给伊利带来烦恼。伊利创造的“大草原”概念成全了竞争对手的发展却障碍了自己的扩张,“大草原”概念被风狂挤兑造成的负面效应,伤害的不是别人而是概念的创立者伊利品牌的核心是概念。概念是品牌核心价值的外在表现,是直接推动产品市场销售的动力。在过去,中国牛奶业一直处于诸侯割据、各自为政的局面,没有一个一统天下的品牌,原因是产品高度的同质化造成了竞争力的分散化,牛奶行业没有一个企业创造出独特的品牌概念以使自己脱颖而出。当伊利的“大草原”概念推出后,便迅速从众多的牛奶品牌中分化出来,而成为中国牛奶业的领袖。伊利的大草原概念之所以能把伊利推向中国乳业的顶峰,还是因为伊利抓住了中国人、尤其是中国的中部和东部人内心深处都存有的大草原情结。“蓝蓝的天空白云飘,白云下面马儿跑…”,“天苍苍,野茫茫,风吹草低见牛羊”歌声和诗句让大草原成了国人魂牵梦绕的地方。伊利率先抓住了中国人对草原的美好向往,推出了“青青大草原,伊利好牛奶”的品牌口号,这个口号,迅速唤醒了消费者对于大草原的美好体验,这种体验迁移到了牛奶上,也迁移到了伊利品牌上,伊利品牌迅速在消费者心中产生了亲和力。为了把大草原的概念植入中国消费者的心灵中,伊利花巨资推出了一系列以大草原为主体的活动。94年,伊利在首战武汉时,举办以“昭君回故里,伊利送深情”的大型免费品尝公关活动,当年就将市场占有率提升到50%以上,将地方企业逼至市场一隅。在进军北京上海等市场时,伊利对大草原的概念进行了深化,推出了“心灵的天然牧场”概念。直白的大草原仅仅是间接暗示了产品的天然品质,于是伊利将大草原概念进一步延伸为“天天天然”。正是这一系列概念的深化,推动了伊利品牌的发展,也正是伊利品牌的发展,拉大了伊利品牌与其他品牌的距离,使它快速有一个区域品牌成长为一个全国品牌。大草原品牌概念成就了伊利的事业,伊利的品牌运作是成功。但伊利的品牌推展成功,不能掩饰它在品牌维护上的失败。没有壁垒的品牌概念直接推动了蒙牛的快速成长品牌安全理论告诉我们,品牌资产是最容易流失的,一个不能成功防止品牌资产流失的品牌,不算一个是一个好品牌。品牌资产流失,就是品牌价值的减值,当品牌资产流向竞争品牌的时候,就是品牌竞争力削弱的时候。伊利品牌建设的一个失误,就是没能有效保护自己的品牌资产,它的品牌资产流进了蒙牛的血管里,它养肥了自己的最大竞争对手蒙牛。蒙牛是伊利的副总裁牛根生于99年带了几个人、拿着伊利给他们的利润分红1000万元创办的。牛根生借助在伊利学得的运作经验,本着先建市场后建工厂、先推品牌后推产品的经营理念,在全国迅速扩张,以1947.31%的成长速度,成长为“99-01年度中国成长企业百强”第一名,成长为仅次于伊利的中国乳业企业第二名,并直逼伊利的冠军宝座。蒙牛高歌猛进的原因很多,但伊利巨资打造的“大草原”概念帮了蒙牛很大的忙。经过伊利的强力宣传,“大草原”概念已经深入人心,蒙牛直接借来大草原的概念,把自己的品牌嫁接到大草原上,实现了品牌经营上的借梯登楼效应。蒙牛的品牌宣传的是“蒙牛牛奶,来至内蒙古大草原,绿色天然无污染。”它不仅全盘借用了伊利创立的大草原概念,而且还进行了拔高,这样,蒙牛花很少的代价就实现了在品牌上与伊利的并驾齐驱,甚至还超越了伊利,伊利的品牌价值被蒙牛合理地瓜分了。仅这一项瓜分,就直接为蒙牛节省了数千万甚至可能是上亿元的广告投入,这是蒙牛1000万能起家的重要原因。如果蒙牛没有伊利的品牌概念铺底,而是从零开始运作,蒙牛的区区1000万,恐怕还不够交市场探索的学费。蒙牛的崛起,伊利可为是帮了大忙,但令人很不开心的是,蒙牛还不领伊利的情,伊利是不是很冤?伊利的创造的品牌价值已经被众多中小乳品企业风狂挤兑品牌理论认为,同一地理区域内的同业企业,如果在品牌主题中都过度强调这一地理区域的某一自然特征,那么这一自然特征会在消费者心智中转变为影子品牌,企业品牌则会变为影子品牌伞下的子品牌。这种影子品牌由于具有区域特征而不具有企业特征,无法进行自我保护,而成为整个行业的共同资产。于是就会发生一种怪现象:大企业拼命注入品牌资产,而小企业拼命挤兑品牌资产。就像几个大企业支撑了“涪陵榨菜”这个影子品牌,却被大量的中小企业拼命挤兑,努力从“涪陵榨菜”中提取效益一样。伊利创造的“大草原”概念,由于只有地理特征而没有企业特征,结果品牌概念变成了具有象征意义的影子品牌概念,“大草原”变成了一个影子品牌,结果“大草原”像唐僧肉一样变成了公共财产,失去了专有权,伊利为草原企业做了一件公益事业。蒙牛虽然靠享受这公益影子品牌壮大了,但它的品牌资产大量地注入了影子品牌,而众多的中小企业却在挤兑这种影子品牌拼命。自从伊利、蒙牛靠大草原概念成功之后,现在全国有很多的企业都引入了大草原概念,都把自己打扮成草原牛奶,有的打“大理天然牧场”、有的打“新疆天山牧场”、有的打“阿坝草原”、有的打“黄河源头草原”,如此等等,草原概念已经泛滥成灾了。当大小企业都在使用大草原概念的时候,伊利花巨资打造的大草原概念就失去了往日的市场拉动力。关键是,良莠不齐的企业都大做草原文章,不仅直接会败坏大草原的形象,也等于直接腐蚀伊利品牌的核心支柱。这些带有机会主义特征的搭车行为,除了疯狂地挤兑大草原的品牌价值外,是不会努力维护大草原概念,这种挤兑的结果,伤害最大的不是挤兑者,而是被挤兑得者――大草原概念的创立者伊利。伊利创造的品牌概念已经成为其市场扩展的羁绊伊利起源于“大草原”,成功于“大草原”,也正在受制于“大草原”。伊利已经不再是草原人的伊利,它正在变成中国的伊利,而且还想变成世界的伊利。但由于生产集中与消费分散、远距离运输与本地化销售两大矛盾的存在,伊利必须努力推进生产本地化。本地化生产,本地化奶源,伊利赖以生存与发展的“大草原”概念就失去了根基,因为伊利在全国的很多生产基地的奶源就来自当地,而不是大草原。如果这个时候伊利还在诉求“大草原”概念,带给消费者的只会是一种欺感,这种欺感会严重伤害消费者对伊利的信任,一旦信任丧失,伊利品牌就会毁于一旦,伊利的事业也会遭到重创。蒙牛的广告危机就是前车之鉴。因此,伊利要走向全国,走向世界,大草原就成了一种羁绊。伊利面临着严峻的品牌再造任务。伊利也意识到了这一点,开始尝试把大草原概念向“天然”概念深化,以“天天天然”为新的品牌诉求。“天然”概念能成功取代伊利的“大草原”概念支撑起伊利的品牌大厦吗?“天然”是什么?“天天天然”又是什么?是奶牛的生长环境天然?还是牛奶天然?仅仅从伊利的品牌口号“天天天然”看,它应该是指伊利牛奶是天然的,意思是“天天喝的都是天然牛奶”。牛奶都是奶牛产的,怎么会天然?如果说奶牛产的就是天然奶,难道还有人工奶不成?说牛奶天然,很是站不住脚。如果伊利说的“天然”是指奶牛的生长环境天然,那就是暗指圈养奶牛产的奶不是天然的,是质量不好的。伊利这样的诉求在提高本企业的产品价值的同时,也在贬低其他圈养奶牛所产牛奶的价值。事实上,奶牛养殖的工厂化不仅在中国,就是在西方也是主要模式,就是牧场养殖,也要添加特别饲料,以增加产奶量,纯粹靠天然牧草来养殖奶牛,其产奶量是难以满足养殖户要求的,所以,一个牛奶企业很难保证自己的奶源都是纯天然牧草养殖的奶牛产的奶,就是伊利恐怕也未必都能完全做得到,如果一旦做不到,就会为自己留下巨大品牌安全隐患。因为宣传名实不符而一旦公诸于众,就会要了企业的命。就是伊利在内蒙能做到这一点,但伊利在全国扩张,由于条件所限,很难都能保证自己的来源都来自天然牧草奶牛,如果不能保证这一点,伊利的品牌也会面临信任危机。另外,天然概念像大草原一样,一旦被市场认可,也会被竞争对手风狂挤兑,伊利莫非还要当一次活雷锋?所以我们觉得伊利的“天然”概念与“大草原”一样,可以在某一阶段为伊利贡献利润,但不能作为长久的依靠,“天然”难以支撑起伊利的品牌大厦,由“大草原”概念向“天然”概念的理念演变,无法解决伊利品牌的核心价值问题,伊利又陷入了品牌概念的困惑之中。二、囿于质量层次的品牌定位,给伊利的持续成长设置了羁绊仅仅立足于质量层次的品牌定位,是一种弱势定位,只有立足于文化的品牌定位才能保证品牌的差异化,才能保证企业的持续成长。伊利在质量保证体系方面所做出的努力和取得的成效是有目共睹的。伊利先后在内蒙古呼和浩特市、呼伦贝尔大草原和黑龙江杜尔伯特大草原都建立了优秀奶源基地。03年伊利就实现了奶牛养殖由大群体、小规模向小群体、大规模的转化,走上了科学化、规范化和集约化的奶牛养殖道路,在全行业开创奶源基地建设的全新模式。为了配合伊利的全国扩张战略,先后斥资11亿,通过收购、兼并、资产重组和托管等方式在北京、上海、河北、陕西等地建立自己的高质牛奶生产基地,以缩短企业与市场的距离,确保消费喝到新鲜的牛奶。伊利还在产品质量管理方面推行了四位一体的全方位食品质量认证模式,即ISO9002国际质量认证体系、规范生产制造的GMP体系、确保食品安全、卫生质量有效进行危害分析和关键控制点管理的HACCP体系,以及具有绿色壁垒通行证之称的ISO1400环境管理体系,伊利要保证的是向市场上提供的每一滴奶都是合格的。伊利的质量管理的确是做得可圈可点,但仅限于此是远远不够的。任何一个品牌要在市场中求得一席地位,都必须拥有自己独特的、不可模仿的品牌诉求,以同竞争品牌相区别,但伊利的品牌质量诉求能鲜明地与竞争对手相区别吗?不能。求同化的质量诉求使伊利品牌失去了个性个性是品牌的生命,没有个性的品牌就等于没有了灵魂。可口可乐介入奶业的第一件事就是如何使它的奶品时尚化,以便能与可口可乐的品牌相容,并与竞争品牌相区别。但以伊利为首的中国乳业几乎都是千篇一律的在诉求质量。伊利的主要竞争对手之一是光明乳业,它是中国乳品行业里资格最老的企业,它是伊利和蒙牛的老师。作为伊利和蒙牛主要领导人的郑俊怀和牛根生都曾在这里参观学习过。光明牛奶一直以来都将质量作为其品牌的独特诉求:“100%好牛,产100%好奶”,“做好牛,产好奶”,“三保科技产品”(保新鲜、保营养、保安全)是光明牛奶一直以来的牛奶宣传口号,质量概念已经成为光明牛奶的品牌核心。伊利的另一个竞争对手蒙牛也在质量上大做文章,它把质量界定为“天然、纯净、新鲜、健康”。中国乳业三巨头的核心诉求都是质量,高度的同质化,造成了品牌个性的丧失,在市场上恐怕很难说得出伊利牛奶与蒙牛和光明有什么区别。这样问题就产生了:伊利品牌与蒙牛、光明等同类品牌竞争上的趋同性所产生的品牌重叠,使消费者对伊利品牌的介入度和心理依存度会随时间推移而降低,最直接的反映是品牌价格保护功的丧失,最严重的后果是价格上升时产生更大的弹性反应,购买量迅速减少,而价格下降时则产生更大的无弹性反应,购买量并不明显增加,这对伊利的快速发展是极为不利的。品牌同质化为伊利拉大与竞争品牌的距离增加了难度伊利、蒙牛和光明三大品牌的市场占有率已达到了全国市场的50%,品牌集中度已经很高,三大品牌进一步品牌外发展的市场空间已然很小,于是三大品牌之间的相互竞争就将成为市场竞争的重点。由于同质化诉求,三大品牌之间很难拉开的距离,因此伊利想要大步超越光明,或者是把即将超越的蒙牛远远甩在身后,将变的非常困难。伊利以质量为中心的品牌诉求,已经成为伊利的快速发展一大障碍。满足于质量层次的品牌定位,使伊利品牌呈现出弱势特征按照美国品牌学家卡菲勒的观点,质量保证是一种弱势品牌定位,因为保证了质量仅仅是做了你应该做的事。所以在品牌理论中,以质量为中心的建立起来的品牌,只能算是初级品牌,它只有在产品的质量竞争时代具有竞争力,随着品牌竞争由质量竞争时代向个性竞争时代的演化,品牌的竞争力也就丧失了。目前中国的牛奶业竞争,正在走出质量时代而走向个性时代,伊利的质量概念正在失去原有的竞争力,伊利不能全面提升其的品牌的文化价值,不能在建立消费者心目中建立独特的品牌个性,就很难保证在新一轮的竞争中能取得长足的胜利。Upshaw认为,建立强有力的品牌个性文化特征,有利于保护和增加品牌价值。就像伊利率先打造质量概念奠定了伊利的基业一样,伊利现在面临的是如何建立具有独特个性文化价值的品牌,依靠独特的个性化品牌销售主张,率先超越质量时代,而进入个新竞争时代,是摆在伊利品牌建设面前的迫切任务,也是实现伊利的“可持续成功”的关键。三、投入不足,伊利品牌成长后劲乏力最该投资的地方投资不足,最不该投资的地方却投资过剩,在品牌成长的关键时机,伊利的有限资金没有用在刀刃上。品牌管理理论认为,品牌建立的最佳时机,是产品的快速成长期,而一旦错过这一时期,要再培育品牌就非常困难。中国乳业目前正处于市场快速成长期,是企业创立品牌的最佳时机,快速扩展市场、快速培育品牌是乳业企业的当务之急。据业内专家预测,中国乳业发展的黄金时间还有三到五年,错过这几年要想再在乳业市场有所成就会非常困难。所以,几乎所有的乳品企业、不管是老牌企业还是行业新军,都在聚集资源进行疯狂的扩张,以便为下一步的竞争赢得更多的市场机会和竞争筹码。蒙牛正在全力聚集竞争力量,以图最后一搏伊利的直接竞争对手蒙牛已经计划要在2005年,将产能提高一倍,达到275万,为了实现这一目标,蒙牛筹集了大量资金。资料显示,在2001~2004年间,蒙牛共融得资金22.138亿元,其中2004年一次性融得资金14亿元,这些资金都用在了市场和产能的扩张上,蒙牛要依靠其强大的资金实力,借助强力的市场扩张,来取代伊利成为中国乳业之王。西南王新希望则斥资10亿元强力介入乳业市场,仅仅两年就完成了在西南地区的收购与兼并活动,现在棋子已经布到了全国;娃哈哈也筹集了10多亿巨资要瓜分乳业蛋糕。光明、三元、三鹿、完达山、辉山等,也不甘示弱,纷纷倾其所有,要奋力一搏。伊利正削弱自己的竞争力,给竞争对手以可乘之机蒙牛在全力跑马圈地,那么作为乳业老大的伊利在做什么呢2004年6月29日,伊利举行了2003年股东大会,会上,一位股民对伊利董事长郑俊怀说:“蒙牛已经在香港上市了,憋足劲在投钱扩大产能,可伊利偏偏投国债,最需要钱的地方而你们却不投资,难道伊利真的钱多得用不完了吗?”这位股民的话点到了要害上。据《世界商业评论》刊载的伊利资料显示,伊利股份于2002年8月末增发4896.14万股,募资8.25亿元。资金到位不到两个月,公司就大量买入国债。发布于2004年6月18日的澄清公告称,从2002年10月18日召开的公司四届四次董事会通过关于公司利用部分闲置资金购买国债事项的决议,期间累计投资额4.17亿元,共出售国债2.47亿元,截至2004年6月16日国债余额为1.45亿元,累积亏损1700万元。伊利称只是利用部分闲置资金购买国债。伊利真有那么多闲置资金吗?事实是,伊利近年来负债持续攀升,财务费用快速增长,2002年底伊利股份的资产负债率为36%,较2001年底的44%有所下降,但负债率下降纯粹是由于2002年8月通过增发新股募集资金8.25亿元所致,扣除这一因素,负债率实际上是50%,其中,伊利股份2002年底的流动负债同比上升了44%,而2002年度的利息支出更是同比增长了95%。到2003年底,伊利股份的资产负债率更是进一步上升至45%,负债总额同比上升81%,流动负债同比上升71%,长期负债更是大幅增长230%,同年的利息支出同比增长133%至2134万元。负债总额中,有息负债部分从1.16亿元增至4.2亿元。今年首季季报还显示,伊利股份经营现金流由去年末的5亿元变为负2000万元,应收账款则增加到8000万元。由于国债市场自2003年8月份开始连续下跌,伊利股份也深套其中。。从2004年3月31日到4月23日,新购买的国债投资又亏损了1200多万元。在其他乳业企业都集中资金于产能扩展和市场扩张的时候,伊利却在投资国债,而且还大幅亏损,在市场竞争已经白热化的时候,伊利不是集中有限资金以获得更多市场,这不能不说是伊利经营战略上的重大失误,如果伊利认为自己已经是乳业老大,已经不需要更大规模投资了,已经确立了不可超越了市场地位了,那就错了。去年,对究竟谁是中国乳业老大的争论已经开始,如果说2003年伊利还勉强坐在老大的位置上,到2004年,还是不是老大恐怕已经难说了,至于2005年,按照目前伊利的打法,恐怕江山不保。做市场犹如逆水行舟,不进则退,就在各家憋足干劲攻城掠地的时候,伊利却还在抽走市场资金,实在不能称之为明智之举,如果伊利不能充分利用当前的大好时机和有力的市场局面,快速提升自己,等到机会错过,伊利恐怕就只能自吞苦果了。现在投资不足,伊利品牌成长的后劲就会大打折扣。伊利千万不能在品牌成长的关键时候釜底抽薪,应集中全力,为品牌的快持续成长奠定坚实基础,为下一步的市场恶战积累充足的品牌能量,才是最为明智的选择。四、品牌竞争,伊利四面楚歌打土豪,分田地,伊利面临四面竞争。伊利面临的市场格局可以被描述为“前有狼,后有虎,中间还有一群小老鼠”。业内资深人士李天田描述中国乳业的竞争格局是:2002年是中央军团稳扎稳打,地方军团保卫家园,海外军团虎视眈眈,新军团气势如虹;2003年是中央军团收缩战线,地方军团疲惫应战,海外军团一边干看,行业新军全军溃烂;2004年的趋势是:巨头争霸、终端争夺、外资进入。在伊利成功的时候,中国乳业市场还只有三元、光明等为数不多的几个巨头,但现在,短短几年,就迅速崛起了蒙牛、新希望、娃哈哈、完达山等乳业新军,并且迅速成为中国乳业的一支重要力量,并直逼伊利的龙头地位,伊利刚从光明抢过来的中国乳业王座,已经面临着强大的挑战。传统巨头不甘落后伊利首先是来自传统巨头的挑战。光明、三元对伊利的快速成长早就耿耿于怀。作为北方老大的三元,不甘心伊利的崛起,他们把竞争的战场打到了伊利的老家,三元在呼伦贝尔建立了超高温灭菌奶基地,3批次保温实验产品经检验,各项指标均符合超高温灭菌奶质量要求,新线已开始投料生产,这预示着三元正式杀进在超高温灭菌奶市场排在前列的伊利的大本营。三元公司副总经理桑悦说:呼伦贝尔三元公司超高温灭菌奶扩建工程竣工,该公司超高温灭菌奶产品的日产量在原基础上翻了一番,生产能力达到每天40吨,主要销售区域目前是当地的市场,按照三元的计划,下一部还将继续向内蒙古其他区域以及东北地区扩张。看来光明与伊利的竞争已经进入了贴身肉搏之战阶段。光明决不甘心让出自己多年的老大地位,已开始了全面收复失地的工作。光明携着从股市筹来的9.5亿元巨资杀向全国。2002年6月,光明乳业斥资1.3亿元升级1996年收购的黑龙江光明松鹤有限公司,要和伊利竞争东北市场;2002年9月14日,光明乳业以1500万元现金取得长沙第二大乳品企业派派食品有限公司60%的股权,在2002年12月29日,光明乳业受让江西第一大乳业公司英雄乳业股份有限公司51%股权,光明要与伊利决战华中市场;2003年1月,光明乳业又开始杀进伊利的核心市场广州,悄悄完成了对广州达能的收购,从而握有了广州达能100%股权,光明与伊利的华南之战拉开了序幕。光明还和北京林河工业开发总公司共同投资1.4亿元,在北京顺义新建第二个乳品工厂,日产量可达300吨,品种主要是北京人爱喝的酸奶,光明要抢伊利在华北的优酸乳市场。新生巨头立誓赶超作为新生的巨头,蒙牛更是牛劲十足,要与伊利分高下。蒙牛是直接靠利用伊利的缺点成长起来的企业。蒙牛与伊利展开了管理、文化、促销、品牌、资金和人才等领域的全面竞争。蒙牛是1999年7月,伊利集团副总裁兼冷饮事业部总经理的牛根生,一气之下带着从伊利分得的一笔资金及冷饮事业部9名核心人员,共同注册1000万元注册成立的。蒙牛设立当年,就把伊利作为挑战对象,发誓要利用伊利的漏洞来成就蒙牛的事业。蒙牛成立当年,就实现销售4000万元,2002年增长到21亿元,在全国乳品行业中的排名由第1116位上升至第4位。自蒙牛成立以来,其增长率远远超过伊利,在刚刚过去的三年,蒙牛的复合增长率高达137%。2003年度实现销售收入40.7亿元,实现净利润2.3亿元。按销量计算,蒙牛在2003年度已经成为中国最大的液态奶生产商,而这时蒙牛成立还不到五周年。在中国乳业资本第一轮角逐中,伊利的产销量事实上已从第一位退至第二位。郑俊怀已经迫切感到,稍不留意,伊利这只大象就会有葬身蛇腹的危险。早些时候,蒙牛计划上市的消息一出,伊利就非常紧张。发展迅猛的蒙牛成为伊利的心腹大患,如果再有资本市场融资通道,伊利担心蒙牛将一发不可收拾。为此,伊利聘请咨询机构,制定了系统打压蒙牛的计划。据称,当初步调研报告汇总后,项目主持人认为计划实行的结果,可能招致整个中国乳业的重大损失,遂立即叫停。由此看来,蒙牛的崛起,已经给了伊利巨大的发展压力。乳业新军快马抢摊一批乳业新军更是快马加鞭,跑马圈地。在西南市场,新希望把矛头对准了伊利,2002年8月,做饲料出身的民营企业新希望集团斥资5000万元入主四川华西乳业,同年12月9日,新希望在经过激烈的较量之后,击败伊利等竞争对手,成功收购了云南邓川蝶泉乳业公司。不久前,一家著名的国际咨询公司,已为新希望量身定做了一套乳业5年发展规划纲要。迄今为止,已有南京、合肥、青岛、武汉、郑州、重庆、西安、哈尔滨等地的9家乳品企业表示愿意合作,并有3家企业签定了意向协议书,新希望已经把触角伸向了全国。而在华东的维维和娃哈哈也是剑拔弩张,开始向全国市场扩张,他们要利用资金优势,在乳业市场分一大杯羹。谁都清楚,这些市场新军要做的就是打土豪分田地,而最大的土豪就是市场老大伊利,所以几乎所有的市场新军都把竞争的矛头对准了伊利,伊利正在成为竞争的焦点,能不能在这场斗争中获胜,是伊利能不能继续领导中国乳业市场的关键。国外巨头的趁势而入。跨国公司也已经跃跃欲试,要抢占中国乳业市场。早就以奶粉进入中国的雀巢,在销售额下滑的情形下,开始瞄向奶源,首先在黑龙江投入巨资开发奶源基地,开始介入液态奶市场;达能参股光明、豪吉等企业,开始了中国市场的扩张;就连可口可乐公司也开始来插一脚,为了能在竞争激烈的软饮料市场独占鳌头,该公司拟在近期内推出一种“母亲计划”的牛奶饮品。由于牛奶传达出的信息并不像可乐那样充满时尚感、使人神清气爽,可口可乐公司的官员表示,公司将在奶制饮品的大小、包装和口味上下工夫以弥补牛奶在人们心目中的不够时髦的缺陷。外资企业的加入,乳品市场一场混战看来是在所难免。作为市场老大的伊利靠什么取胜?伊利准备好了吗?五、品牌延伸失败的幽灵正在腐蚀着伊利的品牌形象粗暴的品牌延伸,伤害的不是被延伸的产品,而是支持延伸的母品牌。品牌理论认为,品牌延伸和品牌扩张是品牌发展的关键道路,是品牌资产增值的重要措施。但品牌延伸、扩张不当,或品牌延伸、品牌扩张失败,就会损害母品牌形象,就会降低品牌资产。伊利在品牌延伸与扩张上,有成功但也有失败,成功,成就了伊利的品牌发展,失败则正在给伊利带来品牌危机。不遵循市场法则的品牌延伸,让伊利吃尽了苦头“真棒”是一个非常有效益的产品。但天公不作美,真棒在市场不受欢迎,严重滞销。据业内人士估计,“真棒”给伊利带来的损失将在三千万元以上。现在的企业经济已经演化为成长经济,而成长的支撑就是品牌,伊利如果为了眼前的蝇头小利,去做出伤害品牌的举动,无意于饮鸩止渴。伊利的真棒事件损失最大的其实不是3000万元投资,而是达售行为对伊利品牌所造成的负面影响,这种负面影响,是段时间内难以消除的,也是伊利品牌的硬伤。
在当今,一个企业是否有发展,关键在于这个企业是不是可以留住人,如何利用新进人员。我把整理好的如何更好地融入企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
新员工如何融入企业文化
摘要:企业人员流动与正常发展,每年有大量新员工进入企业。如何令新员工顺利融入企业文化,从而与企业共同发展,对于企业具有重要的意义。首先,新员工融入企业文化是一个长期过程,是一个薰陶和润物细无声的过程;其次,新员工文化融入是一个接力赛,需要人力资源部门、新员工所在部门经理、整个企业的持续和共同努力;第三,新员工企业文化融入也需要流程和制度上的保障。
关键词:新员工;企业文化;文化融入
中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1001-828X201301-00-02
根据中国行业薪酬风向性指标及人力资源发展趋势报告,2012年全国企业员工平均离职率是18.9%。这意味着,每年至少需要有18.9%的新员工进入企业,以填补空缺的工作岗位。对于零售或高科技行业,或民营企业,或大城市而言,人员流动成本较低,人员离职率则会更高。另外,对于不断发展中的企业,人员还会保持一定的增长,根据增长速度的不同,每年则会有更多的新员工进入企业。一个发展型IT企业,当处于1000人左右规模,每年的新进员工大约是300人。
这些新员工,或通过校园招聘而来,无实际工作经验,或是来自各类社会招聘渠道,有一定工作经验。所有新员工中,虽然不排除有人会为了进入某家知名公司而对企业的背景资料多方研究,但在多数情况下,他们对于企业的情况并不了解,包括企业的发展历史、现状、制度、产品和技术、企业的文化和习惯等。其中部分内容,新员工可以通过企业组织的新员工入职培训、自行查阅相关文件资料、在工作中学习等方式来迅速了解;而企业的文化和工作氛围、企业中习惯的行事风格、企业中人的常用语言等,新员工则很难在短期内完全去发现、理解和接受。
新员工不了解或无法融入企业文化,企业原有的优秀传统和文化被稀释,企业文化的核心竞争力无法得以延续,而新员工因企业文化不适应而离职的可能性也增大。这是企业无论如何也不愿意看到的。
因此,越来越多的企业开始意识到文化融入对于新员工的重要性。有些大型企业,为新员工举办的入职培训,直接取名为新员工“文化引导”培训,在十余天的培训时间内,内容几乎不涉及技术知识,除了每天的8小时休息,其它时间反复讲授和训练的,都是企业中最基础的常识和行为习惯,不断研讨和强调的,都是企业发展中储存的重要思想教育类文献。总而言之,是企业文化的培训。文化主管部门会发现,在前期对于企业文化表现出无法理解或适应的新员工,往往不会产出好的绩效,并倾向于在短期内离职。
在探讨新员工文化融入的具体方式之前,也须清楚看到,企业文化并非保留员工的唯一途径,企业文化融入不够也并非员工离职的唯一原因。分析新员工的需求,作为社会人,他们需要通过企业平台交换自己的使用价值,获取适当的回报,以满足生存、安全等需求;需要与企业中其他同事建立融洽的合作关系,获得接受和认可,以满足情感和归属需求。因为在快节奏的社会环境,尤其是在工作时间长、工作强度高的企业环境中,企业同事是大多数员工最重要的人际交往圈之一。作为职业人,新员工需要了解工作知识、练习职业技能,获得专业上的提升,对于从校园招聘渠道进入企业的新员工,这个需求会尤其强烈;新员工也需要通过在企业中创造价值,获得职务上的提升,满足自我实现的需求。新员工的这些诉求,企业文化并不能帮他们全部解决,还须依靠体制来解决。企业文化,是其中一个影响要素、一种催化剂。
企业文化,是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象,它是企业在生产经营实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化包含非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观,不是泛指企业管理中的各种文化现象,而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
施恩曾提出企业文化的荷花模型,水面的花和叶是文化的外显形式,是组织架构和各种制度、程式;中间是荷花枝梗,是组织倡导的既直观、使命、目标、行为规范等;最下面荷花的根,是组织各种视为当然的、下意识的信仰、观念和知觉。
一个企业的文化,很难用简单的方式在短时间内传达出其中深层的思考。企业文化中被量化、显性化、抽象化的表述,很难令不了解具体情况的人从内心深处去深刻理解它。
那么,企业文化主管部门应该怎样做,才能让新员工正确了解并逐渐融入企业文化呢?可以从以下三个方面考虑。
一、意识提升:新员工融入企业文化是一个长期过程,是一个薰陶和润物细无声的过程
对于新员工来说,真正了解和接受一个企业的文化,需要一个过程。这个过程可以暂且设定一天、一个月、一年三个里程碑。
首先,新员工进入企业的第一天非常重要。对企业的基本印象会在这一天形成,第一天的印象会形成“首轮效应”,如果第一印象积极而正面,他会很容易接受企业接下来想要传递的理念,积极克服进入陌生环境的不适应;如果第一印象不佳,企业在后期就需要会花更多的时间、精力去弥补和改变它。一般来说,在第一天,新人会注意到企业内部形象、接触部分企业内部办事流程、了解企业基本情况、认识部分同事,其中可能包含协助办理入职手续的同事、为他介绍情况的同事、他的直属上级、专程为新员工作欢迎致辞的高阶管理者等。这些人的友善态度,他们在行事中流露出的积极、敬业、负责的精神,以及其它与企业文化相契合的习惯,会令新员工拥有开放心态,并增强对企业的信心。因为新员工会将对这些同事的良好感觉与对整个企业的感觉联络起来。对于校园招聘而来的应届生新员工,设计第一印象带来的效果尤为明显。从一个小细节来说,应届新员工甚至可以观察到几乎每个老员工都戴着手表,那么他询问后得到的结论是:职场人士,重视时间和效率。
接下来,新员工将正式与部门同事一起工作。在第一个月,由于对具体工作和环境的不熟悉,他需要应对工作中的挑战。他也需要融入所在部门,在与团队成员共同工作中慢慢感受所在团队的文化,逐渐体会真正的企业文化。在这个阶段,新员工属于试用期,企业一般会重点关注和考察新员工能力的成长,同时,也可以通过欢迎贺卡、推介与展示、聚会、管理者沟通、团队活动等非正式形式,帮助他迅速融入团队。另外,还要推动他积极参与企业层面的团队活动,让他从企业党委、工会、企业内部协会如体育和摄影协会等各种渠道找到归属感,加快他熟悉和融入整个企业。
新员工进入企业一年后,已不再是一般意义上的新员工。这时,可以通过召开沙龙、文件总结等形式,推动他们阶段性总结自己的成长,并以积极正向的行为,成为后来者的楷模,帮助他们的成长。这样,他们才能被称为真正融入了企业文化。新员工的企业文化建设也形成了有益的回圈。
在一年里,企业面向新员工所采取的文化融入措施,多是采取非正式形式,而非宣贯等正式形式。同时,企业文化不是通过宣传口号,而是企业内?a href='' target='_blank'>咳嗽钡囊谎砸恍小⒃谌粘9ぷ髦械靡源?校?簿褪撬担?馐且桓鲅?蘸腿笪锵肝奚?墓?獭?/p>
二、系统递进:新员工文化融入是一个接力赛,需要人力资源部门、新员工所在部门经理、整个企业的持续和共同努力。
谁负责使新员工融入企业文化?当新员工因为无法了解和适应企业文化而离职,谁为此事负责?一般情况下,是企业文化部门、人力资源部或没有任何部门。
首先,人力资源部或独立的企业文化部门须为新员工文化融入负责。他们要以各类视觉识别方式宣传企业文化,要在面对新员工时保持专业形象和正向引导态度,要在新员工培训中以形象化、容易令人接受的形式介绍企业文化,还将作为新员工文化融入的发起和过程监督部门,引导新员工文化融入工作。
新员工文化融入的第二棒是新员工所在部门经理或直属主管。这是最重要的部分。部门经理是第一责任人,人力资源专业工作者是第二责任人。最专业的人力资源工作者也无法替代新员工所在部门经理的作用。据调查,在员工离职原因中,与主管领导不合排名在前五之列。部门经理须负责承担新员工文化融入的大部分工作,包含各类具体举措,同时包含在团队管理、团队氛围营造和文化建设、工作辅导、面谈等日常工作中体现的思路的先进性。对于新员工来说,部门经理就是最直接的企业文化教材,部门经理必须与企业文化契合,才能以正确的行为去引导新员工。
就整个企业来说,员工都能以优秀企业文化为原则,以身作则,身体力行,企业文化才能生生不息。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为,企业文化是指一个企业中各个部门,至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。联想有一句名言:以身作则不是激励员工的重要方法,而是唯一方法。这句名言是这句话的现实写照。同时,企业的经营指导思想和实践,也塑造著新员工心中的企业形象。另外,推崇创业者团队或老员工文化,形成企业风尚,也是让企业文化得以传承的方法。
三、制度保障:企业文化融入也需要流程和制度上的保障
首先,制度本身就是企业文化的重要体现。企业文化的三大结构要素,包含企业物质文化要素、企业制度文化要素、企业精神文化要素。在新员工进入企业初期,人力资源部会为他们解释行政、人事、财务、企业文化管理等相关制度。这些制度背后的逻辑清晰地体现了企业的文化。
再者,文化与制度可以互为补充,相互作用。企业考核什么,员工就做什么。新员工文化融入本身,与企业中的所有其它工作一样,并非一件随机性的、依靠自发自律就可以持续进行并达到良好效果工作。它需要制度流程的导向与约束。新员工文化融入相关制度流程,须说明新员工文化融入定义和意义,明确执行、监督和管理职责分别属于谁,理清执行此项工作的流程、时间节点和完成标准,规定执行不善的惩罚措施等。同时,在这种硬性要求的文化工作之外,相关责任人也可以新增特色、随意的方式,对基础性的工作形成补充和相互作用。
新员工融入企业文化,这可以帮助他们在企业中如鱼得水地工作,使公司的优秀传统得以传承,让企业文化有了不断更新的源头活水。新员工逐渐成为老员工,他们将为后来者、为企业的良性发展、为企业文化建设发挥越来越大的作用。
参考文献:
[1]施恩.组织文化和领导力第1版[M].中国人民大学出版社,2011.
如何让员工认同企业文化
许多企业的管理者日益认识到“无形”的文化比有形的机器、装置对企业更为关键,“无形胜有形”,塑造优秀的企业文化正成为众多管理者的目标。
很多企业之所以文化建设流于形式,根本原因就在于文化只存在于高层的头脑中,只存在于口头表述中,没有得到员工的理解和认同,没有转化为员工的日常工作行为。
海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说:“第一是设计师,在企业发展中使组织结构适应企业发展;第二是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见,对于企业高层管理者来说,如何让员工认同公司的文化,并转化为自己的工作行为,是关系企业文化成败的关键。
让员工参与企业文化建设
一、广泛征求意见
任何企业都有文化,尤其对于许多大中型的国营企业,在经历了这么多年的风风雨雨后,员工对文化总有许多自己的看法,很多企业在引入战略或者进行变革时,往往忽略了对本企业文化的考虑,结果往往是“手术很成功,只是病人死了”。
很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化,这是片面的,企业文化并非只是高层的一己之见,要得到大家的认同,首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来,共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感,让大家产生文化变革的需求和动机,然后在各个层面征求意见,取得对原有文化糟粕和优势的认知,最后采取扬弃的办法,保留原有企业文化的精华部分,并广泛进行宣扬,让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
二、与员工的日常工作结合起来
企业确定了新的企业文化理念后,就要进行汇入,其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行汇入时,不要采取强压式的,要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论,首先必须明确公司为什么要树立这样的理念,接下来是我们每个人应如何改变观念,使自己的工作与文化相结合。
在我们为一家空港地方服务公司做的企业文化塑造专案中,我们就是先让基层员工自己讨论工作中的问题,然后结合企业文化,提出如何进行改善和提高,包括服务流程、制度和方法,最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨,让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么,为什么要树立这样的文化,为什么自己要这么做。
让员工感觉到企业文化对自己是有利的
优秀的企业文化都把“人”放到了核心的位置,企业之间的竞争已经从传统的资金、技术、机器、装置转化为品牌、文化的竞争,而无形的“文化”的作用,就是要凝聚人气,汇集力量,形成企业的合力,因此,世界上优秀的公司,都非常重视员工的利益。惠普公司的文化就很重视对人的重视和培养,他们把培训看成是投入产出比最高的投资,毫不吝惜在培训方面的投入,全面提升员工的技能。因此他们建立了完善的培训体系,90%的课程都是由自己的中高层干部主讲,很多离开惠普的公司都对惠普的培训津津乐道,对惠普表示出自己的敬仰。
另外很多公司的文化都注重员工业绩,但是在推行绩效考核时,发现往往不能得到员工的理解和配合,结果往往是要么流于形式,要么怨声四起,这是为什么呢?就在于管理者忽略了绩效考核的目的是什么,忽略了对员工价值的提升。绩效考核的目的应该是发现工作中的问题,提升员工技能和业绩,进而提升部门和组织的业绩。但是在许多企业的绩效考核中,只重视对业绩的考核,而忽视了日常的沟通、辅导和关怀,使员工感觉导致了员工无法认同公司的这种文化,不但使考核无法顺利进行下去,而且在日常工作中也使这种注重业绩的文化适得其反。正确的做法是要把考核定位于“提升员工技能和业绩”,既要提高业绩,也要提升员工技能,考核的重心是注重沟通和反馈,注重考核结果的应用,如培训、晋升和奖惩等。
以身作则,最为关键
一、 企业高层的角色
作为企业文化的建筑师,高层管理人员承担著企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者:“你觉得塑造企业文化什么最关键?”笔者告诉他:“是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工,其实更应该激励和约束的,恰恰是那些企业文化的塑造者,他们的一言一行都对企业文化的形成起著至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化,他们老总说自己非常重视人才,希望企业理念在这方面有所体现,在我们谈话时,恰好安排要面试一个中层经理,当他的秘书告诉他面试者来了时,他却满不在乎地说:“让他再等半个小时,我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者,他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。
二、 从点滴做起
很多企业在进行企业文化塑造时,喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨,其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者,不管是高层还是中层,都应该从自己的工作出发,首先改变自己的观念和作风,从小事做起,从身边做起。在思科,广泛流传着这样一个故事,一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生,大老远地从街对面小跑着过来,这位员工后来才知道,原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满,就把车停到街对面,但又有几位重要的客人在等着他,所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科,最好的停车位是留给员工的,管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司,他有一个价值观的卡片,要求每个人必须随身携带,就连总裁,也随时都拿出这个卡片,对员工进行宣传,对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者,你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗?
理念故事化,故事理念化,并进行宣传
一、 理念故事化
企业文化的理念大都比较抽象,因此,企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事,并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争,他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来,清晨醒来,狮子的想法是要要跑过最慢的羚羊,而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子,“物竞天择、适者生存”,大自然的法则,对于企业的生存和发展同样试用。
二、 故事理念化
在企业文化的长期建设中,先进人物的评选和宣传要以理念为核心,注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼,对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询专案中,我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选,并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传,让全体员工都知道为什么他们是先进,他们做的哪些事是符合公司的企业文化的,这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜,同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
三、 沟通渠道建设
企业理念要得到员工的认同,必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释,企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、区域网,都应该成为企业文化宣传的工具,要让员工深刻理解公司的文化是什么,怎么做才符合公司的文化。根据心理学的研究,如果让一个人长期的处于一种观念的薰陶之下,时间长了,在内心深处,就会逐渐认同这样的观念。因此,塑造一种浓浓的企业文化氛围,通过各种方法宣传公司的文化,时而久之,员工的观念也会产生改变,并逐渐改变自己的行为。
如果员工不能认同公司的文化,企业就会形成内耗,虽然每个人看起来都很有力量,但由于方向不一致,所以导致企业的合力很小,在市场竞争中显得很脆弱。长期来看,没有强有力的企业文化,企业也就无法形成自己的核心竞争力,在竞争日益激烈的市场上,是无法立于不败之地的。
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根据你的论文题目,要着重食品安全和供应链管理相关的一系列书籍,但是要着重于食品安全,以下的文献你可以参考:[1]科技部.我国食品安全态势调研报告[R].2003.[1]科技部.我国食品安全态势调研报告[R].2003.[2]〔美〕玛丽恩·内斯特尔.食品政治[M].北京:社会科学文献出版社,2004.[3]〔美〕玛丽恩·内斯特尔.食品安全[M]..北京:社会科学文献出版社,2004.[4]毕金峰.微生物风险评估的原则与应用食品药品发展与监管,2004,(2).[5]陈君石.国外食品安全现状对我国的启示[J].中国卫生法制,2002,(10).[6]汤天曙,薛毅.我国食品安全现状与对策[J].中国食物与营养,2002,(4).[7]贾敬敦,陈春明.中国食品安全态势分析[M].北京:中国科学技术出版社,2003.[8]杨洁彬,食品安全性,北京:中国轻工业出版社,2002[9]马士华,林勇,陈志祥,供应链管理,机械工业出版社,2000年5月[10]翁心刚,物流管理基础,中国物资出版社,2002年[11]张成海,供应链管理与技术,清华大学出版社,2002年[12]林榕航,供应链管理(SCM)教程— 管理导向的价值链、物流管理,厦门大学出版社,2003[13]范丽君,郭淑红,王宁,物流与供应链管理,清华大学出版社,2011年1月[14]黎继子,供应链管理,机械工业出版社,2011年[15]王凤山,叶索文,供应链管理,机械工业出版社,2010年[16]Joel D.Wisner,Keah-Choon Tan,G.Keong Leong,供应链管理原理,清华大学出版社,2010年9月希望能帮到LZ
企业管理之供应链管理,下面带来企业管理之供应链管理相关论文范文,欢迎阅读。
企业管理之供应链管理【1】
【摘 要】现代企业的竞争就是供应链管理之间的竞争,文章从供应链管理的基本内容出发,从实现供应链管理一体化,到缩短产品周期,快速反应市场需求变化,加大电子商务有效应用,降低成本,从而提升企业竞争力。
【关键词】企业管理;供应链管理
一、供应链管理的基本含义
计算机网络的发展推动了企业的全球化、网络化过程。
全球化经济加速推动企业寻求新的管理模式与之相适应。
传统的企业组织中的采购、生产、销售等看似整体,但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式,已经无法适应新的制造模式发展的需要,落后封闭的管理体制,更无法适应网络化竞争的社会发展需要。
什么是现代化新环境下的供应链管理? 目前还没有一个统一的结论和定义。
伊文斯(Evens)认为:“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的管理模式”。
菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称,而是一种新的管理策略,它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率,注重企业之间的合作。[1]
二、供应链管理一体化
现代供应链的概念和传统的销售链是不同的,现代供应链是一种管理性的方法体系,它是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到终端用户,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
[2]因此供应链管理是信息控制中心、组织和协调各节点的中心枢纽。
首先供应链是跨行业与部门,涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动,所以供应链管理需要一条以市场消费者驱动为中心的紧密的信息流。
即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快,要求链中节点企业共享订单需求信息、库存状况、产能计划、生产进度、销售计划、需求预测和物流出货计划等,并借助电子商务平台,做到资源共享。
供应链各环节必须紧密协作,同心同力,达到生产和销售同步;其次现代供应链竞争实力取决于链上的最弱的一个环节,也就是人们常常谈到的“木桶原理”。
木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的,所以供应链上的各节点,包含加盟的节点企业以及企业内部各环节必须注重自己对应衔接点的协调合作,共进退,共发展,使各职能(采购、生产、分销、销售、物流等)运作最优化;其次供应链中的组织之间必须是紧密联系的,供应链伙伴之间的沟通渠道必须是通畅的,应该为同心协力,为共同的目标奋斗,否则供应链一体化的运作模式是不能顺利运行的,也是不能实现的。
三、供应链管理主要方法
(一)缩短产品周期
在供应链一体化的运作模式的前提下,缩短产品周期,快速反应市场需求变化,降低成本,提高服务质量和水平,提高效率, 加大电子商务有效应用和系统化作业模式是目前企业供应链管理的重要方法。
现代消费者不但要求产品的样式多样化,同时其需求的变化速度之快更是令人惊叹不已。
为了适应现实需要,不但流通末端需要尽量减少库存产品,生产现场也要实现多品种的少量生产,如CTO模式。
加上新生的E时代群体特别喜新厌旧,这种特性使产品生命的周期愈来愈短。
产品周期在此是指新产品从研发设计开始,接单、采购、生产、检测、包装、运输、销售到终端用户使用,甚至直至产品的生命结束的一系列过程。
因此缩短产品周期涉及整个供应链上所有的环节,需要各职能上所有人的重视和配后,无缝隙信息流在此显得特别重要。
新产品的研发应该以客户的需要为起点,以顾客需求满足价值最大化为目标;根据市场需求进行产品的设计和服务,为了赢得顾客、赢得市场首先要与顾客建立良好的关系,让顾客参与产品方案设计,了解产品制造过程,倾听客户的心声,满足客户的需求,让自己设计的产品一出炉就成为客户所期望的产品。
既节约人力,物力,降低成本,又缩短产品周期,实现顾客价值最大化。
(二)快速反应市场需求变化,加大电子商务有效应用
快速反应市场需求变化,加大电子商务应用和系统化作业模式,淘宝和东方商城就是最好的成功案例。
以经济学的角度定义,市场需求是指一定的顾客在一定的地区、一定的时间、一定的市场营销环境和一定的市场营销方案下购买的总量。
市场需求是开展市场营销各项工作的根本。
市场需求瞬息万变,如果不能正确分析、把握市场需求,快速反应,企业将迷失方向,错失良机,失去竞争力。
现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的沟通协作。
电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。
要想提高生产率、降低成本和增强客户服务,必须加强对电子商务手段的有效应用。
电子商务是一种采用最先进信息技术的买卖方式。
我国企业电子商务营销已随着Internet的发展逐渐兴起。
1994年前后,由我国政府批准建成了CERNET、CSNET、GBNET和CHINANET等四大互联网ISP(Internet Service Provider),我国企业已在尝试利用Internet开展电子商务营销。
我国在北京、上海和广州已陆续开通银行安全支付系统,结合Internet完成ISP与客户之间的交易结算。
随着国内结算体系的'逐渐完善和与世界接轨,电子商务营销将在全世界范围迅速兴起。
目前,国际电子商务市场已成为发展最快的市场之一,从事电子商务营销的企业已在世界经济领域崭露头角。
企业发展电子商务营销要根据自己的行业特点、目标市场消费者的行为特征、本企业的经济实力、营销环境状况等因素来制定本企业营销目标,选择适合上网交易的产品,利用网络工具进行营销策划,选择合适的营销金融中介开展网上交易,并利用网上工具进行数据统计和评估,及时调整策略,赢得市场主导地位。
如果以高速、低成本与客户、供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素,那么完全电子化的供应链(e-SCM)和供应链管理的信息系统eERP,与之结合的电子商务就是供应链管理的完美体现。
(三)降低物流成本,加快资金周转率和信息传递
供应链的管理要求降低整体物流成本,加快资金周转率和信息传递,使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用。
物流作为一种先进的组织方式和管理技术,作为营销竞争的主要手段之一受到越来越多的企业青睐。
物流信息化管理通过条码和GPS等现代管理工具与方法,大大的提高了生产效率,降低了营销成本。
现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会,并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。
我国国家标准《物流术语》的定义中指出:物流是“物品从供应地到接收地的实体流动过程,根据实际需要,将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
[3]从物流定义中不难看出,物流贯穿在企业供应链管理的始终,无论是采购原材料,仓储,还是成品运输销售,物流都占有举足轻重的地位。
企业应该分析自身物流成本,与优秀的物流公司建立战略合作伙伴关系,对商品流通的全过程实现供应链管理。
使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化,实现物流一体化,使整个供应链利益最大化,从而有效降低企业物流成本。
四、供应链管理的终极目标
供应链管理模式的最终目标是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。
在供应链模式中,产品生产是由客户拉动的,而不是未形成供应链之前制造厂商的推式业务模式。
供应链管理模式在网络经济下的实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。[4]
全球化、网络化、系统性和综合性的企业运作模式,成为现代企业竞争的砝码。
而供应链管理所强调的缩短产品周期,快速反应市场需求变化,降低成本,提高服务质量和水平,加大电子商务有效应用和系统化作业模式正是这竞争砝码的核心。
国际上一些著名的企业,如惠普、沃尔玛、阿里巴巴,中兴,华为公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就,让更多企业坚信供应链管理是未来企业适应全球竞争的最有效途径之一。
【参考文献】
[1][2]陈子侠,蒋长兵,胡军.供应链管理[M].北京:高等教育出版社,2011.
[3]丁俊发.国际物流[M],北京:中国物资出版社,2002.
[4]仇春高.网络经济下的供应链管理应用研究[J].现代经济(现代物业下半月刊),2008(1).
项目管理与企业管理主导模式转换【2】
摘要:社会经济发展的不同阶段,企业管理的主导模式也不同。
企业要根据自身创造财富的手段选择合适的管理模式。
随着市场经济的迅速发展,企业创造财富的主要方式也发生了改变,项目管理正是适应这种变化的管理模式,越来越多的企业正在开始转换企业管理模式以适应经济的发展,项目管理也将成为未来企业管理的主导模式。
关键词:项目管理 企业管理主导模式 转换
一、企业管理主导模式简介与分析
目前企业管理主导模式主要有两大类,即运营管理和项目管理。
(一)运营管理
运营管理主要是指在相对封闭和内外部条件一定的环境下,对所要管理的对象,采用运营管理方式和策略,开展重复性和持续性的管理内容。
对于以增产与节约为主要创造财富方式的企业来说,由于产品生命周期比较长,客户和市场需求相对单一和稳定,企业必须在很长时间内通过降低成本或增加产量等措施保持其在市场中的占有率,而日常运营管理模式具有比较高的管理效率,能使企业在标准化方面具有更强的竞争力,因此使用日常运营管理模式对这些企业来说来是必然的选择。
(二)项目管理
项目管理是指在相对开放和竞争环境较为激烈,产品层出不穷的环境下,对企业管理对象开展特殊的或者具有创新性的管理内容。
由于市场经济的发展和信息技术的快速提高,很多企业特别是高科技企业,产品更新换代速度提升,产品生命周期不断缩短,这些企业的财富创造方式以创新为主,因此面对灵活多变的市场需求,企业产品必须做到应对迅速而又灵活,基于团队的项目管理模式,正是适合这种市场规律的一种先进的企业管理模式。
二、项目管理在企业管理中的优越性
(一)项目管理模式提升企业创新性
采用日常运营管理模式的企业一般都会有自己的比较具有市场竞争优势的产品,在企业正常运行的过程中可以从该类产品中获得比较稳定的收益。
但该类产品更新换代慢,市场竞争力不够强,在市场产品层出不穷的今天,某产品开发周期较长,建立标准化运营流程过程缓慢,产品开发成本较大,风险较高;而项目管理模式通过对产品创新,从根本上提高企业产品的市场竞争力,降低产品开发风险,使产品更能适应市场经济的发展。
(二)项目管理模式提升企业利润率
采用日常运营管理模式的企业,其利润计算公式为:
A=(B—C)*Q
其中,A——企业利润,B——产品销售价格,C——产品成本,Q——产品销量。
由公式可以看出,企业增加利润的方法只有两个:降低成本和提高产量,面对激烈的市场竞争,降低成本和提高产量增加企业利润的空间都很小。
采用项目管理模式的企业,其利润计算公式为:
N*R=∑(P。-C。)*Q。/(1+i)-Co
其中,A——企业收益,N——产品生命周期,P。——平均的产品价格,C。——产品成本,Q。——各年度的销售量,i——利率,Co——该产品研发成本。
由公式可以看出,企业增加利润的方法除了降低成本和提高产量外,还可通过改变产品生命周期来适应市场的需求。
(三)项目管理模式更能提升企业内部效率
日常运营管理是基于明确的部门分工基础之的,这种部门分工在某种程度上阻碍了企业创新的发展。
而项目管理模式以信息为基础,企业内部通过组织和技术紧密联系各个部门,对市场产品更新有快速灵活的应变能力,富有创造性和团队合作,从而形成创新活动成为企业主导活动,不断满足市场需求的同时提升企业自身的竞争力。
三、企业项目管理的应用和转换
现代企业项目管理在市场经济激烈的产品竞争中具有比较大的竞争力,作为一种新的企业管理模式,具有巨大优势。
企业在应用项目管理的时候应考虑以下几个方面的内容:
(一)企业项目管理模式构建的前提
现代企业面对的内外部系统和环境越来越复杂,企业项目管理活动要能符合市场需求和企业发展规划要求,在应用项目管理的时候要从企业整体发展规划出发考虑整个企业的所有内部和外部环境。
所以利用项目管理的方法和理论将企业整体发展规划整合到企业项目管理体系中,是企业项目管理模式应用的前提和基础。
(二)企业项目管理模式构建的原则
基于企业战略发展视角来规划企业内部各个项目管理活动,对每个项目内容实行并行管理,并对相同或者类似的内容采用统一的管理方式。
建立企业项目管理平台,通过对项目管理目标、项目管理组织、信息系统的统一,按照项目管理的理论,将相同或者类似的产品内容放在统一平台上进行,一方面可以简化流程,另一方面可以节省产品开发和管理成本。
对企业项目管理进行结构化分析,将集成创新的思想引入项目管理模式中。
(三)企业项目管理模式构建的方法
企业项目管理模式主要有以下几个方面的内容:
企业项目管理目标:是指根据市场需求、企业自身的市场定位和企业发展战略规划,制定合理的项目管理目标,使企业内部所有项目管理活动按照以上目标运行。
在目标制定过程中,企业项目管理应以长期发展目标为重点。
企业项目管理组织:企业应该建立专门的项目管理部门,部门人员应该具有丰富的项目管理经验,可以使项目管理成为企业管理活动的主要活动,强大的项目管理团队是项目深入开展和成功实施的必要条件。
企业项目管理系统方法:企业内部各个项目管理之间并不是独立的,而是相互联系、相互作用的整体。
企业管理人员在运用项目管理系统的时候,一定要将各个项目之间的关系,争取将管理最优化,以提高管理效率,降低管理成本。
四、结束语
信息时代的到来和经济全球化的模式,使企业面临前所未有的不确定性的环境特征。
而项目管理模式正是伴随着这样的环境特征而出现的。
项目管理是企业管理的新理念,能够提升企业自身创新性和面对外部环境变化时的竞争力。
参考文献:
[1]吴之明.项目管理与知识经济,中国投资[J] 2002年第4期
[2]程铁信.项目管理发展评述,管理评论[J] 2004年第2期
In recent years, with the development of science and technology, the industrulazation of the world is growing in rapid speed, which has brought much pollution and destruction to the environment we live in. People begin to realize the importance of protecting the environment. Likewise, in our country, with the enhance of people’s living standard, more and more people are becoming aware of environment protecting. The awareness of the harmony of environment ,economy and society, along with the strategy of sustainable development is as well widely gaining more and more approval from societies from all over the world. Thus, the green cosuming concept featuring in protecting the environment is affecting contemporaries’ comsuming. Moreover, the new marketing concept of green marketing is also gradually accepted by many food producting companies. Carrying out green marketing, paying attention to the nature and the ecological balance as well as reducing enviromental pollutions has altogether become the certain choice for contemporary companies and the premise for partcipating in Market competitions. Using the example of Mengniu Dairy, our article has not only gone deep into the discussion of China’s recent situation of carrying out the green marketing but also raise solutions and suggestions .What we have put down is of great strategic significance for China’s action of carrying out the green marketing and realizing sustainable development.按你的要求给你翻译了哦~~~绝对亲手翻译,很辛苦的T T希望对你有帮助哦O(∩_∩)O~
一 企业重组、兼并与收购、破产的本质区别是什么 企业重组、破产、兼并和收购的差异很大,发生的原因、实施主体和方式在本质上有差异,企业重组是企业自己改造自己,兼并和收购是企业对其他企业进行的整合,破产是因资不抵债,通过法律程序以企业的资产偿还债务等。企业重组、破产、兼并和收购的概念如下:企业重组,是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置,构建新的生产经营模式,使企业在变化中保持竞争优势的过程。企业重组贯穿于企业发展的每一个阶段。企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程,以此从整体上和战略上改善企业经营管理状况,强化企业在市场上的竞争能力,推进企业创新。 并购的内涵非常广泛,一般是指兼并(Merger)和收购(Acquisition)。兼并 —又称吸收合并,即两种不同事物,因故合并成一体。指两家或者更多的独立企业,公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购 — 指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产,以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权,或对该企业的控制权。与并购意义相关的另一个概念是合并(Consolidation)——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业,合并完成后,多个法人变成一个法人。破产,是指当债务人的全部资产无法清偿到期债务时,债权人通过一定法律程序将债务人的全部资产供其平均受偿,从而使债务人免除不能清偿的其他债务。破产多数情况下都指一种公司行为和经济行为。但人们有时也习惯把个人或者公司停止继续经营亦叫做破产。 二 2010年公司并购与重组案例有那些啊、着急啊!!论文作业求帮忙啊!! 2010年,国内掀起了并购重组风潮,尤其是金融危机的背景下,一些中小企业面临资金和市场等方面的困境,同时也为一些具有资金、技术方面优势的企业带来了难得的发展机遇。并购重组是企业做大做强,实现跨越式发展、国际化经营的主要策略。但是并购重组后,企业也面临整合发展的管理难题。 山东煤企重组收官 山东能源集团月底挂牌 原文:12月14日获悉,在山东6家煤炭企业集团(兖矿集团不参与大重组)基础上重组成立的山东省能源集团有限公司(下简称“山东能源集团”)将于本月底前正式挂牌,目前,该集团的领导已确定。 点评:山东煤企重组是解决目前山东煤炭行业竞争混乱、实现“抱团”走出去战略的必由之路。通过集团化经营能够有效地克服内耗掣肘,形成统一的山东能源品牌和构筑省外能源战略基地。 中海油成功并购泛美能源 70亿美元抢攻南美市场 原文:据中国之声《新闻纵横》报道,英国石油公司BP在墨西哥湾漏油事件的重创下加快出售优质资产,终于成全了中海油海外并购的大手笔。中海油公司日前宣布,已经联手阿根廷合资伙伴,将以70.6亿美元的价格收购英国石油公司在泛美能源公司持有的60%权益。 点评:中海油从2006年开始就加快了“走出去”的步伐。在2006年并购美国优尼科战铩羽而归后,今年成功并购泛美能源,一方面,带来更多的资源和市场;同时其运营能力和国际化管理方面将面临更多的挑战。 招行行长马蔚华:并购香港永隆银行是明智之举 原文:2008年10月,招行以360多亿港元并购具有75年历史、在香港本地银行中位列第四的永隆银行,是中国内地迄今最大、香港近9年来最大的银行控股权收购案例。 点评:招行并购香港永隆银行是为其国际化经营战略试水,香港和招行总部深圳具有相同的地缘人文环境,因此,此次并购整合阻力相对较小。 吉利完成对沃尔沃并购 最终收购价低于18亿 原文:8月2日对于中国的汽车工业来说,也许是一个值得铭记的日子,民营企业吉利终于完成了对于世界顶级豪华汽车品牌沃尔沃的收购。 点评:吉利与沃尔沃的“联姻”是典型的“蛇吞象”,在我国民企并购史上的一个里程碑。吉利对沃尔沃的并购是吉利国际化经营战略的选择,对吉利的技术创新、品牌经营等方面有着积极意义,但是从过去的海外并购经验来看,成功的并不多,因此,如何实现双方优势互补,产生协同效应将是摆在吉利面前的难题。 鞍攀整合方案获批 国内最大钢铁集团启幕 原文:记者从权威渠道获悉,历时近两年,攀钢与鞍钢的重组方案终于在日前获得国务院国资委正式批复。按照方案,通过国资委层面划拨,双方将联合组建一家新公司,并作为母公司控股攀、鞍两家集团子公司。 点评:历经两年的重组案最终确定,意味着国内最大钢铁集团的启幕。但重组的成功与否,取决于今后能否实现资源的整合发展,重组后的市场、采购、研发、人事调整等整合问题是实现1+1>2的关键。 蒙牛并购君乐宝 整合酸奶市场 原文:蒙牛乳业和君乐宝乳业在北京正式签署了战略合作协议,蒙牛以4.692亿元收购君乐宝51%的股权,成为君乐宝的最大股东,其在国内酸奶市场的份额也将因此提升至30%以上。 点评:酸奶市场是乳业的必争之地,这次蒙牛并购君乐宝,可谓强强联合。双方可以再产品研发、生产技术、品质管控等方面优势互补,实现整合发展。 国美并购世纪电器网 年底将推电子商务新平台 原文:据中国之声《新闻纵横》报道,国美电器最近证实,他们成功的并购了世纪电器网,今年年底前就将推出全新的国美电子商务平台和营销策略。 点评:国美作为传统的零售业的巨头,这次对世纪电器网的并购,表明国美今后发展模式的转变,在发展传统零售业的同时,积极扩展电子商务业。 燕京2.27亿并购月山啤酒 巨头聚首河南大战在即 原文:燕京啤酒投资2.27亿元收购河南第三大啤酒品牌月山啤酒90%股权。 点评:燕京并购月山啤酒,这是燕京全国布局的重要一环,也是其做大做强的重要举措。这次并购不仅使燕山将在河南开辟新的生产基地,也将开拓广大的中原市场。 金蝶并购专业协同软件厂商, 引领协同软件应用新趋势 原文:2010年6月10日,金蝶集团在深圳隆重宣布,已斥资近1000万元人民币以资产收购方式并购专业协同软件厂商――深圳怡软技术开发有限公司,并同时发布金蝶全新的协同平台理念:WORK-IN-ONE,提供“信息协同、业务协同、系统协同”的协同工作管理一体化解决方案。 点评:金蝶采取以并购的方式来实现做大做强的发展战略,目前已经是第三次成功并购。金蝶依托自己的核心技术优势,通过并购实现与并购企业的技术与产品整合重组,提升自己的产品,为客户提供更大的价值,是其整合成功的关键。 柳工并购大幕开启 原文:柳工公司有关人士介绍,今明两年,柳工在国内外都在考虑并购整合项目,有些项目进程会比较快。尤其是以乌兹别克和波兰为代表的东欧地区,将是柳工进行战略拓展的重点。 点评:柳工被誉为我国工程机械行业的排头兵。柳工为了进一步做大做强,利用国际资源,将采取兼并重组等措施,依托其资本和技术优势,在毛利比较高的产品链和供应链方面进行延伸,加快跨越式发展。 三 企业重组与并购有什么区别谢谢收购是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权,以实现一定经济目标的经济行版为;并购是指两家或者权更多的独立企业,公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司,并购一般是指兼并和收购。两者的区别在于:首先,收购属于并购的一种形式;其次,并购除了采用收购的方式,还可以采用兼并的方式,兼并又称吸收合并,是指两个独立的法人兼并和被兼并公司,通过并购的方式合二为一,被兼并公司的法人主体资格消亡其财产和债权债务等权利义务概括转移于实施并购公司,实施兼并公司需要相应办理公司变更登记;然而收购则是收购者取得了目标公司的控制权,目标公司的法人主体资格并不因之而必然消亡,在收购者为公司时,体现为目标公司成为收购公司的子公司。 四 命题“并购重组与产业升级”的论文从什么写作角度入手比较好写 这个命题先要厘清几个概念: 1、并购重组;2、产业升级及途径;3、二者的关系 如果是财内务会计专业,容建议从“升级成本”角度撰写。大致思路: “产业升级”主要是指产业结构的改善和产业素质与效率的提高。 1、产业升级必须依靠技术进步,而并购可以带来的并购效应中重要的一点就是获取核心技术。这样,通过并购获取核心技术的成本要比自行研发低很多。 2、产业结构的改善表现为产业的协调发展和结构的提升,并购能够迅速扩大生产规模,提高规模化能力和产生规模效应;同时利用资源整合,改善生产结构,因此,并购是一条即改善结构又节约成本的途径。 3、产业素质与效率的提高表现为生产要素的优化组合、技术水平和管理水平以及产品质量的提高。生产要素、技术水平和管理水平的提高,可以利用并购实现,完善产业链、合理工业布局和企业文化的介入,都能够带来意想不到的效果,同时加快提升速度,从而降低个别企业成本。 抛砖引玉吧,不一定符合你的想法,仅供参考。 五 企业重组的主要形式及其特点是什么并购与重组是什么关系 重组(Reconstruction)是指企业制定和控制的,将显著改变企业组织形式、经营范围或经营方内式的计划实施行容为。属于重组的事项主要包括:①出售或终止企业的部分经营业务;②对企业的组织结构进行较大调整;③关闭企业的部分营业场所,或将营业活动由一个国家或地区迁移到其他国家或地区。 并购的内涵非常广泛,一般是指兼并和收购。 从上可知,并购与重组是企业两种不同的工作方式。 六 马上要写毕业论文,初步定下的论文题目是“论中国企业在并购重组存在的问题”希望大家给点建议,该怎么写 比如,1在这个过程当中会发生的支付的选择方式、融资的渠道、是否会影响到企业的现金流、专税务问题的属处理、并购重组企业获得目标企业的信息是否是真实可靠的;2并购重组之后企业的文化、制度、人员、财务报表的处理;3并购重组后企业的经营方式、战略布局是否会因此发生改变;4我国是否缺少相关的专业人才,这个行业的发展现状;国家的政策环境、经济环境;5与国际上的差异等等。
In recent years, with the development of science and technology and the rapid development of economy in the world, of industrialized process accelerate ceaselessly, to the people's living environment brought enormous pollution and destruction. People began to realize the importance of protecting the environment. But in our country, with the continuous improvement of people's living standard, more and more people begin to pay attention to environmental protection, pay attention to the environment, the harmony of economy and society, the strategy of sustainable development has been widely recognized by the whole society. Therefore, with the characteristics of environmental protection of green consumption concept is affecting contemporary people's consumption behavior, green marketing is a new marketing concept is gradually accepted by the majority of food production enterprises. Carry out green marketing, pay attention to the natural ecological balance, reduce environmental pollution has become the inevitable choice of modern enterprises, the enterprises to participate in market competition, also be the premise condition. In this paper, Mengniu Group as an example, for our enterprises to implement green marketing present situation carries on the thorough discussion, and puts forward countermeasures and suggestions, for our enterprises to implement green marketing, sustainable development. Has the extremely important strategic sense.
参考文献可以在百度学术中找到。 资料可以在万方、维普、CNKI找到。 数据资料可以在百度文库、中国统计年鉴中找到。参考文献规范格式 一、参考文献的类型参考文献(即引文出处)的类型以单字母方式标识,具体如下:M——专著 C——论文集 N——报纸文章J——期刊文章 D——学位论文 R——报告对于不属于上述的文献类型,采用字母“Z”标识。对于英文参考文献,还应注意以下两点:①作者姓名采用“姓在前名在后”原则,具体格式是: 姓,名字的首字母. 如: Malcolm Richard Cowley 应为:Cowley, M.R.,如果有两位作者,第一位作者方式不变,&之后第二位作者名字的首字母放在前面,姓放在后面,如:Frank Norris 与Irving Gordon应为:Norris, F. & I.Gordon.;②书名、报刊名使用斜体字,如:Mastering English Literature,English Weekly。二、参考文献的格式及举例1.期刊类【格式】[序号]作者.篇名[J].刊名,出版年份,卷号(期号):起止页码.【举例】[1] 王海粟.浅议会计信息披露模式[J].财政研究,2004,21(1):56-58.[2] 夏鲁惠.高等学校毕业论文教学情况调研报告[J].高等理科教育,2004(1):46-52.[3] Heider, E.R.& D.C.Oliver. The structure of color space in naming and memory of two languages [J]. Foreign Language Teaching and Research, 1999, (3): 62 – 67.2.专著类【格式】[序号]作者.书名[M].出版地:出版社,出版年份:起止页码.【举例】[4] 葛家澍,林志军.现代西方财务会计理论[M].厦门:厦门大学出版社,2001:42.[5] Gill, R. Mastering English Literature [M]. London: Macmillan, 1985: 42-45.3.报纸类【格式】[序号]作者.篇名[N].报纸名,出版日期(版次).【举例】[6] 李大伦.经济全球化的重要性[N]. 光明日报,1998-12-27(3).[7] French, W. Between Silences: A Voice from China[N]. Atlantic Weekly, 1987-8-15(33).4.论文集【格式】[序号]作者.篇名[C].出版地:出版者,出版年份:起始页码.【举例】[8] 伍蠡甫.西方文论选[C]. 上海:上海译文出版社,1979:12-17.[9] Spivak,G. “Can the Subaltern Speak?”[A]. In C.Nelson & L. Grossberg(eds.). Victory in Limbo: Imigism [C]. Urbana: University of Illinois Press, 1988, pp.271-313.[10] Almarza, G.G. Student foreign language teacher’s knowledge growth [A]. In D.Freeman and J.C.Richards (eds.). Teacher Learning in Language Teaching [C]. New York: Cambridge University Press. 1996. pp.50-78.5.学位论文【格式】[序号]作者.篇名[D].出版地:保存者,出版年份:起始页码.【举例】[11] 张筑生.微分半动力系统的不变集[D].北京:北京大学数学系数学研究所, 1983:1-7.6.研究报告【格式】[序号]作者.篇名[R].出版地:出版者,出版年份:起始页码.【举例】[12] 冯西桥.核反应堆压力管道与压力容器的LBB分析[R].北京:清华大学核能技术设计研究院, 1997:9-10.7.条例【格式】[序号]颁布单位.条例名称.发布日期【举例】[15] 中华人民共和国科学技术委员会.科学技术期刊管理办法[Z].1991—06—058.译著【格式】[序号]原著作者. 书名[M].译者,译.出版地:出版社,出版年份:起止页码.三、注释注释是对论文正文中某一特定内容的进一步解释或补充说明。注释前面用圈码①、②、③等标识。四、参考文献参考文献与文中注(王小龙,2005)对应。标号在标点符号内。多个都需要标注出来,而不是1-6等等 ,并列写出来。 最后,引用毕业论文属于学位论文,如格式55.学位论文【格式】[序号]作者.篇名[D].出版地:保存者,出版年份:起始页码.【举例】[11] 张筑生.微分半动力系统的不变集[D].北京:北京大学数学系数学研究所, 1983:1-7.
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操作系统:win10
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1、首先打开百度搜索栏,输入“知网”字样,点击知网官网。
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3、在高级检索状态下,将检索结果选定在“外文文献”区域,比如这里的“light”和“agricultural”,然后检索。
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5、当我们看过摘要,确定要这篇文章的时候,就点击下方的“全文下载”按钮。
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1、文献党下载器一款资源集成的文献下载平台,几乎整合了所有中外文献数据库资源,覆盖全科以及各种文献类型。整合资源包括知网、万方、维普、SpringerLink、Elsevier(sciencedirect)、Wiley 、Web of Science、PubMed 、EI、ProQuest(国外学位论文)等数据库资源,还有大量的世界知名期刊,如:nature《自然》、science《科学》、CELL《细胞》、PNAS《美国科学院院报》等等。只要有互联网,在哪里都可以查找下载文献。
2、知网:全球最大的中文数据库。提供中国学术文献、外文文献、学位论文、报纸、会议、年鉴、工具书等各类资源,并提供在线阅读和下载服务。涵盖领域包括:基础科学、文史哲、工程科技、社会科学、农业、经济与管理科学、医药卫生、信息科技等。
3、万方数据库:是由万方数据公司开发的,涵盖期刊、会议纪要、论文、学术成果、学术会议论文的大型网络数据库;也是和中国知网齐名的中国专业的学术数据库。
学科分类:综合,机械,电子电气,计算机/信息科学,能源/动力工程,建筑/土木工程,艺术,社会科学,语言/文学,教育,哲学,政治,生物,材料科学,环境科学,化学/化工,物理,数学。
4、Web of Science是获取全球学术信息的重要数据库。其中以SCIE、SSCI、A&HCI等引文索引数据库,JCR期刊引证报告和ESI基本科学指标享誉全球科技和教育界。Web of Science收录了论文中所引用的参考文献,通过独特的引文索引,用户可以用一篇文章、一个专利号、一篇会议文献、一本期刊或者一本书作为检索词,检索它们的被引用情况,轻松回溯某一研究文献的起源与历史,或者追踪其最新进展;可以越查越广、越查越新、越查越深。
5、Wiley 作为全球最大、最全面的经同行评审的科学、技术、医学和学术研究的在线多学科资源平台之一,Wiley及旗下的子品牌出版了超过500位诺贝尔奖得主的作品。“Wiley Online Library”覆盖了生命科学、健康科学、自然科学、社会与人文科学等全面的学科领域。Wiley Online Library上有1600多种经同行评审的学术期刊,20000本电子图书,170多种在线参考工具书,580多种在线参考书,19种生物学、生命科学和生物医学的实验室指南(Current Protocols),17种化学、光谱和循证医学数据库(Cochrane Library)。
6、Elsevier(sciencedirect)是荷兰一家全球著名的学术期刊出版商,每年出版大量的学术图书和期刊,大部分期刊被SCI、SSCI、EI收录,是世界上公认的高品位学术期刊。scienceDirect是爱思唯尔公司的全文数据库平台,是全球最大的科学、技术与医学全文电子资源数据库,提供2500余种学术期刊以及37000余种图书的全文内容。包括全球影响力极高的CELL《细胞杂志》、THE LANCET《柳叶刀杂志》等。
7、SpringerLink是全球最大的在线科学、技术和医学(STM)领域学术资源平台。Springer 的电子图书数据库包括各种的Springer图书产品,如专著、教科书、手册、地图集、参考工具书、丛书等。具体学科涉及:数学、物理与天文学、化学、生命科学、医学、工程学、计算机科学、环境科学、地球科学、经济学、法律。
8、PubMed 是一个免费的搜寻引擎,提供生物医学方面的论文搜寻以及摘要的数据库。它的数据库来源为MEDLINE。其核心主题为医学,但亦包括其他与医学相关的领域,像是护理学或者其他健康学科。PubMed 的资讯并不包括期刊论文的全文,但可提供指向全文提供者(付费或免费)的链接。
参考文献格式规范:
蒙牛乳业,是“蒙牛乳业集团”的简称。其总部,设在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区。前后四期工程占地面积55万平方米。公司董事长、总裁牛根生担任中国奶业协会副理事长,近年来被评为:“第八届内蒙古优秀企业家”;“第四届全国优秀乡镇企业家”;“全国奶业优秀工作者”;“ 2002年中国十大创业风云人物(之一)”;“2002年中国经济最有价值封面人物”;“中国民营工业行业领袖”;在“2003年中国企业领袖年会”上,和张瑞敏、柳传志等商业泰斗同时成为25位企业“新领袖”;2003CCTV“中国经济年度人物”。2004年 第二届中国策划大会暨著名策划评选活动中,与张瑞敏、魏家福等 8 人获“中国策划最高奖”。 蒙牛乳业,是对赌协议在创业型企业中应用的典型案例。摩根士丹利等机构投资蒙牛:1999年1月,牛根生创立了“蒙牛乳业有限公司”,公司注册资本100万元。后更名为“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”(以下简称“蒙牛乳业”)。2001年底摩根士丹利等机构与其接触的时候,蒙牛乳业公司成立尚不足三年,是一个比较典型的创业型企业。2002年6月,摩根士丹利等机构投资者在开曼群岛注册了开曼公司。2002年9月,蒙牛乳业的发起人在英属维尔京群岛注册成立了金牛公司。同日,蒙牛乳业的投资人、业务联系人和雇员注册成立了银牛公司。金牛和银牛各以1美元的价格收购了开曼群岛公司50%的股权,其后设立了开曼公司的全资子公司——毛里求斯公司。所投资金经毛里求斯最终换取了大陆蒙牛乳业66.7%的股权,蒙牛乳业也变更为合资企业。
创业案例:蒙牛成功经验的16个“模式”
蒙牛为啥这么牛?我们如何借鉴蒙牛模式?食品经营者都要看看下面蒙牛成功经验的16个模式。
第一、定位模式:聚焦,聚焦,再聚焦
同样的光通量,凹透镜无所作为,凸透镜点燃熊熊大火。为什么?学问只在散与聚。
蒙牛的产业定位具有聚焦性,“聚精会神搞牛奶,一心一意做雪糕”;产品策略具有聚焦性,“优生优育”,生下虎一个,胜过鼠一窝;传播策略也具有聚焦性,一年之中重点抓住一两个闪光点将其做深、做透、做强……
第二、作业模式:目标倒推
正向推进是“从有做有”,目标倒推是“从无做有”——从目标出发,反向推演,倒推资源配置,倒推时间分配,链接战略战术,链接方法手段;不问我的一双手能干多少件事,惟问移泰山需要多少双手;不问我的一口锅能煮多少斤米,惟问劳千军需要多少口锅;不问我的一盏灯能照多少里路,惟问亮天下需要多少盏灯!
蒙牛一创立就确定了建设“百年蒙牛”的奋斗目标,并将一切决策都放置到百年大业的坐标系中去考量,这样就能有效地避免短期行为,做到为“历史负责”。在具体经营活动中,具有高计划性,只修改手段,不修改目标。
蒙牛基本目标有两个:一是把蒙牛发展成为世界乳业冠军,二是把内蒙古建设成为“世界乳业中心”。目前,在液态奶这一单项上,蒙牛已成为世界冠军。
第三、激励模式:财散人聚
牛根生:我80%的年薪都给了员工;不仅如此,整个蒙牛管理层就是一个“散财团队”。
第四、文化模式:与自己较劲+经营人心
“与自己较劲”就是立足于发展自己,而不是遏制别人;遇到问题,从反求诸己、自我改变做起。当你无数次地“与自己较劲”后,回头再看,“大数定律”的效能就显现出来了:你通过改变自己而改变了世界!
人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”:“抓眼球”、“揪耳朵”,都不如“暖人心”。我们有“四个98%法则”:“品牌的98%是文化,经营的98%是人性,资源的98%是整合,矛盾的98%是误会”。
第五、合作模式:同心圆效应
蒙牛的创业纲领中有五句话“股东投资求回报,银行注入图利息,员工参与为收入,合作伙伴需赚钱,父老乡亲盼税收”,同时,隐含一个先决条件:追求消费者价值最大化。通过同赢、共生,与产业链上的所有成员都结成了命运共同体。
第六、市场模式:一线插旗,二线飘红
蒙牛首先占领的是北京市场、深圳市场、上海市场、香港市场,然后才向二、三线市场推进。开会有“意见领袖”,消费有“市场领袖”,权威的力量是巨大的,榜样的力量是无穷的。当你在一线城市成为一品牌的时候,在二线城市、三线城市也会成为一品牌。这就是品牌的“梯度推移”。集中优势兵力首先在高端市场树立品牌可取事半功倍之效。
第七、品牌模式:品质+品位+品行
品质、品位、品行是品牌的“三大支柱”。品质决定品牌。品质是“一性”的,品牌是“二性”的。没有质量,一切都是负数!这在蒙牛凝成一句话:产品质量的好坏等于人格品行的好坏。品位决定着品牌在消费者心智资源中的占位。品牌源自品行,人的素质就像一座冰山,智力只是露出水面的部分,决定最终成败的是水下的部分,那就是品行。品牌传播是需要载体的,载体易碎品牌就易碎,载体结实品牌就结实。蒙牛所选的品牌载体一般都是“钻石”级的,如航天员专用牛奶,运动员专用牛奶等。
第八、速度模式:飞船定律
宇宙飞船一旦发射出去,就只有两种命运:一种是摆不脱地心引力,半途掉下来;一种是挣脱地心引力,飞出去。没有“三种状态”。掉下来,还是飞出去,取决于是否达到或超过“环绕速度”。企业发展也是这样,犹如一枚陀螺,没有一定的速度,旋转不起来;大发展小问题,小发展大问题,不发展尽问题。“蒙牛速度”,也是一种典型的成长模式。
第九、机构模式:“三权分设”
蒙牛已经形成了董事长、总裁、党委书记“三权分设,彼此制衡;三权合力,相互推进”的组织架构。
民营企业党组织的特点是“管三头”:上管所有者,中管经营者,下管劳动者。它是沟通的桥梁,矛盾的调停者,正义的代言人。
第十、整合模式:三力法则
世界上无非是三种资源的竞争,一是体力竞争,二是财力竞争,三是脑力竞争。蛮野社会,体力可以统御财力和智力;资本社会,财力可以雇用体力和智力;信息社会,智力可以整合财力和体力。蒙牛用自己的“智力”,整合了国内、国际各数十亿元资产。
第十一、选才模式:三合论+举贤避亲
所谓人才,就是合适时间合适地点的合适人选,即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才,就像离开矛谈盾,离开船谈帆,离开脚谈鞋,并无实在意义。但有一个“例外原则”:高层领导的直系亲属不允许进企业工作。
第十二、旗舰模式:“参观也是生产力”
蒙牛却把有形资产建设与无形资产建设紧密地结合到了一起:建的是“全球样板工厂”、“国际示范牧场”,让其成为中国乳业的“旗舰”——这样,在获得有形资产的同时,也获得了巨大的无形资产,一箭双雕。成为首批国家级工业旅游示范点。形成一个习惯:来了客户,不谈业务先参观,参观完了,客户的心也被“征服”了。
第十三、创新模式:新拿来主义+软件革命
创新有绝对创新,也有相对创新。日本、亚洲四小龙都是在“引入技术”的基础上实现经济腾飞的,这样做具有低成本、高速度的效能。放眼全球,“先挑选,后拿来”,成为蒙牛推行的“新拿来主义”。国家的崛起,战争年代靠军队,和平年代靠商队。中华民族要想后来居上,归根到底必须发动“软件革命”。蒙牛开发出了一系列拥有自主知识产权的产品,其中的特仑苏更是获得世界乳业的最高奖项“产品创新奖”,成为百年来亚洲地区惟一获奖的乳制品企业。
第十四、扩张模式:“分胃不分体”
我们设在各地的生产型事业部,它只负责生产不负责销售,连质量监督都是由总部统管的,这样,实际上它只相当于生产车间,而不是完整意义上的“全能子公司”。这种扩张上的“生产车间”的衍生模式,让我们的高速复制得以成功,短短8年就建起几十个分厂,却几乎没有风险;如果采取“全能子公司”衍生模式,风险就大得多,单就人才准备来说,培养0个“总经理”与培养0个“车间主任”,那是完全不同的.概念。到目前为止,全是自建,未作购并。
第十五、分配模式:让“为自己干”控股
怎样才能使员工更快乐?蒙牛的原则是,要让“为自己干”控股,也就是让员工51%给自己干,其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。一个企业有没有竞争力,关键取决于员工;员工有没有竞争力,工资水平是核心要素之一,这是“原始的核动力”。
第十六、责任模式:大胜靠德
我们讲“小胜凭智,大胜靠德”,这个“德”渗透在方方面面。蒙牛产业链上联系着数亿消费者、千万股民、00多万奶农、数十万销售队伍、万员工,被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”;蒙牛积极参与航天事业、体育事业、公益事业,仅向学校免费赠奶一项总投入就超亿元;我和妻子、儿子、女儿捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份,创立了“面向三农事业、面向教育事业、面向医疗事业”的“老牛专项基金”,2007年初市值已突破10亿元……只要事关国家、民族大业的事情,蒙牛都积极支持;我们坚信,只有企业关心老百姓的事,老百姓才会关心企业的事。
拓展知识:蒙牛新零售模式是怎么样?
蒙牛是中国领先的乳制品供应商,全球乳业十强。蒙牛2017年开始试水新零售,在行业内率先用数据赋能全产业,布局数字化战略,实现传统乳业基于新零售商业模式的转型与创新。
蒙牛新零售模式是怎么样?
1、其代理层级由低到高共分为体验官、城市经理人、城市合伙人、高级合伙人5个级别。
2、 除零售和城市经理人外,其他层级的合伙人每售出一提商品可以拿到相应的差价,每招募一个层级的代理可以拿到对应的提成。以高级合伙人为例,每招募一个城市经理人,可享有40元/提的差价,获利960元;每招募一个城市合伙人,可享有20元/提的差价,获利2400元。“一般高级合伙人月收入轻松过万。城市合伙人不仅可以招纳低级别代理,同时招纳同级别代理还有奖励。
3、成为不同层级的代理“门槛”,就是一次性的拿货量。其中,高级合伙人、城市合伙人、城市经理人拿货价分别为108元/提(250ml×10瓶)、128元/提、148元/提,要求一次性拿货数量分别为1800提、120提、24提。创客和体验官的拿货价分别为180元/提、198元/提,其中创客需一次至少购买2提,体验官一次至少购买1提。
4、“数字化平台+新零售电商”。通过携手阿里巴巴及京东等战略合作伙伴加速发展电商事业部,自建线上平台和与天猫、京东等多家线上平台战略合作,全面赋能其数字化转型。
5、2018年6月,蒙牛与阿里巴巴签署年度框架协议,结合双方资源,全面展开大数据战略合作。自建和借助第三方平台,利用消费者数据库:一方面,通过销售产品品类和体量的大数据来对生产和营销战略进行优化升级;另一方面,对特殊群体客户类产品实现精准营销,还通过深入挖掘用户价值,为行销决策提供支援,实现企业运营降本增效。“数字化平台+线下”。
6、线下无人便利店。这不仅破除了鲜乳制品只能从商超购买和订奶入户的营销壁垒,而且扫码支付模式为其采集了消费者大数据。“数字化平台+第三方智能物流”。蒙牛物流完全实现菜鸟入仓模式。进入菜鸟仓后,天猫和菜鸟会根据行业数据、消费数据、库存数据及大促等内容进行提前预警。
7、“产品+移动社交”营销模式。以社交媒介为工具,打通营销链和供应链,建立多场景营销,并实现“云库存零囤货”。
蒙牛乳业集团成立于1999年1月份,总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区,总资产达76亿元,职工3万人,乳制品生产能力达400万吨/年。 到目前,蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个,拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列200多个品项,产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号,产品覆盖国内市场,并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 创业8年,该集团创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。2006年,完成主营业务收入162.46亿元,同比增长50.1%, 年均递增138%; 实现利润7.27亿元,同比增长 59.21% ,年均递增182%;完成税收7.8亿元,同比增长60.11% ,年均递增158%;主要产品的市场占有率达到35%以上;UHT 牛奶销量全球第一,液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一;乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。2006年9月份,国家统计局发布了“中国大企业集团首届竞争力500强”名单,蒙牛集团位居第11位,名列全区和全国同行业之首;在全国大企业集团500强中,蒙牛位居第238位,比2005年提高了56个位次。与此同时,在2006年首届“亚洲品牌500强排行榜”中,蒙牛集团位居亚洲乳制品企业第3位(前两名为日本企业)。 作为农业产业化国家重点龙头企业,蒙牛已在生产基地的周边地区建立奶站3200多个,联系奶农200万,累计收购鲜奶800万吨,为农牧民累计发放奶款180亿元,仅2006年一年就发放奶款62亿元;目前,日均收奶量达到9500吨,位居行业第一,被誉为我国西部大开发以来“最大的造饭碗企业”。 8年来, 按照“立足自主开发,强化联合作业,培育核心产品,抢占技术高端”的工作思路,蒙牛累计投入科研资金上亿元,走出了一条独特的自主创新道路—— 累计在国内外申请商标注册 330 件,申请国家专利 340 件( 其中发明专利 24 件,实用新型专利4件,外观设计专利 312 件 ) 建成我国第一个乳业生物技术平台,推出极品纯牛奶“奶爵6特乳”和“特仑苏纯牛奶”,自主研发了世界上第一款既能“吸收钙”又能“留住钙”的“蒙牛OMP牛奶”,突破世界乳业3项技术难题的乳品新秀——蒙牛真果粒成功上市,合作 研制出符合国人体质的LABS益生菌群和 高档婴幼儿配方奶粉,与达能公司合资开发酸奶产品,创建国际领先的乳制品研发中心,掌握了具有完全自主知识产权、世界一流的奶牛性别控制技术,性控准确率达93%以上,对我国奶牛品种结构优化升级将起到决定性推动作用…… 2006年3月份,蒙牛 获得“最具创造力的中国企业”称号,这也是我国唯一获此殊荣的食品制造企业。10月份,在第27届世界乳业大会上,蒙牛高端产品“特仑苏” 从技术、品牌、品质、工艺等各方面特别是创新性上远远超越了其他竞争对手, 最终捧回了“IDF产品开发奖”,实现了中国在世界乳业史上金牌“零的突破”,为我们的国家和民族争了光, 为“中国乳都”添了彩 。 在社会公益事业上,2003年率先捐款、捐奶1200万元抗击非典;2004年为全国教师捐奶3000多万元;2005年出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立, 董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”,成为“全球裸捐”的代表人物;2006年积极响应总理号召,率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶一年,受益小学生达到6万多人,总价值达1.1亿元。同时,还与 中国奶业协会、中国教育发展基金会、国家学生奶办公室、国家公众营养与发展中心7家单位,联合启动了以“每天一斤奶,强壮中国人”为主题的“中国饮奶运动”。2007年,他们再度选择500所小学,继续开展免费送奶活动。不仅如此,国家体育总局训练局、NBA关怀行动、联想、微软、新浪、华润万家、家乐福、利乐中国公司等还与上述7家单位联合发起“中国牛奶爱心行动”。现在,这项公益行动正在深入进行中。 目前,蒙牛集团正按照既定目标,为“打造国际一流民族品牌,建设世界乳业中心,确保在2010年跻身世界乳业20强”而努力奋斗!