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刘铮铮;;RFID技术在安全食品供应链中的应用[J];物流技术;2006年06期包文娟;我国食品供应链管理与食品质量安全[D];对外经济贸易大学;2007年侯劲青;供应链管理思想对中小型生鲜食品企业的启示[D];对外经济贸易大学;2007年陈超;猪肉行业供应链管理研究[D];南京农业大学;2003年曹锋杰,胡勇;供应链物流在食品行业中的运用[J];商品储运与养护;2003年06期赵芳;基于我国食品安全的生鲜农产品供应链管理研究[J];物流科技;2010年08期黎继子 论国外食品供应链管理和食品安全 [J] 外国经济与管理2004(12) 李旭 我国食品供应链的现状及管理对策 [J] 中国物流与采购2004(11) Jeff Cawley; Food Safety Management Systems for the International Supply Chain[J]；Food Quality magazine; October/November 2006 Athapol Noomhorm, Imran Ahmad ;Food Supply Chain Management and Food Safety: South & East-Asia Scenario[J] Agricultural Information Research ;Vol. 17 (2008) , No. 4
你去看下（食品与营养科学）期刊里面别人写的论文里面应用了哪些参考文献也是可以的
内容摘要：食品供应链综合管理的核心内容是质量认证与跟踪管理，发达国家选择食品供应链综合管理作为保障食品安全的重要途径。本文分析了我国食品供应链中存在的与食品安全相关问题，阐述了食品供应链综合管理的目标及基本要求，提出完善供应链标准认证体系、提高链上企业成熟度、推行可追溯制度、完善物流服务体系等具体对策。关键词：食品安全 食品供应链 综合管理食品供应链综合管理的内涵供应链是指由跨组织边界的彼此关联物流和信息流构成的行为系统。食品供应链是由农业、食品加工业和物流配送业等相关企业构成的食品生产与供应的网络系统。一般而言，食品供应链由不同的环节和组织载体构成：产前种子、饲料、肥料、农药等生产资料的供应环节(农户供应商)、产中种养业生产环节(农户)、食品加工企业、食品通过配送企业进行包装、储藏配送到各零售商或者餐馆，最后到达消费者手中。食品供应链综合管理的概念产生于欧洲，它将供应链视为一个整体，对供应链实施综合性计划、合作和商品流程的控制。其核心内容是质量认证与跟踪管理。有别于一般的供应链管理，食品供应链综合管理必须以保障安全为首要目标，要保障全社会的食品安全，需要在食品供应链的各个环节加强安全管理，也就是说，食品的安全成为了食品供应链中每一个参与方共同确保的公共责任。供应链综合管理的思想为解决食品供应链中的安全问题提供了基本的思路。我国食品供应链管理中的安全问题（一）食品供应链长且复杂从种植、养殖一直到形成消费，食品以其供应链长为首要特征，覆盖种植、养殖、屠宰、生产和流通以及餐饮管理等环节，并由此带来其复杂性。从食品供应链源头来看，农产品在种植、养殖过程中，不同程度地受到农药、化肥、工业“三废”的污染，而人体食用了这些被污染的农产品后不仅将产生直接的健康危害，而且还可造成食源性疾病的增加。据商务部统计，48.4%的种植地和养殖场周边环境存在不同程度的污染源，35%农民在生产中使用农药和兽药时没有经过农业技术人员指导，64%蔬菜上市前没有进行产地检验。从加工环节来看，食品生产企业规模过小、管理混乱的问题在我国还是比较严重，这形成了影响食品加工环节安全的最主要因素。据统计，2005年，我国食品工业产值突破了2万亿元，然而，国家质监局在对全国6万多家米、面、油、酱油、醋等生产企业的调查中显示，80%为10人以下的小作坊，食品生产企业规模小、门槛低、标准化程度低，已成为我国食品安全事件发生的根本原因；此外，超量使用或滥用食品添加剂，也是引发食品安全问题的重要诱因。从流通、消费环节来看，目前多数农产品仍以未加工或初加工的形式在农贸市场、街头巷尾直接销售，这种流通方式如果缺少了必要的检验程序和监督手段，食品安全事件将难以避免；而随着现代家庭结构的趋小与人口流动性的增大，人们对食品消费日益呈现出多样化、方便化的趋势。非时令食品消费、在外就餐消费等活动大大增多，食品消费不断上升，也使得群体性的食品安全问题变得更加严重。（二）供应链基础薄弱物流基础硬件设施薄弱。在存储上，我国一直只重视肉类冷库建设而忽视蔬菜、水果的冷库建设；重视城市经营性冷库建设而忽视加工性冷库建设；重视大中型冷库建设而忽视批发零售冷库建设。在运输上，目前国内冷藏运输率只有40%左右，而且主要是在干线运输，在支线配送上很少采用。服务不完善。一方面是服务标准不完善，譬如易腐保鲜食品的装船、装车大多是在露天而不是按照国际食品标准在冷库和保温场所操作。其次是服务内容的不完善，虽然食品是第三方物流服务企业的服务内容，但多数还停留在简单的仓储、运输、搬运等方面，很少有能提供综合性一体化的现代物流服务。（三）食品供应链安全管理有待完善食品供应链上相关的安全标准体系如农产品标准体系、食品检验检测体系、食品质量安全评价指标体系等不健全。2004年底，国家发改委、农业部等九部委出台了食品国家标准的修订计划，使我国食品行业采用国际标准的比例达到55%，此计划显示，国内标准与国际标准的距离还很大；此外，我国仅个别省市实施了农产品的追溯性标准。食品安全的监管网络建设明显滞后。目前我国食品信息网络不健全，食品企业分散，沟通渠道不畅，许多信息难以收集、传递和及时处理，上下游信息共享不够，食品追溯管理缺乏现实的信息基础设施支持，造成我国食品产业链连接不紧、难于管理和监督，这是引起食品供应链危机的重要因素之一。食品供应链综合管理的目标及基本要求结合以上分析，食品供给的链条越来越长、环节越来越多、范围越来越广，食品安全问题的产生也越来越复杂，任何一个环节出现问题都将增加食品风险发生的机率。从国际经验来看，供应链综合管理已成为食品安全的保障；从国内现实来看，国内农产品供需结构发生了变化，农产品质量安全问题倍受关注。鉴于食品安全的特性，有别于一般的供应链管理，应该以保障食品安全为首要目标，然后才是对总成本最小化、总周期时间最短化、物流质量最优化等问题的考虑。为了达到食品供应链综合管理的目标，在进行供应链系统设计时应满足以下要求。（一）供应链监管体系科学有效食品供应链作为食品安全与监督管理体系的重要组成部分，是食品安全影响因素的载体。因此，食品供应链管理本身不能孤立起来，而应放在整个监管体系中去考虑，应与政府、行业食品安全监督管理体系相适应，使得整个监管体系的运行更科学有效。（二）供应链管理信息集成与共享食品供应链管理既是食品物流管理问题，更是食品安全信息流管理问题。我国食品供应链信息化滞后不是某个企业的问题，需要政府、社会和企业的共同努力。由于食品安全事故带有突发性、涉及面广、危害性大等特征，因此，速度是关键。食品安全供应链综合管理的一个重要原则是“快速反应性”，即系统必须启动快速，安全事故定性必须快速，信息发布必须快速，措施决定和付诸实施必须快速，处理结果公布必须快速等。而这一切建立在信息能够流动快速、透明的基础上，所以，食品供应链综合管理必须建立一个有效的信息平台系统，提高管理的信息技术含量，以使整个食品供应链上的安全信息能够集成，并实现共享。（三）供应链合作协调有序食品供应链各成员企业的局部利益和行为经常与供应链系统的目标不一致，使供应链系统性能降低、效益受损。供应链管理是将上下游企业作为整体，互相合作，信息共享，提高快速反应能力，降低物流成本的管理模式。因此，设计和实现供应链管理协调机制，提高系统的功能与收益非常重要。通过食品供应链物流的协调管理可使物流活动的每一环节为了系统的同一目标努力，可以在降低成本的同时有效提高食品供应链的效率和服务水平，并通过从食品原料的源头进行安全控制，确保食品的安全质量。推行食品供应链综合管理的对策（一）建立和完善供应链上相关标准力求做到无论企业处在供应链的哪个环节或具体生产经营何种产品，都有相应的质量标准被要求执行；没有标准，就无法进行统一的食品供应链综合管理；标准不同，就无法实现跨国界食品供应链管理，因此，标准是基础。目前，我国应尽快全面推行ISO22000《食品安全管理体系—对整个食品链中组织的要求》的标准，这是一套贯穿整个食品供应链的食品安全管理体系国际标准，其目的在于为保障食品供应链中存在的薄弱环节提供安全性。ISO22000食品安全管理体系包含了相互沟通、体系管理、过程控制、HACCP原理和前提方案等关键要素。从体系要素和体系包含的内容来看，若食品供应链上企业都能够参照标准建立体系，并严格执行，就能实现有效的食品安全供应链管理。（二）建立健全食品质量安全评价体系和认证认可制度通过加强产地环境保护和规范化肥、农药、兽药、饲料添加剂使用，建立和完善食品的产地环境监测网络，保证产地环境符合安全生产要求；通过食品市场准入制度，杜绝制售假冒伪劣食品现象，防止不安全的农产品、食品流入市场和用于食品原料，保障食品行业的健康发展和社会安定；强化中介组织和横向联合组织的行业管理的作用，中介组织作为独立的法人行为主体和机构，以公正、公平、诚信的服务为宗旨，向社会提供有资信的质量管理服务，主要进行质量标准认证体系的注册管理，推广、宣传质量标准认证体系，实施农产品、食品质量安全检验等。（三）提高我国食品供应链上企业的成熟度小作坊式的食品生产经营方式，不适合食品行业的发展，也无法实现有效的食品供应链综合管理，必须提高食品企业的集约化、国际化、信息化水平，培育和壮大食品供应链的龙头企业，由这些龙头企业来协调上下游企业之间的关系，带动整个食品产业链朝着健康、安全方向发展。集约化程度的提高将促进食品产业融合与“一体化经营”，造就大型企业集团，实现增值环节内部化并有利于食品质量安全管理；食品国际贸易的快速发展要求食品企业必须提高国际化水平，融入国际食品供应链管理体系之中；而信息化水平的提高，则是关键中的关键，是能够实现食品供应链管理的基础。（四）积极推行实施标识管理和可追溯制度食品质量安全问题的出现很大程度上在于信息不对称、责任不可追溯造成的市场失灵。因此，控制食品质量安全的有效手段是增强食品质量安全信息的透明度，通过食品优质优价机制激励生产经营者提高质量安全水平，或者通过明确责任的潜在惩罚约束机制促使生产经营者提高质量安全水平。运用EAN-UCC(全球统一标识)系统和RFID（非接触式微型无线射频识别）技术，可以实现食品安全供应链综合管理的质量认证和跟踪管理功能，在供应链中以精确、快速的方式检索追溯数据，对接收、生产、包装、存储、运输等各个环节建立无缝的联接并进行有效的管理。 （五）加强食品供应链设施和设备建设以完善物流服务体系推动物流配送中心建设，实现供应链高效管理。物流配送中心可以对食品等商品实现集中采购、统一配送、统一管理，还可以对食品进行再加工处理，保证食品质量的卫生和标准，充分发挥现代流通方式在实施可追溯中的作用，更好地保证食品安全；积极建立以第三方物流企业为主导的社会化、专业化的农产品物流服务体系，积极培育大型第三方物流企业和企业集团，使之成为中国现代农产品物流产业发展的示范者和中小物流企业资源的整合者；在物流上配备低温冷链系统，建立食品冷藏供应链，将易腐、生鲜食品从产地收购、加工、贮藏、运输、销售，直到消费的各个环节都处于适当的低温环境之中，以保证食品的质量，防止食品的变质和污染。参考文献：1.陈原.试论我国食品安全供应链综合管理[J].生态经济（学术版），20072.陈椒.食品安全与食品供应链管理[J].上海企业，20053.斯樊锋.食品供应链管理[J].物流科技，2006
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根据你的论文题目，要着重食品安全和供应链管理相关的一系列书籍，但是要着重于食品安全，以下的文献你可以参考：[1]科技部.我国食品安全态势调研报告[R].2003.[1]科技部.我国食品安全态势调研报告[R].2003.[2]〔美〕玛丽恩·内斯特尔.食品政治[M].北京：社会科学文献出版社，2004.[3]〔美〕玛丽恩·内斯特尔.食品安全[M]..北京：社会科学文献出版社，2004.[4]毕金峰.微生物风险评估的原则与应用食品药品发展与监管，2004,（2）.[5]陈君石.国外食品安全现状对我国的启示[J].中国卫生法制，2002,（10）.[6]汤天曙，薛毅.我国食品安全现状与对策[J].中国食物与营养，2002,（4）.[7]贾敬敦，陈春明.中国食品安全态势分析[M].北京：中国科学技术出版社，2003.[8]杨洁彬，食品安全性，北京：中国轻工业出版社，2002[9]马士华，林勇，陈志祥，供应链管理，机械工业出版社，2000年5月[10]翁心刚，物流管理基础，中国物资出版社，2002年[11]张成海，供应链管理与技术，清华大学出版社，2002年[12]林榕航，供应链管理(SCM)教程— 管理导向的价值链、物流管理，厦门大学出版社，2003[13]范丽君，郭淑红，王宁，物流与供应链管理，清华大学出版社，2011年1月[14]黎继子，供应链管理，机械工业出版社，2011年[15]王凤山，叶索文，供应链管理，机械工业出版社，2010年[16]Joel D.Wisner,Keah-Choon Tan,G.Keong Leong，供应链管理原理，清华大学出版社，2010年9月希望能帮到LZ
餐饮供应链管理思想的第一个管理目标是降低物流成本。通过掌握比较简化的管理方法,把运营成本、物流成本控制在合理的低位水平上。在餐饮成本上通过让采购人员、餐厅管理人员全面理解生产成本函数表达的深刻涵义,掌握并运用成本管理的...www.wsdxs.cn/html/guanliqita
供应链管理能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。我整理了关于供应链管理论文，欢迎阅读!
供应链管理
摘要：从供应链的合作伙伴选择入手，探讨了供应库存管理和供应链成本管理的策略 方法 ，论述了信息技术为供应链有效管理的必要条件。
关键词：供应链管理库存管理 成本管理 准时采购
1供应链的合作伙伴选择
供应链管理的核心在于构建灵活有效的供应链，实现物流企业与供应商之间的双赢，其中最为关键的就是物流企业要寻找到能够长期合作的伙伴。因为一个理想的供应商不仅可以帮助物流企业降低物料成本、购买成本、运输成本、生产成本以及存货成本，还能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。
2供应链库存管理
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存，由供应商决定每种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导由供应商把握，但其他方面的决策仍由零售商自己主导。
经研究可知，VMI作为一种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，不仅可以降低供应链的库存水平、减少成本，还能为客户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现多赢。其特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售活动;另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损坏负责。
联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。它着重强调双方共同制定库存控制计划，使库存管理成为供需双方连接的纽带和桥梁。
总之，实行联合库存管理，构建一体化的物流系统不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应客户需求，更有效地运输物品。这是因为经销商比制造商更接近客户，能更好地对客户要求作出更快地响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，从而使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。
3供应链成本管理
在供应链管理模式下，物流企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。由于供应链成本流的特性会直接影响到供应链管理的盈利能力，故而最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。供应链成本管理正是物流企业通过整合外部资源，降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效 措施 。
显然，通过实施供应链成本管理，物流企业可以有效地减少成员之间不必要的重复工作，建立共享的电子数据交换系统。这样就能减少库存量和资金占用，让库存成本大大降低。并且，供应链通过各物流企业的优化组合，成为最快速、最敏捷的流通 渠道 。它除去中间不必要的环节，有效地减少了流通费用，使供应链的流程简单化、高效化和低成本华。
4信息技术：供应链有效管理的必要条件
4.1信息技术是供应链管理的有力保证
当今世界已经进入了以计算机和信息为特征的知识信息时代。为了在市场中获得更有利的竞争地位，物流企业必须重视信息在物流生产经营中的巨大作用。物流企业是一个多层次系统的有机结构，为了实现物流发展的目标，物流企业必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下级信息传递，把不同层次的经济行为协调起来：另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。尤其是在当今这个由网络信息系统组成的知识信息社会里，物流企业还需通过网络，捕捉最能创造价值的经营方式、方法和技术，创建网络化的物流运作模式。
4.2通过信息共享减小需求放大效应
减小需求放大效应的有效方法是在供应链内部为每一个成员企业提供有关客户实际需求的全部资料，供应链的每个成员便可以使用客户的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是仅仅依据相邻下游企业发出的订单来预测。
4.3通过信息集成改进生产计划和控制
借助信息技术，供应链成员企业可将生产计划和实时的生产进度信息传递给全体合作伙伴共享，以此改善物流生产的计划和控制。
显然，通过供应链合作伙伴的信息共享，供应链上游企业便可清晰了解下游企业的生产和调拨物资，实现准时供应：而下游企业就可避免不必要的库存，同时柔性调节自己的生产计划。
总之，通过及时共享信息，供应链的各个环节便能紧密衔接在一起，从而避免供应链出现供需脱节的现象，确保供应链的整体利益。
4.4通过信息集成实现准时采购
要实现准时采购，供需双方必须围绕订单进行同步运作。当采购部门产生一个订单时，供应商就应开始着手进行物资的准备工作。而与此同时，采购部门应编制详细的采购计划，对方的制造部门也应开始生产的准备工作。这样，一旦采购部门把详细的采购订单提供给供应商时，供应商就能迅速地组织生产。而当客户需求发生改变时，采购订单又驱动制造订单发生改变，这是一种快速的改变过程。
由于采购部门的主要工作事沟通供应与制造部门之间的联系，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率，所以这种准时化订单驱动的方式大大简化了采购工作流程。
参考文献：
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【4】张长青.采购供应链上的企业物流成本管理研究【J】黑龙江八一农垦大学学报，2008(1)
【5】(英)马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理【M】.北京：电子工业出版社，2006.
作者简介：姬杨(1977)，女，汉族，吉林建筑工程学院管理学院，研究方向：物流与供应链管理
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内容摘要：食品供应链综合管理的核心内容是质量认证与跟踪管理，发达国家选择食品供应链综合管理作为保障食品安全的重要途径。本文分析了我国食品供应链中存在的与食品安全相关问题，阐述了食品供应链综合管理的目标及基本要求，提出完善供应链标准认证体系、提高链上企业成熟度、推行可追溯制度、完善物流服务体系等具体对策。关键词：食品安全 食品供应链 综合管理食品供应链综合管理的内涵供应链是指由跨组织边界的彼此关联物流和信息流构成的行为系统。食品供应链是由农业、食品加工业和物流配送业等相关企业构成的食品生产与供应的网络系统。一般而言，食品供应链由不同的环节和组织载体构成：产前种子、饲料、肥料、农药等生产资料的供应环节(农户供应商)、产中种养业生产环节(农户)、食品加工企业、食品通过配送企业进行包装、储藏配送到各零售商或者餐馆，最后到达消费者手中。食品供应链综合管理的概念产生于欧洲，它将供应链视为一个整体，对供应链实施综合性计划、合作和商品流程的控制。其核心内容是质量认证与跟踪管理。有别于一般的供应链管理，食品供应链综合管理必须以保障安全为首要目标，要保障全社会的食品安全，需要在食品供应链的各个环节加强安全管理，也就是说，食品的安全成为了食品供应链中每一个参与方共同确保的公共责任。供应链综合管理的思想为解决食品供应链中的安全问题提供了基本的思路。我国食品供应链管理中的安全问题（一）食品供应链长且复杂从种植、养殖一直到形成消费，食品以其供应链长为首要特征，覆盖种植、养殖、屠宰、生产和流通以及餐饮管理等环节，并由此带来其复杂性。从食品供应链源头来看，农产品在种植、养殖过程中，不同程度地受到农药、化肥、工业“三废”的污染，而人体食用了这些被污染的农产品后不仅将产生直接的健康危害，而且还可造成食源性疾病的增加。据商务部统计，48.4%的种植地和养殖场周边环境存在不同程度的污染源，35%农民在生产中使用农药和兽药时没有经过农业技术人员指导，64%蔬菜上市前没有进行产地检验。从加工环节来看，食品生产企业规模过小、管理混乱的问题在我国还是比较严重，这形成了影响食品加工环节安全的最主要因素。据统计，2005年，我国食品工业产值突破了2万亿元，然而，国家质监局在对全国6万多家米、面、油、酱油、醋等生产企业的调查中显示，80%为10人以下的小作坊，食品生产企业规模小、门槛低、标准化程度低，已成为我国食品安全事件发生的根本原因；此外，超量使用或滥用食品添加剂，也是引发食品安全问题的重要诱因。从流通、消费环节来看，目前多数农产品仍以未加工或初加工的形式在农贸市场、街头巷尾直接销售，这种流通方式如果缺少了必要的检验程序和监督手段，食品安全事件将难以避免；而随着现代家庭结构的趋小与人口流动性的增大，人们对食品消费日益呈现出多样化、方便化的趋势。非时令食品消费、在外就餐消费等活动大大增多，食品消费不断上升，也使得群体性的食品安全问题变得更加严重。（二）供应链基础薄弱物流基础硬件设施薄弱。在存储上，我国一直只重视肉类冷库建设而忽视蔬菜、水果的冷库建设；重视城市经营性冷库建设而忽视加工性冷库建设；重视大中型冷库建设而忽视批发零售冷库建设。在运输上，目前国内冷藏运输率只有40%左右，而且主要是在干线运输，在支线配送上很少采用。服务不完善。一方面是服务标准不完善，譬如易腐保鲜食品的装船、装车大多是在露天而不是按照国际食品标准在冷库和保温场所操作。其次是服务内容的不完善，虽然食品是第三方物流服务企业的服务内容，但多数还停留在简单的仓储、运输、搬运等方面，很少有能提供综合性一体化的现代物流服务。（三）食品供应链安全管理有待完善食品供应链上相关的安全标准体系如农产品标准体系、食品检验检测体系、食品质量安全评价指标体系等不健全。2004年底，国家发改委、农业部等九部委出台了食品国家标准的修订计划，使我国食品行业采用国际标准的比例达到55%，此计划显示，国内标准与国际标准的距离还很大；此外，我国仅个别省市实施了农产品的追溯性标准。食品安全的监管网络建设明显滞后。目前我国食品信息网络不健全，食品企业分散，沟通渠道不畅，许多信息难以收集、传递和及时处理，上下游信息共享不够，食品追溯管理缺乏现实的信息基础设施支持，造成我国食品产业链连接不紧、难于管理和监督，这是引起食品供应链危机的重要因素之一。食品供应链综合管理的目标及基本要求结合以上分析，食品供给的链条越来越长、环节越来越多、范围越来越广，食品安全问题的产生也越来越复杂，任何一个环节出现问题都将增加食品风险发生的机率。从国际经验来看，供应链综合管理已成为食品安全的保障；从国内现实来看，国内农产品供需结构发生了变化，农产品质量安全问题倍受关注。鉴于食品安全的特性，有别于一般的供应链管理，应该以保障食品安全为首要目标，然后才是对总成本最小化、总周期时间最短化、物流质量最优化等问题的考虑。为了达到食品供应链综合管理的目标，在进行供应链系统设计时应满足以下要求。（一）供应链监管体系科学有效食品供应链作为食品安全与监督管理体系的重要组成部分，是食品安全影响因素的载体。因此，食品供应链管理本身不能孤立起来，而应放在整个监管体系中去考虑，应与政府、行业食品安全监督管理体系相适应，使得整个监管体系的运行更科学有效。（二）供应链管理信息集成与共享食品供应链管理既是食品物流管理问题，更是食品安全信息流管理问题。我国食品供应链信息化滞后不是某个企业的问题，需要政府、社会和企业的共同努力。由于食品安全事故带有突发性、涉及面广、危害性大等特征，因此，速度是关键。食品安全供应链综合管理的一个重要原则是“快速反应性”，即系统必须启动快速，安全事故定性必须快速，信息发布必须快速，措施决定和付诸实施必须快速，处理结果公布必须快速等。而这一切建立在信息能够流动快速、透明的基础上，所以，食品供应链综合管理必须建立一个有效的信息平台系统，提高管理的信息技术含量，以使整个食品供应链上的安全信息能够集成，并实现共享。（三）供应链合作协调有序食品供应链各成员企业的局部利益和行为经常与供应链系统的目标不一致，使供应链系统性能降低、效益受损。供应链管理是将上下游企业作为整体，互相合作，信息共享，提高快速反应能力，降低物流成本的管理模式。因此，设计和实现供应链管理协调机制，提高系统的功能与收益非常重要。通过食品供应链物流的协调管理可使物流活动的每一环节为了系统的同一目标努力，可以在降低成本的同时有效提高食品供应链的效率和服务水平，并通过从食品原料的源头进行安全控制，确保食品的安全质量。推行食品供应链综合管理的对策（一）建立和完善供应链上相关标准力求做到无论企业处在供应链的哪个环节或具体生产经营何种产品，都有相应的质量标准被要求执行；没有标准，就无法进行统一的食品供应链综合管理；标准不同，就无法实现跨国界食品供应链管理，因此，标准是基础。目前，我国应尽快全面推行ISO22000《食品安全管理体系—对整个食品链中组织的要求》的标准，这是一套贯穿整个食品供应链的食品安全管理体系国际标准，其目的在于为保障食品供应链中存在的薄弱环节提供安全性。ISO22000食品安全管理体系包含了相互沟通、体系管理、过程控制、HACCP原理和前提方案等关键要素。从体系要素和体系包含的内容来看，若食品供应链上企业都能够参照标准建立体系，并严格执行，就能实现有效的食品安全供应链管理。（二）建立健全食品质量安全评价体系和认证认可制度通过加强产地环境保护和规范化肥、农药、兽药、饲料添加剂使用，建立和完善食品的产地环境监测网络，保证产地环境符合安全生产要求；通过食品市场准入制度，杜绝制售假冒伪劣食品现象，防止不安全的农产品、食品流入市场和用于食品原料，保障食品行业的健康发展和社会安定；强化中介组织和横向联合组织的行业管理的作用，中介组织作为独立的法人行为主体和机构，以公正、公平、诚信的服务为宗旨，向社会提供有资信的质量管理服务，主要进行质量标准认证体系的注册管理，推广、宣传质量标准认证体系，实施农产品、食品质量安全检验等。（三）提高我国食品供应链上企业的成熟度小作坊式的食品生产经营方式，不适合食品行业的发展，也无法实现有效的食品供应链综合管理，必须提高食品企业的集约化、国际化、信息化水平，培育和壮大食品供应链的龙头企业，由这些龙头企业来协调上下游企业之间的关系，带动整个食品产业链朝着健康、安全方向发展。集约化程度的提高将促进食品产业融合与“一体化经营”，造就大型企业集团，实现增值环节内部化并有利于食品质量安全管理；食品国际贸易的快速发展要求食品企业必须提高国际化水平，融入国际食品供应链管理体系之中；而信息化水平的提高，则是关键中的关键，是能够实现食品供应链管理的基础。（四）积极推行实施标识管理和可追溯制度食品质量安全问题的出现很大程度上在于信息不对称、责任不可追溯造成的市场失灵。因此，控制食品质量安全的有效手段是增强食品质量安全信息的透明度，通过食品优质优价机制激励生产经营者提高质量安全水平，或者通过明确责任的潜在惩罚约束机制促使生产经营者提高质量安全水平。运用EAN-UCC(全球统一标识)系统和RFID（非接触式微型无线射频识别）技术，可以实现食品安全供应链综合管理的质量认证和跟踪管理功能，在供应链中以精确、快速的方式检索追溯数据，对接收、生产、包装、存储、运输等各个环节建立无缝的联接并进行有效的管理。 （五）加强食品供应链设施和设备建设以完善物流服务体系推动物流配送中心建设，实现供应链高效管理。物流配送中心可以对食品等商品实现集中采购、统一配送、统一管理，还可以对食品进行再加工处理，保证食品质量的卫生和标准，充分发挥现代流通方式在实施可追溯中的作用，更好地保证食品安全；积极建立以第三方物流企业为主导的社会化、专业化的农产品物流服务体系，积极培育大型第三方物流企业和企业集团，使之成为中国现代农产品物流产业发展的示范者和中小物流企业资源的整合者；在物流上配备低温冷链系统，建立食品冷藏供应链，将易腐、生鲜食品从产地收购、加工、贮藏、运输、销售，直到消费的各个环节都处于适当的低温环境之中，以保证食品的质量，防止食品的变质和污染。参考文献：1.陈原.试论我国食品安全供应链综合管理[J].生态经济（学术版），20072.陈椒.食品安全与食品供应链管理[J].上海企业，20053.斯樊锋.食品供应链管理[J].物流科技，2006
供应链库存管理问题分析论文
摘要： 随着经济的发展和环境的变化，企业与企业间的竞争已转变为供应链与供应链间的竞争。供应链管理中，库存管理模式的优化已成为制约供应链性能的关键环节。本文介绍了供应链管理的基本概念、核心思想以及供应链环境下的库存问题。并针对供应链协调库存的问题，研究了供应链管理库存、寄售库存管理、联合库存管理和第三方物流管理库存的相关内容，并在此基础上，对传统的库存管理模型、再订货水平和集成化库存管理模型，展开了讨论。这些研究对实际中的供应链库存协调制定提供有效的理论支持，为深入开展供应链库存协调理论在经济中的应用奠定了良好的基础。
关键词： 供应链管理；库存协调；VMI
一、引言
仓库是物流中心的重要一环，对经常性使用的物资，物资部门按照经济的原则采购、仓储，进行物资库存管理。传统的库存管理主要将注意力放在企业内部的库存控制上，它往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点，不注重供应链的协调与合作。这种局部优化的管理模式导致供应链物流不畅，成本增加，企业及其供应链缺乏竞争力。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵，它强调从供应链的整体，从系统的角度看待库存问题，这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。不仅能够提高计划的准确性和资源的生产率，还能提高物料的流转速度，提供更好的客户服务。
二、供应链库存管理概述
本节概述了供应链管理的基本概念、核心思想，并分析了库存管理的概念及发展。
1.供应链管理概述。供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）最早由Michael.Porter在1980年发表的《竞争的优势》一书中提出。1986年物流管理委员会（CouncilofLogisticsManagement，CLM）对SCM作了定义：SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。经过多年的研究和实践，供应链管理的定义虽然没有得到统一，但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可。在市场营销、经济学、运筹学、管理科学、运作管理和物流等各个领域中，在不同的成面上对供应链管理进行了大量的相关研究。首先是组成供应链的主体即供应链的各成员：从功能上分，供应链中的所有成员可以是供应商、制造商、零售商、第三方物流公司和零售商等；在交易关系上，各个成员可以是买方、卖方和运输承担商；从在整个供应链中的势力或地位上看，可分为领导者和追随者，而势力主要体现在以下各方面的控制权上，如库存决策、定价、促销活动容量分配、信息技术的使用和共享等。其次是渠道。渠道是产品、信息和资金的流动途径，它连接着供应链中的所有成员。渠道的结构包括各个成员之间的连接形状，如有几个承包商、分销中心以及他们的地理位置。最后是产品。在一个供应链管理研究模型中，可能涉及到多种产品，这些产品之间的关系可以是替代的、互补的，而同一品牌产品系列上下代之间的关系更加复杂，相互都会影响到彼此的生产、库存、定价和促销等决策，另外，如果将产品的生命周期分成几个时期，在各个时期中的需求、价格库存和促销力度等因素都会影响其它时期的决策。
2.库存管理概述。库存管理作为物流和供应链管理领域的一个经典问题，对其研究最早可以追溯到19世纪末研究的银行保持多少流通现金的问题。通过研究，人们发现了一个计算库存现金的简单公式。1915年，Harris将这种思想应用于一般的物资存储问题，建立了经典的经济订货量（EconomicOrderQuantity，EOQ）公式。进入20世纪90年代，全球市场竞争更加激烈，物流和仓储成本增加，企业面临降低成本、改进质量、提高生产效率和客户服务水平的巨大挑战，供应链中各个商业组织越来越认识到满足最终客户的需求能力取决于整个供应链的协调与合作。正如克里斯托夫在1996年所说的那样，“当今的商业竞争实际上是各个供应链之间的竞争，而不是各个公司之间的竞争。”供应链中的任何不确定因素都会使得链上的各个商业组织持有更高水平的存货，以保证它们应对需求的能力。提高存货水平必然会导致成本的上升，还会使供应链应对变化反应的速度变慢，因此，科学的库存控制成了进行库存管理的主要手段。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵，它强调从供应链的整体，从系统的角度看待库存问题，这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。在供应链管理中，采购成本、运输成本、库存成本、制造成本以及其它成本费用都是相互联系的`，因此，为了实现有效的供应链物流管理，必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑，并使实体供应物流、制造装配物流与实体分销物流之间达到高度均衡。在实现供应链物流管理目标的同时，使整个供应链的库存控制在最低的程度，总库存最小化目标的达成有赖于实现对整个供应链的库存水平与库存变化的最优控制，而不是单个成员企业库存水平的最低。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。首先，能够以较低的库存水平带来更少的加急运作，提高计划的准确性和资源的生产率，实现较好的规模收益；其次，在存货和物料流转方面开展合作将使得物料的流转变得更快，更可靠，更短的准备周期和由于快速送货提供的更好的客户服务。各种商业组织都在不断地寻求提高运作水平的方法，以此来赢得竞争优势。
3.供应链库存管理特点及意义。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。而供应链中的库存管理不仅涉及到企业内部的多个部门，还涉及到外部的其他多个企业，它是从企业内部部门的职能管理拓展到企业群间的库存管理。供应链环境下的库存管理与传统的企业库存管理有许多不同之处，主要体现在管理的绩效评价指标、管理的出发点、管理的思想和方法等方面。概括来说，供应链管理环境下的库存管理具有以下特点：
3.1供应链管理环境下的库存管理目标是追求供应链全局库存的最优化由供应链的整体性和系统性可知，供应链管理追求的是整个供应链的整体利益。因此，库存管理不是只追求各节点企业单个库存点的成本最低，而是应该协调各个节点企业的库存活动，使整个供应链的库存成本最小化。
3.2信息共享为供应链库存控制提供了强有力的支持手段现代信息技术的发展使供应链库存控制更为有效。要增加供应链的信息共享程度，建立在Internet和EDI技术基础上的全球供应链信息系统，为企业间的快速信息传递提供了保证。供应链库存协调机制决定着企业间的库存协作效率，是供应链管理中的核心问题。良好的库存协调机制既能调动合作企业的积极性又能实现供应链的整体利益，可以最大限度地提升供应链的综合竞争力。随着经济的发展，市场由局部规模变为全球规模，由于信息成本高而被限定在狭窄区域内的地区经济，将被统一到全球市场中。研究供应链管理对于我国企业转变经营机制和管理模式，提高适应国际化经营战略的能力，增强在国际市场上的生存与竞争本领，都有着十分重要的理论与实际意义。而作为供应链研究核心问题的库存管理研究将显得更加突出，这一领域将成为更有价值和更具实际意义的研究方向。
三、利用供应链协调库存
协调的供应链关系能够应对需求的不确定性变化、降低库存成本、提高资产回报率等功能。然而，一个供应链系统包括多个商业组织，这些商业组织往往都是独立的经济实体，供应商和零售商在做生产和库存决策时所采取的EOQ模型往往使自己的利益最大化，而忽略了整个供应链上的整体利益，供应链管理的关键就是建立协调机制来对供应链成员的目标进行综合，协调他们的决策来优化系统的绩效。供应链协调涉及不同的协调问题，如供应链中各成员在战略方面的合作协调，在计划及运营方面的生产协调、信息协调和库存协调等问题。对各协调问题中不同的协调内容往往需要建立不同的协调模型，如生产协调问题主要研究面向供应链全局的生产计划、物流计划等内容，前者主要采用建立生产调度模型的方法，而后者主要采用建立配送模型的方法。信息协调问题则包括协调以下信息内容的共享：库存共享、销售数据共享、订单状态共享、销售预测共享、生产／配送计划共享。针对库存协调问题建立的库存协调模型主要有供应链管理中的供应商管理库存、寄售库存管理、联合库存模型和第三方库存管理等，其目的是克服供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存控制模式而导致的需求放大现象。
1.供应商管理库存（VMI）。VMI管理系统就是指由供应厂商管理用户库存（VendorManagedInventory），是连续补货的方式之一。所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系，两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准，供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货的过程。在连续补货的环境下，供应商不再是被动地执行零售商的订单，而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单，以降低补货成本，提高供货速度和准确性，降低库存水平。供应链环境下，用户个性化产品需求增加，导致企业产品种类增加，产品多样化、系列化导致库存水平上升，库存成本和管理难度增加。传统库存管理造成供应链上的库存积压，供应链整体利益削减。在这种情况下，要求新的库存管理方法能科学管理库存，协调供应链整体利益。供应商管理库存客观上要求各企业在相互信任的基础上密切合作，在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务;要求各企业在合作上采取积极响应的态度，以快速的响应能力降低库存费用，使各参与方合作时获得的收益比不参与合作时获得的收益大，这样供应商管理库存的产生具有必然性，供应链管理等相关理论的产生、发展和应用更加快了供应商管理库存的发展。
2.寄售库存管理。寄售库存（ConsignmentStock，CS）是供应链环境下的一种库存管理理论，它是指供应商将货物存放在生产厂商或者零售商的仓库里，在货物没有被厂商或零售商使用之前，货物的所有权归供应商所有，厂商或零售商只有在使用货物时才支付费用。20世纪90年代以来，随着计算机网络、信息、通信等技术的发展，世界进入了以Internet为载体的网络时代。网络时代下企业内部、企业与企业之间的信息交流极为便利，这为以连续信息交换为前提的CS方式的应用及推广创造了条件。另一方面，随着全球进入买方市场后，市场的渠道力量逐渐向供应链下游转移。供应链下游的厂商为了降低风险，完全可以凭借自身所掌握的渠道力量，让供应商采用CS这种更有利于自己的库存方式。在现实生活里，CS方式已非常常见并广泛的运用于各行各业中。例如，许多生产商（IBM、Dell、Philip、海尔、长虹等）都要求供应商将生产用的零部件、原材料等存放在自己的仓库里，用完后再同供应商结账；很多宾馆的房间里存放的各种饮料、食品和烟酒等实际上应用的也是一种CS方式；据调查，有90％的医院或多或少地采用了某种形式的CS；甚至电子商务网站（如ebay、amazon.com、AmericaOnline、阿里巴巴、淘宝、易趣等）所采用的也是一种寄售合同；另外在零售业中，虽然大型超市（如Wal-Mart等）还只是采用VMI方式，但有些人断言CS代表着零售业的未来。
3.联合库存管理。虽然VMI被证明是一种有效的库存管理方案，但在VMI中供应商和零售商的协作水平有限，且成功的VMI需要企业间有较高的信任度，下游企业只需要帮助上游企业制定计划，从而下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度减小，但这无疑增加了供应商的风险。不同于VMI集成化运作的决策代理模式，联合库存管理(JointlyManagedInventory，JMI)是一种风险分担的库存管理模式，简单来说，联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理模式。联合库存管理是解决供应链系统中独立库存模式导致的需求放大现象，大大改善供应链的供应水平和运作效率，提高供应链同步化程度的一种有效方法，是一种通过供应链成员间联合、协调机制来提高供应链同步化程度、风险分担的库存管理模式。联合库存管理强调各个节点企业同时参与，共同制定库存计划，使供应链上的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，消除了需求变异放大现象，从而充分利用了供应链资源。在供应链环境下，实施联合库存管理，首先要一个有效的协调管理机制。在协调管理机制中，建立供需双方共同合作目标，在此基础上建立联合库存的协调控制机制，由联合库存管理中心对需求、订货、供货等做出决策，并协调供需双方利益，同时需要设立一种公平的利益分配和激励机制。其次，要以现代化的信息系统为依托，充分利用供应链节点企业EDI（电子数据互换ElectronicDataInterchange）平台或电子商务系统，将条码技术、POS系统、订单自动处理系统等集成起来。在信息系统中，要做到信息共享以及信息获得具有透明性和及时性。JMI能够给企业库存管理所带来的优势如下所述：
（1）信息优势。信息是企业的一项重要资源，而缺乏信息沟通也是其他库存管理中出现问题的主要原因。JMI通过在上下游企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系，实现了企业间库存管理上的信息共享。这样既保证供应链上游企业可以通过下游企业及时准确地获得市场需求信息，又可以使各个企业的一切活动都围绕着顾客需求的变化而开展。
（2）成本优势。JMI实现了从分销商到制造商到供应商之间在库存管理方面的一体化，可以让三方都能够实现准时采购（即在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量采购恰当的物品）。准时采购不仅可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短定货和交货提前期，从而降低企业的采购成本。
（3）物流优势。JMI打破了传统的各自为政的库存管理局面，体现了供应链的一体化管理思想。JMI强调各方的同时参与，共同制定库存计划，共同分担风险，能够有效的消除库存过高以及“牛鞭效应”。
（4）战略联盟优势。JMI的实施是以各方的充分信任与合作为基础展开的，JMI要想顺利有效运行，对于分销商、制造商和供应商而言缺一不可，大家都是站在同一条船上。因此，JMI的有效实施，既加强了企业间的联系与合作，又保证了这种独特的由库存管理而带来的企业间的合作模式不会轻易地被竞争者模仿，为企业带来竞争优势。
总的来看，联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调。
四、模型
1.模型假定。（1）供应链中只存在单一的买方（她）和单一的卖方（他），且只生产一种产品。（2）买方的订购是分批进行的，她每次订购的批量为Q，每次订购的成本为A，产品的年需求速度是确定的，为D。（3）卖方的生产速度有限并且也是分批进行的，他每次生产的批量为mQ，每次生产的启动（set-up）成本为M，产品的生产速度也是确定的，为P。（4）买卖双方的库存持有成本都与库存产品数量及时间成正比，令买卖双方的单位产品在单位时间内的库存持有成本分别为hb和hv。（5）单位运输成本为常量，不予考虑。
2.存储策略。（1）t-循环策略：每隔t时段补充一次，补充量为Q。（2）（s,Q）策略：连续盘点，一旦库存水平小于s，立即发出定单，其定货量为Q；若库存水平大于等于s，则不定货。s称为定货点库存水平。（3）（s,S）策略：连续盘点，一旦库存水平小于s，立即发出定单，其定货量为S-s；即使得定货时刻的库存水平达到S否则就不予定货。（4）（T,s,Q）策略：以周期T进行盘点，其余行为同（s,Q）策略。（5）（T,s,S）策略：以周期T进行盘点，其余行为同（s,S）策略。
3.传统的库存模型。传统的库存管理往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点，因而此处我们以买方为例给出经济订货量（EOQ）公式。
4.再订货水平。在需求恒定的条件下，从一个存货周期把存货转移到另外一个存货周期是没有任何意义的，每一个订单项下的货物都应该在现有的存货刚好用完的时候到达，为了做到这一点，就应该在需要对货物进行补充之前的一个订货至交货周期实施定货，否则就会发生缺货。
5.集成化库存模型。集成化库存模型考虑了使供应链系统总成本最小的联合经济批量，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。以下给出一个使单买方和单卖方组成的供应链系统总成本最小化的联合经济批量求解模型（Hill(1999)）。
五、结语
现代物流的发展方向是现代化、系统化、合理化和效率化，任何企业都无法回避如何是其物流系统或物流子公司运行最优化的问题。为了实现有效的供应链物流管理，必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑，集中管理库存信息，通过ERP信息平台建立物资台帐，实现库存高度透明化。逐步运用供应商管理库存，供应商协议库存等策略，有利于降低库存成本，提高企业竞争力。众所周知，供应链作为一种扩展型企业，库存管理在其运作中更为重要，原因是库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此，企业应该更多地从供应链上企业间合作关系的角度考虑其库存管理战略，从而推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高整个供应链库存管理的效益。虽然供应商管理库存的相关理论和协调方法已经相对成熟，但是还存在诸多问题，如供应商管理库存实施的信息技术平台、信任机制、战略等还有待进一步研究；不同情形下供应商管理库存协调值得进一步研究；供应商管理库存的协调机制有待进一步拓展，协调机制的实证研究有待进一步充实；供应商管理库存与采购、生产、销售和运输的系统研究有待加强。本文讨论了供应链库存管理的基本概念和相关理论，并针对供应链协调库存的问题，研究了供应链管理库存、寄售库存管理、联合库存管理和第三方物流管理库存的相关内容，并在此基础上，对传统的库存管理模型、再订货水平和集成化库存管理模型，展开了讨论。最后，对希捷的VMI库存管理模式进行案例分析，将理论与实践相结合，论证了供应链协调库存的科学性和可行性。
参考文献：
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3、正文
这是论文文献综述的核心部分。应在归类整理的基础上，对自己搜集到的有用资料进行系统介绍。
撰写此部分时还应注意以下两点：
其一、对已有成果要分类介绍，各类之间用小标题区分。
其二、既要有概括的介绍，又要有重点介绍。根据自己的分类，对各类研究先做概括介绍，然后对此类研究中具有代表性的成果进行重点介绍。
4、总结
对上述研究成果的主要特点、研究趋势及价值进行概括与评价。此部分应着重点明本课题已有的研究基础（已有成果为自己的研究奠定了怎样的基础或从中受到怎样的启发）与尚存的研究空间（本课题已有研究中存在的空白或薄弱环节）。
5、参考文献
要求列出的参考文献不少于15篇，且外文文献不少于3篇，并按论文中的参考文献的格式将作者名、文献名、文献出处、时间等信息全面标示出来。
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一、包装（80份）
试论供应链一体化下的营销管理摘要：本文从供应链一体化下的营销管理的内容入手分析了供应链一体化对营销管理的影响，即在营销管理方面通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值价值。 关键词：企业 供应链管理 一体化 营销在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观几乎更多地作用于企业的经营。零售商与零售商为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。在新千年，企业虽仍旧立足于市场，但左右竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。取代企业个体之间相互竞争的是，他们需通过供应链联盟来增强竞争实力。实质上，随着对抗在供应链和供应链的基础上进行，竞争优势将由整个供应链获得。所以，实现供应链的一体化，再造供应链一体化营销管理新体系，就成为每个企业无法回避的事实。 供应链及其问题 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。一体化的供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。根据供应链一体化的特征进行供应链管理的前提，就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上，必须从传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效的观念转变为供应链组织的存在，是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益的观念。公司不应再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。 由于供应链是核心企业通过对信息流、物流、资金流的一体化控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，因此在实现供应链一体化的过程中应主要注意三个重要方面的问题，分别是信息集成、协调和组织联接。首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与使用大致同步；其次在供应链竞争的时代，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的加盟节点企业应该更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展；再次供应链中的组织之间必须是紧密的组织关系，供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道，应该为一个目标而同心协力，否则供应链一体化是无法完成的。 供应链一体化营销管理的内容 以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动，因此供应链一体化营销管理的内容可从如下几个方面体现： 直面终端顾客，提供个性化服务，建立良好的顾客关系 首先通过顾客关系管理对顾客进行准确的合理分类和行为分析，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场应该与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，进行顾客消费培训，对顾客的抱怨应及时响应，从而达到为他们提供个性化服务。 直面终端顾客，提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的，只有发挥供应链一体化的资源优势才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。 异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化 大家知道，供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用，因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。在供应链管理环境下的企业各自都具有资源优势，他们可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务，追求以最低的成本、最快的速度响应市场，获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟来实现营销目标。 让供应链成为顾客化定制的生产线 以往产品的设计、生产、检测、包装、运输都是营销之前的事，营销只有等到产品出厂之后才开始。而供应链管理改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式，供应链一体化的营销是从产品的构思开始，根据顾客数据库的信息构思，与顾客开展“头脑风暴”，让顾客参与设计、评价，围绕核心顾客进行生产和服务，而核心顾客的其它品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其它有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置，保持库存最小化以节约成本并提高效率。 信息化库存使供应链成为库房 供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。信息化库存是依靠供应链一体化优势使产品开发、材料采购、生产计划、寻找供应商和生产商、融资、制造控制、包装、运输等在同一时间并行运作，从而使原材料能够准时送到加工厂，产品能够准时送到销售点，顾客能够便捷地购买到所需要的产品。在这个过程中，公司虽然没有建立庞大的库存体系，但是信息化库存却使物流更具敏捷性，这样做的结果是公司节省成本，顾客收益最大。 让供应链上的所有企业一齐为顾客服务 传统的营销模式中，供应链节点企业之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。但供应链一体化管理模式可以改革这种弊端，因为供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础，供应链成员是信任与合作的双赢性战略联盟，其一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共生共赢的关系。如果供应链中的某企业篡改供应链规则，压榨供应商或对顾客服务质量漠视，那么在现实环境下，将会被顾客所遗弃，这时供应链中的核心企业及其他成员将会采用一致行动，将其清除出供应链，因为他的存在可能造成供应链的崩盘。所以良性的供应链一体化应是通过供应链上的无缝连接，让所有企业一齐为顾客服务，使供应链中的每个成员在服务好终端顾客中分享好处。 通过现代信息技术提高顾客价值 现代信息技术是供应链一体化的纽带，利用现代信息技术能够使企业内部供应链顺畅连接，且通过提供良好的在线顾客服务，让顾客能便捷的通过网络解决自己的问题。因此现代信息技术是提高顾客价值的一个重要方面的内容。 供应链一体化对营销管理的影响 在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。但是目前仍有不少的企业直到今天还认为降低库存成本、制造成本和运输成本与提高顾客服务质量之间是不可兼得的，因为他们认为降低成本可能意味着顾客的可得性降低；降低制造成本可能导致不能按照顾客个性化需求定制或偷工减料；降低运输成本意味着交货期延长，或不能按照顾客所要求的时间、地点准时交货，所有这些都是基于传统的“纵向一体化”管理模式的必然结论。事实上，在供应链环境下可以通过利用现代信息技术和合适的供应链设计来降低这些成本，且同时保持顾客服务水平不变甚至得到提高。也就是说在营销管理方面可通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用来降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值服务。具体表现在： 改变传统价值标准，树立新的价值观念 客户满意度是衡量价值的标志，供应链管理要时时了解客户的价值标准，最大限度把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来；应站在客户的立场，按照客户的需求，用客户的眼光看待生产经营，通过供应链一体化运作有机整合，合理分配，有序运作，为顾客提供个性化需求的高附加值的产品和服务；应跟踪客户需求，倾听市场的需求信息，发觉潜在客户，不断开拓市场，扩大市场份额；在供应链的每一个环节要杜绝一切无效流动与浪费，不使客户增加不必要的开支；增加技术含量投入，增加服务投入，开展价值创新竞争；按照增值的要求进行企业业务流程重组。 重视作为营销竞争主要手段的物流服务物流作为一种先进的组织方式和管理技术，作为营销竞争的主要手段之一受到了前所未有的重视。在目前，物流理论和应用得到了长足的发展，物流信息化管理通过条码和数控工具、GPS 等现代管理工具与方法，已大大的提高了劳动生产效率，使营销成本因为物流效率的提高得到一定的降低。现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会，并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。 加强员工培训，实现营销目标 营销人员不仅仅是企业的员工，他们更是顾客的服务者。因此，企业应该聘请顾客喜欢的营销人员，顾客喜欢的营销人员就是企业的优秀员工。为使营销人员当好顾客消费方案的顾问，企业管理者的主要职责是培训员工为顾客服务的技巧，只有这样才能实现企业的营销目标。 借助电子商务平台提高顾客服务质量 现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的协作。电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。要想提高生产率、降低成本和增强客户服务，必须加强对电子商务手段的有效应用。如果以高速、低成本与客户、供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e－chain)就是对未来的展望，而支持未来供应链管理的信息系统将是eERP 和电子商务平台的完美结合。
供应链管理的问题与对策论文
虽然，我国很多企业能认识到供应链管理对于企业发展的重要性，但是对于供应链管理模式的建设却无处下手，属于严重空白。以下是我为您整理的供应链管理的问题与对策论文，希望能对您有所帮助。
摘要： 供应链管理是一种新型的管理方式，对企业传统的生产经营理念产生了巨大影响。通过对我国的企业进行深入调查分析发现，我国大部分能实现供应链管理的企业都需要雄厚的实力和先进的管理理念。而对于供应链管理，其应用取得的成效是肯定的，但不同的企业有着不同的管理内容，不同企业在应用供应链管理方面产生的问题也存在的一定差异。本文试图就企业供应链管理问题进行浅显分析，提出一些改进对策。
关键词： 供应链管理;绩效评估;战略伙伴
一、我国企业供应链管理中存在的问题
1.1 没有真正建立供应链管理体系
虽然，我国很多企业能认识到供应链管理对于企业发展的重要性，但是对于供应链管理模式的建设却无处下手，属于严重空白。企业管理人员甚至不能对供应链管理的概念进行清楚的认知，不知道应当应用何种计算机软件，如何进行供应链的建设等。因此，供应链管理模式在企业中的落实寸步难行，对于工作的重点不够了解，对于工作的开展也太过于茫然。我国有一些企业还存在着这样思想上的误区，认为供应链管理就是企业内部的物流管理，将供应链管理看成是一种连接方式，而不是促进企业发展的战略方案，没有认识到供应链管理能为企业带来的增值效益，导致在企业内部并没有真正的建立起供应链管理模式。
1.2 战略伙伴关系未统一
我国的很多企业仍处在最为低层次的市场竞争中，也就是多个企业间形成了激烈竞争局势，竞争过程就是一个两败俱伤的过程。我国企业若想通过合作竞争的方式，同时将企业供应链具有的优势全面发挥出来，达到双赢的市场竞争局面，那么各个企业首先需要做的就是统一战略伙伴的合作关系，最大限度地将各自企业的优势展现出来。因为，供应链具有的组成成员它们是不同经济利益的实体，各自之间存在着一定的利益冲突，长时间情况下对于构成成员就会造成不利影响，使得构成成员会产生强烈的抗争行为。受以往传统思维影响，我国很多企业管理者将更多的精力投入到个人或小利益的争斗中去，对于企业的生产经营并没有给予过多重视，企业领导人员的管理思想死板僵化，不能对企业供应链管理中存在的一些问题进行有效的调节与整合。对于一些企业内部组织也是如此，举个较为简单的例子，如我国国内一些大型的零售企业，内部各个部门更像是独立存在的个体，无论是对于存货的采购还是其他方面都有着属于自己的专属渠道，不仅导致管理难度有所增加，同时使得存货成本很高，导致企业市场竞争力下降，不能适应经济市场的变化，甚至可能被兼并或消失。
二、中国企业供应链管理问题的对策分析
2.1 更新供应链管理理念
想要提升供应链管理水平，使得我国的企业能将供应链管理具有的优势和特点全面的发挥出来，那么，首先需要做的就是更新供应链管理理念。企业根据本身的特点、产业结构、资金实力等的实际情况，可学习西方先进的供应链管理模式，汲取丰富的管理经验，对其进行恰当的调整，将供应链管理应用到我国企业的管理中去。此外，我国的联想集团、海尔集团等一些大型的企业目前都采用了非常先进的供应链管理模式，比较符合我国国情和我国企业结构，我国其他企业可对该内容进行有效筛选，形成适用于本企业的供应链管理模式，实际应用到自身企业的管理工作中去，最终达到促进企业供应链管理理念更新的目的，使得我国企业管理更加的科学化、规范化、系统化，促进企业的持续发展。
2.2 明确企业自身在供应链中的作用
供应链的组成内容较多，其中包括企业产品生产加工原材料的供应商、产品的生产加工企业、产品的分销单位、产品的物流运输单位，还有广大的消费群众。一个供应链需要具有一个主导企业，其余部分就是为主导企业附属内容，对于任何一个企业来讲，该企业都不能承担供应链中所有内容，企业必需要根据企业自身的实际特点和企业所具有的优势，明确企业在供应链中占据的位置，明确企业的主要发展路线，清晰了解自身的主业，提升自身的市场竞争力。一个企业会参与到多个供应链中去，同时，在不同的供应链中有着不同的位置。企业供应链管理模式能使得企业成为供应链联盟合作关系，将企业具有的并不是非常核心的企业生产经营任务进行外包，对增强核心业务有着不可忽视的影响力。
2.3 建立科学的绩效评估体系
建立科学的绩效评估体系对于落实企业供应链管理模式是非常重要的，这样能使战略伙伴之间的合作关系更加的稳固。因为，供应链构成的各个节点都是独立存在的市场经济利益主体，他们在协作的过程中一切活动的开展必会考虑到自身的利益问题，不可避免会产生一些利益矛盾，导致良好的合作关系可能会受不良影响。绩效评估体系的建立能明确供应链盈利过程中风险和利益额度的分配，明确各个企业对于供应链盈利做出的贡献，且应用订单价格补贴等多项手段对相应的企业进行一定激励，使得供应链构成企业之间的关系更加稳固，保证稳定发展。
三、结语
市场经济体制不断完善，企业承受的市场竞争压力也越来越为沉重。我国企业在经济市场中想要站稳脚跟，寻求新的发展契机，就必须要不断重视企业供应链管理模式，并对此管理模式进行有效的运行和应用。相应的人员也要不断研究供应链管理模式中存在的问题，积极找寻相应的应对措施，使得供应链管理模式更加完善，促进我国企业国际市场竞争能力的提升。
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世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提髙材料利用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法，随着技术进步、工资上涨及需求变化，企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下，供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。
一、供应链及供应链成本
(一)供应链的概念和特点
1、供应链的定义。供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2、供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构,而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动，所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应链的每一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态。
(二）供应链成本
1、供应链成本。供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的'物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用。
2、供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产品或服务为主线，经过采购、制造、分销和零售等环节，形成持续不断的物流、信息流和资金流，同时发生相应的成本,它们构成供应链的总成本。根据苏沃林在其所著的《供应链成本管理》一书中的观点，供应链成本包括三个部分:①直接成本，是指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用，主要包括原材料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本)，是指与产品生产不直接相关的、在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本，包括与供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费用。
(三）供应链中成本管理的特点
供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：
1、与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。
2、传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本2.5%,而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。
3、成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的10.5%,于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。
4、成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层次，是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。
5、管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统（CRM)、供应链管理系统（SCM)、全球采购系统（GPM)和电子商务系统（E-commerce)等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。
二、我国企业实施供应链成本管理存在的问题
(一)供应链成本控制观念薄弱.供应链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实
施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本,而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体，通过业务流程重组,消除各企业的自我保护主义，实现整个供应链的优化，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。
(二）缺乏成本整体效益观念
长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。
(三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任
供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾,没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。
(四）供应链管理环节容易出现信息失真
由于存在利益目标冲突，获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见,信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。
(五）缺乏主动出击市场的动力和积极性
外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同，很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念，提高企业同步制造水平。过去企业认为自己拥有的才叫资源，这是不够的。我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。
(六）标准成本会计限制着公司的业绩
公认会计原则（GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表，限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。
(七）缺乏用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制
本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系，建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外，企业实施供应链管理之前，还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，发现现有供应链的显著弱点，同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标，并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。供应链中的企业都是独立的个体，企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。
三、供应链中成本管理的对策
(一)培养供应链成本控制意识
首先，提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体,消除各企业的自我保护保护主义,实现整个供应链的优化。
其次，让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业应紧密联系，环环相扣，组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。
(二）建立信任与合作机制
供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础,是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上，有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体，存在利益分E的矛盾。所以，供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。
(三）建立信息共享机制
利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本顺利实施,并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见，信息对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链点企业要想提髙顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。
(四）建立绩效考核与激励机制
通过业务流程重组，建立完善的供应链成本管理制度，以控制整体成本，实现整个供应链的优化。还应该建立相应的绩效考核与激励机制，用于对整个供应链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较,分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小,并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施:组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配;做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与面机制进行补充、修改;核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况;保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。
ERP管理是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。下面是我为大家精心推荐的erp供应链管理论文，希望能够对您有所帮助。 erp供应链管理论文篇一 浅析企业ERP管理 【摘要】 随着市场经济的发展，企业原有的经营发展模式已不适应激烈的竞争要求。ERP作为现代会计与现代信息技术的融合，它的实施已经成为改善企业管理，实现企业管理信息化，增强企业核心竞争力的重要措施。针对ERP运行现状、存在的问题，可以采取哪些措施与对策来成功解决?探讨和研究这一问题对企业的发展具有现实意义。 【关键词】 企业资源计划(ERP) 现状 问题 解决 1. ERP系统的基本概念 ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石[1]。对改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。 2. ERP系统的现状 随着信息技术的不断发展，企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境，ERP却由于具有更多的功能而渐被企业所青睐。它可为企业提供投资管理、风险分析、跨国家跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理以及利用Internet实现电子商务等MRP-II不具备的功能，企业能利用这些工具来扩大经营管理范围，紧跟瞬息万变的市场动态，参与国际大市场的竞争，获得丰厚的回报。 3. 企业会计信息化存在的问题 会计信息化是企业管理信息系统的一个重要组成部分，管理信息系统是财务、业务和人事等信息系统的有机结合。一个企业会计信息化系统的实施过程，同时也是企业管理理念、管理模式、业务流程等方面改造的过程[2]。由于企业自身原因、外部环境的影响以及财会工作自身的特点，企业会计信息化工作实施过程中存在着诸多问题，现分析如下： 3.1对会计信息化的重要性认识不足。 部分管理者还未充分认识到会计信息化的意义及重要性，认为会计信息化只是会计核算工具的改变，看不到其对会计职能、企业管理方法和管理流程的深刻影响，有些人甚至认为会计信息化只是用计算机代替账册，仅把会计信息化当作树立企业形象的一种手段。 3.2缺乏复合型的会计信息化人才 企业的会计信息化人员大多是由过去的手工会计、出纳等经过短期培训而来，他们在使用微机处理业务的过程中，不能够灵活运用软件处理的会计数据进行财务信息的加工处理，在上机时经常出现误操作，使会计电算化难以发挥其应有的作用。而计算机维护人员对财务知识又不甚了解，不能够把计算机知识和会计等财务知识融合在一起。因此，在实施会计电算化时，必须首先培养电算化人员的会计和计算机专长，两者缺一不可。 3.3统一数据接口问题 任何一款软件都是在不断升级的，企业ERP系统同样也需要升级。但是，升级则面临与软件产品接口的不对应问题。由于我国目前的财务软件都是各软件公司自行开发的，各自使用不同的操作平台和支持软件，数据结构不同，编程风格各异，为技术保密，相互没有交流和沟通，没有业界的协议，自然也没有统一的数据接口，在系统与系统之间很难实现数据信息的共享。 4. 存在问题的解决对策 会计信息化是一个企业走向成熟的标志。随着经济的迅速发展，全球经济一体化进程的加快，为了促使会计电算化处理的信息更系统化、智能化，给企业带来经济效益，针对以上会计信息化应用中存在的问题，提出以下完善的对策： 4.1强化会计信息化重要性的认识 企业领导应充分认识会计信息化的重要性，大力支持会计信息化的实施和运作。具体可采取的措施有：在本企业内部设置专门负责会计电算化实施的主管领导，并对实施效果负主要责任;根据本企业的实际情况和本地区的整体经济发展状况，制订本企业会计信息化实施的工作规划等。企业财务人员在具体实施会计电算化的过程中，在确定系统目标与规模的基础上，要加强对手工系统的研究与分析，应编制实施计划和方案，对各个处理环节的权限和职责做出明确规划，以最小的成本，实现实施会计电算化的最大效益。 4.2重视复合型的会计信息化人才培养 为了适应会计电算化工作的要求，企业要重视复合型的电算化会计人才的培养，造就一大批既精通计算机信息技术，又熟悉财务知识，并且能够将两者有机地结合起来，进行财务信息的加工和分析，满足各方对财务信息需求的复合型人才。进行合理的系统培训，并做好培训的考勤监督工作，并在培训期末进行书面和实际操作考核。同时，在会计电算化的具体实施过程中，注重对财会人员计算机的技能培训，注重对计算机维护人员的财务知识培训，在计算机与财务两个方面并重，造就出高素质的一线应用与系统维护及能够进行二次开发应用的会计信息化复合型人才。 4.3建立通用、统一的财务软件协议 目前企业信息化建设的方向是实现对企业物流、资金流和信息流一体化、集成化的管理。财务软件日益成为企业全面管理软件中的财务管理模块组成部分，所以，要求现有的财务软件应有很好的融合理论与开发技术，能够实现不同系统层次的数据转换[3]。要做到这一点，首先，应建立一个通用、统一的财务软件协议。在该协议中应明确规定相同的数据接口或者规定公共的转换接口，提高数据的标准接口技术，比如输入、输出数据库名称、格式、类型、字段名称等，从而实现不同的数据可以相互转换，进而被识别和接受，能够在不同软件系统下直接使用。其次，应由相关的上级领导协调各部门情况，提供一个适应大多数部门情况的会计信息化协议，各部门遵照执行，使各部门有共同的工作方式。 结论 随着市场经济的不断发展，企业对会计信息质量的要求越来越高，如何科学、合理地进行会计信息化建设，成为企业发展中面临的课题。本文运用会计信息化相关理论，分析了ERP系统应用的总体情况，剖析了企业信息化存在的诸如对会计信息化的重要性认识不足、缺乏复合型的会计信息化人才、统一数据接口问题等问题。提出了强化会计信息化重要性的认识、重视复合型的会计信息化人才培养、建立通用、统一的财务软件协议等具体的解决对策。 会计信息化过程是一个持续改进的过程，企业在实施会计信息化过程中受原有思维模式的影响还存在着各种不同的问题，因此应根据自身的特点结合会计信息化和企业管理的要求，不断更新和完善财务软件，以促进企业会计信息化的发展，适应企业管理需要，进而达到提高企业竞争力的目的。 参考文献： [1] 崔晓斐.信息化时代的ERP[J].中国管理信息化. 2009， (7). [2] 王惠芬.我国企业ERP实施的能力成熟度分析[J].管理科学研究. 2010， (3). [3] 陆慧娟.电子商务与ERP整合应用探讨[J].现代计算机. 2010， (12). erp供应链管理论文篇二 ERP中的财务管理 摘要：自从2001年中国在加入世界贸易组织之后，优秀的管理经验与管理系统被吸收和整合进中国企业管理系统中，其中ERP就是备受推崇的一个软件系统。现本文主要探究对ERP中的财务管理， 进阶地进行分析与思考，旨在探讨于国内企业关于ERP生存之道，从而为在激烈竞争的国际环境竞争的国内企业运营管理提供参考。 关键词：ERP;财务管理 中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2015)011-000-01 一、ERP 的内涵及特点 (一) ERP的内涵 ERP系统是企业资源计划(Enterprise Resource Planning )的简称，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP是在线上将企业的数据合并成一个统一体，科学合理地规划ERP是针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)这些资源，使资源达到最大效用。ERP是高效的信息管理运营系统，可以高效地管理与运营企业的方方面面。同时，它还是具有自主优化企业资源利用与管理的科学合理的解决方案。通过这几十年应用与完善，ERP越来越趋于完美，被应用到世界各地，ERP也被我国企业所接受它也不再只是，不仅仅一套的软件，而是企业内部资源管理的制胜法宝。 (二) ERP的特点 让ERP系统逐渐成为信息化社会下企业资源运营与管理的中枢，它主要有以下特点： 1. ERP系统具有整合性 ERP供应链管理思想，将所有参与单元纳入一个整体，让所有资源综合使用， 省去中间多余的步骤，简化生产流程，从而节省成本，增强管理，发挥整体性的优势。另外在企业内部，ERP系统运行集成化，软件的运作跨越企业内部各业务部门，收集各部门数据，进而计算技术分析与系统性控制。ERP的系统性让企业内部各业务不在单独运行，而是发挥整体性优势。 2. ERP系统具有系统性 拥有多个功能模块，各模块之间协调作用，依次进行，使业务流程系统化，使各级业务部门发挥合理秩序地进行分工，从而达到成本最低，效益最大化。 3. ERP系统高度信息化 通过云计算，能够很好企业能够适应风云突变的市场。 ERP的数据是实时更新的，管理层能够通过ERP对市场与运营环境的信息进行实时和在线的查询，并且做出即时企业决策，从而加强企业了对经营环境改变的快速反应能力，提升企业在变化市场的适应能力。 4. ERP系统具有实时控制性 ERP通过强大计算能力和网络传输能力，使对企业的实时控制性成为现实。ERP系统连接了各业务部门，传递实时信息，经过计算和分析进行实时管理，也可以将实时情况发呈现给企业管理层，由管理层进行决策从而达到实时控制。 二、ERP系统对企业财务管理的影响 目前，财务管理的工作主要是运用货币计量形式，通过确认、计量、记录和报告，从数量上连续、系统和完整的反映各个单位的经济活动情况，为加强经济管理和提高经济效益提供管理信息。财务管理在既缺少管理层面的工作，更缺少决策层面的工作，从而无法发挥其全部职能。当ERP 系统环境下，一大部分管理工作有计算机自动化处理，使财务管理工时变得更短。 (一)ERP 系统在财务管理方面由核算性向管理性转变 ERP系统的存在让合适核算工作变得简单与迅捷，各部门只要将个财务数据输入到ERP系统中，核算就会瞬间完成，省时又省力，而且更准确。财务管理可以不用进行这繁琐的工作，而潜心研究和分析ERP上的数据， 从而实现财务核算向财务管理的转变。 (二) ERP完善财务管理水平 ERP具有强大的实时监控能力和数据计算分析能力，所以其可以更加准确地预测和管理利润。但销售部门及时将相关数据更新到ERP，信息化技术优势就将显现出来，计算机的技术分析能力与在线实时传输能力，让ERP能实时对财务的预算与控制进行全面的分析。另外，ERP系统具有记录与计算能力，一切收入与支出明细都记录在案，并且结合软件优化能够实时有效地进行查询。ERP的引入能够胜任管理一些职责如记录、核算、分析企业内部资金运转的情况，在一些职能由于信息技术的优势其可以做得更好更方便，因此ERP在不断完善财务管理水平。 (三) ERP 管理系统在企业财务管理中的操作 财务管理的工作主要是运用货币计量形式，通过确认、计量、记录和报告实行对企业内部的监控。在引入了ERP系统的企业中，重心将向财务活动的计划、分析、预测和控制等方面迁移， 其侧重于在事前进行预测与计划， 与事后的科学计算与反馈。ERP系统在管理管理这一子模块， 是财务管理结合供应链的管理思想，目前做得趋向于完美，大大改善了企业内部的财务流程业务，已经成为众多企业内部财务的核心系统，被财务管理人员熟练使用于日常工作之中。 (四) ERP 可以优秀地进行现代企业成本管理 成本管理是现代企业中非常重要的一项，也是非常复杂和费力的工作。做好成本管理需要一个触及企业内部各业务的高度集成化的管理系统，才能有效科学地控制实施过程的产生成本， 进而平衡各项业务之间的运作。ERP系统是一种供应链的管理思想，具有高度集成化的特性，能够实时科学做好计划，并且监控险实际成本，还能及时将信息反馈给控制中心与将数据分享其他业务，因此ERP 可以优秀地进行现代企业成本管理 三、结论 综上所述，ERP在信息时代是以大数据为导向的现代企业管理系统，是一个以信息技术为基础的系统化管理思想，是方便企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它可以对企业内部各方面进行集成管理，其中财务管理是其核心模块之一。但是在作为信息化时代下的产物，ERP 系统也具有其他信息平台共有的网络安全隐患，为保持ERP系统的信息安全和运行稳定性，企业必须完善适合ERP系统的财务管理管理制度，提高网络安全，同时强化管理内部控制，确保ERP系统的正常运行，从而充分发挥 ERP 系统的优势，提高财务管理工作质量和效率，为企业带来更即时、更广泛、更长远的经济效益与社会效益。 参考文献： [1]任大安.论信息技术对财务管理的影响及对策[J].前沿，2006(10). [2]殷雪峰.加快信息化建设进程，提高财务管理水平[J].新疆广播电视大学学报，2006(04). [3]曲秀丽.浅议网络环境下财务管理的新观念[J].芜湖职业技术学院学报，2008(02). [4]刘小群.浅谈信息技术在高校财务管理工作中的运用[J].电脑知识与技术，2012(21). 作者简介：谭 杰(1972�C)，女，民族：汉，籍贯：吉林省东丰县，学历：大本，职称：会计师，研究方向：ERP中的财务管理。看了“erp供应链管理论文”的人还看： 1. 供应链管理论文 2. erp数据管理论文 3. erp企业管理论文 4. erp论文范文 5. erp生产管理论文
基于供应链管理的制造企业供应商质量管理摘要:随着供应链管理的普及，制造企业与供应商之间的合作越来越紧密，在企业供应商管理的过程中，维系其环节完整、有效的内在因素仍然是质量问题，质量存在于这个供应链中的各个环节，是保证和维系供应关系的基本要素。转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，促进信息共享，是推动供应商质量不断提高的有效手段。关键词：供应链管理；供应商质量管理；战略合作伙伴关系质量管理供应链管理（SCM）思想的日渐普及使人们认识到：单个制造企业已不可能利用其自身资源优势而在市场上保持更多的份额，只有与其他企业形成战略伙伴关系，结成利益共同体，实现优势互补，才能共同增强企业竞争实力。市场竞争的形成已从企业之间的竞争，转向供应链与供应链之间的竞争，一定程度上说，谁拥有那些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。通常把这种从供应商到制造企业之间的的物流、信息流和资金流网链构成及运作模式称供应商管理（Supplier Management，简称SM）。它强调的是借助于先进的网络信息技术，建立与最杰出上游企业战略合作伙伴关系，委托这些企业完成部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过业务重构，做本企业能创造特殊价值、比竞争对手更专业、更擅长的核心业务上，最终目标是系统的管理模式最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润，同时实现“双赢”。基于以上思想，需构建一种新的供应合作关系，这种合作关系可以定义为核心制造企业与其供应商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，它形成于扩展企业外部信息集成的技术环境下，形成于企业应对不断激烈的全球化竞争压力下，形成于供应双方为了特定的目标和利益的企业之间的一致认识上。因此，对供应商的选择也不再仅仅限于传统供应关系中所考虑的价格、物流两方面，而是更注重于选择能够提供优质产品、技术创新、产品设计、数据与信息集成化水平、质量保证等方面进行良好合作的供应商，也需要双方首先要改变观念，消除互相之间在认识上的差异、沟通上的误解，这对于建立合作模式及以后相互接触、沟通、磨合至关重要。1供应商质量管理（SQM）的基本原则和目标新的合作关系也意味着需重新修订买方和卖方之间的质量管理的基本原则：------相互尊敬和合作。------订立合同之前，先有所了解。------一致同意的估价方法。------一致同意的处理争议事项的办法。------相互交换重要情报。------充分执行有关职能，如库存的控制。------供应商负责交付优质的产品，并供给附带资料。------要把用户的利益放在首位。根据上述原则，许多企业基于TQM的管理思想，提出其SQM的基本目标。如西门子公司要求“供应商必须通过ISO900X质量保证体系认证，并达到西门子的质量标准及世界级质量标准，尽量降低失误率，并与西门子签订严格的质量保证协议”。为达到这一目标，西门子公司采取了相应的做法，如：①与供应商建立一种长期的能促使其不断降低成本、提高产品质量的契约关系；②与供应商之间共享物料质量信息数据，共担风险、共同决策；③使供应商参与到产品的设计及创新过程中，从质量源头做起；④与主要供应商建立高标准的信任与合作关系，互相支持和帮助，形成合作的、跨企业的团队型的虚拟组织。综合分析，SQM最理想的质量管理目标是：“外购件不需要经过收货检验或矫正手续就直接可以投入到生产中”。这对于一般由几十、几百个零部件组成的产品来说，达到零缺陷的物料品质目标似乎过于奢望。然而朝这一目标方向不断努力、不断提高的过程，也正是SQM所强调的、坚持的核心思想。对供应商品质推动的不断提升、不断改进的过程，也是不断加强和深化与供应商之间长期稳定合作关系的过程，促进双方产品品质水平的提高，竞争能力的增强，总成本的下降。要达到这个目标，就需要和供应商进行全面、深层合作，共同行动，进行一系列质量管理的改善活动。2确立一个合适的SQM的工作流程改善SQM首先要修订工作流程，评审、筛选合格供应商只是第一步，更重要的还在于同供应商的磨合，当双方确定供应关系签订合同后，以后的大部分工作是围绕质量展开的，对物料质量的关注重点在于供应商生产过程各个环节的质量控制。采购方质量控制的大多数精力将转向对供应商的监督，把供应商生产过程看作企业质量体系中的一部分加以控制，不仅要了解供应商的过去和现在，更要准确把握它的未来，“将质量问题永远消灭在别人的工厂里”，保证物料质量的长期稳定。在此基础上逐步提高采购方“STS”（免检入库）的比例，直至所有物料能够免检直接上线。借助于现代计算机、网络、数据库等信息处理技术，对一些工作可以进行计算机自动化操作，提高工作效率，简化工作流程，详见表1，从表1看到，从最初供应商的调查、评审到样品的货源鉴定；从大批量一次供货到小批量翻滚订货；从批批检查到免检入库，每一步都有供应商的积极参与。采购方质量控制的重点转向针对性供应监督工作中，实现全过程的质量控制，质量数据实现自动化处理和信息共享，保证采购、生产、设计等部门以及供应商的决策能得到及时、准确、可靠的质量数据。3进行跨文化的沟通，确定双方责任面对众多的供应商，他们在文化背景、语言、价值观、心态和行动等方面都不十分一致，甚至出现与供应商之间因为文化差异而产生抵触、冲突。因此，进行有效的跨文化的沟通，对于消除与供应商之间沟通误解、关系僵化甚至沟通无效等十分必要，也可促进合作关系的融合深化，提高合作效率，有利于在明确双方责任后能得到有效执行。不可否认，供需双方高层管理者的重视和坚持是合作关系有效进行的关键，由于他们对“双赢”合作模式的战略意义比较认同、合作观念及意愿趋于一致，所以沟通不难。通过对物料质量问题的深入分析发现，相当部分的质量问题产生于双方企业的中、下层工作人员，影响供应链运行的效率和最终效果，因此，除了加强管理的规范化、标准化，还需进行针对性的沟通办法。3.1找双方企业文化中的共同点:在实际的运作发现：随着质量认证、质量标准的普及，质量文化在不同的企业文化中有着很大的共性，如果以此为契机，提供和塑造一种适宜的文化环境，使企业内部质量控制得到很好发展，又不与制造企业质量文化相抵触，使质量文化成为跨文化沟通的最根本的基础，通过员工价值观和信念的确立和校整而使新的质量合作意识得到发展和巩固，比如：认可接受并积极协助制造商的定期和不定期审核，对提出的整改意见认真加以改正，而不是觉得已方没必要或因成本大而推诿，其行为直接影响企业文化的发展，影响新的供应管理的有效性。没有这些价值观和信念，没有自律的、习惯性的质量合作意识，供应双方在新的协作运作中将很难有效展开。3.2进行跨文化的质量培训：通过有效的培训，培养双方长期合作关系。培训的内容有客户公司介绍、产品介绍、产品质量特性、质量要求、供应商管理的流程、质量管理的程序、检验的技术标准、工程改进的处理以及不合格物料的处理等等。培训的对象主要是供应商品质主管、检验员、设计人员。培训的目的是通过制造商派人与供应商一线人员进行接触，使他们了解客户的基本要求和标准，了解所生产的零部件哪些质量特性是影响产品的关键以及那些质量要求为什么重要，减少信息传递中的信息扭曲、删减，减少双方由于标准要求的不同而产生冲突，减少供应商员工对客户的经营理念和做法的误解，维持与供应商稳定的人际关系，促进企业间信息的畅通和决策过程的效率，加强团队协作。只有双方在协调观念趋于一致、认可对方的企业目标时，才会对双方在合作中的责任采取积极主动的态度，也就是说，必须使供应商感觉到开展全面质量管理，进行战略合作能得到好处。详见表2。4联合执行的质量计划要同供应商建立合作伙伴关系，共同推动质量提高，前提就是让供应商清楚的了解采购方的质量目标、质量水平、质量管理程序等等，因此，编制一套外购件质量计划就非常必要，使供应商清楚明白自己该怎么做？做什么？调动供应商的主动性。详见表3。5供应商质量管理的信息化近几年，随着信息技术的发展，企业借助信息网络技术的应用，能够为企业质量管理运作过程提供自动化工具和手段，实现质量管理智能化、网络化、系统化，对原有质量管理体系进行完善和优化。质量数据与信息的自动化、实时处理，提高了工作效率，实现了质量信息共享，为决策提供准确、可靠、及时的质量数据。大体上说，体现在以下几个方面：①利用计算机对产品的检验、审核的质量数据进行记录、统计和分析，其目的是减少工作人员的繁重的但不是增值的工作，提高效率。②以质量信息化为契机，健全与优化企业质量保证体系，规范运行机制，以加强质量信息监管为手段，强化对供应商的管理力度，促进与供应商之间质量管理标准规范的接轨，为企业供应商管理模式的稳定运行提供保障。③由于质量管理的非结构化，既有定量管理，又有定性管理；既有程序性工作，又有非程序性工作，因此很难找到一个完整系统来涵盖所有的质量工作,故大多信息化主要来解决程序性的质量管理问题。常见的质量管理信息系统由数据库及其管理系统、模型库及其管理系统以及对话系统构成，它通过计算机网络获取外购件的加工、运输、检验等各个环节的质量信息，同时，也通过网络与供应商进行交互式质量控制、信息沟通，提高质量管理的效率，促进供应链各环节的畅通，有利保证了供应商管理的有效执行。6对供应商的质量管理是一个不断推动、不断提高的过程“质量只有起点，没有终点”，同样，对供应商的质量管理是一个不断优化、不断推动、不断提升的过程。为此，要在日常的SQM中进行以下工作：①定期考核评价，综合各项指标对供应商业绩进行加权打分，进行优胜劣汰，并发现问题，及时解决，不断优化供应商网络。②树立标杆供应商，以其业绩指标作为高一级目标，通过向各供应商介绍最佳供应商的做法和经验，使其寻找差距，组织整改，提高质量管理水平。③建立联合的工作小组解决在供应过程和流通过程中遇到的问题以及共同关心的问题。相互协助和指导，如采购方利用其丰富的信息和技术经验，帮助供应商改进生产技术和工艺，降低成本，达到企业柔性生产的标准；供应商凭借其专业技术水平，参与采购方的产品设计工作中，提出宝贵的意见，协助进行零配件的创新等。④供应双方之间经常进行有关成本、作业计划和质量控制等信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性。⑤要有必要的措施来监控实施状态，并且快速反馈各种信息，以此判断计划的执行情况，若有必要可及时调整战略，适应变化。⑥对供应商的激励，如对优秀的供应商给与一定的价格折扣、更多订单、商誉激励等，提高供应商的合作积极性，维持良好的供应关系。综上所述，在新的供应环境下，保持与供应商战略性的合作伙伴关系，提倡一种“双赢”的机制，转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，促进信息共享，是推动物料质量不断提高的有效手段。供应商质量问题的有效解决，将保证制造企业准时化生产，提高产品生产周期，最终赢得市场份额。参考文献：[1]马士华，林勇，陈志祥，供应链管理[M]，北京：机械工业出版社，2000年.[2]童利中，张优德，“供应商的竞争和发展策略”[J]，《管理世界》，2000年第1期.[3]宋立荣，宁波波导股份有限公司供应商管理的创新研究[D]，兰州大学硕士论文，2002年5月.[4]伍华、吴晓波，“外协创新运行模式”[J]，《企业管理》，2001年第3期.[5]供应链管理，[EB/OL]，http：//，2007-09-21.[6]陶晓红，“供应商联盟：你们的成功既是我们的成功，我们的成功既是你们的成功”[J]，《价值工程》，2000年第3期；
企业管理之供应链管理，下面带来企业管理之供应链管理相关论文范文，欢迎阅读。
企业管理之供应链管理【1】
【摘 要】现代企业的竞争就是供应链管理之间的竞争，文章从供应链管理的基本内容出发，从实现供应链管理一体化，到缩短产品周期，快速反应市场需求变化，加大电子商务有效应用，降低成本，从而提升企业竞争力。
【关键词】企业管理;供应链管理
一、供应链管理的基本含义
计算机网络的发展推动了企业的全球化、网络化过程。
全球化经济加速推动企业寻求新的管理模式与之相适应。
传统的企业组织中的采购、生产、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，落后封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。
什么是现代化新环境下的供应链管理? 目前还没有一个统一的结论和定义。
伊文斯(Evens)认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。
菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。[1]
二、供应链管理一体化
现代供应链的概念和传统的销售链是不同的，现代供应链是一种管理性的方法体系，它是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到终端用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
[2]因此供应链管理是信息控制中心、组织和协调各节点的中心枢纽。
首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条以市场消费者驱动为中心的紧密的信息流。
即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享订单需求信息、库存状况、产能计划、生产进度、销售计划、需求预测和物流出货计划等，并借助电子商务平台，做到资源共享。
供应链各环节必须紧密协作，同心同力，达到生产和销售同步;其次现代供应链竞争实力取决于链上的最弱的一个环节，也就是人们常常谈到的“木桶原理”。
木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上的各节点，包含加盟的节点企业以及企业内部各环节必须注重自己对应衔接点的协调合作，共进退，共发展，使各职能(采购、生产、分销、销售、物流等)运作最优化;其次供应链中的组织之间必须是紧密联系的，供应链伙伴之间的沟通渠道必须是通畅的，应该为同心协力，为共同的目标奋斗，否则供应链一体化的运作模式是不能顺利运行的，也是不能实现的。
三、供应链管理主要方法
(一)缩短产品周期
在供应链一体化的运作模式的前提下，缩短产品周期，快速反应市场需求变化，降低成本，提高服务质量和水平，提高效率， 加大电子商务有效应用和系统化作业模式是目前企业供应链管理的重要方法。
现代消费者不但要求产品的样式多样化，同时其需求的变化速度之快更是令人惊叹不已。
为了适应现实需要，不但流通末端需要尽量减少库存产品，生产现场也要实现多品种的少量生产，如CTO模式。
加上新生的E时代群体特别喜新厌旧，这种特性使产品生命的周期愈来愈短。
产品周期在此是指新产品从研发设计开始，接单、采购、生产、检测、包装、运输、销售到终端用户使用，甚至直至产品的生命结束的一系列过程。
因此缩短产品周期涉及整个供应链上所有的环节，需要各职能上所有人的重视和配后，无缝隙信息流在此显得特别重要。
新产品的研发应该以客户的需要为起点，以顾客需求满足价值最大化为目标;根据市场需求进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场首先要与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，了解产品制造过程，倾听客户的心声，满足客户的需求，让自己设计的产品一出炉就成为客户所期望的产品。
既节约人力，物力，降低成本，又缩短产品周期，实现顾客价值最大化。
(二)快速反应市场需求变化，加大电子商务有效应用
快速反应市场需求变化，加大电子商务应用和系统化作业模式，淘宝和东方商城就是最好的成功案例。
以经济学的角度定义，市场需求是指一定的顾客在一定的地区、一定的时间、一定的市场营销环境和一定的市场营销方案下购买的总量。
市场需求是开展市场营销各项工作的根本。
市场需求瞬息万变，如果不能正确分析、把握市场需求，快速反应，企业将迷失方向，错失良机，失去竞争力。
现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的沟通协作。
电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。
要想提高生产率、降低成本和增强客户服务，必须加强对电子商务手段的有效应用。
电子商务是一种采用最先进信息技术的买卖方式。
我国企业电子商务营销已随着Internet的发展逐渐兴起。
1994年前后，由我国政府批准建成了CERNET、CSNET、GBNET和CHINANET等四大互联网ISP(Internet Service Provider)，我国企业已在尝试利用Internet开展电子商务营销。
我国在北京、上海和广州已陆续开通银行安全支付系统，结合Internet完成ISP与客户之间的交易结算。
随着国内结算体系的'逐渐完善和与世界接轨，电子商务营销将在全世界范围迅速兴起。
目前，国际电子商务市场已成为发展最快的市场之一，从事电子商务营销的企业已在世界经济领域崭露头角。
企业发展电子商务营销要根据自己的行业特点、目标市场消费者的行为特征、本企业的经济实力、营销环境状况等因素来制定本企业营销目标，选择适合上网交易的产品，利用网络工具进行营销策划，选择合适的营销金融中介开展网上交易，并利用网上工具进行数据统计和评估，及时调整策略，赢得市场主导地位。
如果以高速、低成本与客户、供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e-SCM)和供应链管理的信息系统eERP，与之结合的电子商务就是供应链管理的完美体现。
(三)降低物流成本，加快资金周转率和信息传递
供应链的管理要求降低整体物流成本，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用。
物流作为一种先进的组织方式和管理技术，作为营销竞争的主要手段之一受到越来越多的企业青睐。
物流信息化管理通过条码和GPS等现代管理工具与方法，大大的提高了生产效率，降低了营销成本。
现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会，并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。
我国国家标准《物流术语》的定义中指出：物流是“物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
[3]从物流定义中不难看出，物流贯穿在企业供应链管理的始终，无论是采购原材料，仓储，还是成品运输销售，物流都占有举足轻重的地位。
企业应该分析自身物流成本，与优秀的物流公司建立战略合作伙伴关系，对商品流通的全过程实现供应链管理。
使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。
四、供应链管理的终极目标
供应链管理模式的最终目标是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。
在供应链模式中，产品生产是由客户拉动的，而不是未形成供应链之前制造厂商的推式业务模式。
供应链管理模式在网络经济下的实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。[4]
全球化、网络化、系统性和综合性的企业运作模式，成为现代企业竞争的砝码。
而供应链管理所强调的缩短产品周期，快速反应市场需求变化，降低成本，提高服务质量和水平，加大电子商务有效应用和系统化作业模式正是这竞争砝码的核心。
国际上一些著名的企业，如惠普、沃尔玛、阿里巴巴，中兴，华为公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，让更多企业坚信供应链管理是未来企业适应全球竞争的最有效途径之一。
【参考文献】
[1][2]陈子侠，蒋长兵，胡军.供应链管理[M].北京：高等教育出版社，2011.
[3]丁俊发.国际物流[M]，北京：中国物资出版社，2002.
[4]仇春高.网络经济下的供应链管理应用研究[J].现代经济(现代物业下半月刊)，2008(1).
项目管理与企业管理主导模式转换【2】
摘要：社会经济发展的不同阶段，企业管理的主导模式也不同。
企业要根据自身创造财富的手段选择合适的管理模式。
随着市场经济的迅速发展，企业创造财富的主要方式也发生了改变，项目管理正是适应这种变化的管理模式，越来越多的企业正在开始转换企业管理模式以适应经济的发展，项目管理也将成为未来企业管理的主导模式。
关键词：项目管理 企业管理主导模式 转换
一、企业管理主导模式简介与分析
目前企业管理主导模式主要有两大类，即运营管理和项目管理。
(一)运营管理
运营管理主要是指在相对封闭和内外部条件一定的环境下，对所要管理的对象，采用运营管理方式和策略，开展重复性和持续性的管理内容。
对于以增产与节约为主要创造财富方式的企业来说，由于产品生命周期比较长，客户和市场需求相对单一和稳定，企业必须在很长时间内通过降低成本或增加产量等措施保持其在市场中的占有率，而日常运营管理模式具有比较高的管理效率，能使企业在标准化方面具有更强的竞争力，因此使用日常运营管理模式对这些企业来说来是必然的选择。
(二)项目管理
项目管理是指在相对开放和竞争环境较为激烈，产品层出不穷的环境下，对企业管理对象开展特殊的或者具有创新性的管理内容。
由于市场经济的发展和信息技术的快速提高，很多企业特别是高科技企业，产品更新换代速度提升，产品生命周期不断缩短，这些企业的财富创造方式以创新为主，因此面对灵活多变的市场需求，企业产品必须做到应对迅速而又灵活，基于团队的项目管理模式，正是适合这种市场规律的一种先进的企业管理模式。
二、项目管理在企业管理中的优越性
(一)项目管理模式提升企业创新性
采用日常运营管理模式的企业一般都会有自己的比较具有市场竞争优势的产品，在企业正常运行的过程中可以从该类产品中获得比较稳定的收益。
但该类产品更新换代慢，市场竞争力不够强，在市场产品层出不穷的今天，某产品开发周期较长，建立标准化运营流程过程缓慢，产品开发成本较大，风险较高;而项目管理模式通过对产品创新，从根本上提高企业产品的市场竞争力，降低产品开发风险，使产品更能适应市场经济的发展。
(二)项目管理模式提升企业利润率
采用日常运营管理模式的企业，其利润计算公式为：
A=(B—C)*Q
其中，A——企业利润，B——产品销售价格，C——产品成本，Q——产品销量。
由公式可以看出，企业增加利润的方法只有两个：降低成本和提高产量，面对激烈的市场竞争，降低成本和提高产量增加企业利润的空间都很小。
采用项目管理模式的企业，其利润计算公式为：
N*R=∑(P。-C。)*Q。/(1+i)-Co
其中，A——企业收益，N——产品生命周期，P。——平均的产品价格，C。——产品成本，Q。——各年度的销售量，i——利率，Co——该产品研发成本。
由公式可以看出，企业增加利润的方法除了降低成本和提高产量外，还可通过改变产品生命周期来适应市场的需求。
(三)项目管理模式更能提升企业内部效率
日常运营管理是基于明确的部门分工基础之的，这种部门分工在某种程度上阻碍了企业创新的发展。
而项目管理模式以信息为基础，企业内部通过组织和技术紧密联系各个部门，对市场产品更新有快速灵活的应变能力，富有创造性和团队合作，从而形成创新活动成为企业主导活动，不断满足市场需求的同时提升企业自身的竞争力。
三、企业项目管理的应用和转换
现代企业项目管理在市场经济激烈的产品竞争中具有比较大的竞争力，作为一种新的企业管理模式，具有巨大优势。
企业在应用项目管理的时候应考虑以下几个方面的内容：
(一)企业项目管理模式构建的前提
现代企业面对的内外部系统和环境越来越复杂，企业项目管理活动要能符合市场需求和企业发展规划要求，在应用项目管理的时候要从企业整体发展规划出发考虑整个企业的所有内部和外部环境。
所以利用项目管理的方法和理论将企业整体发展规划整合到企业项目管理体系中，是企业项目管理模式应用的前提和基础。
(二)企业项目管理模式构建的原则
基于企业战略发展视角来规划企业内部各个项目管理活动，对每个项目内容实行并行管理，并对相同或者类似的内容采用统一的管理方式。
建立企业项目管理平台，通过对项目管理目标、项目管理组织、信息系统的统一，按照项目管理的理论，将相同或者类似的产品内容放在统一平台上进行，一方面可以简化流程，另一方面可以节省产品开发和管理成本。
对企业项目管理进行结构化分析，将集成创新的思想引入项目管理模式中。
(三)企业项目管理模式构建的方法
企业项目管理模式主要有以下几个方面的内容：
企业项目管理目标：是指根据市场需求、企业自身的市场定位和企业发展战略规划，制定合理的项目管理目标，使企业内部所有项目管理活动按照以上目标运行。
在目标制定过程中，企业项目管理应以长期发展目标为重点。
企业项目管理组织：企业应该建立专门的项目管理部门，部门人员应该具有丰富的项目管理经验，可以使项目管理成为企业管理活动的主要活动，强大的项目管理团队是项目深入开展和成功实施的必要条件。
企业项目管理系统方法：企业内部各个项目管理之间并不是独立的，而是相互联系、相互作用的整体。
企业管理人员在运用项目管理系统的时候，一定要将各个项目之间的关系，争取将管理最优化，以提高管理效率，降低管理成本。
四、结束语
信息时代的到来和经济全球化的模式，使企业面临前所未有的不确定性的环境特征。
而项目管理模式正是伴随着这样的环境特征而出现的。
项目管理是企业管理的新理念，能够提升企业自身创新性和面对外部环境变化时的竞争力。
参考文献：
[1]吴之明.项目管理与知识经济，中国投资[J] 2002年第4期
[2]程铁信.项目管理发展评述，管理评论[J] 2004年第2期