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如何才能建立一支高效、高素质的销售团队？我想这个问题是企业的经理人们最关心的问题之一。销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效？如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土？ 本期栏目我们邀请了几位经理人朋友，侃一侃他们在建立销售团队时的一点体会。我们从中选了几个关键词作为引子，期望大家可以一目了然。 关怀 我选择业务员主要选两种人：一种是从来没有做过业务的人，他们能够按照我指定的路走，而且比较勤奋；第二种是工作非常出色的人，这样的人我不惜花大代价挖过来。我认为，人关键是品质和心态，如果他能够吃苦耐劳，有人格魅力，那他的工作一定不会错的。而有些老业务员做得倒不一定好。 我管理销售团队有这样几点体会：一是要求业务员都成为“舵手”、“医生”，“舵手”能够把握全局，而“医生”能在最短的时间内找出市场病症，并对症下药。二是把爱心给业务员，真诚地关心他们。三、给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。四、告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。 我这样的方法还是赢得了很多人的尊重的，也很有效。 我认为销售人员最应该看重的是品德，我们一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，我们一般对其有半个月的培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输。而我们就是要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。 我认为，好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。我们要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。 我们用人还有一个“秘招”，就是多用外地人员，这些人思想包袱比较轻，而且可以把他们集中在一起，我们同吃同住，象一家人。在不断的交流中形成一种凝聚力，利于培养团队精神。当然，我们也为他们提供广阔的发展空间，让他们感觉在这里工作前途是光明的。沟通———比什么都重要 激励 责任心 销售人员是企业的中流砥柱，企业到底能不能发展下去全看这些人的工作怎样。而如何去选择业务员呢？综合素质是考察业务员的标准。我们一般看他的业绩、语言表达能力、个人的气质、文化修养等等，如果这个人素质高，业务精，当然是最好的选择。但是人无完人，因此选择业务员的时候，我认为评判的标准中最关键的一点就是看他的业绩。业绩也是一个人综合素质的体现。如果打分的话，业绩这一栏我认为应该占到80%的比重。
近些年，随着社会经济的发展，竞争日益激烈，团队管理已成为 企业管理 中一种重要形式，运用团队来完成任务已成为企业的普遍现象。下面是我为大家整理的企业团队管理论文，供大家参考。
【摘要】随着世界经济一体化进程的不断加快，改革开发的不断深入，市场经济的不断成熟，团队精神已经越来越成为企业团队建设和团队管理的关键环节。下面我们就团队精神培养中的几个重要方面作深入的分析。
【关键词】团队精神;领导艺术;沟通;创新
诺基亚在亚洲的投资超过17亿美元，建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5,500人，他是移动电话市场的领导厂商，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率，曾一度有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。在市场竞争如此激烈的今天，诺基亚能从1998年至今座在冠军的宝座上，靠的就是团队精诚合作的精神。
团队精神有如此的力量，那么什么是团队精神，又该如何培养呢，这就是我们要解决的。
一、团队精神的内涵
团队精神，就是团队成员在领导的指导和带领下相互沟通，交流，协同一致为了共同的原景而奋斗的精神。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。它包含了三层含义：首先，要有一个团队共同认同的目标，有了目标也就为行动确定了方向，使成员的努力有的放矢。其次，团队成员要良好的沟通，相互的信任，成员之间和谐相处，你中有我，我中有你。最后，团队成员在工作中能优势互补，协同合作完成任务。
二、团队精神在企业中的作用
缺乏团队精神的团队不过是乌合之众，和失去思维的人有什么区别。一个有团队精神的团队，每个成员都会产生一种很强的归属感和使命感，增强团队的凝聚力，向心力，激发团队成员的主动性，积极性和创造性，有利于成员之间的合作力度加强，增强企业的核心竞争力，从而促进企业的和谐快速发展。
三、怎样培养团队精神
现代企业已经把团队建设作为了企业建设的重头戏，而团队精神的培养有是这重头戏的主角。要扮演好这个角色要做到以下几个方面：
(一)要有卓越的领导者指引团队前进
1.领导者要有魅力，吸引力和感召力。巨人集团的老总史玉柱在最困难的时候，在企业即将破产的情况下，很多部下一直追随他，即使不发工资也甘心跟着他干，就是因为史玉柱身上有一种吸引力和感召力，能让员工喷发出激情。
2.领导者要有凝聚力和协调能力。百看不厌的《西游记》中唐僧就是一个凝聚者，他用自己西天取经的坚定意志和宽容的胸怀，把实干家沙僧，推进者孙悟空，协调者猪八戒这样的团队凝聚在一起，形成了一个优势互补的高效团队。
3. 领导者要德才兼备，善于倾听，善于决策。9年前三星集团主席李健熙在汽车投产130亿，最后落得血本无归，你能说是他不善于决策吗?是因为他不善于倾听，导致了决策的失误。善于倾听和善于决策是密不可分的。
(二)设定团队共同的愿景
共同愿景为团队精神建设导航，有了共同的愿望和目标，成员心往一处想，劲往一处使，才能同心同德，同甘共苦。
1.设定的愿景要切实可行，而且团队成员对此都有强烈的渴望。一个不可能实现不切合实际的目标让员工能产生激情吗?马列主义教导我们一切从实际出发，第五次反围剿的失败就是印证，这可是我们用血的代价换来的。
2.愿景必须达成一致共同协作完成。2004年上半年NBA总决赛，豪华的湖人队以1：4输给了平民活塞队，从实力上看，湖人队有四位超级巨星：科比，奥尼儿，马龙，佩顿，还拥有全联盟最优秀的教练迈克.杰克逊，为什么还是失败了呢?就是因为他们的目标不一致，不是一支有凝聚力的团队。首先，科比与奥尼儿争论谁是团队的领袖，马龙和佩顿为了争夺总冠军戒指而你争我夺，结局就可想而知。
(三)全方位的进行沟通和交流
1.进行平等的，双向式的交流。沟通不要只停留在纵向或者横向，既要进行横向沟通，又要进行纵向沟通，还必须保证保证沟通的平等性和双向性。让团队成员真真切切的感受到“沟通无极限”。
2. 沟通的范围要渗透到企业的每个方面，不仅仅是在内部，在外部上也要形成良好的沟通。21世纪是一个信息化的世纪，只要有一个环节沟通不畅，就可能造成功亏一篑的残局。
3.通过沟通一定要让让员工达成一致的观点和行动，形成团队的共价值观。这里我说一个大家都听腻了的例子：2003年那是非典的天下，中国是“实践”最早， 经验 最多的，理所应当研究成果应该丰富，但我国的非典权威人士钟南山院士却遗憾地表示：重要的研究成果基本都是外国首先研究出来的。为什么?因为我们做实验的拿不到足够的病毒样本，而掌握病毒样本的有没有科研能力，要害是沟通不畅，行动不一致协调不起来，更勿论默契了。
(四)合理有效鼓励创新的激励机制
1.合理安排工作岗位，做到“人尽其才，才尽其用”，让成员们都能产生一种归属感。
2.了解分析每个团队成员的个人特点和实际情况，尽可能去满足团队成员的愿望。(下转第53页)
3.既要要重视物质激励又要重视精神激励，两手都要抓，两手都要硬。
4.激励的方式要有创新，更要做到激励那些有创新的队员。
2001年，有50余年辉煌历史的美国宝丽来公司破产了，其原因是多方面的，但重要的一条是该公司实行平均主义的分配制度。销售业绩不同的员工获得基本相同的收入，于是能人流失，庸人留下。无独有偶。IBM公司衰落的原因之一也是缺乏有效的激励机制，郭士纳正是在变革了平均主义的分配方式后才使这头大象翩翩起舞。
(五)引进竞争机制在成长中合理要求
著名的进化论提到：物竞天择，适者生存。在现在这样竞争激烈的市场经济条件下，如果没有竞争企业的前进就失去了动力，当然作为一个团队没有了竞争也就失去了活力。但还应当做到：
1.授人于渔，打造学习型团队。引进竞争不是让成员之间尔虞我诈，而是让每个成员都感受得到共同学习共同进步。
2.关心每一个成员的成长，和成员一起规划他们的职业生涯，制定他们每个阶段切实可行的目标。
3.广泛开张“比，学，赶，帮，超”活动。
引入竞争机制有众多的争议，有人说在团队内有竞争就不和谐了。但我要说之所以引入竞争就是为了让每个成员更加清楚的认识到自己的优势和劣势，同时也去发现其他成员的优势和劣势，充分发挥自己的积极性和创造性，与其他队员形成优势互补，使团队的凝聚力增强，从而避免了“搭便车”和吃“大锅饭”的现象。这一点要很好的与激励机制相结合的来用。
总之，21世纪的市场竞争是人才的竞争，要让人才聚集在一起形成合力就必须加强团队精神的建设，这样才能形成强大的凝聚力，进而增强企业的核心竞争力，让企业在市场经济条件下越走越宽，越做越强。
【参考文献】
[1]曾仕强.中国式领导[M].北京大学出版社，2005.
[2]李慧波.团队精神[M].北京新华出版社，2004.
[3]刘峰.管理创新与领导艺术[M].北京大学出版社，2006.
每个人表达的方式不一样，有的善谈，有的善听，有的善行。善于交谈不等于有效沟通，对于个人、企业和社会来说，评价有效沟通的标准应该取决具体的沟通是否有利于问题的解决;是否对人的发展及企业和社会有贡献。而沟通的目的和意义，对于企业和个人来说，他认为最终目的就是为了解决问题，通过解决问题做好企业和社会中的事。
而就IT项目成员来讲，大多数成员不是很善于言谈，因为大多数人基本上和电脑相处的时间比较多，而与人沟通技巧上相对缺乏。然而项目管理中沟通却非常重要，既有项目成员之间的沟通，上下级之间的沟通，还有Team之间的沟通，以及和老外的沟通问题。如果沟通不畅，就会导致需求的误解，目标的偏移，项目的delay或失败，甚至更严重的导致人员的 离职 ，因此在团队和项目管理中值得我们引起足够重视。
沟通并不是随便找人 说说 话而已，它存在一个基本问题，也就是心态(mindset)。一个人一旦自私、自我、自大起来，是很难与别人沟通的。以下几种心态的人都是很难沟通的：
自私：关心只在五伦以内，没有关心帮助他人之心自我：别人的问题与我无关，不要多管闲事自大：我的想法就是答案，我的解决 方法 就是最好的。
沟通其实很简单，其基本原理就是关心(concern)。例如，注意他人的状况与难处;注意他人的需求与不便，注意他人的痛苦与问题，设身处地的关心别人。管理者可以经常进行走动管理，而不是整天开会或者坐在电脑前看文件打电话，通过走动来控制员工的行为，监督员工是否按你的方向去做，及时发现问题和困难，并串联所有团队成员和资源，保证项目进度。关心还能实现沟通的另外一个重要目的，那就是表达情感，实现团队的融洽。
在沟通中，还要有主动性(initiative)。如果只是一味等待，那就错过了最好的时间。沟通是相互的，但只有一方主动，才能更好的解决问题。例如，组长可以在团队成员提要求之前主动的关心他的困难并进行支援，团队成员可以主动的反馈当前的状况。余博士说在沟通中还要注意语言的运用，要准确，简练，找准词语切入点。要善于运用自己的幽默和才智，巧妙的转化资源优势。如果是国外项目，还应注意 文化 背景和角色背景，尽量不要耍弄专业术语，而是使用对方熟悉的语言和词汇简明的进行阐述，这样才能达到沟通的效果。
上级对下级布置任务应当要将清楚，有的时候你以为你讲清楚了，其实别人根本没有听明白;为了预防这种情况你就要事后盯牢手下，有没有按照你的意思去做，采用例如“走动管理”的方法。而下级对上级布置的任务一定要事前问清楚，事后负责任。这些都是交代和接受任务时候要注意的。
沟通的个人障碍：
地位差异。例如，有上往下沟通比较容易，有下往上沟通比较有障碍，领导应该要知道这一点并进行克服。
来源的可信度。沟通中如果经常引用不可信的未经证实的东西为降低沟通可信度，从而达不到沟通的效果，因此做领导的一定要言出必行。
个人偏见。
过去的经验。有的人特别是领导自恃经验丰富，居高临下和别人进行沟通，有时候就往往影响沟通效果。其实即使你2004年的经验拿到2007年也不一定管用，更何况是1999年的呢? 项目管理者联盟，项目管理问题。
情绪的干扰。领导者特别要控制自己的情绪和脾气，就是要有高的情商。否则往往严重影响沟通的效果，甚至做出令人懊悔的举动。
这其中还有一些重要的沟通建议，个人觉得非常有用，摘录一下：
往下沟通建议：
要了解状况和瓶颈。对不懂的和不了解的东西一定要做足功课，最好有实际经验，才能对手下讲出问题的关键和瓶颈;否则会被手下认为是外行。
提供方法和建议，紧盯过程。对自己熟悉和有经验的领域要给新手提供经验和指导，中间要紧盯过程，防止事情出现偏差。
作为领导要善于倾听，要能够接纳别人的意见，而不是经验主义和个人主义。因为以前的经验不一定在现在适用，而且至少要给手下一次尝试的机会。
开会沟通要注意效率，不要形式化，开会扯的很远变成聊天会。与会人员要预先准备，注意效率，控制时间，控制与会人员的数量;大领导尽量少发言，尽量最后发言，这样才能让大家畅所欲言，否则大领导一旦定调，后面就是一言堂。
注意态度和姿态，注意讲话技巧。要关心体恤手下的难处，而不是给手下压力。给手下压力和情绪化都无助于解决问题。
往上沟通建议：
在和领导沟通前一定要预先有答案和解决方法，而且一定要有两个以上的答案，自己已经有想法了。尽量不要给领导出问答题，而是出选择题。
对各个答案和对策一定要有优劣对比和可能的后果风险评估。
和领导沟通不一定非要在领导办公室或会议室。只要有机会，任何时间地点都可以和领导沟通。
和领导沟通尽量简化语言和重点。
如何做才能主动让领导了解你?
1.自动 报告 你的工作进度和当前状况。让上司知道，而不是等他来问你。让上司知道你现在在干啥，这一点非常重要。
2.对上司的询问，有问必答，详细，让上司放心。
3.充实自己，努力学习，跟上上司的境界和步伐，学会上司的语言，才能了解上司，体察上意，知道上司在烦恼什么，替上司分忧，让上司轻松。
4.不忙的时候主动帮助别人，而不是独善其身。帮助别人就是帮助自己，而且能学到更多的东西，何乐不为呢?
5.毫无怨言的接受上司布置给你的任务，让上司圆满。有时候上司也有难处，这种任务你如果能毫无怨言的接下来，事后必有回报。所以无论什么时候，一定要毫无怨言的接受上司布置给你的任务，不要做扶不起的阿斗。
6.对自己的业务和工作主动提出改善计划。
最后一段我想对任何人都非常有用，因为无论你现在处于什么位置，上面总有领导管着你。有的人喜欢抱怨自己如何的人才被埋没，其实很多时候还是应该多从自身找原因。抱怨领导不了解你，领导凭什么要主动来了解你呢?不是领导不了解你的才能，而是你应当主动让领导了解你的才能，做的让领导了解和喜欢，如果上面六点你真正做到了，你不让上司喜欢都难。这就回到了沟通的关键：主动沟通，积极沟通。
一、团队的概念
团队的含义是通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用的最低层次的组织。在管理科学和实践中，人们的看法基本一致，即“团队”是：一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一直努力的由若干成员组成的共同体。作为一个共同体，其成员努力的结果，能使该组织的目标较好地达到，且可能是绩效水平远大于个体成员绩效的总和。实际上，人们的观点也有一些小的差异，如美国学者罗宾斯更强调成员们协同合作的巨大绩效，章仪伍更强调对每一个成员知识技能的合理利用，贾硕林、颜寒松更强调“其成员的行为之间相互依存、相互影响”和“追求集体的成功”。由此可见，我们应多方位全面理解团队概念。
二、团队管理中的矛盾冲突
(一)常见的团队冲突
常见的团队冲突以两种不同的形式存在：一种是显性的，很可能在爆发之后能得到妥善的处理而平息，当然也不排除爆发后导致更糟糕的结果。但对于经理人来说，显性的冲突总是可以想出办法来处理的。真正令人头疼的是第二种：隐性冲突。这类冲突存在于团队成员们的头脑之中，尽管他们内心很气愤，但是彼此保持沉默，隐性冲突最直接的后果就是在工作中采取独立态度，这样必然导致团队的协同逐渐瓦解。
(二)团队冲突后的员工反应
团队冲突发生后，员工们如何面对、如何继续相处，对团队的良性发展起着至关重要的作用。每一次团队冲突后，冲突双方的反应都会分为良性和恶性两大类。有关调研发现团队冲突发生后员工们的反应归结为六种：
1、良性反应
(1)积极展开竞争;(2)友好合作;(3)友善和解。
2、恶性反应
(1)恶性竞争;(2)刻意回避;(3)彻底分裂。
了解冲突发生之后员工可能采取的反应是经理人有效处理冲突的基础。
(三)团队冲突的不良后果
根据有关调研，团队冲突的不良后果通常会有四种：
1、人心涣散;2、派系斗争;3、互不理睬;4、争论不休。
三、如何有效解决团队冲突
1、竞争的策略是指牺牲他人的利益，以换取自己的利益。通常采用的人都是以权力为中心，为了实现自己的目的可以动用一切手段，又称强迫式。
采取竞争策略的时机：当需要快速进行决策时;执行重要的且又不受欢迎的行动计划时;进行重要决策时;当有人企图利用你的非竞争行为时。
2、迁就的策略指一方为了抚慰另一方并维持良好关系，愿意把对方的利益放在自己利益之上，遵从他人观点。
采取迁就策略的时机：认为自己不正确时;当事情对别人来说更为重要时;为了将来在重要事情上能建立信用基础;当竞争难以取得成效时;当和谐比分裂更为重要时。
3、回避的策略是指一个人意识到冲突的存在，希望逃避而采取的既不合作也不维护自身利益，一躲了之的办法。
采取回避策略的时机：当问题并不重要时;冲突带来的损失大于解决问题所带的利益时;希望别人冷静下来时;为获取更多的信息时;当别人能有效解决问题时。
4、合作的策略是指主动与对方一起寻求解决问题的方法，是一种互惠互利的策略，是双赢。
四、如何打造一支高效团队
1、确立共同目标
确立一个共同目标，并采取有效策略， 融合每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标以实现团队整体利益为前提，同时包括团队成员的个人意愿和目标，并具有足够的重要性和吸引力，能引起团队成员的激情，这一目标还要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。
2、完善制度与机制
合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律;上级对下级的合理授权;团队的激励与约束;公平的考核升迁制度。如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心，那么建立合理的制度和机制是实现团队共同目标的保证。有严明纪律，团队就能战无不胜;有合理的上下级授权，就能明确责任和义务，充分调动各方面的积极性和创造性;有效的激励约束、公平考核与升迁制度，就能做到人尽其才，既可充分实现职工个人价值和团队价值，又可杜绝团队中因责、权、利不明导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。
3、聚集高素质人才
建立高效团队必须重视人才，提倡学习和创新。人才是组织生存之本，是否拥有一批高素质人才直接决定着企业的成败。一个高绩效团队人员的构建必须需要三类人：一是有技术专长的成员;二是能发现问题，提出解决问题的方法，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员;三是善于聆听、反馈、解决冲突及擅长处理人际关系的成员。
4、协作与沟通
团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员间相互了解、帮助和交流，使各成员的效能实现最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享、促进知识创新。
就团队而言，一个成功的团队必须随时与不同的团队，以及团队内不同的阶层、部门成员之间进行有效协作与沟通，这样才能高效运作。
5、采取有效 措施 管理团队
要组织和管理好团队需要采取如下有效措施：一是实施有效的领导;二是设计合理的组织;三是鼓励意见沟通和参与管理;四是制订合理的用人政策。
6、分而治之
分而治之的差异管理，是指将团队成员分割成众多的“两人关系体”，从而将成员的个人差异局限在两人之间。显然，经过这种划分，成员的个人差异效应被禁锢在两人关系体中，从而使差异引起的冲突和不满不会在团队的层面上反映出来。以这种方式管理团队，必然是领导与成员有单个接触，而不会出现成员之间广泛沟通和频繁交互行为的发生。
五、结语
一个企业的成功不是靠一个人或几个人来实现，必须通过全体员工的努力。个体永远存在缺陷，而团队可以发挥每个人的最佳效能，可以创造完美。一流的团队之所以会出类拔萃，是因为他们的成员能抛开自我，相互包容，避免冲突，彼此信赖，一切只为共同目标。
参考文献：
[1]吴玉良.团队为王[M].北京:中国物资出版社，2004
[2]劳伦斯·霍普.管理团队[M].北京:企业管理出版社，2001
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[4]姜德刚.打造你的金牌管理团队[M].北京:中国商业出版社，2006
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[6]邵雨，朱宪.打造高绩效团队[M].北京:机械工业出版社，2009
[7]陈治寰.如何建设高效团队[J].南方周刊，2011第2期
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合理决策是管理者提高管理水平所必须行使的的重要职能。但是，进行合理决策经常会受到诸多因素的影响。其中主要有以下几个方面的因素，应该引起决策者的注意。（一）环境因素环境因素对组织决策的影响作用是十分明显的，具体表现在各种环境条件对组织决策的制约性。例如，组织在历史环境与形式机环境；优势环境与劣势环境；硬件环境与软件环境；内部环境与外部环境等方面不同的特点或起点，都对组织决策产生一定的制约作用。环境是决策方案产生的载体，也是决策方案得以实现的保障。关键是取决于管理者能否全面有效的把握和利用有关的环境信息，能否根据环境信息的各种不同情况作出相关的反应。所以，管理者在行使决策职能时，首先应该对组织的所有环境条件进行详尽的调查和分析，并合理确定组织在未来活动中的起点和预期目标，使组织决策保持良好的连续性和发展性。（二）决策者决策者是影响决策过程的关键因素。决策者对决策的影响，主要是通过决策者的知识、心理、观念、能力等各种因素对决策产生作用。这就是说，决策的过程就是对决策者的一种全面的检验。在决策时，无论是确定目的还是选择手段，都要对各种目的和手段进行比较。为了全面决策，还需要全面预测，而全面预测要求收集全面的情报和掌握全面的知识。在决策时，决策者还需要调动心理因素，克服各种心理障碍。此外，决策者还必须具备承担决策风险的的心理承受能力。因为，任何决策都在不同程度带有一定的风险，组织及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。愿意承担风险的决策者，通常会在被迫对环境作出反应之前就已采取进攻性的行动，并经常会进行新的探索；而不愿意承担风险的决策者，通常只对环境作出被动的反应，并习惯于是过去的限制，按过去的规则策划将来的活动。对于决策者，行使决策职能，经常会受到自身的知识条件，心理条件和其他一些能力条件的选择，所以，管理者在学习决策的过程中，尤其要注意提升自身的知识水平和心理素质。 （三）组织作为组织的决策，其都会受到组织的影响和制约。因为任何决策，都是对过去在某种程度上的否定，；任何决策的实施，都会给组织带来某种程度的变化。组织成员对这种可能产生的变化会怀有抵御或欢迎两种截然不同的态度，这种不同的态度会直接影响组织的决策。组织对决策的影响，主要是通过组织的文化来制约组织及其成员的行为及行为方式，并通过组织文化来影响人们改变态度而发生作用的。如果在偏向保守、怀旧、的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑抵御的心理与行为；而在具有开拓和创新气氛的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因此渴望变化、欢迎变化、支持变化。由此可见，欢迎变化的组织文化有利于新决策的实施，而抵御变化的组织文化则可能给新决策带来种种阻抗。所以，建立一种有利于变化与发展的组织文化是有效实施新决策的重要内容。 （四）时间时间本身就是决策的重要组成部分，同时又是限制决策的重要因素。美国学者威廉。R.。金和大卫。I。克里兰.把决策分为时间敏感决策和知识敏感决策。所谓知识敏感决策，着重于未来，而不是现在；着重于机会的运用，而不是避开威胁。所以决策时，在时间上相对宽裕，并不一定要求在某一日期以前完成。而所谓时间敏感决策是指那些必须迅速尽量准确的决策，这种决策对速度的要求超过对质量的要求。相对知识敏感决策，时间敏感决策对时间的要求比较严格，这类决策的执行效果主要取决于速度，所以管理者应该充分认识时间对决策的影响作用，并充分利用有限的时间作出正确的决策。三、园所决策职能的实施根据决策的基本理论来分析我国园所管理的现实状况，我们可以发现园所管理者在决策职能的行使过程中还存在着一定的问题。所以，管理者应该根据自己在决策管理中的问题，努力学习决策理论，强化决策意识，更新决策观念，不断提高自身的决策水平。 （一）强化决策意识在我国园所管理中，管理者决策意识淡薄，不善于用决策的方法来拓展园所事业；不善于用决策思维的方式来进行管理；而只是凭感觉、经验和各种管理矛盾的驱使，整天被动地、目光短浅地重复着低水平的管理工作。这种丧失决策意识的组织以及管理者，经常会处于失去方向、失去动力的管理困惑之中。所以，作为园所管理者，必须与"无决策"的管理方式作彻底的决裂，应该充分认识决策在管理过程中的重要地位，应该把决策职能的行使放在首位，并自觉承担决策的管理职能，运用决策的管理方法来推进园所工作的不断提高。（二）决策不是管理者的个人行为在园所管理中，把决策看作是管理者的个人行为，这是决策管理的一大误区。管理者把决策看成是自己个人的专利，组织的存在与发展都由管理者一人或管理层的几个人来策划。这样的决策，既违背了决策的基本理论，又不利于决策的制定与实施。因为决策不是单纯的个人行为，决策是组织行为，决策是为了组织的决策。所以，决策应该有组织及其成员的基础，决策应该有组织的运作。因此，管理者在行使决策职能时，应该正确处理组织决策与个人决策的关系，使园所的决策方案能真正代表广大员工的利益，能真正成为组织的行动纲领。 （三）决策不是管理者的瞬间行为在园所管理中，管理者经常会把决策看成是管理者在关键时刻的关键决定，或者是关键时刻的瞬间行为。这是管理者容易陷入的又一个决策管理的误区。如果把决策理解为管理者的瞬间行为，那么这种管理就必然导致管理上的短期行为，而不可能带来长远的发展。虽然，管理者的"关键决定"、"瞬间行为"对组织的管理也能产生一定的作用，但实际上，园所组织的现时存在与长远发展，都不是靠临时的、即兴的、瞬间的决定来保证的，而是必须依靠对组织进行全面的和全方位的思考、选择和调整。所以，决策是一个完整的过程，作为决策职能的行使，决策贯穿于管理的全过程。 （四）决策制定的过程决策是一个过程，其主要表现在决策的制定是一个完整的过程。决策的有效性取决于决策制定过程的完整性。决策制定的过程主要有以下四个阶段所构成。1、情报活动阶段主要是通过调查研究，分析环境条件和寻求决策的条件，收集有关决策的资料与信息，为决策提供充足的信息依据。2、设计活动阶段主要是创造、分析和制定可能采取的行动方案，而且形成的方案，不只是一套，应该是数套行动方案。3、抉择活动阶段主要是从设计活动阶段形成的多套行动方案中，通过比较、分析，最后选择出可资利用的一套方案。4、审查活动阶段主要是对过去的抉择进行评价，对已经选出的行动方案进行最终的审核。这个活动阶段，一般还可以由有关领导与专家的参与，由他们从专业的角度对行动方案进行审定，以此确保决策的先进性与合理性。由此可见，决策制定的过程是以"找出制定决策的依据；找到可能的行动方案；在诸多的行动方案中进行抉择；对已进行的抉择进行评价"这四个阶段进行的。这四个阶段在操作时各自所占的份量与时间也是不同的。一般说来，决策者应该将大部分时间用来进行调查和分析形势，用较大部分的时间进行创造、分析和制定可能的行动方案，用较少的时间选择方案，用适量的时间去进行评价。实际上，这些阶段在具体的操作过程中，经常是相互交织在一起的，各个阶段的运行次序，也会根据情况的不同而发生变化。
团队沟通论文
团队成员中每一个人在小组建立的最初就提出了大家要相互信任的要求，我认为这是高效团队的良好合作与沟通的首要要素。现在是我为您整理的团队沟通论文，希望对您有所帮助。
【文章摘要】
在互联网时代到来以后，人们的合作方式以及工作方式发生了更本的改变，更多工作以团队合作的形式呈现，因此如何构建高效团队成为了管理学中的重要命题。而要构建高效团队，则沟通在其中显得尤为重要。本文就如何通过良好的沟通构建高效团队进行简要阐述。
【关键词】
沟通；高效团队；信任；冲突；倾听
组织行为学权威、美国圣迭戈大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯1994年首次提出了“团队”的概念：团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，将个体力量凝结成强大的团队力量，从而能够更好的完成任务。但是否能在团队中有较好的合作，需要团队中每一个人的努力。
从最初的团队组建到最后的任务完成，团队之间的合作是非常重要的。每一个团队都希望获取1+1>2的结果，期望能够通过团队的整合使其实现个人能力简单迭加所无法达到的成就。要建设一个具有凝聚力且高效的团队，必然需要成员之间有良好的沟通。而沟通是信息交流的重要手段，它就像一座桥梁，连接不同的人、不同的文化和不同的理念。良好有效的沟通能够让交流的双方充分理解，达到共识。而在团队合作中，观念的不同可能会导致在沟通中出现不同的意见甚至是激烈的冲突，而更严重的情况就是团队成员之间不愿意沟通，这时信息的封闭性就会大大降低整个组织的效率。所以良好的沟通在组织中起着非常重要的作用。而且在信息时代，这种作用更为明显。对沟通的要求更加迫切。
1 团队成员之间的互相信任
根据现有研究者的研究发现知道，要建设一个拥有良好沟通的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任，能够使得团队成员之间有良好的沟通。这就意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。离开了团队成员之间的相互信任，很难进行良好的沟通，也就难以实现我们的目标。
因此，团队成员中每一个人在小组建立的最初就提出了大家要相互信任的要求，我认为这是高效团队的良好合作与沟通的首要要素。每一个人分配了各自的任务后，都充分信任他人能够胜任其所需完成的部分，且完成的质量是合服团队要求；相信每一个团队成员都是努力在为团队的目标而努力，无任何人偷懒或是做出破坏目标的事情；另外，在整个合作的过程中，所有的团队成员在其他人发现所有的团队成员在自己的意见看似是有偏差的时候，并非是坚持自己错误的观点，而是诚恳的承认自己观点的不足，采纳他人所提出的正确观点。
2 排除影响团队良好沟通的因素——个人因素
影响团队良好沟通的因素理论上有三个，即个人因素、人际因素和结构因素。在这三个因素中，我认为可能影响我们团队良好沟通的最大因素是于个人因素。
首先，个人因素是指是人们对人对事的态度、观点和信念不同造成沟通的障碍。知觉选择的偏差是指人们有选择地接受，例如，人们在接受信息时，符合自己利益需要又与自己切身利益有关的内容很容易接受，而对自己不利或可能损害自己利益的则不容易接受。
但是我们认为，在团队中分歧与意见不合是必然会发生，这与每个人的思维方式不同有关。而分歧和不一致的意见对于团队的高效并不一定会造成不好的影响，相反，在一个高效团队中应该有良性的冲突，即建设性的分歧，才能够激发每一位团队成员的能力。因此我们团队接受每个人的不同观点和态度，鼓励每个人在思想的交锋中产生新的更好的想法，但是要求每个成员都必须有对事不对人的态度，不允许有人身攻击影响团队的合作。如果有团队成员为了某个观点而争论不休，无法达成一致时候，就需要有组长出来协调（在我们团队中大家都平等，组长也没有特别的权利，主要担任沟通协调角色，解决任务冲突、人员冲突、时间冲突，使大家愉快配合，按时完成任务）。如果经过协调后还是无法达到一致，就会采用在团队创建初定下的规矩，即少数服从多数，从而解决这方面的障碍。经过投票后自己的意见未被采纳的一方，则会由组长进行沟通，使其能够尽快的从不愉快中走出来，减少其意见未被采纳后的失落感。
其次，个人因素是个人的个性特征差异引起沟通的障碍。在组织内部的信息沟通中，个人的性格、气质、态度、情绪、兴趣等差别，都可能引起信息沟通的障碍。
鉴于个性特征的差异所带来的沟通障碍，在整个团队合作的过程中显示，这是很难控制的。因此，团队成员只能尽量信任其他成员，另外每个人都需具有一定的宽容度和包容度，从而使得这方面的沟通障碍能够减少到最低。
另外，我认为团队中每位成员都应该培养镇定情绪和良好的心理气氛，创造一个相互信任、有利于沟通的小环境，有助于成员能够真实地传递信息和正确地判断信息，避免因偏激而歪曲信息。
第三，个人因素是语言表达、交流和理解造成沟通的障碍。同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。在一个团队中，成员常常来自于不同的背景，有着不同的说话方式和风格，对同样的事物有着不一样的理解，这些都造成了沟通的障碍。
在团队中经常会出现团员来自不同地方，由于语言的差异所带来的.沟通障碍时常出现。例如北方人的俗语，南方人就难以明白；南方人的普通话不标准的发音也常常是的北方人一时难以明白，从而形成障碍。因此我认为解决这一障碍的方法就是在沟通不利的情况下，由表达不顺畅的那一位成员选择其它方式表达，或是由其他能够理解的人帮助他来重新表达，直到大家都明白是什么意思为止。这样的方式使得我们团队能够克服这一类型的障碍，让每个人都能够参与到团队合作中来，发挥每个人的最大作用。
3 有效倾听
在团队沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种途径，有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。有效的倾听能增加信息交流双方的信任感，是克服沟通障碍的重要条件。
即当有人发言的时候，其他人以目光接触发言者，让对方感受到其他成员的重视与尊重；如果有问题，则在对方发言结束后提出，每个人尽量显得都比较有耐性，不随意插话；每个人在听发言者发言的时候，在适当的时候展现赞许性的点头和恰当的面部表情；每一次在发言者发言完毕后，有一位或两位成员重复发言者的要点，以确定所理解的发言者的观点是否正确。因此团队中的每位成员都能够充分感受到来自其他成员的尊重，倾听他人的发言，使得团队沟通更为顺畅。
4 总结
从团队初建至任务完成团队解散，无论是涉及到具体的任务内容还是约定会谈时间，都需要经过大家的沟通，而非某一人订立，让每一位成员在团队中能够感受到充分受到尊重，且感到每个人在团队中都是平等的。良好的沟通能够帮助团队能够顺利完成任务，并获得1+1>2的期望结果。
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摘 要
管理活动离不开沟通，沟通是管理艺术的精髓。在 人力资源 管理的各个环节都存在着沟通，有效沟通是 人力资源 管理有效进行的关键。人力资源的有效开发、组织目标的确立与实现都离不开沟通。沟通是指信息的交流和传递的过程，有效沟通是每个企业获取竞争优势和成功的重要法宝。本文侧重分析了人力资源管理的各个环节中存在的沟通问题，并提出相应的解决策略，为企业人力资源管理工作的有效进行提供建议。
关键词： 管理沟通;人力资源管理;问题解决
1 引言
在全球经济一体化和知识经济的今天，各级管理者比任何时候都需要在组织内部和外部更好地进行信息交流与管理沟通。沟通的重要性在现代社会中日益凸显，沟通在市场经济的今天正日益发挥出强大的作用。人力资源管理的成效直接关系着一个企业的生存与发展，决定着一个企业管理的成败，是企业的骨架支柱。有效的沟通是进步企业组织运行效益的一个重要环节。人力资源管理的各个环节都离不开沟通，在企业管理中，沟通问题也普遍存在，发现问题并解决这些问题显得尤为重要。
2 管理沟通的概念
管理沟通是指在一个组织的范围内，为了达到组织的目标，围绕组织的管理活动而进行的沟通。管理沟通的本质仍是沟通。
3 沟通在人力资源管理中的作用
3.1 组织与外部联系的基本前提
在当今社会中，任何组织都存在于一个开放的环境中，组织无时无刻都在于组织外部发生各种各样的联系。处理好与外界各方的的关系，将成为关系企业成败的重要因素。
3.2 促进合作，提高效率。
员工不仅仅是为了金钱或物质利益方面的满足的动机而工作的，他们往往还有精神方面或心理上的需要和满足，这决定了组织对员工的重视程度。它对员工的情绪影响极大，而有效的沟通正是为了满足员工参与感的强烈需要。组织内部沟通渠道顺畅，可以使各种管理信息得以及时地传达和反馈，促进内部成员之间加强合作，培养 团队精神 ，提高组织内部的运行效率。
3.3 人格尊重，有效激励。
组织内部激励的整个过程都要依靠沟通来完成，可以说，没有沟通就没有激励。对组织成员的出色工作给予及时的肯定、奖励或奖赏，可以调动员工工作的积极性、主动性和创造性，激发员工的斗志，而这一切的完成离不开顺畅的沟通渠道。
3.4 有效沟通，解决冲突。
现代分工日益细密，每个人的工作只是整个组织体系中的一环，都与其他员
工的工作紧密相连。所以，整个组织应该建立和保持一个有效的组织沟通网，以保证工作的协调和目标的完成。良好的组织内部沟通氛围，能使员工之间彼此增强相互了解，以诚相见，加强相互宽容与忍让，消除不满情绪，有效的解决冲突。
3.5 协调关系，便于领导。
领导者为了执行某个决策或者推行某项改革，必须说服、激励和领导别人，以影响和改变他人的态度和行为，博得上级的支持和下属的合作，为了这一点，就必须进行有效的沟通。它同时还可以增进彼此的了解，消除人们之间的隔阂，加深彼此之间的感情，产生共鸣，改善人际关系，便于进行领导。
3.6 组织创新的重要来源
随着我国管理民主化的不断加强，目前许多企业都采取了各种各样的形式在企业中展开全方位的沟通活动。有效沟通机制可以使组织中高层及时了解组织出现的问题，并在相互沟通交流中提出革新的办法，并顺利得到实施。 4 管理沟通的四个要素
4.1 意见沟通
长久以来，我们把意见沟通当成是上对下的事，是经理对部属的事。仅靠上对下的意见沟通，意见沟通永远不可能成功。
4.2 团队合作
在一个知识经济的时代里，一个公司主要依赖于知识不同和技术不同的专家所组成的团队力量，工作方为有效。在一个团队里，如果人人都将贡献养成一种习惯，则团队作业一定所向披靡。
4.3 自我发展
个人发展的得与失，大部分以是否重视贡献为基础。我们应该自问：“我对公司能有些什么最大的贡献?”
4.4 培养他人
经理重视贡献，自然能同时其发起部署，乃至于其上司，寻求自我发展。 5 存在于人力资源沟通管理中的普遍问题
5.1 管理者与管理者之间存在的问题。
很多管理者之间因为利害不一，观点不一，未进行及时的沟通，导致高层
领导勾心斗角、尔虞我诈，彼此为自己利益争斗，企业决策推行困难，帮派现象严重。
5.2 管理者存在的问题。
很多管理者有种高高在上的感觉，对员工总是命令专制的形式，不愿意多问、多了解下属意见，对一些积极的意见和策略嗤之以鼻。认为员工只要听命令就可以了，自己一切都比下属强，使一些错误的问题没有及时得到更正，从而致使工作滞后甚至造成公司损失严重。也有的领导权力心太重，总想把事情全包揽在自己身上，每件事都担心下属做不好，致使自己工作量增加、心力疲惫，却使下属产生依赖心理，无法独立完成工作，甚至觉得领导婆婆妈妈。以上问题都是缺乏良好的沟通，导致问题愈演愈烈，人和人之间的关系也日趋恶劣，上下不一心，各做各事，致使集体利益受损。
5.3 员工存在的问题。
员工面对领导时有几种极端心理。有的员工在面对领导时，存在着一种自卑心理，总觉得自己要低人一等，自己不如领导，领导说什么就是什么，即使知道错了，也不敢指出来，错就让其错下去。有的员工在领导面前又存在着一种不可一世的态度，尤其是遇到脾气好或者能力稍微弱一点的领导，更是显而易见。总觉得领导不如自己，总觉得自己是机遇不好，否则领导不是领导了，对领导的安排充耳未闻、不予理睬。也有的员工对领导阿谀奉承，歪曲事实，欺上瞒下，虚报数字，隐瞒真相。还有的员工利益心态重，为了自己或者本部门的利益，不惜损害整个集体的利益。以上几种心态都是缺少沟通造成的，观点不同，利害不一，成为沟通的阻碍。致使人和人之间产生隔膜，阻碍工作进程。
5.4 员工与员工之间存在的问题。
员工与员工之间往往存在一些小纠纷而未得到及时的梳理和沟通，致使误会由浅变深。也有的员工利欲熏心，一心只顾自己利益，不顾集体和他人利益，踏着他人头颅往上踩，导致他人和集体蒙受困难。
6 人力资源管理各个环节中的沟通问题
人力资源管理主要包括：人力资源规划、招聘与甄选、培训与开发、 绩效 管理、薪酬管理。沟通存在于各个环节中，都存在着一些问题，解决好这些问题
是人力资源管理工作有效进行的重要因素。
6.1 人力资源规划
人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划指各种类型的人力资源规划，狭义的人力资源规划特制企业人员的规划。上下级之间、企业内部与外部沟通不畅，将影响企业的整体运作。
6.2 招聘与甄选
招聘主要指在合适的时间、合适的地点、找到最合适的人，放到合适的位置上。人力资源招聘人员与招聘主管沟通不畅影响企业人才的更新，妨碍企业人岗匹配。
6.3 培训与开发
作为企业人力资源开发的重要组成部分，员工培训规划在企业工作中具有极为重要的地位和作用。它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况作出统一安排。企业与员工沟通不畅，将妨碍培训方向的准确性，不清楚缺什么，比知道该培训哪些方面，导致培训失效。
6.4 薪酬管理
薪酬是员工关心的内容之一，公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。
有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的突发状况，如员工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。
通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由总经理与HR人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，人力资源管理人员则要说明调薪流程及其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。
一般讲到薪酬，自然联想到是属于HR部门的管辖范畴，HR确实扮演着调薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处;另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，HR人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。
现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖金、变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现;由于福利设计的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武器了。
而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩„„记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。
6.4 绩效管理
绩效管理是人力资源管理工作的重要组成部分，由于绩效考评对象与考评对象的多样性，在绩效考评过程中出现各种各样的问题在所难免。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩„„记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。
在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎么说。
绩效面谈的重点便是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决;至于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是多少。
7 管理沟通问题的产生原因
7.1 地位不同
管理者与下属员工地位不一样，需要就不同，利害不一，所以形成了观念的不一致。在沟通过程中双方都出于这样或那样的考虑，所以在沟通时不能做到畅所欲言。被动的、敌意的情绪都是不适合团队、不利于有效沟通的。另外，男女有别，性别的差异使得沟通风格也存在一些差异。 7.2 沟通障碍
人的经历、知识结构的差异难免会出现沟通障碍。语言文字是沟通的基础，有时口齿不清、乡音过重、词不达意、误传以及不能以有限的文字表达无限的意思，这些都会造成沟通受阻。 7.3 内部结构
一般组织内部都实行的是金字塔型的结构，这种金字塔型的结构过于庞大，层次过多，使信息沟通辗转相承，传递缓慢，严重影响了组织效率，另外，传递资料大量重复，使组织流程和传递的信息被人为地分割支离破碎。 8 解决人力资源管理中沟通问题的策略 8.1建立信任氛围
没有了信任，员工很有可能不愿意同他人分享自己的看法和意见。组织对员工意见的处理方式，也直接影响到今后会收到什么样的反馈信息，建立信任需要较长的时间，是一个长期的过程。 8.2加强非正式沟通
交流的模式和强度能是需要交流的人们之间，得以保持经常的往来接触，而且于这类接触的经常性以及所具有的性质，就能使得整个组织的混乱受到很好地控制。
8.3构建有效的沟通平台和疏通沟通渠道
高层管理者要重视沟通的路线，依次往下，建立一条有效的沟通链，才能保证中层领导、基层领导以及下属员工对沟通管理的重视。在沟通时，面对不
同层次的管理者和员工，应该建立不同的沟通方式，对症下药，以得到沟通效果最佳。另外，应及时梳理沟通渠道，以保证信息能够及时传递，并且及时反馈回来，从而更加迅速快捷的处理有问题和有争议的信息，提高企业的工作效率和发展速度。
8.4善于协调人际关系冲突。
组织内部人与人之间存在能力、兴趣、期望、动机、目标和价值观念的差异，导致了各种各样的人际冲突。这类人群尤其需要沟通和协调。管理者只有了解员工的意图，管理才能切中要害。健全的组织章程是预防和解决冲突的有效途径，能有效地激励和约束员工，提高他们的工作积极性，减少各种负面影响。
8.5发挥领导在沟通过程中的重要作用。
组织的沟通工作是从最上层的领导开始的，优秀的领导必须清晰地表达自己的分析与决策，并引导员工的行为，提高员工的积极性，组织内部沟通成功与否取决于领导。领导者必须按照组织的实际情况选择合适的多元化的沟通渠道，如果脱离本组织的实际情况和具体要求，随便的选择沟通的类型和渠道，会带来组织内部的沟通障碍。如：比较重要的沟通最好采用比较正式的、清晰的、准确的书面文件进行沟通，这样信息不至于歪曲或丢失。 8.6规范沟通的方法，减少或避免沟通障碍。
有效的沟通是一个主动和有效运用信息的过程，需要沟通双方养成良好的习惯，规范沟通的方法，减少或避免沟通障碍。作为发讯方，要善于表达自己的意愿，注意自己的表达技巧，作为受讯方，要学会倾听，全神贯注，善于感受非语言信号，减少对信息的误解。作为组织，应建立一套规范的沟通方法，将真实、准确、全面的信息传递给各方员工，减少或避免虚假信息对组织的危害。
8.7掌握沟通技巧
注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处;另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，人力资源管理人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门
的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办?这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经理、高管、HR人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健康。 8.8多渠道加强与员工的沟通
出版公司月刊，职工人手一册，是沟通员工心灵的有效工具。妥善解决员工与管理人员关系，是双方有了共同的责任感和命运感，提高员工对公司的忠诚度。 9结论
人力资源管理在企业的发展中起着重要的作用，沟通是人力资源管理的必要条件,发挥着不可替代的作用。良好的沟通、有效的人力资源管理有利于企业的发展，有利于加强组织内部人与人之间的沟通，良好的管理沟通是实现企业目标的保证。
【参 考 文 献】
[1] 林邵斌，管理问题解决方案[J]，2009 [2] 叶龙，管理沟通——理念与技能[J]，2006
[3] 唐信，管理心理学[M]，湖南教育出版社，2001
人沟通产生矛盾如何解决论文结构严谨,内容充实,我会做!~
所谓沟通,是指使两方面能连通。朴实易懂的词语,要把它使用好,达到有意义,并非容易。在现代社会活动中,特别是在改革开放和市场经济建设中,人与人之间、人与物之间、人与自然之间都需要沟通,沟通是架起友谊桥梁,通向彼岸的重要方式,它涵盖于社会的方方面面,就算独自一人时,也存在与自己沟通,与环境沟通。沟通二字在现代社会中,显得特别珍重,特别能提得起。我要论的沟通就是人际沟通。人际沟通非常重要,它是一切事业成功的基础。沟通能力有两个相关联的部分:一是外在技巧;二是内在动因。与同事、朋友、亲人或家人相处,与领导、客商、市场交往相处,关系良好,工作顺顺当当,我认为这人有外在技巧,也有内在动因。表现平庸的人遇到技术难题时,会打电话向各方面的技术专家求助,然后等他们回音,却往往等不到,徒然浪费时间。而成就杰出的人却很少遇到各种情况,因为他们平时已经建立了可靠的关系网,当他要找某人时,很快就有回音的。人际互动中,善于掌握他人情感的人,自然居于主导地位,对方的感情状态将受其摆布。事实上,人际沟通能力是建立在其他能力的基础上的。比如说社交能力好的人一定善于控制自己的情感表达,能准确把握对方的情感,因而随时调整自己的表现,以达到预期的效果。品性不好,态度粗暴,居高临下,盛气凌人,断章取义,偷梁换柱,自高自大,不尊重人,脱离实际,脱离环境,能搞好沟通吗?我认为是不能的。要搞好沟通必须具备给人的印象是个有良好品性基础的人,有知识,有礼貌,有规矩,能善于判断善恶和强弱的人。全新的沟通理念一是不要以为你永远是正确的。二是有正确的态度。在心理状态上要和他人平起平坐,不要过高估计自己,也不要一味地抬高他人。既能你和他人正在沟通,就要信任他的诚意和能力,相信他的能力和水平不比自己低。哪怕面前坐着的是乞丐,你也应该明白,他在某一方面是你不具备的。三是正确的行为。在沟通时应该认真地倾听他人意见,这是每一本沟通技法书都必须倡议的最本质的一项原则,在倾听中了解他人,就等于为他人倾听你时打下了良好基础,在互相倾听的行为中,力争求同存异,你就会发现求同的同时,相异的观念常常不自觉地彼此融合,变成了相同点。正确的态度和行为可以轻而易举地解决自私问题,沟通就变得容易。懂得这个道理我们就会在沟通中掌握分寸,能够顾及他人,相处得更融洽。你不再因自私而表现武断,而是与人商量,彼此都有参与感,相异的看法就可以认真地推敲,最终得到双方都可以接受的共同点,达成共识。在社会现实中,有种人总认为滔滔不绝的言谈就是沟通,他们自认为能够说服,猫用舌头舔辣椒,这实在太可笑了。他们以为沟通就是说话,而忘了沟通的意义是彼此的关系。沟通的是人,不是语言,言谈只是一种途径。彼此关系融洽时,几乎不说话,也能心意相通。一个手势,一个眼神就能传达完整的意思。说错了话也不要紧,彼此笑一笑,依旧能理解话中的意思。人有时候真是奇怪,明明是一句牛头不对马嘴的话,对方却能听懂你真正的意思,为什么?心意相通,当然如此。相反,彼此关系恶劣时,千言万语也等于一句话没说,障碍依旧是障碍。沟通就是为了彼此建立关系,要以关系为重,双方情绪抵触时,一定要推敲自己语言中的字眼,避免让人难堪和受辱,同时避免误解。沟通就是追求彼此认同,舍去自己的执着,从他人方面理解问题,耐心使你认真倾听,接受他人的意志,他人也愿意接纳你。如何沟通,如何做到良好沟通,我认为有以下几点值得考虑:1、不管沟通条件多么恶劣,都要控制自己,不可情绪化地负气而中伤他人。2、耐心地和他人沟通。3、以事情为主。4、悄悄地帮助。提供帮助而不求他人回报是个性富足、宽容的表现,让他人有信任感。5、主动型沟通。6、信守承诺。能够承诺和信守承诺,正是你的信心和诚意的绝佳表达。信守承诺的个性,别人会主动来受你波及。7、对自己要有把握。在自己能力可以控制的事物上,让个性波及他人。8、要有爱心。要用爱心去关怀他人,缺乏爱心的人,就算有点金术,也不能达到沟通的目的。9、先理解人,再让人理解。10、别乱下评断。11、让别人辩明真相。12、既可开展批评与自我批评,勇于承认错误,又能掌握时机去纠正他人的错误。13、尊重他人的现状,不放弃个性。14、邀请他人参与有意义的事。15、用情、理结合,指点迷途羔羊,在生活中有很多事不是在情中,就是在理中,沟通时二者要分别对待,要合情合理。对重大抉择,不要凭一时冲动,要理智地考虑各咱可能的场景,不妨帮助他人找出周全之策来。站在十字路口左顾右盼的人一般都是急需帮助的人,不妨指点一二。所以准确把握沟通技能对一个班子,一个单位,一个社会来说非常有意义,它能促进队伍和谐,经济发展,百姓富足,人们健康,事业兴旺,班子团结,战斗力增强。谁掌握了沟通技能,谁就抓住了机遇,谁就赢得沟通带来的最大利益。企业管理中,无论是计划的制定、工作的组织、认识的管理、部门间的协调、与外界的交流,都离不开沟通。对生产工人的研究表明,他们每小时进行16到46分钟的沟通活动,甚至16分钟的最低数字也是每4分钟进行一次沟通。组织等级越高,花费在沟通上的时间也就越多。对于完成生产任务的基层主管来说,各种研究表明,通常工作时间的20%到50%用语语言沟通。当通过文字工作增加沟通时,这些数字增加到29%到64%。用于中层和高层的管理人员,我们发现,经理时间的66%到87%用于语言(面对面和电话)沟通。当今受到企业家信赖的走动管理、目标管理、全面质量管理、企业组织结构扁平化、供应链管理、客户关系管理、职业生涯规划、人力资源开发规划、知识员工管理等管理创新,不是以提高企业管理沟通效率与绩效为目的,就是以加强和加速企业管理沟通为途径。可以说,管理创新的根本目的是提高管理的效能和效率,而管理沟通的效能和效率,也就是企业管理的效能和效率。正如美国著名未来学家奈斯比特指出的那样,“未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”纵观企业管理的全部历史,不难发现,在管理学的范畴我们大致经历了经验管理、科学管理、文化管理这三个阶段,其总的趋势是管理的软化。而在每一个阶段都包含着沟通这一重要的环节。从某种意义上来说,管理的软化就是沟通的升华,即沟通从硬性向柔性的转变,从物性向人性的转变。二十一世纪,在这个经济快速发展的时代,我们的企业所实施的文化管理大都包含着很大的一部分人性管理。人性的管理离不开有效的沟通,而有效的沟通又离不开必要的管理,因此在世界经济日益全球化的今天,管理沟通的重要性越来越被人们所认识。对企业内部而言,人们越来越强调建立学习型的企业,越来越强调团队合作的精神,因此有效的企业内部沟通交流是成功的关键;对企业外部而言,为了实现企业之间的强强联合和优势互补,人们则需要掌握谈判与合作等沟通技巧;对企业自身而言,为了更好地在现有政策条件允许下,实现企业的快速发展并更好地服务于社会,也需要处理好企业与政府、企业与公众、企业与媒体等各方面的关系。这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对与个人而言,建立良好的管理沟通意识,逐渐养成在任何沟通场合下都能够有意识地运用管理沟通的理论和技巧进行有效沟通的习惯,达到事半功倍的效果,显然也是十分重要的。沟通对企业的重要性具体体现在以下三个方面:一、实现整体优化的需要首先,沟通是协调组织中的个人、要素之间的关系,使组织成为一个整体的凝聚剂。为了实现组织的目标,各部门、各成员之间必须有密切的配合与协调。只有各部门、各成员之间存在良好的沟通意识、机制和行为,各部门、各成员之间才能彼此了解、互助协作,进而促进团体意识的形成,增进组织目标的导向性和凝聚力,使整个组织体系合作无间、同心同德,完成组织的使命及实现组织目标。其次,沟通也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。企业是一个开放的系统,必然要和顾客、供应商、股东、政府、社会团体等发生联系,这些都要求企业必须与外部环境惊醒有效的沟通,通过沟通来实现与外部环境的良性互动。在环境日趋复杂、瞬息万变的情况下,与外界保持良好的沟通状况,及时捕捉商机,避免危机,是关系到企业兴衰的重要工作。二、激励的需要信息沟通是领导者激励下属,实现领导职能和提高员工满意度的基本途径。领导者要引导追随者为实现组织目标而共同努力,追随者要在领导的带领下,在完成组织目标的同时完成自己的愿望,而这些都离不开相互之间良好的沟通,尤其是畅通无阻的上向、下向的沟通。良好的沟通内容能够通过满足员工的参与感和改造良好的人际关系,提高员工的满意度。组织成员并非仅仅为了物质的需求而工作,他们还有精神层面的需要,这些精神层面的需要包括成就感、归属感、荣誉感及参与感等。随着社会的不断发展进步,这些精神需要所占的比重会越来越大。要使员工真正的感觉到属于自己的企业,并不是仅仅依靠薪水、奖金所能达到的。而更在于那个组织对他的意见的重视,这种参与感的满足对于员工的工作积极性有很大影响,而组织沟通,尤其是上向沟通正可以满足员工的这种欲望。良好的沟通能减少团队内的冲突与摩擦,促进工作人员间、员工与管理层之间的和谐和信任,减少工作的重复和脱节,从而避免人力、物力、财力以及时间上的浪费。三、获取决策所需信息,整合企业智力资源的需要在一个信息流通迅速的开放式时代中,信息的及时交流沟通,日益成为许多企业获取经营管理成功的关键和决定因素。在现代信息经济时代,企业内外部环境的变化日益复杂和加快,企业因此必须在更大的市场背景、更快速的环境变化和更加激烈繁杂的竞争态势下生存发展。组织成员尤其是管理人员不可能只凭借自身力量和信息渠道获得决策所需的信息。管理人员要想适应瞬息万变的市场环境和纷繁复杂的大千世界,就必须凭借沟通,进行智力资源的整合。有效的沟通机制使企业各阶层能分享他的想法,并考虑付诸实施的可能性。这是企业创新的重要来源之一。西蒙提出主管的主要工作是决策,而决策的过程就是信息交流和处理的过程,而信息交流和处理就是沟通。从更细致的角度来考虑,如果把信息经济时代背景下的企业管理细分为决策和执行两大部分,对决策的执行的实质是企业成员对自己的行为进行自我管理,而自我管理必然是自我沟通的行为过程。那么,决策是沟通,执行也是沟通,因此,管理的行为过程,也就是沟通的行为过程,管理的主要和核心工作就是沟通。随着全球市场一体化、企业管理数字化、商业竞争国际化、顾客消费个性化的发展,新经济正在向人类社会走来。建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的新经济,是以知识和信息为主导的经济形态。而知识的传递正是通过有效的沟通进行的。因此,有人认为,新经济的到来将引起管理方式的变革,而管理变革的基本趋势就是管理向沟通管理的方向发展。即企业必须致力于借助现代网络和网络技术,在广泛传播知识和信息的基础上,在企业内外创造一种平等沟通、交流和学习的文化氛围,促进企业与其员工、企业与供应商等社会公众的充分理解和认同,激发员工和社会公众对企业的忠诚和持久的支持行为,通过建立一个有机的沟通体制,让知识、信息和情感这些企业竞争的优势资源充分有效的发挥作用,为企业腾飞奠定坚实的基础。然而,企业的信息系统是一个存在着众多可变因素的系统,参与系统活动的个体或群体是有着丰富的精神和心理活动的主体,具有很大的不确定性,很容易产生沟通障碍和沟通隔阂。沟通障碍和沟通隔阂的存在会造成组织成员的认知、判断、决策和行动的混乱,这些问题如果不及时妥善的解决,必然会影响企业的正常发展。
建立良好的关系、收集相关信息、实现相应目标
1、建立良好的关系
通过沟通增进了解与互动，建立合作、联盟或其他对应的关系。
2、收集相关信息
沟通被经常用于各种调研，不论是一对一，还是一对多，都是作为收集数据，整理汇总分析，以此作为决策的依据
3、实现相应目标
沟通是以事前设定的目标为前提，通过传情达意、互通思想，所有言谈举止皆为了达成所愿。
沟通的模式
1.语言沟通：这是一种人类区别于其他生物所特有的沟通形式，包括口头语言、书面语言、图形图片。
2.非语言沟通：一般指的是肢体语言的沟通形式，包括肢体动作、面部表情、眼神等。
沟通对于工作的影响
沟通，不仅体现在自我管理，而且呈现了团队与组织管理。良好的沟通对于工作具有积极的影响，反之则会带来误差与较坏的影响。
沟通，这是一种动态、双向、有效的社交方式，通过语言和非语言等形式来传情达意，实现预定目标。如欲成为沟通高手，必须通过持续学习与反复实践掌握沟通的专业技能，总结升华智慧，积累各种沟通经验的基础上，掌握沟通能力犹如好风凭借力，可以实现志向与奋斗目标。
一个人的成功，据专业研究数据资料表明，其中25%因素来源于专业知识与技能，75%因素来自于人际交往的沟通能力。
1、沟通的主要目的是信息交流，沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通的信息流表达：信息时间域流—记忆；信息空间域流—宿原；信息时空域流—传播。2、信息，指音讯、消息、通讯系统传输和处理的对象，泛指人类社会传播的一切内容。人通过获得、识别自然界和社会的不同信息来区别不同事物，得以认识和改造世界。在一切通讯和控制系统中，信息是一种普遍联系的形式。1948年，数学家香农在题为“通讯的数学理论”的论文中指出：“信息是用来消除随机不定性的东西”。创建一切宇宙万物的最基本单位是信息。更多关于沟通的主要目的是什么，进入：查看更多内容
试论高校教学团队建设工作探析论文
在日常学习和工作中，大家都尝试过写论文吧，论文是指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章。那么你有了解过论文吗？下面是我为大家收集的试论高校教学团队建设工作探析论文，仅供参考，欢迎大家阅读。
论文摘要： 加强本科教学团队建设，建立有效的教师团队合作机制，有利于推动高校教学内容和方法的改革与研究，促进教学经验的交流，开发更为丰富的教学资源，加强青年教师培养，是当前高等教育改革的重要课题之一。高校教学团队建设可以从五个方面着手：一是健全教学团队的管理机制；二是构建合理的团队组织结构；三是创新教学团队成员的合作模式；四是营造和谐的团队文化；五是改革教学团队的评价机制。通过这些措施切实加强高校教学团队建设，推动本科教学的革新发展。
论文关键词： 教学团队；建设；教学
随着《关于启动实施“本科教学工程”“专业综合改革试点”项目工作的通知》（教高司函[2011]226号）的出台，专业建设成为新时期高等教育改革的抓手，而教学团队建设是专业建设的重要项目之一。加强本科教学团队建设，建立有效的团队合作机制，有利于推动高校教学内容和方法的改革与研究，促进教学经验的交流，开发更为丰富的教学资源，加强青年教师培养，成为当前高等教育改革的重要课题，在实施质量工程、提高教学质量工作中具有重要的地位和作用。
一、明确教学团队建设的意义
1.形成“教师学习共同体”，促进教师专业发展
国际上很多高校都鼓励教师形成教师学习共同体，以团队形式开展教学和科研工作。例如在迈阿密大学，教师学习共同体（Faculty Learning Communities，FLCs）是一个由教师和学校职员组成的学习项目团队，人数一般是8～12人。团队以促进教与学为目标，频繁地组织研讨活动，为成员提供申请项目资助、学习和发展的机会。参与者可以自行选择一个焦点课程或项目，与自身工作相结合，设计案例、尝试教学创新、评价实施效果；参与到两周一次或更加频繁的研讨中，并把项目成果在学校或者国内的交流会上展示，借助教学团队这一平台实现教师自身的专业成长。
国内教育学家潘懋元先生认为，高校教师专业发展指高校教师通过各种途径、方式的理论学习与实践，使自己的专业化水平持续提高，不断完善，在发展过程中尤其强调教师教学能力的提高，注重其作为教学工作者的发展。教师完成专业发展的有效途径之一是参加到学习共同体中，通过团队的合作探究、团队成员之间的经验交流和分享，逐渐积累教育教学经验，提升教学能力。
2.改革、创新教学理念，提升教学质量
师资是高校教学质量提升的关键。围绕专业核心课程群，以优秀教师为带头人，建设热爱本科教学、改革意识强、结构合理、教学质量高的优秀教学团队，通过集体研讨、课堂观摩、开发教学资源等方式，可以为改革、更新教学理念提供契机，更好地提高课堂教学质量。
二、优化教学团队建设的策略
1.健全教学团队的管理机制
规范顺畅的管理机制是促进高校教学团队建设的重要保障，为促进教学团队建设，中国石油大学（北京）制定了《中国石油大学（北京）教学团队建设与管理办法（试行）》、《中国石油大学（北京）关于基层教学团队建设的指导意见》、《中国石油大学（北京）校级优秀教学团队和校级培育教学团队评选办法》等管理文件，开展了三级教学团队，即基层教学团队—校级培育教学团队—校级优秀教学团队的建设，形成了教师—教学团队—教学系—学院—学校的教学管理体系，规范了基层教学组织建设。
（1）教学团队组建。学校规定基层教学团队可以围绕单一理论课程、实验课程、实习课程、实践课程组建，也可以围绕专业系列课程，或学科性质相近的本科生课程和研究生课程构成的课程群组建。原则上本科公共基础课和专业基础课、研究生学位课、其他学生受益面广的课程以及重要实践环节须以单一课程为核心组建教学团队。在团队人数方面，要求每个基层教学团队的人数不少于4人，不多于12人。在团队负责人选定方面，团队负责人应具有较高的学术造诣、具有团结、协作精神和较好的组织、管理和领导能力并坚持在教学第一线为学生授课。
（2）教学团队备案。中国石油大学（北京）要求各院系根据《中国石油大学（北京）关于基层教学团队建设的指导意见》的要求负责所属基层教学团队的认定工作，并向教务处或研究生院备案新建设教学团队的基本情况（名称、承担的课程、团队成员名单等），以实现规范管理。
（3）教学团队运行管理。在教学团队的日常管理方面，学校要求各个教学团队制订团队工作制度，每个学期制订详细的工作计划，撰写工作总结，工作内容应包括教学大纲制订与实施、课程（实践环节）建设、教材建设、青年教师培养及其他教学条件建设等方面，围绕教学质量的提高积极开展各种教学研究活动。
（4）教学团队网站建设。为充分发挥网络平台的作用，学校还开发了教学团队网站，由教务处牵头组织，各院系教学团队共同建设、管理和维护，将团队研讨纪要、教学改革论文、课程教学材料等在团队网站上进行及时更新，为团队之间的交流创设平台。
（5）教学团队评价考核。学校要求各院系负责对每个教学团队的运行状况进行考核，并将考核结果报教务处或研究生院备案；学校每年从备案的基层教学团队中评选校级培育教学团队和校级优秀教学团队；作为院系日常考核的一项重要指标，学校每年对院系基层教学团队的建设和运行情况进行考核。
2.构建合理的团队结构
作为高校教学团队，一方面要有出色的团队带头人。带头人应为本学科或专业的专家，具有较深的学术造诣和创新性学术思想，品德高尚，治学严谨，具有团结、协作精神和较好的组织、管理和领导的能力；另一方面，团队要具备合理的梯队结构。团队成员在年龄、职称、知识结构上要科学合理，充分发挥名师的传、帮、带作用，实现团队的技能互补和成员技能的共同提高。
3.丰富团队成员的合作交流模式
多元化的、丰富的、创新的团队合作模式可以增强团队建设的效果。北师大的刘宝存教授在其相关论文中介绍，20世纪70年以后团队教学在美国开始应用于高等学校，在传统的学科组织之外，还形成了各种形式的研究和教学团队，如同事互助小组、任务小组、项目计划、学术沙龙、午后茶、论坛、研究中心、实验室、研究所、课题组、首倡行动计划、研究协作组、讲座、工作站等形式，为教师交流提供了平台，也为教学质量的提高提供了契机。
国外开展教学团队合作的模式主要可以分为两种：一种是“整体团队模式”，团队成员一起作为一个整体就教学问题或某个项目开展交流，共同完成合作设计→目标、任务呈现→集体工作→过程呈现→反馈与改进→合作工作→评价等事项；另一种是“小组互补模式”，团队中确定多个小组，每组一般有3～5个成员，各小组针对整体目标的若干个分解任务分别进行研究合作，不同小组之间通过交流达到整体目标的实现。
个人团队管理论文篇二 工程项目团队管理 摘要：工程项目管理的组织形式中，团队是最基础的。而团队的组织形式及文化是团队建设的骨架，因此在团队建设当中，加强组织形式及文化建设是使其成为高绩效团队重要的一个环节。本文通过对团队组织结构及文化的阐述及其和上海世博村项目团队的分析比较，为大型复杂项目团队组建提供参考。 关键词：工程项目，团队，组织结构，组织文化，上海世博村 中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号： 1.工程项目团队理论研究 1.1项目团队概念及组织结构 项目团队就是一组个体成员为了实现共同的具体目标而相互协作组成的群体。而工程建设项目团队是团队的一种形式，其根本使命是在项目经理的直接领导下，为了实现具体工程建设的各项任务而共同努力、并协调一致高效的工作。工程项目团队是一种临时性的组织，并遵循明确的规章制度，一旦工程建设完成，团队也即告解散。 按目前国际上通行的分类方式，项目组织的基本形式可以分成职能式、项目式和矩阵式等。 职能式组织结构就是在组织内设置若干职能部门，并都有权在各业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。有利于专业管理职能的充分发挥，但有破坏统一指挥原则的缺点;项目式组织结构层次相对简单，项目管理指令一致，对项目费用、质量及进度控制起来更加容易，但是项目组织是一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中的贯彻可能遇到阻碍，团队沟通基本靠项目经理;矩阵式组织结构特点是双重机构、双重领导。有利于各部门之间的沟通和任务的完成，有较好的适应性，但容易产生责任不清的情况。 1.2项目组织文化 组织文化是指组织在长期的实践过程中所形成的并且为组织成员普遍认可的具有本组织特色的价值观念、并在此基础上形成的团队意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化的特征有：组织文化以组织价值观为核心;组织文化的中心是以人为主体的人本文化;组织文化的管理方式是以软性管理为主;组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。 组织文化分表层文化、中介文化和深层文化三个层次，分别指工程项目组织文化的物质文化、制度文化和精神文化。物质文化是组织文化中最直观、最表象的部分，它包括了工程项目本身、建设过程、所处的环境、面貌及机械设备等可以被人们直接看到、感受到的部分;制度文化是指具有本组织特色的各种规章制度、建设规范及员工的行为准则等的总和;精神文化是指项目团队员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括组织目标、组织宗旨、组织精神、价值观念、组织道德、团队意识等。 2.上海世博村团队组织及文化的分析 2.1 工程概况 世博村工程作为上海2010年世博会唯一建造的功能齐全的生活和配套项目，其主要功能是在上海世博会期间为参展国工作人员和参展旅客提供住宿和其他生活娱乐配套服务。世博村位于世博会场地浦东区G地块, 世博村生活区包括A、B、D、J 四个地块, 其中A地块为五星级宾馆,其他为三星级标准的公寓式酒店。生活区地上新建面积约33 万m2 , 改建面积约3万m2 ,地下建筑面积约8.7万m2,总计约44.7万m2。商业服务配套区包括C、E、F、H、I、K地块, 配套服务区地上新建面积约5.6万m2 ,改建面积约4.7万m2 ,地下建筑面积约1万m2 ,总计约11.3万m2。项目总建筑面积约56万m2,总投资约23.5亿元人民币。 2.2 项目组织建设的重点及难点 本项目建设规模巨大,单体多、参建单位多,组织协调工作量大，因此作为业主方其组织协调工作量非常大,难度也大。在本项目技术协调、组织协调工作量大的前提下,业主需委派具有丰富的大型群体工程和酒店工程项目管理经历的资深项目管理人领导项目管理团队,理顺本项目组织关系,为本项目顺利开展和各工种、各单位的协调施工保驾护航。所以建立健全专业、高效、权责分明的项目组织保证体系是决定世博村工程建设成败的决定性因素。该项目的工程实施组织的建立必须考虑以下因素： (1)明确各部门任务分工和管理职能分工、优化工作流程和信息流程为组织结构设计的基本原则,尽可能减少管理层次和不同部门之间的界面交叉。 (2)分考虑现有业主方管理班子成员的专业背景、工作经验和企业员工职业化培养的要求以及工程管理服务班子与业主方自身管理班子的有机结合。 (3)充分考虑大型酒店群项目的特点和难点以及其他大型建设项目业主方管理组织的经验和教训,同时顾及将来设计管理、工程发包与设备材料采购、施工管理的有序性。 (4)充分利用专家的知识使项目建设增值,在项目实施过程中,通过举行专家论证和咨询会议的方式,对重大关键问题提出解决方案或优化方案。 (5)必须考虑我国建设法规的规定,包括项目管理、投资监理、招投标代理和建设监理等, 处理好这些单位和业主方之间的关系。 (6)最终用户导向是工程建设的又一个重要指导思想,项目建设必须为今后的运营管理服务。因此,应注重运营管理部门和酒店咨询单位同其他部门的沟通,以服务于世博会中和会后世博村的运营管理。 2.3世博村组织结构分析 整个工程项目是一个庞大的复杂系统，其下包含众多的子系统。子系统在组织成立之初目标还不明确、界面不明显。因此传统的组织形式无论是职能式组织结构、项目式组织结构还是矩阵组织结构，都很难准确的表达此项目的复杂组织结构及项目群差异化的管理要求。传统的组织分析技术也很难定量分析组织人员的工作量及其积压程度，更无法定量分析沟通、协调及返工所带来的“隐性”工作，因此在组织结构上提出了三维视角理论(见图1)和协同工作理论等。 图1 世博村项目管理的三维视角 通过项目协同机制可以归纳出影响项目组织的六个参数，即信息、文化、目标、范围、过程、和资源。组织的有序依赖于信息流，实现信息协同是组织最重要的目标。而信息流在系统的传递过程中会影射出不同子系统间两个根本性差异，即文化和目标。由于组织的各参与者均有各自的既定目标，因此对于世博村群体项目来说，表面是各参与者与目标一致，实际在组织形成初期的混沌阶段，组织间存在激烈的竞争，目标的差异是信息失真的一个重要原因。文化和目标被定义为组织项目的中参数。范围、过程和资源是系统运行过程中操作层面上的三个重要变量，他们不直接影响系统信息协同，但是对于文化协同和目标协同有直接的影响。此三个参数被定义为该项目的快参数。 对于世博村项目而言，由于存在众多的要素，各要素之间又是相互关联、相互制约的其中一个要素的变化会影响其他要素，所以在整个项目的组织控制中，需要重视运用动态控制 和目标控制的方法。 2.4世博村组织文化建设 世博村工程建设目标的有效控制离不开组织文化的保障和推动。由于工程建设的项目团队来源于不同的单位，具有不同的、甚至是相互冲突的理念和价值观，这些单位又是第一次合作，有一个协同适应的阶段，这些不同点难以通过合同关系来完全解决，这就需要在参与各方之间形成共同的价值趋向、道德观念、世博精神及一系列的行为准则等，以此来减少参与各方相互之间的矛盾和冲突，增强合作精神。为此，在世博村建设管理过程中树立以“世博利益高于一切”为核心的价值观是工程文化建设的关键。 工程的组织文化是在特定的文化背景和群体项目管理环境下形成的一种与项目群管理实践紧密结合的应用型文化，是世博村所有建设者对项目建设达成的一种精神层面的共识。世博村建设管理独有的特征是组织文化必须面对的，因为这是组织文化研究和建设的起点，是保证组织文化的针对性及实用性的重要因素。 3.结语： 上海世博村整个项目庞大复杂，组织结构体系多变，需要实时根据实际情况作出动态调整。工程项目涉及业主、设计单位、咨询单位、施工单位、监理单位等多家单位，各项目的团队建设及项目团队之间的协调工作都是很具有挑战性。面临这样的背景，整个项目工程能够取得成功与各个项目团队的成功组建及系统化的组织是分不开的。所以上海世博村建设是一个成功的大型组织建设管理案例，是一个成功的多团队合作案例，值得所有类似项目参考借鉴。 参考文献 [1]池仁勇.项目管理[M].北京：清华大学出版社，2009：63-83. [2]赵金先，张立新，姜吉坤.管理学原理[M].北京：经济科学出版社，2011.227-2 [3]Kerzner,H.Project Management[M].杨爱华，杨敏，王丽珍，译.北京：电子工业出版社，2006:182-189. 看了“个人团队管理论文”的人还看： 1. 浅谈团队管理相关论文 2. 创业团队管理论文 创业团队管理论文3篇 3. 浅谈企业团队管理论文 4. 大学团队管理论文 5. 大学生团队管理论文