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摘要内容：成本分析是在核算资料的基础上，通过深入分析，正确评价企业成本计划的执行结果，提高企业和职工讲求经济效益的积极性。成本分析揭示了成本升降的原因，正确地查明影响成本高低的各种因素及其原因，进一步提高企业管理水平。为了寻求进一步降低成本的途径和方法。成本分析还可以结合企业生产经营条件的变化，正确选定适应新情况的最合适的成本水平。本文应用对比分析法、因素分析法、相关分析法对成本分析方法及应用进行了阐述，以期测定各个因素变动对成本计划完成情况的影响程度，并据此对成本计划执行情况进行评价，提出改进措施，找出相关指标之间规律性的联系，从而为企业成本管理服务。利用成本分析，进行事前、事中、事后的成本分析，可使企业的成本控制有可靠的目标，防止实际成本超过目标成本的范围，对成本执行结果进行评价，分析产生问题的原因，总结成本降低的经验，以利于下一期的成本控制活动的开展。内容摘要:战略成本分析旨在创建企业的竞争优势,因而也成为零售商自有品牌分析的重要角度和方法。本文着重介绍战略成本分析的适用过程,并提出了零售商创建自有品牌的思路。 关键词:零售商 自有品牌 战略成本分析 价值链 目前,我国零售商在实施自有品牌战略中,出现了诸多问题,面临着发展中的困境。许多零售商的自有品牌战略,在品种选择、设计制造、营销推广等许多方面和环节上存在着盲目性,缺少科学的分析,未能取得理想的效果。零售商实施自有品牌战略的根本目的是建立竞争优势,哈佛商学院教授迈克尔•波特在《竞争优势》一书中提出的战略成本分析方法为企业创建竞争优势提供了一条科学有效的方法和思路。目前我国学者尚无从战略成本的角度对零售商自有品牌问题的分析研究,本文正是从战略成本分析的角度对零售商创建自有品牌的战略进行深入剖析,提出对策建议。 战略成本分析的基本特征 战略成本分析的基本特征就是创建竞争优势。对于竞争优势,迈克尔•波特在《竞争优势》中指出,一个企业与竞争对手相比可能有许多长处和弱点,但其可以拥有的两种基本的竞争优势是“成本优势”和“别具一格”,而且成本优势相对于别具一格战略也是极为重要的。可见,成本优势对企业竞争优势的战略重要性是十分突出的。 从创建企业竞争优势的角度对企业的成本行为、相对成本地位、决定相对成本地位的因素以及取得持久的成本优势等方面的战略分析构成了企业战略成本分析的主要内容。传统的成本分析往往从研究企业内部的生产过程出发来寻找降低成本的突破点,而没有从分析外部市场环境和竞争对手的角度进行成本分析和成本管理。迈克尔•波特曾尖锐指出:传统成本分析所依赖的会计制度常常妨碍战略成本分析;而且大多数成本研究都着眼于细枝末节,目光短浅。而战略成本分析基本特征是通过获取成本优势来培育企业的竞争优势。 如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争厂商的成本,它就具有成本优势。成本优势的战略价值取决于其持久性。如果企业成本优势的来源是竞争厂商难以照搬或模仿的,其持久性就会存在。企业如果向客户提供可以接受的价值水平,同时其成本优势又不为售价低于竞争厂商的需要所冲销,成本优势就会带来超额效益。 战略成本分析的基本框架主要包括六个步骤:确定适当的价值链,以分摊成本和资产;判断每种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用,十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为,它们是:规模经济、学习和外溢效应、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、独立于其它驱动因素的自主政策、地理位置和政体因素;辨别竞争对手的价值链,确定竞争对手的相对成本和产生成本差异的根源;通过控制成本驱动因素或重新配置价值链和/或下游价值链来制定降低相对成本地位的战略;确保为降低成本所做的努力不会损害别具一格的形象,或者有意识地选择这种做法;检验降低成本战略的持久性。贯穿这六个步骤的指导思想是以竞争优势为内涵的成本优势分析,而这正是战略成本分析与一般成本分析的不同之处。 由于价值链是这一分析框架的基础,因而对于不同的价值链,战略成本分析的内容必然有所不同。零售商价值链不同于制造商价值链、零售商自有品牌价值链不同于零售商经销的制造商品牌价值链,因而具有其特殊的战略成本分析内容。本文所关注的是经营制造商品牌还是零售商生产经营自有品牌,因而价值链分析与战略成本分析着重的是零售商自有品牌的价值链与战略成本分析。 战略成本分析的基础内容 价值链与企业的相对成本地位有着密切的关系。如果竞争对手的价值链与本企业的价值链不相同,那么两条价值链的内在效率将会决定相对的成本地位。当企业的价值链与竞争对手相同时,则该企业的相对成本地位就取决于价值链中价值活动的成本驱动因素的地位与竞争对手之间的比较;企业在逐个估计共同性的价值活动的相对成本地位之后,把它们和不同活动的相对成本累计起来以决定全面的成本地位。 确定价值链是战略成本分析的首要步骤和基础。价值链把企业分解为战略上相互联系的活动,以了解成本行为、成本地位、现有的和潜在的成本驱动因素;企业通过比其他竞争厂商较低的成本进行这些具有战略重要性的活动而取得竞争优势。迈克尔•波特的价值链模型实际上是基于制造商的生产活动而提出的所谓通用价值链。这里本文在借鉴波特价值链模型的基础上提出零售商自有品牌的价值链模型。 零售商自有品牌价值链把自有品牌的总价值展开,它由价值活动和差额所组成。价值活动是零售商在自有品牌经营中所进行的在物质形态上和技术上都界限分明的活动,这些是零售商创造出对客户有价值的自有品牌产品的组成要素。价值活动可以分成基本活动和辅助活动。基本活动指生产经营自有品牌的实质性活动,主要包括自有品牌的开发设计、原材料购买、生产制造、物流过程和销售促进等。这些活动与自有品牌商品实体的加工流转直接有关,是自有品牌的基本增值活动。辅助活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动,主要包括零售商的基础设施、人力资源管理、融资投资等。差额是自有品牌总价值和进行价值活动的成本总和之间的差。 在零售商经销制造商品牌的价值链中,零售商自有品牌价值链中的开发设计、原材料购买、生产制造等活动将被商品采购所取代,辅助活动的内容也会不同。可见,零售商自有品牌价值链与零售商经销制造商品牌的价值链是有差异的。战略成本分析的目的正式要通过对这两个价值链的成本分析,确定能够为零售商带来成本优势的价值链,最终使零售商在品牌经营中具有竞争优势。 基于零售商自有品牌的战略成本分析 在欧美等发达国家中,自有品牌商品比一般同类商品价格低30%。国内连锁店自有品牌的价格大多低于同类产品的10%-20%左右。在建材市场中,因为大大减少了流通环节,有的建材超市中自有品牌商品低于市场价近五成。低价格是目前我国零售商自有品牌受消费者青睐的首要因素。据调查,22%的购物者选择“低价格”为主要购买因素,15%的受访者认为“高品质”为主要购买因素,其次为“促销活动”(占13%)及“广泛的选择范围”(占10%)。要实现“低价”与“差额”的并存,低成本是前提和基础,因此,价格优势的实质正是成本优势。 在确定自有品牌价值链的基础上,需要判断每种价值活动的成本驱动因素及其相互作用。与自有品牌价值链相对应,每种价值活动的驱动因素包括自有品牌开发设计的人、财、物等方面的成本、生产资料购买中的产业交易成本、自有品牌商品生产制造成本、商品物流成本和商品销售成本等。这些成本驱动因素之间常常相互作用,作用的两种形式是相互加强和相互对抗。比如有效的品牌开发设计有助于物流成本和销售成本的降低,物流过程的合理组织不仅可以降低物流成本,也可以由于物流成本的降低而降低销售价格,从而降低促销等销售成本;但有时又会出现相互对抗的情况,比如有效开发设计带来物流成本降低的前提可能是较高的开发设计成本等。 当然,成本地位的关键是成本对比,即自有品牌累计成本与经销制造商品牌的累计成本的比较。由于自有品牌价值链中的开发设计、产业交易、生产制造等活动是对经销制造商品牌价值链中的商品采购活动的替代,因此前者的累计成本应低于后者的成本;如果高于后者,则自有品牌价值链中其它活动必须以更大的幅度实现低成本运作,从而使零售商自有品牌在总体累计成本方面处于相对有利的成本地位,而这正是价值链分析和战略成本分析的核心。 获取相对有利成本地位的两种主要方法是控制自有品牌价值链中的成本驱动因素和重新配置价值链。从成功企业的经验来看,零售商自有品牌价值链中的相对较低的成本主要来自于物流成本的节约与交易成本及销售推广成本的节约。在物流成本方面,自有品牌商品从生产到上架过程中的诸多物流环节得到最大程度的简约,精益物流被成功地实施,从而使得产品相应地减少了许多运输与储存等物流成本。从交易成本看,自有品牌商品省却了从生产到销售的中间交易环节,大大节省了商品搜寻、信息搜寻、商品鉴别、谈判签约、履行合同等方面的交易成本;再加上借助零售商的服务品牌,商品上市减少了前期的广告宣传投入,节省了零售商的市场推广费用,节省了广告费等与顾客之间的交易成本。这样,自有品牌的价格就会比经销制造商品牌处于比较有利的成本地位。 零售商自有品牌创建思路 在零售业市场竞争日益激烈的时代,发展自有品牌,仍然应该成为我国零售企业的战略选择。但是在推行进程中必须进行科学分析,科学实施。基于以上的战略成本分析,零售企业实施自有品牌战略,可采取如下对策措施: 商品品种的合理研发 商品品种的开发设计是创建自有品牌的第一步,一些零售商拥有专门的研究设计部门,负责确定产品的开发研究工作。例如在Marks & Spencer公司,有200多人在它的食品研究设计实验室工作。由于涉及到成本问题,所以创建自有品牌的起步阶段,企业应采取循序渐进的方式。在商品品种的选择上要充分分析自有品牌的成本地位与经销制造商品牌的成本地位,在战略成本分析的基础上选择具有成本优势的品种,进行自有品牌开发。 自有品牌的合理定位 包括两个方面:一是与同类品牌商品相比的定位。欧美一些零售商只有在一个新的自有品牌至少符合、最好超过消费者产品测试中的最好品牌时才会推出。二是自有品牌的定位与企业定位的一致性。当零售商之间的竞争仅仅是价格竞争时,零售商自有品牌被广为利用来宣传商店的低价定位。当零售商更加重视质量和服务,市场定位发生改变时,零售商更加重视其自有品牌的质量,因而需要对自有品牌的成本地位重新进行战略成本分析。 制造方式的合理选择 进入了自有品牌商品的制造阶段后,有以下两种制造方式可供选择:自设生产基地,其特点是生产者附属于零售商,协调性好;但需要零售商具备充足的人力和财力,可能会增大整个价值链的成本。委托生产商制造,即所谓定牌生产函数。这时,零售企业与生产企业之间关系较为松散,合作关系不稳定。但这种方式的最大优点就是零售企业可以节约生产制造设备方面的成本,可以根据自己的需要来选择符合自己要求的制造商。 商品的合理促销 随着自有品牌建设的深入,在广告促销方面应有相应的投入。在自有品牌调查中消费者对不同产品的态度有所不同。例如,在同样未做任何品牌宣传的情况下,在被问及是否愿意购买超市品牌一次性纸杯时,的顾客选择愿意;而去屑洗发水的比重仅为25%。在上世纪70年代的欧洲,当零售商极力主张低价策略时,他们的自有品牌的包装是功能型的和粗糙的。现在,零售商认识到自有品牌包装是一个“不会讲话的说客”,注重自有品牌的包装,通过改善包装,既满足了产品功能要求,同时也提升了自有品牌商品的质量形象。
内容摘要:战略成本分析旨在创建企业的竞争优势,因而也成为零售商自有品牌分析的重要角度和方法。本文着重介绍战略成本分析的适用过程,并提出了零售商创建自有品牌的思路。 关键词:零售商 自有品牌 战略成本分析 价值链 目前,我国零售商在实施自有品牌战略中,出现了诸多问题,面临着发展中的困境。许多零售商的自有品牌战略,在品种选择、设计制造、营销推广等许多方面和环节上存在着盲目性,缺少科学的分析,未能取得理想的效果。零售商实施自有品牌战略的根本目的是建立竞争优势,哈佛商学院教授迈克尔•波特在《竞争优势》一书中提出的战略成本分析方法为企业创建竞争优势提供了一条科学有效的方法和思路。目前我国学者尚无从战略成本的角度对零售商自有品牌问题的分析研究,本文正是从战略成本分析的角度对零售商创建自有品牌的战略进行深入剖析,提出对策建议。 战略成本分析的基本特征 战略成本分析的基本特征就是创建竞争优势。对于竞争优势,迈克尔•波特在《竞争优势》中指出,一个企业与竞争对手相比可能有许多长处和弱点,但其可以拥有的两种基本的竞争优势是“成本优势”和“别具一格”,而且成本优势相对于别具一格战略也是极为重要的。可见,成本优势对企业竞争优势的战略重要性是十分突出的。 从创建企业竞争优势的角度对企业的成本行为、相对成本地位、决定相对成本地位的因素以及取得持久的成本优势等方面的战略分析构成了企业战略成本分析的主要内容。传统的成本分析往往从研究企业内部的生产过程出发来寻找降低成本的突破点,而没有从分析外部市场环境和竞争对手的角度进行成本分析和成本管理。迈克尔•波特曾尖锐指出:传统成本分析所依赖的会计制度常常妨碍战略成本分析;而且大多数成本研究都着眼于细枝末节,目光短浅。而战略成本分析基本特征是通过获取成本优势来培育企业的竞争优势。 如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争厂商的成本,它就具有成本优势。成本优势的战略价值取决于其持久性。如果企业成本优势的来源是竞争厂商难以照搬或模仿的,其持久性就会存在。企业如果向客户提供可以接受的价值水平,同时其成本优势又不为售价低于竞争厂商的需要所冲销,成本优势就会带来超额效益。 战略成本分析的基本框架主要包括六个步骤:确定适当的价值链,以分摊成本和资产;判断每种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用,十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为,它们是:规模经济、学习和外溢效应、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、独立于其它驱动因素的自主政策、地理位置和政体因素;辨别竞争对手的价值链,确定竞争对手的相对成本和产生成本差异的根源;通过控制成本驱动因素或重新配置价值链和/或下游价值链来制定降低相对成本地位的战略;确保为降低成本所做的努力不会损害别具一格的形象,或者有意识地选择这种做法;检验降低成本战略的持久性。贯穿这六个步骤的指导思想是以竞争优势为内涵的成本优势分析,而这正是战略成本分析与一般成本分析的不同之处。 由于价值链是这一分析框架的基础,因而对于不同的价值链,战略成本分析的内容必然有所不同。零售商价值链不同于制造商价值链、零售商自有品牌价值链不同于零售商经销的制造商品牌价值链,因而具有其特殊的战略成本分析内容。本文所关注的是经营制造商品牌还是零售商生产经营自有品牌,因而价值链分析与战略成本分析着重的是零售商自有品牌的价值链与战略成本分析。 战略成本分析的基础内容 价值链与企业的相对成本地位有着密切的关系。如果竞争对手的价值链与本企业的价值链不相同,那么两条价值链的内在效率将会决定相对的成本地位。当企业的价值链与竞争对手相同时,则该企业的相对成本地位就取决于价值链中价值活动的成本驱动因素的地位与竞争对手之间的比较;企业在逐个估计共同性的价值活动的相对成本地位之后,把它们和不同活动的相对成本累计起来以决定全面的成本地位。 确定价值链是战略成本分析的首要步骤和基础。价值链把企业分解为战略上相互联系的活动,以了解成本行为、成本地位、现有的和潜在的成本驱动因素;企业通过比其他竞争厂商较低的成本进行这些具有战略重要性的活动而取得竞争优势。迈克尔•波特的价值链模型实际上是基于制造商的生产活动而提出的所谓通用价值链。这里本文在借鉴波特价值链模型的基础上提出零售商自有品牌的价值链模型。 零售商自有品牌价值链把自有品牌的总价值展开,它由价值活动和差额所组成。价值活动是零售商在自有品牌经营中所进行的在物质形态上和技术上都界限分明的活动,这些是零售商创造出对客户有价值的自有品牌产品的组成要素。价值活动可以分成基本活动和辅助活动。基本活动指生产经营自有品牌的实质性活动,主要包括自有品牌的开发设计、原材料购买、生产制造、物流过程和销售促进等。这些活动与自有品牌商品实体的加工流转直接有关,是自有品牌的基本增值活动。辅助活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动,主要包括零售商的基础设施、人力资源管理、融资投资等。差额是自有品牌总价值和进行价值活动的成本总和之间的差。 在零售商经销制造商品牌的价值链中,零售商自有品牌价值链中的开发设计、原材料购买、生产制造等活动将被商品采购所取代,辅助活动的内容也会不同。可见,零售商自有品牌价值链与零售商经销制造商品牌的价值链是有差异的。战略成本分析的目的正式要通过对这两个价值链的成本分析,确定能够为零售商带来成本优势的价值链,最终使零售商在品牌经营中具有竞争优势。 基于零售商自有品牌的战略成本分析 在欧美等发达国家中,自有品牌商品比一般同类商品价格低30%。国内连锁店自有品牌的价格大多低于同类产品的10%-20%左右。在建材市场中,因为大大减少了流通环节,有的建材超市中自有品牌商品低于市场价近五成。低价格是目前我国零售商自有品牌受消费者青睐的首要因素。据调查,22%的购物者选择“低价格”为主要购买因素,15%的受访者认为“高品质”为主要购买因素,其次为“促销活动”(占13%)及“广泛的选择范围”(占10%)。要实现“低价”与“差额”的并存,低成本是前提和基础,因此,价格优势的实质正是成本优势。 在确定自有品牌价值链的基础上,需要判断每种价值活动的成本驱动因素及其相互作用。与自有品牌价值链相对应,每种价值活动的驱动因素包括自有品牌开发设计的人、财、物等方面的成本、生产资料购买中的产业交易成本、自有品牌商品生产制造成本、商品物流成本和商品销售成本等。这些成本驱动因素之间常常相互作用,作用的两种形式是相互加强和相互对抗。比如有效的品牌开发设计有助于物流成本和销售成本的降低,物流过程的合理组织不仅可以降低物流成本,也可以由于物流成本的降低而降低销售价格,从而降低促销等销售成本;但有时又会出现相互对抗的情况,比如有效开发设计带来物流成本降低的前提可能是较高的开发设计成本等。 当然,成本地位的关键是成本对比,即自有品牌累计成本与经销制造商品牌的累计成本的比较。由于自有品牌价值链中的开发设计、产业交易、生产制造等活动是对经销制造商品牌价值链中的商品采购活动的替代,因此前者的累计成本应低于后者的成本;如果高于后者,则自有品牌价值链中其它活动必须以更大的幅度实现低成本运作,从而使零售商自有品牌在总体累计成本方面处于相对有利的成本地位,而这正是价值链分析和战略成本分析的核心。 获取相对有利成本地位的两种主要方法是控制自有品牌价值链中的成本驱动因素和重新配置价值链。从成功企业的经验来看,零售商自有品牌价值链中的相对较低的成本主要来自于物流成本的节约与交易成本及销售推广成本的节约。在物流成本方面,自有品牌商品从生产到上架过程中的诸多物流环节得到最大程度的简约,精益物流被成功地实施,从而使得产品相应地减少了许多运输与储存等物流成本。从交易成本看,自有品牌商品省却了从生产到销售的中间交易环节,大大节省了商品搜寻、信息搜寻、商品鉴别、谈判签约、履行合同等方面的交易成本;再加上借助零售商的服务品牌,商品上市减少了前期的广告宣传投入,节省了零售商的市场推广费用,节省了广告费等与顾客之间的交易成本。这样,自有品牌的价格就会比经销制造商品牌处于比较有利的成本地位。 零售商自有品牌创建思路 在零售业市场竞争日益激烈的时代,发展自有品牌,仍然应该成为我国零售企业的战略选择。但是在推行进程中必须进行科学分析,科学实施。基于以上的战略成本分析,零售企业实施自有品牌战略,可采取如下对策措施: 商品品种的合理研发 商品品种的开发设计是创建自有品牌的第一步,一些零售商拥有专门的研究设计部门,负责确定产品的开发研究工作。例如在Marks & Spencer公司,有200多人在它的食品研究设计实验室工作。由于涉及到成本问题,所以创建自有品牌的起步阶段,企业应采取循序渐进的方式。在商品品种的选择上要充分分析自有品牌的成本地位与经销制造商品牌的成本地位,在战略成本分析的基础上选择具有成本优势的品种,进行自有品牌开发。 自有品牌的合理定位 包括两个方面:一是与同类品牌商品相比的定位。欧美一些零售商只有在一个新的自有品牌至少符合、最好超过消费者产品测试中的最好品牌时才会推出。二是自有品牌的定位与企业定位的一致性。当零售商之间的竞争仅仅是价格竞争时,零售商自有品牌被广为利用来宣传商店的低价定位。当零售商更加重视质量和服务,市场定位发生改变时,零售商更加重视其自有品牌的质量,因而需要对自有品牌的成本地位重新进行战略成本分析。 制造方式的合理选择 进入了自有品牌商品的制造阶段后,有以下两种制造方式可供选择:自设生产基地,其特点是生产者附属于零售商,协调性好;但需要零售商具备充足的人力和财力,可能会增大整个价值链的成本。委托生产商制造,即所谓定牌生产函数。这时,零售企业与生产企业之间关系较为松散,合作关系不稳定。但这种方式的最大优点就是零售企业可以节约生产制造设备方面的成本,可以根据自己的需要来选择符合自己要求的制造商。 商品的合理促销 随着自有品牌建设的深入,在广告促销方面应有相应的投入。在自有品牌调查中消费者对不同产品的态度有所不同。例如,在同样未做任何品牌宣传的情况下,在被问及是否愿意购买超市品牌一次性纸杯时,的顾客选择愿意;而去屑洗发水的比重仅为25%。在上世纪70年代的欧洲,当零售商极力主张低价策略时,他们的自有品牌的包装是功能型的和粗糙的。现在,零售商认识到自有品牌包装是一个“不会讲话的说客”,注重自有品牌的包装,通过改善包装,既满足了产品功能要求,同时也提升了自有品牌商品的质量形象。 你可以选一部分！！！！！！！
给你个建议啊：首先你要明确论文的主题，我个人觉得这个是最重要的，明确了这个后，剩下的就是列大纲，找材料，找案例，作分析，定结论，就是个字数大的议论文嘛，一般来说成本计算方法的论文，我觉得可以有以下几种方向：1、国内目前成本计算方法的改革；这个比较好写点，主要是上网去看别人的吹水，写好很难，因为太宽泛了。2、不同规模企业成本计算方法的选择；这个要难写点，需要你对各种成本计算方法的形成环境、计算逻辑、优缺点等有深入的了解，同时还要了解我国企业的财务现状，否则可能写不下去。3、如果你够牛叉的话，论证一种新的成本计算方法；这个就不评价了但是坦白的说，成本计算方法的论文不好写，因为你在这里发问题，所以我推断你并不是教授级别的，那也就是说你并不具有很强大的实践知识，而成本计算是会计工作中最具有实操的地方了，对你而言可能，不同的成本计算方法仅仅是计算逻辑的差异而已，你尚无法深入的理解各种成本计算方法作者的理念和思路。如果真要写的话，建议你先上网找下现有的比较好的成本计算方法，然后每个都把他的书完整的看一遍，而不是在网上看看别人的评论就写。
1919年瑞典赫克歇尔发表为《对外贸易对收入分配的影响》的论文中，认为在两个国家各个生产部门技术水平相同时，两个国家生产要素禀赋的差异也会形成不同的比较优势，只要生产不同产品所使用的要素比例不同，仍然存在分工和贸易的基础。这一观点经其学生、瑞典经济学家伯蒂尔-俄林在1933年发表的经典著作《地区间贸易与国际贸易》一书中阐释和发展，创立了生产要素禀赋理论，理论学界称其为H-O原理。比较成本理论认为贸易产生的基础是劳动生产率的绝对差异；而要素禀赋论认为各个国家的生产要素成本不同也会形成各国间的差异而发生贸易，要素禀赋论倡导各国应在自己所拥有的丰裕要素方面发展优势。
建筑施工企业项目成本控制分析摘要：研究目的：项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑施工企业管理的基础工作。在当前市场竞争日益激烈的情况下，必须对建筑施工企业的项目成本管理工作进行深入研究，从而提高自身市场竞争能力，推进企业可持续发展。 研究方法：本文结合工作实践，针对项目成本管理的现状，对施工企业成本控制的基础、原则以及方法和途径进行分析和探讨，并提出了加强项目成本控制需要重视的问题和建议。 研究结论：加强项目成本控制首先要加强和规范项目内部管理，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。
自己写，分析分析两者的关系、区别和价值
内容摘要:战略成本分析旨在创建企业的竞争优势,因而也成为零售商自有品牌分析的重要角度和方法。本文着重介绍战略成本分析的适用过程,并提出了零售商创建自有品牌的思路。 关键词:零售商 自有品牌 战略成本分析 价值链 目前,我国零售商在实施自有品牌战略中,出现了诸多问题,面临着发展中的困境。许多零售商的自有品牌战略,在品种选择、设计制造、营销推广等许多方面和环节上存在着盲目性,缺少科学的分析,未能取得理想的效果。零售商实施自有品牌战略的根本目的是建立竞争优势,哈佛商学院教授迈克尔•波特在《竞争优势》一书中提出的战略成本分析方法为企业创建竞争优势提供了一条科学有效的方法和思路。目前我国学者尚无从战略成本的角度对零售商自有品牌问题的分析研究,本文正是从战略成本分析的角度对零售商创建自有品牌的战略进行深入剖析,提出对策建议。 战略成本分析的基本特征 战略成本分析的基本特征就是创建竞争优势。对于竞争优势,迈克尔•波特在《竞争优势》中指出,一个企业与竞争对手相比可能有许多长处和弱点,但其可以拥有的两种基本的竞争优势是“成本优势”和“别具一格”,而且成本优势相对于别具一格战略也是极为重要的。可见,成本优势对企业竞争优势的战略重要性是十分突出的。 从创建企业竞争优势的角度对企业的成本行为、相对成本地位、决定相对成本地位的因素以及取得持久的成本优势等方面的战略分析构成了企业战略成本分析的主要内容。传统的成本分析往往从研究企业内部的生产过程出发来寻找降低成本的突破点,而没有从分析外部市场环境和竞争对手的角度进行成本分析和成本管理。迈克尔•波特曾尖锐指出:传统成本分析所依赖的会计制度常常妨碍战略成本分析;而且大多数成本研究都着眼于细枝末节,目光短浅。而战略成本分析基本特征是通过获取成本优势来培育企业的竞争优势。 如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争厂商的成本,它就具有成本优势。成本优势的战略价值取决于其持久性。如果企业成本优势的来源是竞争厂商难以照搬或模仿的,其持久性就会存在。企业如果向客户提供可以接受的价值水平,同时其成本优势又不为售价低于竞争厂商的需要所冲销,成本优势就会带来超额效益。 战略成本分析的基本框架主要包括六个步骤:确定适当的价值链,以分摊成本和资产;判断每种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用,十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为,它们是:规模经济、学习和外溢效应、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、独立于其它驱动因素的自主政策、地理位置和政体因素;辨别竞争对手的价值链,确定竞争对手的相对成本和产生成本差异的根源;通过控制成本驱动因素或重新配置价值链和/或下游价值链来制定降低相对成本地位的战略;确保为降低成本所做的努力不会损害别具一格的形象,或者有意识地选择这种做法;检验降低成本战略的持久性。贯穿这六个步骤的指导思想是以竞争优势为内涵的成本优势分析,而这正是战略成本分析与一般成本分析的不同之处。 由于价值链是这一分析框架的基础,因而对于不同的价值链,战略成本分析的内容必然有所不同。零售商价值链不同于制造商价值链、零售商自有品牌价值链不同于零售商经销的制造商品牌价值链,因而具有其特殊的战略成本分析内容。本文所关注的是经营制造商品牌还是零售商生产经营自有品牌,因而价值链分析与战略成本分析着重的是零售商自有品牌的价值链与战略成本分析。 战略成本分析的基础内容 价值链与企业的相对成本地位有着密切的关系。如果竞争对手的价值链与本企业的价值链不相同,那么两条价值链的内在效率将会决定相对的成本地位。当企业的价值链与竞争对手相同时,则该企业的相对成本地位就取决于价值链中价值活动的成本驱动因素的地位与竞争对手之间的比较;企业在逐个估计共同性的价值活动的相对成本地位之后,把它们和不同活动的相对成本累计起来以决定全面的成本地位。 确定价值链是战略成本分析的首要步骤和基础。价值链把企业分解为战略上相互联系的活动,以了解成本行为、成本地位、现有的和潜在的成本驱动因素;企业通过比其他竞争厂商较低的成本进行这些具有战略重要性的活动而取得竞争优势。迈克尔•波特的价值链模型实际上是基于制造商的生产活动而提出的所谓通用价值链。这里本文在借鉴波特价值链模型的基础上提出零售商自有品牌的价值链模型。 零售商自有品牌价值链把自有品牌的总价值展开,它由价值活动和差额所组成。价值活动是零售商在自有品牌经营中所进行的在物质形态上和技术上都界限分明的活动,这些是零售商创造出对客户有价值的自有品牌产品的组成要素。价值活动可以分成基本活动和辅助活动。基本活动指生产经营自有品牌的实质性活动,主要包括自有品牌的开发设计、原材料购买、生产制造、物流过程和销售促进等。这些活动与自有品牌商品实体的加工流转直接有关,是自有品牌的基本增值活动。辅助活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动,主要包括零售商的基础设施、人力资源管理、融资投资等。差额是自有品牌总价值和进行价值活动的成本总和之间的差。 在零售商经销制造商品牌的价值链中,零售商自有品牌价值链中的开发设计、原材料购买、生产制造等活动将被商品采购所取代,辅助活动的内容也会不同。可见,零售商自有品牌价值链与零售商经销制造商品牌的价值链是有差异的。战略成本分析的目的正式要通过对这两个价值链的成本分析,确定能够为零售商带来成本优势的价值链,最终使零售商在品牌经营中具有竞争优势。 基于零售商自有品牌的战略成本分析 在欧美等发达国家中,自有品牌商品比一般同类商品价格低30%。国内连锁店自有品牌的价格大多低于同类产品的10%-20%左右。在建材市场中,因为大大减少了流通环节,有的建材超市中自有品牌商品低于市场价近五成。低价格是目前我国零售商自有品牌受消费者青睐的首要因素。据调查,22%的购物者选择“低价格”为主要购买因素,15%的受访者认为“高品质”为主要购买因素,其次为“促销活动”(占13%)及“广泛的选择范围”(占10%)。要实现“低价”与“差额”的并存,低成本是前提和基础,因此,价格优势的实质正是成本优势。 在确定自有品牌价值链的基础上,需要判断每种价值活动的成本驱动因素及其相互作用。与自有品牌价值链相对应,每种价值活动的驱动因素包括自有品牌开发设计的人、财、物等方面的成本、生产资料购买中的产业交易成本、自有品牌商品生产制造成本、商品物流成本和商品销售成本等。这些成本驱动因素之间常常相互作用,作用的两种形式是相互加强和相互对抗。比如有效的品牌开发设计有助于物流成本和销售成本的降低,物流过程的合理组织不仅可以降低物流成本,也可以由于物流成本的降低而降低销售价格,从而降低促销等销售成本;但有时又会出现相互对抗的情况,比如有效开发设计带来物流成本降低的前提可能是较高的开发设计成本等。 当然,成本地位的关键是成本对比,即自有品牌累计成本与经销制造商品牌的累计成本的比较。由于自有品牌价值链中的开发设计、产业交易、生产制造等活动是对经销制造商品牌价值链中的商品采购活动的替代,因此前者的累计成本应低于后者的成本;如果高于后者,则自有品牌价值链中其它活动必须以更大的幅度实现低成本运作,从而使零售商自有品牌在总体累计成本方面处于相对有利的成本地位,而这正是价值链分析和战略成本分析的核心。 获取相对有利成本地位的两种主要方法是控制自有品牌价值链中的成本驱动因素和重新配置价值链。从成功企业的经验来看,零售商自有品牌价值链中的相对较低的成本主要来自于物流成本的节约与交易成本及销售推广成本的节约。在物流成本方面,自有品牌商品从生产到上架过程中的诸多物流环节得到最大程度的简约,精益物流被成功地实施,从而使得产品相应地减少了许多运输与储存等物流成本。从交易成本看,自有品牌商品省却了从生产到销售的中间交易环节,大大节省了商品搜寻、信息搜寻、商品鉴别、谈判签约、履行合同等方面的交易成本;再加上借助零售商的服务品牌,商品上市减少了前期的广告宣传投入,节省了零售商的市场推广费用,节省了广告费等与顾客之间的交易成本。这样,自有品牌的价格就会比经销制造商品牌处于比较有利的成本地位。 零售商自有品牌创建思路 在零售业市场竞争日益激烈的时代,发展自有品牌,仍然应该成为我国零售企业的战略选择。但是在推行进程中必须进行科学分析,科学实施。基于以上的战略成本分析,零售企业实施自有品牌战略,可采取如下对策措施: 商品品种的合理研发 商品品种的开发设计是创建自有品牌的第一步,一些零售商拥有专门的研究设计部门,负责确定产品的开发研究工作。例如在Marks & Spencer公司,有200多人在它的食品研究设计实验室工作。由于涉及到成本问题,所以创建自有品牌的起步阶段,企业应采取循序渐进的方式。在商品品种的选择上要充分分析自有品牌的成本地位与经销制造商品牌的成本地位,在战略成本分析的基础上选择具有成本优势的品种,进行自有品牌开发。 自有品牌的合理定位 包括两个方面:一是与同类品牌商品相比的定位。欧美一些零售商只有在一个新的自有品牌至少符合、最好超过消费者产品测试中的最好品牌时才会推出。二是自有品牌的定位与企业定位的一致性。当零售商之间的竞争仅仅是价格竞争时,零售商自有品牌被广为利用来宣传商店的低价定位。当零售商更加重视质量和服务,市场定位发生改变时,零售商更加重视其自有品牌的质量,因而需要对自有品牌的成本地位重新进行战略成本分析。 制造方式的合理选择 进入了自有品牌商品的制造阶段后,有以下两种制造方式可供选择:自设生产基地,其特点是生产者附属于零售商,协调性好;但需要零售商具备充足的人力和财力,可能会增大整个价值链的成本。委托生产商制造,即所谓定牌生产函数。这时,零售企业与生产企业之间关系较为松散,合作关系不稳定。但这种方式的最大优点就是零售企业可以节约生产制造设备方面的成本,可以根据自己的需要来选择符合自己要求的制造商。 商品的合理促销 随着自有品牌建设的深入,在广告促销方面应有相应的投入。在自有品牌调查中消费者对不同产品的态度有所不同。例如,在同样未做任何品牌宣传的情况下,在被问及是否愿意购买超市品牌一次性纸杯时,的顾客选择愿意;而去屑洗发水的比重仅为25%。在上世纪70年代的欧洲,当零售商极力主张低价策略时,他们的自有品牌的包装是功能型的和粗糙的。现在,零售商认识到自有品牌包装是一个“不会讲话的说客”,注重自有品牌的包装,通过改善包装,既满足了产品功能要求,同时也提升了自有品牌商品的质量形象。 你可以选一部分！！！！！！！
生物制药企业成本管理的不足与完善论文
在日常学习、工作生活中，大家都不可避免地会接触到论文吧，论文是学术界进行成果交流的工具。为了让您在写论文时更加简单方便，以下是我整理的生物制药企业成本管理的不足与完善论文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
摘 要：
随着人口老龄化、大健康产业的发展，生物制造企业迎来了新的发展契机，但也随着新医改政策的出台与落实，市场竞争的激烈化也为生物制药企业发展带来了较大挑战，进而使得部分生物制药企业发展陷入一定的困境。基于此，本文以生物制药企业为研究主体，分析目前企业成本管理现状，并就其提出相应的控制措施，以期对生物制药企业加强成本控制以及转变经济发展态势有所借鉴。
关键词 :
生物制药企业;成本管理现状;控制措施;
引言：
成本管理对生物制药企业实现经济效益与社会效益最大化有着十分重要的意义。相比较于其他行业而言，生物制药行业的成本投入大，回报周期长，因此，研究成本管理对生物制药企业具有较大的现实意义。
一、生物制药企业加强成本管理的重要性
（一）提升成本决策的科学合理性
为了提升成本管理水平，生物制药企业必须以实际经营管理为基础，分析研究现有经营管理体系中存在的不足和优势，为成本管理工作的全面开展夯实数据基础。成本控制是贯穿生物制药企业生产经营从药物研发、生产营销、运输到售后服务的全过程管理措施，有利于企业不断扩大优势弥补不足[1]。
（二）降低运营成本、提升企业核心竞争力
有效的成本管理可以减少生物制药企业在药品研发、产销等多个环节的支出，有利于企业实现降本增效的目标，是企业获取更大化经济效益的基础保障之一。此外，成本管理的贯彻落实，是生物制药企业在日趋激烈化的市场竞争中立于不败之地的前提条件，能够不断增强企业核心竞争力，为企业在新时代背景下实现可持续发展筑牢基石。
二、生物制药企业成本管理现状
（一）研发费用预算管理合理性不足
1. 自主研发投入少、高度依赖政府补贴、产品竞争力弱。
生物制药企业在药物研发阶段需要投入较高的研发成本，研发周期长且研发风险较大。尤其是对一些中、小型生物制药企业、前期研发投入高度依赖政府补贴、药物开发产品与管线相对比较少，产品竞争力偏弱。高额的研发费用投入、超长的新药开发周期，导致部分生物制药企业在研发环节投入的成本属于行业内较低水平，对企业产品的成本结构以及成本控制的高效全面落实带来较大的不利影响。从A股、港股、美股近年上市药企的年报来看，我国与全球生物医药领域企业的研发投入仍然存在较大差距。
2. 人才投入有待加强。
药物研发不仅需要花费大量的时间与资金，而且需要一个稳定的研发团队，因为研发一种新药周期可能要经历好几年甚至数十年。生物制药企业作为高科技企业，其研发部门隶属于技术密集型部门，对研发人员有着较高的要求，研发团队的人力支出占比远高于其他行业，高精尖研发人员越多，产品研发的成功率也会相对提升。现阶段，高精尖研发人员供不应求是大部分生物制药企业面临的问题，导致产品研发周期拉长的同时，又不能保证产品的技术含量，从而造成成本控制落实难度加大[2]。
3. 研发费用预算合理性不足。
部分生物制药企业尚未制定科学合理的产品研发流程，以及针对各项研发费用建立合理化的标准，导致企业在研发费用支出环节进行费用管理时经常出现混乱现象，进而使得企业研发成本增加或浪费。如某生物制药企业在进行某类药品研发前，缺少全面深入地开展市场调查，研发项目没有跟实际市场相结合，一味地进行研发，研发与产业化转化之间存在不确定性、相应的研发预算与实际支出存在较大的差异，给企业带来一定的经济效益损失，研发费用预算合理性有待提高。
（二）采购环节成本支出较高
生物制药企业生产的药品种类呈现多元化、多样化特性，因此，企业在生产环节中就需要采购大量、多种类的原材料，而采购流程的复杂性使得部分生物制药企业采购环节的成本控制没有达到预期的目的。如某生物制药企业在原材料采购中主要使用分散采购的模式，再加上采购专员缺少对比分析原材料的市场价格，弱化了采购人员对材料价格的管理与控制。同时，分散采购本身就存在一定的不足，使用分散采购法会直接增加企业原材料采购次数，商务谈判的优势降低，这样会造成企业采购成本的增加。
（三）质量成本控制力度不足
在生物制药企业成本控制环节中，质量成本占据着重要地位，加强质量成本控制既有利于企业保证产品质量，又有利于企业降低成本支出，进而获取更大化的经济利益。目前，我国大部分生物制药企业对产品质量成本管理的重要性认知不足，成本控制与企业既定战略目标的融合程度不足，仍旧只是停留在简单的生产成本控制，弱化成本控制与管理作用，导致企业内、外部质量成本增加，从而给企业造成一系列的经济损失。
（四）信息化建设滞后
生物制药企业成本管理的信息化建设滞后具体表现为以下两点：一是在传递生产加工信息中，由于传递信息的不完善、精准性较低等因素使得企业成本费用归集与分摊不合理，如尚未对产品生产原材料的领用设置一定的标准，原材料出入库尚未精准的录入ERP库存管理系统，导致账实不符，原材料使用效率低下甚至产生大量浪费；二是生物制药企业库存动态信息管理水平较为低下，各环节衔接不足，信息整合滞后凸显，进而削弱了成本管理实施力度。
三、生物制药企业成本管理控制措施
（一）加大产品研发投入，合理预算成本
1. 加大研发投入、引入高精尖人才。
研发创新是生物制药企业在激烈化市场背景下实现可持续发展的核心要素，随着中国创新医药产业的蓬勃发展，以及现行的上市制度的拓宽，国内药企自主研发会逐步替代以仿制药为主的新药开发模式。国家也不断通过加大新药研发重大专项补贴、研发支出加计扣除和税收返还补贴等优惠政策来支持企业开展研发项目，因此，我国医药创新企业在研发上的投入力度也在不断加强。科创板、港股18A等对生物制药企业的IPO给出更有利的IPO条款，近几年更多的风险投资资本也投入了生物制药企业。生物制药企业在进行研发投入时一方面以行业投入标准为依据，与其尽量保持持平或略高的状态，另一方面生物制药企业应不断完善内部福利机制、奖惩机制、晋升机制等薪酬福利模式，提升企业准入门槛，吸引更多高精尖研发人才，助力企业打造高水准、高能力的药物研发、药物制剂、药物制备工艺研发团队。
2. 加强研发成本控制。
生物制药企业在加大研发投入的过程中，需要注重就研发成本进行全面预算管理，在预算阶段采用增量预算、零基预算等相结合的方式，个别项目或费用一方面以上年度的研发费用为依据和基础，结合企业的实际情况进行预算，另一方面对有些新项目或个别费用采用零基预算的方式，做好事前各研发项目的预算为企业获取经济效益夯实基础。同时加大事中控制降低研发环节的各类风险并进行有效的事后分析，有效结合费用预算与绩效管理模式，并就研发费用制定具体的科目明细差异分析表，分析预算与实际执行存在的问题与原因，并针对性的进行成本支出的调整和控制。
（二）完善采购环节成本控制方案
目前，我国大部分生物制药企业在采购环节都存在着较为严重的浪费现象，对采购环节实施成本管理有利于企业降低采购成本。一是生物制药企业应制定严格的采购成本控制规范，可以借用多渠道、多方式的`采购模式，提升采购的规范性与效率。如某生物制药企业引入EOQ经济订货量模型，能够准确计算出各类原材料的实际需求量，并以此为基础通过不断的优化采购规划、供应商送样、样品检测、收贷等采购流程；二是生物制药企业应用EOQ模型，计算出企业的安全库存与经济的采购量、选择最优的采购时点有利于加强采购成本控制，减少采购次数，有效规避甚至是杜绝各种无效采购行为，进而降低企业原材料采购成本；三是生物制药企业应建立健全信誉评价机制，并持续性进行原材料供应商信息的更新与优化，为企业选取优质供应商展开合作，同时为获取质量高、价格优的原材料提供数据保障[3]。
（三）建立产品质量成本控制流程
生物制药企业应就质量成本控制制定完善的产品质量管理体系，注重质量成本的预防性支出，从而减少内、外部质量成本损失，如检测程序，严格按照产品质量检测程序对产品生产环节进行全过程的质量检测，强化质量把控力度，加强员工培训等保证产品质量。同时，对一些因质量不符合国家审查规定，而被退回重新进行加工处理的产品，生物制药企业应做好经验总结，针对性的就生产或研发环节存在的问题进行整改。此外，生物制药企业应在与客户签订产品订单时同时签订质量保证协议，以相关要求严格进行产品的生产与质量检测，有效减少甚至是规避因产品质量问题而给企业带来的诸多经济损失。
（四）实施成本控制的信息化管理
伴随着信息技术在各行各业的应用与普及，信息技术已成为众多企业实现提升企业管理的重要方向与举措。生物制药企业为了实现可持续发展的需求，必须不断引入落实新技术，在企业信息化管理体系中引入ERP信息系统，能够有效提升内外部信息的交流沟通传递效率，助力企业信息共享目标实现，有利于企业进一步优化和完善企业信息化管理，采用科学化的管理模式进行成本控制，进而提升成本管理水平。特别是生产型制药企业应在库存管理中引入ERP信息系统，以ERP系统中采购、库存管理、销售管理等ERP模块相结合的方式为手段，通过ERP系统自动化生成数据报告，并加强实物产品与原材料的分类管理，有利于企业库存管理水平的持续性提升，减少人资浪费、提升公司供应链的管理，进而降低成本支出。
四、结束语
综上所述，随着经济的快速发展，国家医药的改革、生物制药企业一方面面临着行业的快速发展机会，同时也面临着日益加深的企业竞争压力，企业成本管理是企业提升核心竞争力以及满足公司战略发展需求的重要手段。目前，生物制药企业在产品研发、原材料采购、质量成本以及信息化建设等多个层面都存在着较多问题，阻碍着企业提升成本管理的效率与企业的发展。因此，生物制药企业应加强产品研发环节的成本控制，注重高精尖人才的引入与培养，以及预算管理的全面落实；还应注重原材料采购环节的成本管控，降低采购成本，减少经济损失；此外，企业还应注重质量成本控制，在保证产品高质量的同时降低成本，助力企业实现降本增效目标。
参考文献
[1]吴春锋制药企业成本管理的现状及控制措施([J]商业文化,2020(29).
[2]邵春明制药企业成本管理的必要性、现状及控制措施分析[J]财会学习,2020(02).
[3]税科英制药企业成本管理的重要性、现状及控制措施[J].大众投资指南2018(09).
内容摘要:战略成本分析旨在创建企业的竞争优势,因而也成为零售商自有品牌分析的重要角度和方法。本文着重介绍战略成本分析的适用过程,并提出了零售商创建自有品牌的思路。 关键词:零售商 自有品牌 战略成本分析 价值链 目前,我国零售商在实施自有品牌战略中,出现了诸多问题,面临着发展中的困境。许多零售商的自有品牌战略,在品种选择、设计制造、营销推广等许多方面和环节上存在着盲目性,缺少科学的分析,未能取得理想的效果。零售商实施自有品牌战略的根本目的是建立竞争优势,哈佛商学院教授迈克尔•波特在《竞争优势》一书中提出的战略成本分析方法为企业创建竞争优势提供了一条科学有效的方法和思路。目前我国学者尚无从战略成本的角度对零售商自有品牌问题的分析研究,本文正是从战略成本分析的角度对零售商创建自有品牌的战略进行深入剖析,提出对策建议。 战略成本分析的基本特征 战略成本分析的基本特征就是创建竞争优势。对于竞争优势,迈克尔•波特在《竞争优势》中指出,一个企业与竞争对手相比可能有许多长处和弱点,但其可以拥有的两种基本的竞争优势是“成本优势”和“别具一格”,而且成本优势相对于别具一格战略也是极为重要的。可见,成本优势对企业竞争优势的战略重要性是十分突出的。 从创建企业竞争优势的角度对企业的成本行为、相对成本地位、决定相对成本地位的因素以及取得持久的成本优势等方面的战略分析构成了企业战略成本分析的主要内容。传统的成本分析往往从研究企业内部的生产过程出发来寻找降低成本的突破点,而没有从分析外部市场环境和竞争对手的角度进行成本分析和成本管理。迈克尔•波特曾尖锐指出:传统成本分析所依赖的会计制度常常妨碍战略成本分析;而且大多数成本研究都着眼于细枝末节,目光短浅。而战略成本分析基本特征是通过获取成本优势来培育企业的竞争优势。 如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争厂商的成本,它就具有成本优势。成本优势的战略价值取决于其持久性。如果企业成本优势的来源是竞争厂商难以照搬或模仿的,其持久性就会存在。企业如果向客户提供可以接受的价值水平,同时其成本优势又不为售价低于竞争厂商的需要所冲销,成本优势就会带来超额效益。 战略成本分析的基本框架主要包括六个步骤:确定适当的价值链,以分摊成本和资产;判断每种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用,十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为,它们是:规模经济、学习和外溢效应、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、独立于其它驱动因素的自主政策、地理位置和政体因素;辨别竞争对手的价值链,确定竞争对手的相对成本和产生成本差异的根源;通过控制成本驱动因素或重新配置价值链和/或下游价值链来制定降低相对成本地位的战略;确保为降低成本所做的努力不会损害别具一格的形象,或者有意识地选择这种做法;检验降低成本战略的持久性。贯穿这六个步骤的指导思想是以竞争优势为内涵的成本优势分析,而这正是战略成本分析与一般成本分析的不同之处。 由于价值链是这一分析框架的基础,因而对于不同的价值链,战略成本分析的内容必然有所不同。零售商价值链不同于制造商价值链、零售商自有品牌价值链不同于零售商经销的制造商品牌价值链,因而具有其特殊的战略成本分析内容。本文所关注的是经营制造商品牌还是零售商生产经营自有品牌,因而价值链分析与战略成本分析着重的是零售商自有品牌的价值链与战略成本分析。 战略成本分析的基础内容 价值链与企业的相对成本地位有着密切的关系。如果竞争对手的价值链与本企业的价值链不相同,那么两条价值链的内在效率将会决定相对的成本地位。当企业的价值链与竞争对手相同时,则该企业的相对成本地位就取决于价值链中价值活动的成本驱动因素的地位与竞争对手之间的比较;企业在逐个估计共同性的价值活动的相对成本地位之后,把它们和不同活动的相对成本累计起来以决定全面的成本地位。 确定价值链是战略成本分析的首要步骤和基础。价值链把企业分解为战略上相互联系的活动,以了解成本行为、成本地位、现有的和潜在的成本驱动因素;企业通过比其他竞争厂商较低的成本进行这些具有战略重要性的活动而取得竞争优势。迈克尔•波特的价值链模型实际上是基于制造商的生产活动而提出的所谓通用价值链。这里本文在借鉴波特价值链模型的基础上提出零售商自有品牌的价值链模型。 零售商自有品牌价值链把自有品牌的总价值展开,它由价值活动和差额所组成。价值活动是零售商在自有品牌经营中所进行的在物质形态上和技术上都界限分明的活动,这些是零售商创造出对客户有价值的自有品牌产品的组成要素。价值活动可以分成基本活动和辅助活动。基本活动指生产经营自有品牌的实质性活动,主要包括自有品牌的开发设计、原材料购买、生产制造、物流过程和销售促进等。这些活动与自有品牌商品实体的加工流转直接有关,是自有品牌的基本增值活动。辅助活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动,主要包括零售商的基础设施、人力资源管理、融资投资等。差额是自有品牌总价值和进行价值活动的成本总和之间的差。 在零售商经销制造商品牌的价值链中,零售商自有品牌价值链中的开发设计、原材料购买、生产制造等活动将被商品采购所取代,辅助活动的内容也会不同。可见,零售商自有品牌价值链与零售商经销制造商品牌的价值链是有差异的。战略成本分析的目的正式要通过对这两个价值链的成本分析,确定能够为零售商带来成本优势的价值链,最终使零售商在品牌经营中具有竞争优势。 基于零售商自有品牌的战略成本分析 在欧美等发达国家中,自有品牌商品比一般同类商品价格低30%。国内连锁店自有品牌的价格大多低于同类产品的10%-20%左右。在建材市场中,因为大大减少了流通环节,有的建材超市中自有品牌商品低于市场价近五成。低价格是目前我国零售商自有品牌受消费者青睐的首要因素。据调查,22%的购物者选择“低价格”为主要购买因素,15%的受访者认为“高品质”为主要购买因素,其次为“促销活动”(占13%)及“广泛的选择范围”(占10%)。要实现“低价”与“差额”的并存,低成本是前提和基础,因此,价格优势的实质正是成本优势。 在确定自有品牌价值链的基础上,需要判断每种价值活动的成本驱动因素及其相互作用。与自有品牌价值链相对应,每种价值活动的驱动因素包括自有品牌开发设计的人、财、物等方面的成本、生产资料购买中的产业交易成本、自有品牌商品生产制造成本、商品物流成本和商品销售成本等。这些成本驱动因素之间常常相互作用,作用的两种形式是相互加强和相互对抗。比如有效的品牌开发设计有助于物流成本和销售成本的降低,物流过程的合理组织不仅可以降低物流成本,也可以由于物流成本的降低而降低销售价格,从而降低促销等销售成本;但有时又会出现相互对抗的情况,比如有效开发设计带来物流成本降低的前提可能是较高的开发设计成本等。 当然,成本地位的关键是成本对比,即自有品牌累计成本与经销制造商品牌的累计成本的比较。由于自有品牌价值链中的开发设计、产业交易、生产制造等活动是对经销制造商品牌价值链中的商品采购活动的替代,因此前者的累计成本应低于后者的成本;如果高于后者,则自有品牌价值链中其它活动必须以更大的幅度实现低成本运作,从而使零售商自有品牌在总体累计成本方面处于相对有利的成本地位,而这正是价值链分析和战略成本分析的核心。 获取相对有利成本地位的两种主要方法是控制自有品牌价值链中的成本驱动因素和重新配置价值链。从成功企业的经验来看,零售商自有品牌价值链中的相对较低的成本主要来自于物流成本的节约与交易成本及销售推广成本的节约。在物流成本方面,自有品牌商品从生产到上架过程中的诸多物流环节得到最大程度的简约,精益物流被成功地实施,从而使得产品相应地减少了许多运输与储存等物流成本。从交易成本看,自有品牌商品省却了从生产到销售的中间交易环节,大大节省了商品搜寻、信息搜寻、商品鉴别、谈判签约、履行合同等方面的交易成本;再加上借助零售商的服务品牌,商品上市减少了前期的广告宣传投入,节省了零售商的市场推广费用,节省了广告费等与顾客之间的交易成本。这样,自有品牌的价格就会比经销制造商品牌处于比较有利的成本地位。 零售商自有品牌创建思路 在零售业市场竞争日益激烈的时代,发展自有品牌,仍然应该成为我国零售企业的战略选择。但是在推行进程中必须进行科学分析,科学实施。基于以上的战略成本分析,零售企业实施自有品牌战略,可采取如下对策措施: 商品品种的合理研发 商品品种的开发设计是创建自有品牌的第一步,一些零售商拥有专门的研究设计部门,负责确定产品的开发研究工作。例如在Marks & Spencer公司,有200多人在它的食品研究设计实验室工作。由于涉及到成本问题,所以创建自有品牌的起步阶段,企业应采取循序渐进的方式。在商品品种的选择上要充分分析自有品牌的成本地位与经销制造商品牌的成本地位,在战略成本分析的基础上选择具有成本优势的品种,进行自有品牌开发。 自有品牌的合理定位 包括两个方面:一是与同类品牌商品相比的定位。欧美一些零售商只有在一个新的自有品牌至少符合、最好超过消费者产品测试中的最好品牌时才会推出。二是自有品牌的定位与企业定位的一致性。当零售商之间的竞争仅仅是价格竞争时,零售商自有品牌被广为利用来宣传商店的低价定位。当零售商更加重视质量和服务,市场定位发生改变时,零售商更加重视其自有品牌的质量,因而需要对自有品牌的成本地位重新进行战略成本分析。 制造方式的合理选择 进入了自有品牌商品的制造阶段后,有以下两种制造方式可供选择:自设生产基地,其特点是生产者附属于零售商,协调性好;但需要零售商具备充足的人力和财力,可能会增大整个价值链的成本。委托生产商制造,即所谓定牌生产函数。这时,零售企业与生产企业之间关系较为松散,合作关系不稳定。但这种方式的最大优点就是零售企业可以节约生产制造设备方面的成本,可以根据自己的需要来选择符合自己要求的制造商。 商品的合理促销 随着自有品牌建设的深入,在广告促销方面应有相应的投入。在自有品牌调查中消费者对不同产品的态度有所不同。例如,在同样未做任何品牌宣传的情况下,在被问及是否愿意购买超市品牌一次性纸杯时,的顾客选择愿意;而去屑洗发水的比重仅为25%。在上世纪70年代的欧洲,当零售商极力主张低价策略时,他们的自有品牌的包装是功能型的和粗糙的。现在,零售商认识到自有品牌包装是一个“不会讲话的说客”,注重自有品牌的包装,通过改善包装,既满足了产品功能要求,同时也提升了自有品牌商品的质量形象。 你可以选一部分！！！！！！！
摘要内容：成本分析是在核算资料的基础上，通过深入分析，正确评价企业成本计划的执行结果，提高企业和职工讲求经济效益的积极性。成本分析揭示了成本升降的原因，正确地查明影响成本高低的各种因素及其原因，进一步提高企业管理水平。为了寻求进一步降低成本的途径和方法。成本分析还可以结合企业生产经营条件的变化，正确选定适应新情况的最合适的成本水平。本文应用对比分析法、因素分析法、相关分析法对成本分析方法及应用进行了阐述，以期测定各个因素变动对成本计划完成情况的影响程度，并据此对成本计划执行情况进行评价，提出改进措施，找出相关指标之间规律性的联系，从而为企业成本管理服务。利用成本分析，进行事前、事中、事后的成本分析，可使企业的成本控制有可靠的目标，防止实际成本超过目标成本的范围，对成本执行结果进行评价，分析产生问题的原因，总结成本降低的经验，以利于下一期的成本控制活动的开展。内容摘要:战略成本分析旨在创建企业的竞争优势,因而也成为零售商自有品牌分析的重要角度和方法。本文着重介绍战略成本分析的适用过程,并提出了零售商创建自有品牌的思路。 关键词:零售商 自有品牌 战略成本分析 价值链 目前,我国零售商在实施自有品牌战略中,出现了诸多问题,面临着发展中的困境。许多零售商的自有品牌战略,在品种选择、设计制造、营销推广等许多方面和环节上存在着盲目性,缺少科学的分析,未能取得理想的效果。零售商实施自有品牌战略的根本目的是建立竞争优势,哈佛商学院教授迈克尔•波特在《竞争优势》一书中提出的战略成本分析方法为企业创建竞争优势提供了一条科学有效的方法和思路。目前我国学者尚无从战略成本的角度对零售商自有品牌问题的分析研究,本文正是从战略成本分析的角度对零售商创建自有品牌的战略进行深入剖析,提出对策建议。 战略成本分析的基本特征 战略成本分析的基本特征就是创建竞争优势。对于竞争优势,迈克尔•波特在《竞争优势》中指出,一个企业与竞争对手相比可能有许多长处和弱点,但其可以拥有的两种基本的竞争优势是“成本优势”和“别具一格”,而且成本优势相对于别具一格战略也是极为重要的。可见,成本优势对企业竞争优势的战略重要性是十分突出的。 从创建企业竞争优势的角度对企业的成本行为、相对成本地位、决定相对成本地位的因素以及取得持久的成本优势等方面的战略分析构成了企业战略成本分析的主要内容。传统的成本分析往往从研究企业内部的生产过程出发来寻找降低成本的突破点,而没有从分析外部市场环境和竞争对手的角度进行成本分析和成本管理。迈克尔•波特曾尖锐指出:传统成本分析所依赖的会计制度常常妨碍战略成本分析;而且大多数成本研究都着眼于细枝末节,目光短浅。而战略成本分析基本特征是通过获取成本优势来培育企业的竞争优势。 如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争厂商的成本,它就具有成本优势。成本优势的战略价值取决于其持久性。如果企业成本优势的来源是竞争厂商难以照搬或模仿的,其持久性就会存在。企业如果向客户提供可以接受的价值水平,同时其成本优势又不为售价低于竞争厂商的需要所冲销,成本优势就会带来超额效益。 战略成本分析的基本框架主要包括六个步骤:确定适当的价值链,以分摊成本和资产;判断每种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用,十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为,它们是:规模经济、学习和外溢效应、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、独立于其它驱动因素的自主政策、地理位置和政体因素;辨别竞争对手的价值链,确定竞争对手的相对成本和产生成本差异的根源;通过控制成本驱动因素或重新配置价值链和/或下游价值链来制定降低相对成本地位的战略;确保为降低成本所做的努力不会损害别具一格的形象,或者有意识地选择这种做法;检验降低成本战略的持久性。贯穿这六个步骤的指导思想是以竞争优势为内涵的成本优势分析,而这正是战略成本分析与一般成本分析的不同之处。 由于价值链是这一分析框架的基础,因而对于不同的价值链,战略成本分析的内容必然有所不同。零售商价值链不同于制造商价值链、零售商自有品牌价值链不同于零售商经销的制造商品牌价值链,因而具有其特殊的战略成本分析内容。本文所关注的是经营制造商品牌还是零售商生产经营自有品牌,因而价值链分析与战略成本分析着重的是零售商自有品牌的价值链与战略成本分析。 战略成本分析的基础内容 价值链与企业的相对成本地位有着密切的关系。如果竞争对手的价值链与本企业的价值链不相同,那么两条价值链的内在效率将会决定相对的成本地位。当企业的价值链与竞争对手相同时,则该企业的相对成本地位就取决于价值链中价值活动的成本驱动因素的地位与竞争对手之间的比较;企业在逐个估计共同性的价值活动的相对成本地位之后,把它们和不同活动的相对成本累计起来以决定全面的成本地位。 确定价值链是战略成本分析的首要步骤和基础。价值链把企业分解为战略上相互联系的活动,以了解成本行为、成本地位、现有的和潜在的成本驱动因素;企业通过比其他竞争厂商较低的成本进行这些具有战略重要性的活动而取得竞争优势。迈克尔•波特的价值链模型实际上是基于制造商的生产活动而提出的所谓通用价值链。这里本文在借鉴波特价值链模型的基础上提出零售商自有品牌的价值链模型。 零售商自有品牌价值链把自有品牌的总价值展开,它由价值活动和差额所组成。价值活动是零售商在自有品牌经营中所进行的在物质形态上和技术上都界限分明的活动,这些是零售商创造出对客户有价值的自有品牌产品的组成要素。价值活动可以分成基本活动和辅助活动。基本活动指生产经营自有品牌的实质性活动,主要包括自有品牌的开发设计、原材料购买、生产制造、物流过程和销售促进等。这些活动与自有品牌商品实体的加工流转直接有关,是自有品牌的基本增值活动。辅助活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动,主要包括零售商的基础设施、人力资源管理、融资投资等。差额是自有品牌总价值和进行价值活动的成本总和之间的差。 在零售商经销制造商品牌的价值链中,零售商自有品牌价值链中的开发设计、原材料购买、生产制造等活动将被商品采购所取代,辅助活动的内容也会不同。可见,零售商自有品牌价值链与零售商经销制造商品牌的价值链是有差异的。战略成本分析的目的正式要通过对这两个价值链的成本分析,确定能够为零售商带来成本优势的价值链,最终使零售商在品牌经营中具有竞争优势。 基于零售商自有品牌的战略成本分析 在欧美等发达国家中,自有品牌商品比一般同类商品价格低30%。国内连锁店自有品牌的价格大多低于同类产品的10%-20%左右。在建材市场中,因为大大减少了流通环节,有的建材超市中自有品牌商品低于市场价近五成。低价格是目前我国零售商自有品牌受消费者青睐的首要因素。据调查,22%的购物者选择“低价格”为主要购买因素,15%的受访者认为“高品质”为主要购买因素,其次为“促销活动”(占13%)及“广泛的选择范围”(占10%)。要实现“低价”与“差额”的并存,低成本是前提和基础,因此,价格优势的实质正是成本优势。 在确定自有品牌价值链的基础上,需要判断每种价值活动的成本驱动因素及其相互作用。与自有品牌价值链相对应,每种价值活动的驱动因素包括自有品牌开发设计的人、财、物等方面的成本、生产资料购买中的产业交易成本、自有品牌商品生产制造成本、商品物流成本和商品销售成本等。这些成本驱动因素之间常常相互作用,作用的两种形式是相互加强和相互对抗。比如有效的品牌开发设计有助于物流成本和销售成本的降低,物流过程的合理组织不仅可以降低物流成本,也可以由于物流成本的降低而降低销售价格,从而降低促销等销售成本;但有时又会出现相互对抗的情况,比如有效开发设计带来物流成本降低的前提可能是较高的开发设计成本等。 当然,成本地位的关键是成本对比,即自有品牌累计成本与经销制造商品牌的累计成本的比较。由于自有品牌价值链中的开发设计、产业交易、生产制造等活动是对经销制造商品牌价值链中的商品采购活动的替代,因此前者的累计成本应低于后者的成本;如果高于后者,则自有品牌价值链中其它活动必须以更大的幅度实现低成本运作,从而使零售商自有品牌在总体累计成本方面处于相对有利的成本地位,而这正是价值链分析和战略成本分析的核心。 获取相对有利成本地位的两种主要方法是控制自有品牌价值链中的成本驱动因素和重新配置价值链。从成功企业的经验来看,零售商自有品牌价值链中的相对较低的成本主要来自于物流成本的节约与交易成本及销售推广成本的节约。在物流成本方面,自有品牌商品从生产到上架过程中的诸多物流环节得到最大程度的简约,精益物流被成功地实施,从而使得产品相应地减少了许多运输与储存等物流成本。从交易成本看,自有品牌商品省却了从生产到销售的中间交易环节,大大节省了商品搜寻、信息搜寻、商品鉴别、谈判签约、履行合同等方面的交易成本;再加上借助零售商的服务品牌,商品上市减少了前期的广告宣传投入,节省了零售商的市场推广费用,节省了广告费等与顾客之间的交易成本。这样,自有品牌的价格就会比经销制造商品牌处于比较有利的成本地位。 零售商自有品牌创建思路 在零售业市场竞争日益激烈的时代,发展自有品牌,仍然应该成为我国零售企业的战略选择。但是在推行进程中必须进行科学分析,科学实施。基于以上的战略成本分析,零售企业实施自有品牌战略,可采取如下对策措施: 商品品种的合理研发 商品品种的开发设计是创建自有品牌的第一步,一些零售商拥有专门的研究设计部门,负责确定产品的开发研究工作。例如在Marks & Spencer公司,有200多人在它的食品研究设计实验室工作。由于涉及到成本问题,所以创建自有品牌的起步阶段,企业应采取循序渐进的方式。在商品品种的选择上要充分分析自有品牌的成本地位与经销制造商品牌的成本地位,在战略成本分析的基础上选择具有成本优势的品种,进行自有品牌开发。 自有品牌的合理定位 包括两个方面:一是与同类品牌商品相比的定位。欧美一些零售商只有在一个新的自有品牌至少符合、最好超过消费者产品测试中的最好品牌时才会推出。二是自有品牌的定位与企业定位的一致性。当零售商之间的竞争仅仅是价格竞争时,零售商自有品牌被广为利用来宣传商店的低价定位。当零售商更加重视质量和服务,市场定位发生改变时,零售商更加重视其自有品牌的质量,因而需要对自有品牌的成本地位重新进行战略成本分析。 制造方式的合理选择 进入了自有品牌商品的制造阶段后,有以下两种制造方式可供选择:自设生产基地,其特点是生产者附属于零售商,协调性好;但需要零售商具备充足的人力和财力,可能会增大整个价值链的成本。委托生产商制造,即所谓定牌生产函数。这时,零售企业与生产企业之间关系较为松散,合作关系不稳定。但这种方式的最大优点就是零售企业可以节约生产制造设备方面的成本,可以根据自己的需要来选择符合自己要求的制造商。 商品的合理促销 随着自有品牌建设的深入,在广告促销方面应有相应的投入。在自有品牌调查中消费者对不同产品的态度有所不同。例如,在同样未做任何品牌宣传的情况下,在被问及是否愿意购买超市品牌一次性纸杯时,的顾客选择愿意;而去屑洗发水的比重仅为25%。在上世纪70年代的欧洲,当零售商极力主张低价策略时,他们的自有品牌的包装是功能型的和粗糙的。现在,零售商认识到自有品牌包装是一个“不会讲话的说客”,注重自有品牌的包装,通过改善包装,既满足了产品功能要求,同时也提升了自有品牌商品的质量形象。
建筑施工企业项目成本控制分析摘要：研究目的：项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑施工企业管理的基础工作。在当前市场竞争日益激烈的情况下，必须对建筑施工企业的项目成本管理工作进行深入研究，从而提高自身市场竞争能力，推进企业可持续发展。 研究方法：本文结合工作实践，针对项目成本管理的现状，对施工企业成本控制的基础、原则以及方法和途径进行分析和探讨，并提出了加强项目成本控制需要重视的问题和建议。 研究结论：加强项目成本控制首先要加强和规范项目内部管理，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。
中小型医药制药企业成本控制研究论文
在日复一日的学习、工作生活中，大家都尝试过写论文吧，论文是讨论某种问题或研究某种问题的文章。那么你有了解过论文吗？下面是我整理的中小型医药制药企业成本控制研究论文，仅供参考，欢迎大家阅读。
摘要： 同大型企业相比，中小企业的优势在于对市场反应敏锐，经营决策更灵活，内部执行力强，能快速协调企业内部资源，使之效益最大化。但其劣势在于管理，主要依赖于经理个人能力，相对于成本控制，更重视企业的产量和营收。
关键词： 成本控制；中小型企业；中药制药；
新药品生产质量管理规范（GMP）已经施行几年了，GMP（GoodManufacturingPractices）是一套适用于制药、食品等行业的强制性标准，要求企业从原料、设施、人员、生产过程、包装运输、质量标准等方面按照国家有关法规达到卫生质量要求，形成一套可操作的作业规范。虽然制药行业标准和要求不断提高，但是在我国大多数制药企业中，依然采用传统的成本控制方法，较难实现成本过程的管理与控制。
一、制药企业生产成本控制现状与问题分析
（一）成本核算方法较片面，绩效考核不精准虽然药品生产更加透明化、更具可追溯性，但是企业在核算产品成本时，大部分中小企业未较好利用这一政策对生产的影响变化，在成本核算时，仍采用传统成本核算方法，将制造费用直接按产品品种或产量平均分摊，这种成本核算方法较粗糙，与制药流程没有紧密结合，无法充分体现各环节的成本及效率，使得成本控制也局限于单一的原材料或人工，并未从生产流程中综合考虑。其次，相对于成本控制来说，中小型制药企业更重视企业的产量和营收，员工考核大部分与产量直接关联，很少与质量挂钩，绩效考核不精准，这也使得成本控制很难得到落实。
（二）物料采购和储存不重视，合同签订不规范基于中药行业的特殊性，其原料大部分采购依赖于农户或个体户，并且受气候等自然因素的影响，原料价格具有较大波动性，对成本的影响也非常大。由于原材料是中药产品成本的主要构成部分，但是原材料的采购过程并未得到足够的重视，没有较好地落实合同签订流程，导致采购单价波动幅度和药材质量对成本影响较大。在原材料储存方面，大部分中小型制药企业较难实现标准化储存，即储存条件（包括温度和湿度）得不到很好的控制，在大量采购原料且短时间内无法全部投产的情况下，容易出现原材料变质的情况，从而产生相关损失。
（三）员工成本意识薄弱，企业信息化建设不够目前，大部分制药企业的员工，特别是生产部门的一线员工，缺乏成本管理意识，同时，由于中小型制药企业对信息化建设的不重视，使得较难从基层员工中获得信息，生产流程中的细节问题得不到重视，各部门之间信息也不能共享，信息双向沟通较难实现。随着国家对中药企业各方面政策的'不断出台，对制药行业的监管要求和监管力度也逐步增强。GMP政策的不断施行，为实现药品生产的更加透明化，制药企业生产流程制度的建立已经较为常见。上市药品的可追溯性、药品生产流程和生产工艺的固定性，为企业开展成本控制和成本核算也提供了思路，我们可以在企业落实GMP政策要求的基础上，充分利用生产工艺和流程，改进成本核算方法，加强成本控制。
二、企业生产成本控制方法与改进
（一）细化产品成本核算，改进成本控制考核首先，中药生产，其主要工艺流程具有固定性，主要步骤包括药材前处理、醇提、配液和灌装、包装等环节，如果在每个环节中增加一个物料平衡率的计算，也就能算出每批产品的生产在各环节的投入产出比，这个比例的计算也使得企业内部标准成本卡纵向比较及与同行业竞争对手竞争产品的横向比较，更好的反映产品成本可控制点，进行更精准的成本分析，从而达到实现降低产品成本的目的。物料平衡率的计算应当划分到每个班组，建立各班组核算台账，由各个班组各自负责所在生产线各环节的平衡率，一方面可以做好分析，与标准成本卡作对比，找出差异原因，寻找解决办法，另一方面，也能让其他部门得以了解和利用相关的信息，生产管理人员也能从中找出成本控制的着眼点。其次，对于制造费用的核算，可以结合作业成本法的核心，即明确作业成本动因，建立作业成本库。制造费用主要包括与生产相关的间接费用，应当结合生产流程，将生产环节和生产步骤梳理细化，确定作业动因，这一步骤中，应当考虑这一作业是否合理，是否会增加产品价值，剔除不合理作业，提高作业的合理性和科学性。最后，通过将成本核算细化至每个班组，明确各班组各岗位职责，随之各班组、各岗位的考核点也得以确认，达到成本控制的目的。成本考核不能浮于表面，应当将它落到每一个生产环节、每个岗位职责中，提高员工意识，加强成本控制。
（二）物料采购和储存标准化，加强内部控制制药企业，特别是中小型药企，应当逐步建立完善的物料采购和储存制度，在物料采购上，一方面，应建立合同档案登记制度，规范合同管理，与供应商在合同中明确采购价格，减少采购环节的价格风险。另一方面，中药材的采购流程应当逐步规范，落实询价制度，避免因供应商规模较小带来质量问题，降低采购环节的质量风险。由于中药材在物料储存环节，温度和湿度的变化对药材的品质、重量等会有重要影响，因此不仅需要设立专门的物料仓库，还应当对仓库实现恒温恒湿的储存条件，让药材的储存实现标准化，减少中药材因气候、储存环境变化因素引起的变质、损坏等现象，降低物料管理损失。内部控制的加强和完善能够提高企业经营的效率，降低企业舞弊风险。医药制药企业在物资采购过程中，应当加快落实合同管理制度，让采购流程更加规范化，进一步提高采购流程的效率。在物料保管方面，应当逐步完善物料储存标准化流程，加强内部控制，减少物资因变质或舞弊引起的损失，从而降低企业成本。
（三）建立信息共享，增强全员成本意识信息的使用对成本核算和成本控制的影响也越来越重要。原材料投入和产出的比例，生产部、物料部和财务部各部门之间各自核算，相互之间信息缺乏，不能实现共享，成本控制无从下手。实现信息的互通共享，成为生产制药企业成本控制的一个突破点。信息化的建设依赖于信息系统，很多人误认为这是计算机编程或服务器等硬件设施，实则不然，信息系统建设的核心仍然是企业自身信息化流程的梳理和落实。在生产流程的基础上，将每个生产环节的信息记录在相关文件和表格中，比如采购信息、物料入库信息、投料信息记录等等，对于中小型企业来说，如果没有投入信息化硬件设施，可以通过岗位间、部门间文字表格的传递，实现信息共享。
三、总结
综上所述，对于中小型企业成本控制，应当充分利用现有资源，重视生产各环节的基础信息。一方面改进成本核算的方法，将成本核算细化至班组成本核算，加强成本核算的考核，另一方面，企业应该落实各部门之间的信息共享，加强内部控制制度的建设，将成本控制与制药企业的GMP规范结合。此外，制药企业要想降低企业成本，还应当考虑企业物流运输成本、应收款资金回流的管理等角度，落实相关的制度建设，成本控制不是单一部门的工作，需要公司层面的统一协调和管理，需要每位员工、每个部门的积极参与。
四、参考文献
[1]欧阳清，杨雄胜.成本会计学(第二版)[M].首都经济贸易大学出版社,2008.
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[3]程晓瑜.医药生产企业成本控制现状与优化策略初探[J].财会学习,2016(11):136-136.
在市场经济中,传统的成本观念已经不能适应现代企业的发展,正是在这种情况下,我们需要不断的探索与实践中,找到最适合自己企业的成本管理方法。下面是我为大家整理的成本管理论文，供大家参考。
企业在发展过程中，企业负责人一般关心研发部门与销售部门，这两个部门是能直接给企业代来一定的经济效益。企业负责人注重的就是经济效益，很多负责人忽略了财务部门，事实上，财务部门在企业发展过程中，起到非常关键的作用，财务部门通过资产评估，财务报告分析，让现有的资金流投入到最需要的部门，为企业带来最大的经济效益，是经过市场论证的。但现在很多企业资金流的走向都是根据企业负责人的意愿，有时候造成企业资金链出现问题，严重时候能促使企业破产，因此企业财务成本管理是关键的，其产生不利因素，在企业发展过程中都能充分体现出来，企业要提高经济效益，可持续健康发展，必须重视企业财务成本管理，这是企业经济管理的关键因素。
1.目前财务成本管理中出现的问题
财务管理在企业发展过程中，由于各个企业的发展历程不同，企业财务成本管理也会出现各类问题，对企业经济管理起到决定性作用，常见的企业财务成本管理问题主要有以下几点：
工程预算和决算存在问题。
目前部分企业工程预算和决算更新速度相对较慢，传统的换演算法则己经不能提供准确和真实的工程预算和决算，且其复杂重复的计算程式和工作严重影响了工程的效率和进度。同时部分企业对工程专案的综合管理缺乏相应的控制和管理能力，建设、施工、设计部门之间不能进行及时的资讯沟通和配合，这会引起工程专案不能进行全面统筹的规划建设，容易带来预算和结算专案的累加和重复运算。
缺乏健全的财务管理体系。
健康的企业，可持续发展的企业都有一个健全的财务管理体系。由于我国中小型私人企业居多，很多企业根本没有财务管理体系，都是企业负责人一个人说的算，但这种制度，在私人企业初期可能不会出现问题，但随着企业不断扩大，这类财务管理体系会出现很多问题，对企业的发展起到阻碍作用，对员工的奖罚，尺度标准就不一，资金流在投资过程中，也是企业负责人一个人决定，长久下去，企业财务肯定会出现资金流短缺问题，没有正确的财务团队的支援，投资可能会出现失败问题，建立科学的财务管理体系是企业正确发展之路，能为企业发展提供正确的财务报告，决定企业的发展方向等问题。
财务成本管理不全面。
企业成本费用包含营销费用、前期费用、土地成本、工程成本、财务费用、管理费用等费用，其经营业务具有较大的复杂性，所以财务成本管理工作应当尽量做到全面性。如今部分企业在成本控制的诸多方面缺乏全方位的监督管理，如在财务费用的控制过程中，相关的专案费用没有及时确定相应的规范和制度，企业资金花费盲目，流动资金时而宽松时而紧缩，没用提高对节省成本的重视，或在工程成本的控制方面严重忽视投资决策和设计阶段的成本控制，仅仅在工程施工阶段加强成本管理，不同阶段间的成本管理不能够相互衔接，没有相应的全过程、全要素成本管理措施和方案。
缺乏财务成本管理方法和意识。
现在很多企业没有专门财务管理人员，有的企业财务管理人员不专业，缺乏财务成本管理方法和意识。中国私人企业特色，财务都是企业所有者自己定夺，即是所有者也是财务管理者双重角色。这就促使了财务成本管理方法单一，没有创新精神，管理意识不强，一切都是看老板决断，这种模式的发展，对企业来说是一种灭顶之灾，企业要培养财务管理者，能科学的进行财务管理，创新的工作，为企业的发展把握好资金流的走向。
2.改善企业财务成本管理的措施
建立并完善预算和决算体系。
在企业发展与壮大的过程中，企业的财务成本管理包含企业工程的预算与决算，要建立科学的预算与决算体系，完善其工作流程，在企业发展过程中起到积极作用。工程科学的预算，是保证工程顺利完成的关键，预算过高，招标等问题不好办，预算过低，促使工程无法正常完成，决算也会出现一系列问题。只有建立并完善预算和决算的科学体系，对企业财务成本管理提出了新的标准。
完善财务成本管理体系。
加强并完善财务成本管理体系是财务工作发展的要求，要求财务管理人员具有高水平、高素质、高标准，能全方位的为财务工作服务。完善管理体系在财务管理内部之间分工要明确，各个工种人员要互相配合，协调的完成各项工作，科学的，创造性的工作，为企业的快速发展，起到参谋作用。
实现财务成本全方位管理。
企业要发展，要建立一个健全的财务管理制度，财务部门内部分工明确，要科学的，合理的分配工作，在方法、内容、物件上都实行全方位管理。在资金流分配问题上，要合理的分配资源，让资金能发挥正确作用，促使企业资金链能正常运转，为企业提高最大经济效益而努力，为企业健康、可持续发展作出相应贡献。
拓展财务成本管理方法，提高财务成本管理意识。
财务成本管理方法应该多样化，根据企业工作专案不同，采用不同的财务管理方法科学的进行应对，采用科学的手段，利用先进的技术进行财务成本管理。要提高财务成本管理意识，必须提高财务管理人员水平，通过现有财务管理人员水平，就得定期的参加一些财务管理培训，提高财务管理人员技术水平，让其科学的，创新的工作。总之，企业财务成本管理对企业的发展起到关键作用，但很多企业忽视企业成本管理的重要性，当企业财务成本管理出现问题，会促使企业出现一系列问题，财务成本管理关系到企业的资金流，资金流是企业的生命线，企业财务成本管理正确合理的使用资金流，让企业资金链能可持续发展，促使企业健康发展。
前言
企业在运营过程中离不开成本控制与成本管理，提升企业成本控制与成本管理水平，有利于降低企业经营成本费用，实现精打细算;有利于提高企业的经济效益，减少财务损失;有利于提高企业内部资金的利用效果。本文就企业的成本控制与成本管理进行探讨。
一、建立起成本控制组织机构
必须要建立起成本控制组织机构，配备合适的人员，对相关岗位予以合理设定，成本控制组织机构成员应该包括各种层次的技术骨干，例如有丰富经验的现场操作人员劳务作业层、财务人员、技术人员、管理者、采购员等中层、总工、经理决策层。此外，企业管理层还应该经常更新成本控制与成本管理理念。第一，企业管理层必须要站在战略高度来重视企业成本控制与成本管理问题，树立起牢固的战略成本管理意识，努力提高提升市场竞争力。第二，企业管理层必须要有效益驱动的成本观念，要将经济效益与成本控制相挂钩，成本控制力争以实现企业效益最大化为目标，在保证产品质量的前提下，尽量节约成本。
二、积极推进定额管理和成本核算工作
企业成本控制与成本管理的基础工作是定额管理和成本核算，它们也是衡量一个企业财务约束机制、内部管理是否科学、规范的重要标尺。虽然各个企业都有自身不同的特点，但在定额管理和成本核算上是具有一致性的。费用定额是为成本控制、成本核算服务的，是建立经济责任目标和内部财务控制的依据;而成本核算是强化经济责任、堵塞漏洞、反对浪费的主要手段。例如：在考核企业下属基础单位的费用支出时，首先要对该单位某一时期的费用总额，基于有关定额计算来进行确定，将其作为重要的经济责任指标;然后，要按季度或者按月份来对各个费用专案进行核算，编制出详细的成本支出分析表，找出变动成本、固定成本、单位成本等指标增减的原因，重点分析量化指标如边际利润、边际成本、盈亏平衡点等的变动关系，提出相应的建议来实现这些阶段目标;同时，还要召开经济活动分析会议来制定措施，寻找差距，持续改进。
三、规范企业内部财务基础核算方法
加强企业成本控制与成本管理，离不开对核算方法进行规范。财务基础核算的内容和方法很多，但是企业务必要结合自身的实际情况来选择合理、科学、适用的财务基础核算方法。同时，由于企业的固定资产数量较多、金额较大，因此，务必还要将固定资产的核算工作做好，将国家颁布的财务法规与企业独特特点相结合。另外，企业基层单位往往承担著较重的生产任务，财务基础资料所涉及到的内容广、专案多、资料繁琐，因此，企业的财务部门必须要对各类财务基础资料表格予以规范，做到一针见血、言简意赅，这样使得表格能够易于填写，具有可操作性。
四、选择合理、科学的成本控制方法
目前有着许多的成本控制方法，包括预算目标成本控制法、经验成本控制法、价值分析成本控制法、目标成本控制法等，各种方法都有各自的适用范围，都有各自的优缺点，要基于企业的实际情况来选择合理、科学的成本控制与成本管理方法。此外，要对所选择成本控制法的重点予以熟练掌握，例如，目标成本控制法中，首先要确立目标成本，然后分解目标成本，接着严格控制目标成本、及时进行成本核算，之后要准确进行成本分析，最后还要及时兑现成本考核。只有掌握了成本控制方法的关键，才能发挥成本控制的作用。
五、积极推进企业财务与业务一体化的工作
财务和业务一体化是企业成本控制与成本管理的最高层次，这也是目前企业内部资讯化发展的趋势。企业应该结合其实际情况，引入或者自行开发一套适宜的财务与业务一体化软体，逐步实现企业经营全过程中资金流、物流、资讯流等的资料共享与整合统一，确保能够高效化、规范化管理企业财务资金。企业必须要以资讯化作保障，以资讯科技做支撑，在成本控制与成本管理中渗透资讯科技，将资讯科技作为推进企业实现可持续性的重要手段。
六、结语
总之，随着经济环境的变化和时代的发展，加强企业成本控制与成本管理是未来发展的必由之路。企业务必要基于其自身特点，将成本控制的效用真正发挥出来，使施工企业能够实现有序、健康、快速、稳定地发展，最终达到提高企业经济效益、提高企业竞争能力的目的。
《知识就是力量》,《知识就是力量》杂志是新中国成立后较早一批出版的科普杂志,到现在依旧受到很多读者的信赖和喜爱。许多的科学家都是读着《知识就是力量》长大的。
中国十大畅销期刊杂志是：《读者》、《知音》、《中国国家地理》、《瑞丽》、《财经》、《健康之友》、《南风窗》、《Vista看天下》、《幼儿画报》、《艺术与设计》。
1、《读者》
《读者》创刊于1981年，是由读者出版传媒股份有限公司主管、主办的综合类文摘杂志。1980年12月，《读者文摘》开始筹备。1981年4月，正式创刊，1993年3月，正式改名为《读者》。截至2019年8月，《读者》杂志的累计发行量超过20亿册。
2、《知音》
《知音》是创刊于1985年1月的情感类杂志，杂志售价5元，以悲惨曲折的爱情故事，以及名人轶事等内容与精英文化形成对垒，多年稳居国内期刊发行量第一、世界第五的位置。
知音集团总资产达到亿元，净利润亿元。2012年5月《知音》杂志计划上市，欲成为中国期刊第一股，此举招致众多争议。
3、《中国国家地理》
《中国国家地理》，1950年创刊于南京，原名《地理知识》，是关于地理的月刊，该刊的文章和图片经常被中央及地方媒体转载，具有很强的可读性和收藏价值，国内外很多家图书馆已经把该刊作为重点收藏期刊。
4、《瑞丽》
《瑞丽》是中国轻工业出版社出版的杂志，以平面期刊出版为主，同时大力发展新媒体、图书、无线移动等多种媒体的出版运营，以及广告、发行、活动推广、模特经纪、电子商务等多项业务。现已成为中国极具影响力的时尚媒体集团。
5、《南风窗》
《南风窗》杂志创刊于1985年，双周出版，总部位于广州，发行覆盖全国，隶属于广州日报报业集团。读者以政府机关、学术机构和大型企业的中坚力量最为集中，是一本政经新闻杂志。总部位于广州，发行覆盖全国。
杂志社分很多种，纯文学类有四大和四小。四大：《收获》《当代》《十月》《花城》，四小：《山花》《大家》《钟山》《作家》。情感类：《爱人》《女人坊》《幸福》《人生与伴侣》《女报》《家家乐》等。青春类：《新蕾》《南风》《花溪》《80后》《花火》等。
《奥秘》《少年科普世界》《世界博览》《环球科学》等