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跨国公司又称多国公司，它是发达资本主义国家建立的一些大型企业，其特点是向国外进行直接投资，在国外设立子公司或分支机构，进行跨国的或者说国际间的生产、销售或金融等各种经营活动，以获取高额垄断利润。跨国公司与传统的国际垄断组织最主要的区别是，它不是多国垄断组织的联盟，而是由一国的垄断组织或主要由一国的垄断组织为主建立起来的。它是当代国际垄断组织的主要形式。战后跨国公司迅速发展，这是经济全球化的必然要求。（2）跨国公司的作用。跨国公司是从全球经济的发展来制订其发展战略和经营方针，能够在世界范围内考虑生产布局、营销渠道、长远发展等问题，从而从企业组织形式上促进了经济全球化的发展。（3）跨国公司是垄断资本对外扩张的工具。跨国公司作为大垄断组织，是为垄断资本利益服务的，通过国外的分公司和分支机构，在经济上控制所在国的销售市场和原料来源，在政治上干预所在国的内政，扶植政治代理人，建立一种凌驾于独立主权国家之上的“国中之国”。所以，跨国公司成为垄断资本对外扩张和掠夺的工具。
当今世界正处在大变动的历史时期。两极格局已经终结，各种力量重新分化组合，世界正朝着多极化方向发展。新格局的形成将是长期的、复杂的过程。在今后一个较长时期内，争取和平的国际环境，避免新的世界大战，是有可能的。同时也要看到，目前国际形势仍然动荡不安。世界各种矛盾在深入发展，不少国家和地区的民族矛盾、领土争端和宗教纷争突出起来，甚至酿成流血冲突和局部战争。国际经济竞争日趋激烈，许多发展中国家经济环境更加恶化，南北差距进一步扩大。 和平与发展仍然是当今世界两大主题。发展需要和平，和平离不开发展。霸权主义、强权政治的存在，始终是解决和平与发展问题的主要障碍。世界的发展也决不能长期建立在广大发展中国家贫穷落后的基础之上。国际形势的剧变和动荡促使世界人民进一步觉醒。具有共同历史遭遇的发展中国家维护独立主权、团结合作的趋势正在加强。世界要和平，国家要发展，社会要进步，经济要繁荣，生活要提高，已成为各国人民的普遍要求。 《加快改革开放和现代化建设步伐，夺取有中国特色社会主义事业 的更大胜利》（1992年10月12日），《十四大以来重要文献选编》 上册第34－35页 在和平稳定中谋求发展，这是当今世界的头等大事。世界经济生活日益国际化，各国之间的经济联系日益加深。生产布局，投资走向，金融往来，科技开发，人才培养，乃至环境保护，都跨越了国界。世界贸易的增长幅度大大超过了世界经济的增长幅度。科技革命正在向各行各业渗透，经济活动的规模不断扩大、速度加快。这样一种全球经济的发展肯定不能长久地建立在少数国家发达、多数国家落后的基础上。世界经济需要新的动力，世界市场需要新的补充。广大发展中国家经济的兴盛，是世界经济持续增长的希望所在。 占世界人口绝大多数的发展中国家，拥有巨大的发展潜力。它们的落后和贫困，主要是历史上殖民主义统治以及现实的不公正、不合理国际经济秩序造成的。现在，越来越多的发展中国家顺应世界经济国际化的发展趋势，从本国国情出发，已经或者正在走上具有自己特色的发展道路。事实证明，只有走这样的道路，才是成功之途。这一潮流在新的世纪中将会更加壮大。在我看来，如果说发展中国家在政治上的崛起是二十世纪下半叶国际局势演变的一大特征，那么它们在经济上的腾飞则将是二十一世纪世界新格局的一个重要标志。发展中国家走向繁荣富强，数十亿人民彻底摆脱贫困的桎梏，将为各国提供巨大的贸易和投资机会，为新兴科技和产业开辟广阔的市场，给全球经济注入源源不断的活力，使之攀升到新的发展阶段。同时，发展中国家的兴盛，还将为多极化格局奠定健康的基础，为公正合理的国际经济新秩序的建立提供有利条件，使持久的世界和平得到更加有力的保障。一言以蔽之，发展中国家经济的兴旺发达，将是对人类社会进步的重大贡献。 《在亚太经合组织第三次领导人非正式会议上的讲话》（1995年11 月19日），《人民日报》1995年11月20日 世界正在走向多极化，这是当今国际形势的一个突出特点。无论是在全球还是在地区范围，无论是在政治还是在经济领域，多极化趋势都在加速发展。极少数大国或大国集团垄断世界事务、支配其他国家命运的时代，已一去不复返了。大国关系不断调整，多个力量中心正在形成。广大发展中国家总体实力增强，地位上升，成为国际舞台上不容轻视的一支重要力量。各类区域性组织日趋活跃，显示出强劲的生命力。世界多极化格局的形成尽管还是一个长期的过程，但这种趋势已成为不可阻挡的历史潮流，对促进世界的和平、稳定与发展具有十分重要的意义。 随着“冷战”的结束，和平力量进一步增强。要相互尊重与平等互利，不要霸权主义与强权政治；要对话与合作，不要对抗与冲突，已成为越来越多国家的共识。 《为建立公正合理的国际新秩序而共同努力》（1997年4月23 日），《十四大以来重要文献选编》下册第2469页 当前国际形势总体上继续趋向缓和。和平与发展是当今时代的主题。多极化趋势在全球或地区范围内，在政治、经济等领域都有新的发展，世界上各种力量出现新的分化和组合。大国之间的关系经历着重大而又深刻的调整。各种区域性、洲际性的合作组织空前活跃。广大发展中国家的总体实力在增强。多极化趋势的发展有利于世界的和平、稳定和繁荣。各国人民要求平等相待、友好相处的呼声日益高涨。要和平、求合作、促发展已经成为时代的主流。维护世界和平的因素正在不断增长。在相当长的时期内，避免新的世界大战是可能的，争取一个良好的国际和平环境和周边环境是可以实现的。 但是，冷战思维依然存在，霸权主义和强权政治仍然是威胁世界和平与稳定的主要根源。扩大军事集团、加强军事同盟，无助于维护和平、保障安全。不公正、不合理的国际经济旧秩序还在损害着发展中国家的利益。贫富差距不断扩大。利用“人权”等问题干涉他国内政的现象还很严重。因民族、宗教、领土等因素而引发的局部冲突时起时伏。世界仍不安宁。 《高举邓小平理论伟大旗帜，把建设有中国特色社会主义事业全面 推向二十一世纪》（1997年9月12日），《十五大以来重要文献选 编》上册第41－42页 从当今世界经济发展状况来看，有这样几种趋势值得我们注意。一是世界经济技术合作加强，全球化趋势愈益明显。经济市场化、贸易与投资国际化、区域经济合作化的步伐加快，各国经济联系日益紧密，相互依存度增加，合作增强，摩擦和竞争也在加剧。全球市场、资金、资源的争夺矛盾更加尖锐，世界范围的贸易竞争和国与国之间经济实力的较量越来越激烈。二是世界科技革命突飞猛进，各国更加重视发展高新技术和关键技术。国际上有这样一种说法，下一个世纪将进入信息经济、科技先导型经济和可持续发展经济的时代。新技术革命正在改变着传统的生产方式，已经成为现代经济增长的主要推动力量。三是国际金融越来越活跃，对经济发展的影响越来越大。近些年，国际资本流动加快，但金融风险也随之加大，金融市场动荡不定，特别是今年发生的东南亚金融风波，波及世界许多地区。我们要密切注视国际金融市场的变化，借鉴其他国家的经验教训，为我所用，努力做到趋利避害。 《在中央经济工作会议上的讲话》（1997年12月9日） 经济全球化趋势是当今世界经济和科技发展的产物，给世界各国带来发展的机遇，同时也带来严峻的挑战和风险，向各国特别是发展中国家提出了如何维护自己经济安全的新课题。 经济全球化趋势要求各国积极参与国际经济合作，但各国在扩大开放时应根据本国的具体条件，循序渐进，注重提高防范和抵御风险的能力。 经济全球化趋势使各国经济的相互依存、相互影响日益加深。一旦某些国家和地区发生经济危机，不仅发展中国家会深受其害，发达国家也难以置身其外。全球化的经济需要全球性的合作。国际社会的所有成员应本着责任与风险共担的精神，共同维护世界经济的稳定发展。 经济全球化趋势是在不公正、不合理的国际经济旧秩序没有根本改变的情况下发生和发展的，因而势必继续加大穷国与富国的发展差距。根本的出路在于努力推动建立公正合理的国际经济新秩序，以有利于各国共同发展。 《在亚太经合组织第六次领导人非正式会议上的讲话》（1998年11 月18日），《人民日报》1998年11月19日 冷战结束后，世界向多极化的方向发展，但多极化格局的形成需要经历相当长的时期，其间会充满各种政治力量之间的激烈斗争。世界各种力量正在进行新的分化组合。美国成为唯一的超级大国，欧盟、日本、俄罗斯、中国几大力量也相对突出，广大发展中国家整体实力增强。多极化趋势，反映了国际关系的深刻变化和历史的发展，有利于削弱和抑制霸权主义、强权政治，有利于推动建立公正合理的国际政治经济新秩序。但也要看到，世界各种力量的发展仍很不平衡。 《在武汉主持召开国有企业改革和发展座谈会时的讲话》（1999年 5月30日） 当前，世界多极化的趋势在继续发展，国际形势总体上仍然趋向缓和，和平与发展依然是时代的主题。尽管天下仍很不太平，但在较长时期内避免新的世界大战是可能的。多极化格局的最终形成将是一个充满复杂斗争的长期过程，但这一历史方向不可逆转。这是党中央在科学分析当代世界矛盾，全面审视和平力量和战争因素消长的基础上作出的重要判断。 《在中央经济工作会议上的讲话》（1999年11月15日） 展望世界经济的发展变化，有三个动向值得我们高度关注。一是世界范围内正在进行经济结构调整。近年来，各国尤其是发达国家的产业结构、产品结构、企业结构发生了重大变化。新兴产业迅猛发展，特别是信息产业的发展，促使传统产业发生变革。新产品层出不穷，高科技产品在社会生产中所占的比重日益提高。西方国家企业购并风潮迭起，大大提高了它们抢占市场、垄断技术、获取超额利润的能力。二是科技进步突飞猛进。电子计算机的应用、信息技术的开发，新材料、新能源、基因工程、航天技术等高新技术的运用，使社会生产方式和生活方式发生了重大变化。知识或智力资源的占有、配置、生产和运用已成为经济发展的重要依托。各国的综合国力竞争将更加倚重于科技进步和知识创新。三是跨国公司的影响力日益增大。跨国公司的迅速扩张，引起了投资方式和国际分工的变化，加速了生产、投资、贸易、金融的全球化，密切了国际经济联系，同时也加剧了国际竞争。经济全球化是一把双刃剑，既给各国的发展提供了新的条件，也不同程度地带来了风险。发达国家在经济全球化过程中占据明显优势，而广大发展中国家由于经济发展水平较低，利用机遇和防范风险的能力较弱，相对处于不利的地位。如果策略把握不当，其金融、经济就会面临风险和冲击。亚洲金融危机的爆发就充分说明了这一点。 全面分析国际经济形势，我们也可以得出一个结论：经济全球化趋势已经和正在给各国经济发展带来深刻的影响，我们既面临着新的发展机遇，也面临着严峻挑战，一定要增强紧迫感，努力使自己发展得更快、更好。 《在中央经济工作会议上的讲话》（1999年11月15日） 国际格局走向多极化，是时代进步的要求，符合各国人民的利益，有利于世界和平与安全。这种多极化格局，不同于历史上大国争霸、瓜分势力范围的局面。各国应是独立自主的，各国的相互合作及各种形式的伙伴关系，不应针对第三方。大国对于维护世界和地区的和平负有重要责任，大国应该尊重小国，强国应该扶持弱国，富国应该帮助穷国。 《在联合国千年首脑会议上的讲话》（2000年9月6日），《十五大 以来重要文献选编》中册第1353－1354页 现在，国际局势总体上继续趋于缓和，和平与发展已成为时代的主题。世界多极化趋势在曲折中发展。经济全球化使各国间的经济联系日益密切。以信息科技和生命科技为核心的现代科学技术给人类社会的发展提供了新的强大动力。如何在新世纪里实现世界的健康、稳定和普遍发展，是摆在各国人民和政治家、企业家面前的紧迫课题。 必须看到，现在世界各国的发展仍是相当不平衡的，南北差距不断扩大。我们应该全面审视经济全球化的进程，并加强对这种进程的正确引导和管理。 ——经济全球化，是社会生产力和科学技术发展的客观要求和必然结果，有利于促进资本、技术、知识等生产要素在全球范围内的优化配置，给各国各地区提供了新的发展机遇，同时也提出了新的挑战。 ——经济全球化，带来众多的创业机会，但也伴随着更快的技术创新、更短的产品寿命周期、更快捷的资本流动和更激烈的人才竞争。这就要求国际社会应对资本的跨国流动加强有效监管和合理规范，并制定和实施适应市场迅速变化的新的经济技术国际规则，也要求人们掌握更多的知识和技术。 ——经济全球化，由于发达国家的主导，使各国各地区在全球发展中的地位和水平进一步出现差异。广大发展中国家面临许多新的挑战，发展更趋艰难，南北贫富差距进一步扩大。这不仅不利于全球经济的健康发展，也不利于地区和世界的和平与稳定。 我们需要的是世界各国平等、互惠、共赢、共存的经济全球化。我相信，亚太经合组织作为一个重要的地区组织，在促使经济全球化进程朝着趋利避害、有利于南北国家共同发展的方向前进方面，应该也能够发挥重要的作用。 《在二○○○年亚太经合组织工商界领导人峰会午餐会上的演讲》 （2000年11月15日），《人民日报》2000年11月16日 世界多极化在曲折中发展，称霸与反霸的斗争将长期存在。这是影响国际和平与安全的一个基本因素。走向多极化是当今世界的一个重要特征。新世纪初期，世界各大力量和地区性强国或国家集团，将在相互交往的过程中，进一步彼此借重，相互牵制，竞争共处。由于世界民主与和平力量的壮大，未来的多极化政治格局，不同于历史上列强争霸的政治局面。这种多极化是与日益发展的经济全球化和科技进步相互结合、相互促进的，它的最终形成将经历一个漫长、曲折、复杂的演进过程。单极与多极的矛盾，称霸与反霸的斗争，将成为二十一世纪相当一个时期内国际斗争的焦点。 《在中央军委扩大会议上的讲话》（2000年12月11日） 经济全球化不断加快，在推动生产力发展的同时，也加剧了世界发展不平衡的矛盾。经济全球化是当今世界的一个基本经济特征。随着生产力的发展和科学技术的进步，技术创新、知识应用、贸易投资和金融活动日益国际化，各国经济的相互交流、相互依存日益加深。经济全球化，是社会生产力发展的客观要求和必然结果，有利于生产要素在全球范围内的优化配置，带来了新的发展机遇。当今世界是开放的世界，任何一个国家都不可能完全脱离世界经济而孤立地发展。如能加以正确引导和驾驭，经济全球化有利于各国各地区加强经济技术合作，也有利于世界经济的发展和国际社会的稳定。 同时也应看到，经济全球化是一把双刃剑。现在，经济全球化是西方发达国家主导的。它们经济科技实力雄厚，掌握着国际经贸组织以及国际经济规则的主导权，在全球化中获益最大，而广大发展中国家总体上处于不利的地位。西方发达国家，通过跨国公司和受它们控制的国际经济组织，加紧向发展中国家进行经济渗透和扩张，在全世界争夺资源和市场，同时极力推行它们的发展模式、政治制度和价值观念，企图通过经济全球化实现资本主义的一统天下，这使广大发展中国家的经济主权、国家安全面临着严峻挑战和威胁。目前的经济全球化进程，正在导致南北差距的进一步拉大，一些经济技术条件比较差的发展中国家面临着进一步被边缘化的危险。国际金融市场不稳定因素很多，一旦出现金融震荡，就会对世界各国特别是发展中国家造成强烈冲击。经济全球化不仅加剧着发达国家之间、发展中国家之间、发达国家与发展中国家之间在资金、技术、市场和资源方面的竞争，也加剧着一些国家内部的贫富矛盾，引发社会冲突。总之，一个发展很不平衡的世界，是不可能长期安宁的。 《在中央军委扩大会议上的讲话》（2000年12月11日）
跨国公司(transnational corporation)，又称多国公司(multi-national enterprise)、国际公司(international firm)和宇宙公司(cosmo-corporation)等。1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司”这一名称。 跨国公司是在两国或两个以上国家（地区）拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。它可以由单个国家的企业独立创办，也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资本，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。它是垄断财团通过直接投资，在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超国家的垄断体系。 联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。 跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面： 一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理 这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出，跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地，而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。 如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公司，那么，跨国公司至今为止已有130多年历史。1885年创建的美国电话电报公司，1875年创建的日本东芝公司，1899年的电气公司，德国乐嘉文洋行等等，这些集团在19世纪末期就具有当今世界公司的雏形。但在二次大战前，跨国公司的发展缓慢，其经济实力十分有限，对国民经济乃至世界经济的影响微不足道。 第二次世界大战后，随着经济生活国际化的发展，在国家垄断资本主义促进下，跨国公司广泛发展。至1988年，跨国公司投资总额达9628亿美元，为当年全球对外直接投资10312亿美元的93%，全球已有2万余家跨国公司母公司，它们设立在世界各地的子公司已超过10万家。近年来，由于wto的成立，更加带动了跨国公司的发展。跨国公司在国际生产，国际贸易和国际资本流动等方面的影响日益增大，其独特的组织形式和经营方式及其给企业和投资国带来的巨大经济决策，实行高度集中统一的管理，子公司根据母公司的全球战略制订各自的经营计划及措施。 跨国公司的管理也是经历了一定的发展过程，二次世界大战后，世界政治形势趋于稳定，许多国家都致力于发展本国经济，都在研究自己的管理之论。随着生产力的飞速发展，生产社会化程度日益提高，对管理的研究也就日渐深入，如果把众多的管理之论加以分类，大致有这样几种类型：以美国为代表的西方管理之论；以日本为代表的东方资本主义管理之论；中国的社会主义特色管理之论。从目前看来，西方现代管理思想大致可以分为七大学派，即管理的程序学派、行为科学学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派、管理科学学派和经验主义学派，以上这些学术思想形成了现代管理思想，现代的管理思想又为跨国公司的发展奠定了管理基础。 二、跨国公司向综合多种经营发展 虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。 多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利润最大化。(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。(5)能节省共同费用，增强企业机动性。 三、以开发新技术推动跨国公司的发展 高技术是“未来世界经济的引擎”，故跨国公司之间在这一方面展开了一场较大的角逐，更尖锐地表现在生物工程、新材料、新能源等领域的贸易的磨擦上。 （一）跨国公司在新技术革命中，始终保持领先地位。 跨国公司在新的国际分工中，若要保持优势，或从一种优势向另一种优势，就必须在研究与开发新技术、新工艺、新产品中，始终保持领先地位，跨国公司始终在新技术部门占领先地位，战后迅速发展起来的新兴工业，如汽车、石化、制药和电子工业等，几乎全部为跨国公司的控制。 跨国公司注重于生产工艺的研究，每一个跨国公司都设有专门的研究机构，并得到政府大量财政资助，70年代美国联邦政府用预算拨款资助了民用科研项目的1/4以上。 （二）跨国公司奉行特有的技术战略 跨国公司技术转移战略：从全球范围比较生产成本，选择最佳生产基地，以确保高额利润。首先，把研制的专利技术应用于母国的国内生产，垄断国内市场，并通过产品出口满足国外市场的需要。其次，经过若干年后，再将新技术转让给设在其他发达国家里的子公司，取得当地市场的技术优势。再次，又过若干年后，再向发展中国家的子公司转让技术。跨国公司转让技术要考虑生产能力（或运用生产技术的能力），投资能力（或扩大生产以便利用扩大了的国内市场或出口市场的能力）和革新能力（它使研制新产品和提供新服务成为可能）。 四、跨国公司从利用价值竞争手段，转向非价格竞争手段争夺世界市场。 传统的价值竞争是指企业通过降低生产成本，以低于国际市场或其他企业同类商品的价格，在国外市场上打击和排挤竞争对手，扩大商品销路。 非价格竞争是指通过提高产品质量和性能，增加花色品种，改进商品包装及装璜、规格、改善售前售后服务，提供优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段，来提高产品的素质、信誉和知名度，以增强商品的竞争能力，扩大商品的销路。目前跨国公司主要从以下几个方面提高商品的非价格竞争能力；(1)提高产品质量，逾越贸易技术壁垒；(2)加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限；(3)提供信贷；(4)加速产品升级换代，不断推出新产品，更新花色品种；(5)不断设计新颖和多样的包装装璜，注意包装装璜的“个性化”；(6)加强广告宣传，大力研究改进广告销售术。 五、跨国公司扩大内部贸易 跨国公司内部贸易在整个国际贸易中也具有举足轻重的地位。跨国公司的内部贸易是指跨国母公司与国外子公司之间以及国外子公司相互之间在产品、技术和服务方面的交易关系。70年代以来，不断发展的跨国公司内部贸易日益呈现出巨大的重要性，不仅对国际贸易体系和贸易方式而且对国际贸易的发展趋势都产生了很大影响。虽然获得详细而准确的关于跨国公司内部贸易的资料相当困难，但从所获得的不太多的资料中发现，跨国公司内部贸易在整个国际贸易中具有重要地位。 与跨国公司之间的国际贸易相比，跨国公司内部贸易有以下特点：第一，一般来说，在研究与开发的密集较高的产业部门中的公司内部贸易，比研究与开发密集度低的部门高。公司内部贸易呈现这种特点的原因，主要是跨国公司之所以能够从事海外经营活动，是因为它们在技术上和管理上拥有某些优势，而这些优势的获得往往是以付出高昂的研究与开发费用为代价。因此为了保持企业在技术和管理上的垄断优势，为了不使已付出的高昂的代价付之东流，将所有交易都在公司内进行，不失为一种明智的选择。第二，公司内部贸易的产品构成主要是最终产品，其次是有待加工和组装的中间产品。经系统的研究证明，公司贸易的内部化率与产品的加工程度成正比关系，即产品的加工程度越高，其内部化率越高；反之，则内部化率越低。第三，公司内部贸易的价格不依国际市场供求关系而变化，而是采用转移价格的方式进行。这不仅是公司内部贸易区别于公司间贸易的一大特点，而且是跨国公司问题研究的一个重要课程。 可以预料，跨国公司除了有更大发展之外，在未来10年还将会出现三种趋势：按“国际化经营三阶段”论，专家认为发达国家跨国公司早已跨越了以“物”为中心，即商品进出口部门展开国际交流的第一阶段。发展中国家的跨国公司正处于此阶段。大多数发达国家跨国公司已进入所谓“当地化阶段”，即就地产销、设立据点的第二阶段。只有少数跨国公司已达到第三阶段，即国际分工阶段。据预测，新世纪将有大批公司进入第三阶段，即跨国公司的人才、物资、钱财、技术、信息等经济资源倾向于效益较高的国家或地区，最终成为“无国界企业”。 美、欧、日三方跨国公司“三足鼎立”雏型已见眉目，今后将是他们演绎“三国志”的时代参考资料：陈晶瑛《论跨国公司的主要经营特征》
哈哈哈 我是2班的....
跨国并购文化整合问题探讨论文
摘要：并购是实现企业快速扩张的外部成长途径，全球已经历了五次并购浪潮。随着国内产业结构的调整升级与企业国际化呼声的日益高涨，近年来我国企业跨国并购活动也风起云涌。但我国企业跨国并购的整体绩效并不乐观，原因之一是企业忽视了并购后的整合，尤其是文化整合。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显，因为跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化差异，而且还存在不同企业所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突。文化冲突可以导致被并购方员工的低承诺和不合作、被并购企业高层经理离职率上升等问题，最终导致企业并购后的整合失败。因此在并购后实施有效的文化整合是保证跨国并购后整合成功的关键点。本文从分析企业文化的含义和特点以及企业文化整合的内涵出发，论述了企业文化整合的内容与模式，总结出跨国并购文化整合策略，并提出了跨国并购文化整合的应该注意的几个问题。
一、跨国并购后企业文化的含义与特点
(一)、企业文化的层次解析
企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期的生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所产生的行为规范和经营风格等。企业文化层次包括国家文化、企业文化和个人信念与价值观。国家文化层面指一个国家或民族在其历史发展过程中所形成的价值观念、思维方式、制度等的总和，包括民族传统、历史、宗教信仰、地理企业并购后的协同效应及其整合环境等。因为企业文化是在一个国家的大文化背景下产生和运作的，企业文化与国家文化的价值观、准则和信念交织在一起，国家的主导文化影响企业的价值观念和管理方法等。因此国家文化是企业文化的国家宏观层面。企业文化层面是企业在经营过程中形成的独特的、不同于其他企业文化的文化特点。它影响着工作和组织生活的各个方面，这包括经理如何选拔与提升雇员、如何领导和激励其下属、如何构造其组织、如何选择和制定战略以及如何与其他商人谈判等。每个企业都有自己独特的文化指导企业的发展。个人信念与价值观层面是指企业的经营管理和运行是由人进行的，个人的价值观和信念对企业运行的过程有很大的影响，尤其是高层管理人员，他们的价值观会在企业管理制度制定和实施方面有重大的影响。因此，个人信念和价值观是构成企业文化的微观层面。
(二)、跨国并购后文化冲突产生的原因和特点
1、跨国并购后文化冲突的表现
文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。很多学者对其进行了研究。企业合并后不同的民族文化和企业文化会引起碰撞与冲突，具体表现在：①企业文化的冲突。企业在精神文化、制度文化以及行为文化等方面方面的差异导致了文化的冲突。②决策模式的冲突。并购后决策模式包括具体的决策流程、参与者和最后负责人等。不同的企业决策系统不同。如德国企业的决策系统是员工和管理层可以就企业内的问题进行共同决策;而美国企业更加注重效率，提倡管理者在其权限范围内独立自主地作决策。此时，原有的两种决策模式必然会产生冲突。③经营理念和经营方式的冲突。
不同文化环境中的企业，在如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远发展等问题的时候，会表现出很大的差异，从而产生冲突。④价值观的冲突。来自不同母文化背景下的管理者和员工都秉承自己所习惯的思维方式、工作习惯和沟通方式，不愿或者难以接受“他文化”，产生价值观的冲突。
2、跨国文化冲突产生的原因
文化冲突产生的原因主要可以分为以下几个方面：①社会文化背景的差异性。企业文化是在企业所处的大的社会文化背景下产生的，不同社会文化的价值观念、行为方式对企业文化的形成有着深刻的影响，社会文化背景的差异使双方企业并购后产生文化冲突。②企业个性的差异。所谓企业个性，是仅属于本企业的特质文化，它反映本企业的价值观念。企业个性源自于企业的成长过程，不同企业经历的不同成长过程导致了企业文化差异，进而导致并购后的文化冲突。③企业家个性的差异。由于每个人的个性不同，价值观念及行为方式也存在着差异，特别是成功企业的领导人一般有着更加强烈和鲜明的个性，并将这种个性烙入企业的文化之中，使不同企业的文化显现出不同的特色。
3、跨国并购后文化冲突的特点
企业并购后文化冲突的特点可以两个词来表示：排斥性和可整合性。一方面，冲突导致排斥性。企业文化差异表现出来的文化冲突很可能是并购企业双方都抵触的、不愿意融合的，因此必定导致对对方企业文化的排斥。另一方面，冲突的可整合性。既然企业的文化是自己形成的，那么就是可以整合的(当然这除了国家层面的文化)，并且通过整合还可以给新企业的文化带来改进。因为不同的企业文化在竞争中肯定有可以给本身带来竞争优势的方面，来自不同文化背景的企业，通过并购整合文化差别和观念的冲突，提供了双方企业文化共享的条件，从而使跨国公司的新文化具有独特性。例如，对于服务业来说，使客户满意是企业的宗旨，如果目标企业在这方面有着更为深刻的认识，已经在企业中的员工中形成了共识的价值观，那么融合这种企业文化将给企业带来更为有利的竞争优势。总之，排斥性和整合性是并购企业文化冲突的显著特点，从这个特点我们可以得到这样一个结论：并购产生文化冲突是必然的，两个企业文化的相互排斥也是必然的，但是，我们可以有办法消融这种冲突以实现企业文化的协调改进，这个办法就是并购企业文化的整合。
二、跨国并购企业文化整合的内涵与意义
(一)、跨国并购企业文化整合的内涵
并购文化整合就是解决两个企业并购后由于文化差异产生的矛盾的过程。具体而言，企业文化整合是企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。它不仅体现于企业的发展战略、经营思想、管理哲学等方面，也深深渗透在企业职工的精神风貌、行为准则、对企业认同感等方面。整合不是联合，更不是混合，而是摒弃一个吸收和消融的过程。有以下几个方面的含义：①文化整合包含国家、民族、组织和个人等几个层面，将几个层面结合起来进行整合。②企业文化不仅趋于内部各个层次的、局部范围内的整合，而且趋于企业整体范围内的一体化。③优势企业文化以各种形式向其他文化传播和扩散。④企业文化对其他内生或者外来特质的文化进行吸收、同化和融合。
(二)、跨国并购企业文化整合的意义
企业文化的整合对于跨国并购成功与否具有及其重要的作用，而跨国并购是否成功体现在并购价值创造和协同效应的结果上，因此，也就是说，企业文化整合对于价值创造和协同效应的产生有着重要的作用。根据著名企业咨询公司科尔尼公司的调查，在以往的合并中，约有70%没有达到预期目标，这里的症结在于并购时往往忽视了合并双方能否接受对方的文化，员工能否真正合作。例如奔驰公司和克莱斯特公司的强强联合，由于双方巨大的文化差异，在短时间内这场合并变成了戴姆勒—克莱斯特公司的巨大包袱。
由此可见：并购企业文化的整合对于并购有着特殊重要的意义。
具体表现在以下几点：①文化整合直接影响并购的成败。文化整合可以很好的解决不同企业间的文化冲突，使据统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43%，在那些失败的重组案例中，80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。②增强新组织凝聚力。文化整合使并购企业双方奠定了一个共同的'企业文化根基，经过从精神层、制度层到物质层的全面文化整合，吸引企业的每一个成员并凝聚成一股合力，使之同心同德共谋企业发展。③促进协同效应的产生。文化冲突会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神，如果不能对文化冲突进行有效的整合，员工间的合作程度会降低，造成效率的下降。
文化整合可以促进企业竞争力整合和人力资源等整合，从而减少内部冲突，促进公司内部资源和管理的互补及公司能力的单项或双向转移，从而减少协同效应实现的时间，促进协同效应价值的创造。④增加文化差异可能创造的文化价值。文化资源观提到，文化差异本身可能就是一种稀缺资源，可以为跨国并购活动创造价值。跨国并购可以被视为跨国公司获取本国所缺少的企业文化素质的有效途径，通过企业文化素质的获得与整合，可以为并购创造价值。
三、跨国并购文化整合的内容与模式选择
(一)、文化整合的内容
(1)企业价值观的整合。企业的核心价值观是企业文化的核心，也是企业在长期而独特的经营过程中形成的对生产经营行为的选择标准、判别标准和评价标准，属于正式规范层。要把原来不同文化背景下员工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给员工以心理上的约束和行为上的规范，是企业跨文化整合的最难点。
(2)企业制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面,包括领导体制、组织结构、企业管理制度三个方面。在企业整合中，需要对原来各自的经营管理制度和规范，根据新企业的特点进行调整或重新制定，形成新的制度文化。
(3)企业物质文化的整合。它是由企业员工所创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，处于企业文化的最表层,是企业文化最直接的外在体现，引起的冲突内容较少，也最容易协调和整合。
(4)企业行为文化的整合。行为文化是指企业员工在生产经营、宣传教育、学习娱乐中产生的活动文化，它是企业精神、企业价值观的动态反映，是企业文化的外显层，所引发的冲突比较容易改变。对行为文化通过学习、教育、训练加以整合调整可以形成新的职工行为准则。
(二)、跨国并购文化整合模式的选择
一般而言文化整合分为以下四种模式：(1)文化替代模式。并购方的企业文化取代被并购企业的文化，将文化注入给被并购企业。这种模式一般发生在被并购企业的经营状态不好，并购企业的文化拥有被并购企业优秀的企业文化而运用的文化整合模式。
(2)文化融合模式。并购双方经过双向的渗透、融合，形成包含双方文化精华的混合文化。一般发生在强强联合时，双方都有优秀的企业文化，彼此只能加强交流、相互学习和吸收对方的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终融合成为一种更优秀的新型文化。
(3)文化分隔模式。并购双方为了避免企业文化的冲突而保持双方企业文化的独立性，使并购企业和被并购企业都保持原有的企业文化。一般发生在双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立，在文化整合上的难度和代价较大的情况下。
(4)文化再生模式。在并购后整合出一种新型的优秀企业文化。
一般发生在弱弱合并的双方。弱弱合并的目的是希望通过合并来拓展企业规模，实现规模效应。而由于弱势企业的企业文化中存在着许多不利于企业发展的成分，这就需要一种优秀的企业文化来引导合并后新企业的发展。
四、跨国并购文化整合的策略
(1)选择合适的文化整合模型。
并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。综合上面两种因素与上面四种具体的整合模式，在选择整合模式时应注意以下几点：①当并购发生在相关产业且并购方是多元化企业时，可以选择文化融合模式。②如果并购双方战略相关性不高，但文化呈多元性，则可以选择替代模式。③当并购双方战略相关性低，并主张单一文化时，选择文化再生模式。④如果并购企业战略相关性高，但文化兼容性低时则选择文化分隔模式。
(2)目标企业文化的审慎调查。即在并购前调查并购目标公司的文化，包括分析双方的国家文化、企业文化和内部组织文化等。通过调查分析并购企业与目标企业的文化是否可以有效的融合，从而确定文化整合的可行性。因为正如我们上面所阐述的，文化的有效整合对于并购价值的创造有着重要的影响。
如果双方文化通过整合可以有效的融合，则并购文化整合具有可行性，如果双方文化融合的可能性太小，则并购企业应该考虑是否取消并购。
(3)进行跨文化培训，建立共同的组织远景。
并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化通过培训有了一定的了解和认识，益于双方建立相互信任和理解，从而有助于推进并购企业的文化整合。这类培训主要培训对双方企业文化的认识，语言的学习，冲突的消融等。目的在于减轻员工遇到文化冲击而产生的压力，在新环境中学会正常地工作;促进员工对于组织文化和实践的理解，维持组织内部健康、稳定的人际环境，加强团队协作精神与公司凝聚力等。
通过跨文化培训，在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案，得到大家的认同。这一点至关重要，许多著名的并购案例，都是由于在并购整合阶段，双方缺乏有效的手段使得双方的员工接受此次并购，从而不能相互正确认识、理解和接受，最终导致并购失败，其根本的原因在于未能有效达成对未来共同的期望[24]。共同的组织远景有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使并购后公司更加紧密团结，增加并购后企业的文化变迁能力。
(4)掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合并购企业对企业文化的理解不能仅仅停留在从纸面上对企业文化进行描述的阶段，把它当作一种对内和对外宣传的工具。并购公司的管理者应该遵循企业文化的要求，将所有文化整合实施的计划付诸于实际行动，才能使企业文化形成有效的整合。
(5)列出整合过程中可能出现的问题加以分析并找出合适的解决办法根据文化审查的结果，企业就可以根据各自处理问题所体现出来的文化来分析整合过程中可能出现的相关问题。此后，针对提出的问题弄清意见不一致的原因制定合理的解决方案，从而提出合理的意见和建议。
五、跨国并购文化整合应注意的问题(1)跨国购并中文化整合是为公司实现业务协同、财务协同和战略协同等经营业务整合措施服务的，只有经营业务领域的成功整合才能有效地提升公司顾客价值和顾客满意度。因此，文化整合过程中应该把整合内容与上述方面的内容联系起来，不能单纯为了文化整合而整合。
(2)跨国购并中并不存在着单独的文化整合措施，所有文化整合措施都体现于公司产品结构调整、组织机构变动、管理制度变革和经营理念改变等各项具体的业务和人员调整措施中。所以应该把文化整合贯穿公司购并整合的全过程。
(3)把握整合的原则。主要有：整体原则。即在进行文化整合时，必须在并购方经营战略的指导下，兼顾双方的利益;平稳原则。在文化整合过程中降低文化融合中造成的震动幅度，实现平稳过渡;兼顾企业内部亚文化原则。在跨国并购文化整合过程中，应注意处理好内部亚文化，保证新企业在各方面都能健康发展。
你可以参考上汽收购双龙的案例，刚开始是很成功的，现在据韩媒说是失败了，从背景及运作手段上分析一下原因。
在 企业管理 中，风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里，把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程，以提高企业的经济效益。下面是由我整理的风险管理论文，希望能对大家有所帮助！
《基于案例的跨国并购中的财务风险管理研究》
摘要：本文以我国跨国并购中的财务风险管理问题为研究对象，在分析我国企业跨国并购现状的基础上，详细分析了吉利并购沃尔沃汽车、中国平安收购富通集团、联想并购IBM等并购案例中发生的财务风险带给我们的启示。最后，结合相关案例，从全面系统的并购战略设计、充分详实的尽职调查和灵活多样的交易架构设计等方面对规避跨国并购中的财务风险进行了深入思考。
关键词：跨国并购;财务风险;案例研究;风险管理
一.我国跨国并购的现状
随着全球经济一体化进程的不断推进以及我国对外开放政策的不断深化，在改革开放之初实施“引进来”战略的基础上，国家积极鼓励企业实现“走出去”战略[1]，即通过积极的并购(包括兼并与收购)等资本运作活动，以一种较为简洁的方式获得发达国家企业在技术、管理、营销等方面所拥有的先进 经验 ，并通过上述关键竞争要素的获取推动我国企业竞争力的提升和经济的持续健康发展。
纵观我国跨国并购的主要进程，大致可以分为三个主要阶段：第一阶段(1979年—2002年)是我国海外并购的高速发展期，以中银集团和华润集团联手收购香港康力投资有限公司为代表;第二阶段(2003年—2008年)是我国海外并购的震荡推进期，这一阶段既有京东方成功并购韩国HYNIX半导体株式会社从而介入国际高端 显示器 领域的成功经验，也有中国海洋石油公司在政治力量和公共关系的阻碍下未能并购美国优尼科公司的失败案例;第三阶段(2008年—至今)是我国跨国并购的理性回归期，这一阶段是2008年国际金融危机之后的调整期，金融危机对世界经济的冲击造成了很多国际知名企业估值的降低，也为推进中国企业海外并购提供了难得机遇，中国企业在能源、汽车、机械等领域不乏成功案例。在积极推进跨国并购的同时，这一阶段的企业并购行为趋于理性，从简单的思考“走出去”逐渐向“并购的意义何在”、“并购的协同效应在哪里”、“如何实施并购后的跨 文化 管理”等跨国并购的现实问题转变。
并购是一柄双刃剑，在给企业提供发展的难得机遇的同时，又形成了一系列企业发展过程中的潜在危机。从积极的方面考虑，并购对于企业发展的意义主要体现在：第一，世界经济一体化进程的不断加快拓展了市场的范畴，同时带来了竞争的全球化，通过并购可以帮助企业尽快介入国际市场、实现全球布局，也是企业应对经济发展变化的必由之路;第二，通过并购可以获得目标企业先进的技术、管理经验、品牌效应、销售网络、研发团队等关键竞争要素，可以延伸收购企业的产业链条、缩短企业在培育上述能力方面的时间，尽快增强企业的市场竞争力;第三，通过跨国并购，可以拥有境外资源的所有权，从而为企业后续可持续发展夯实基础。但是，在积极促进企业发展的同时，并购的过称也危机四伏。据统计，我国目前70%的跨国并购案例最终以失败告终，尽管失败的原因可以归结于政策风险、技术风险、知识产权风险、外汇风险、人力资源整合风险等不同的表现形式，但是，财务风险始终是是否能够成功实施跨国并购的关键，有效地识别跨国并购中的财务风险，形成财务风险的集成管理体系是跨国并购成功与否的关键。本文拟通过典型的跨国财务风险及其管理案例揭示跨国并购的主要财务风险点，进而提出规避风险的几点思考。
二.海外并购财务风险的典型案例分析
在我国企业实施跨国并购的过程中，诸如吉利并购沃尔沃汽车、中国平安收购富通集团、联想并购IBM等典型并购的过程也是发生财务风险以及应对财务风险的过程，通过对上述并购案例的回顾可以帮助我们更好地理解并购过程中的财务风险：
(1) 吉利收购沃尔沃案例
北欧小国瑞典拥有以其安全性享誉世界的沃尔沃汽车，1999年，处于全盛时期的美国汽车FORT以64亿5千万美元的价格收购了沃尔沃，2008年，受全球金融危机的影响，福特拟出售沃尔沃的股权。彼时，2009年10月28日，来自中国的民营企业吉利汽车成为沃尔沃的首选竞购方。作为在中国市场处于中低端定位的吉利汽车，试图通过跨国并购成功运营沃尔沃这一世界知名品牌，这段跨国姻缘由于在企业匹配方面存在的巨大差异并不为业界看好。按照交易结构的设计，吉利收购沃尔沃的价格为18亿美元，后续运营资金投入约9亿美元，而吉利的自由资金仅仅占到整个交易的25%左右，为了成功实施并购，吉利动用了5倍杠杆进行融资。此次并购为吉利带来了巨大的财务风险，其中吉利集团的负债总额由2008年86亿元人民币和2009年的160亿元人民币剧增到2010年的700多亿元人民币，相比吉利集团年均15亿元人民币左右的净利润水平，此次跨国姻缘给吉利集团带来的财务负担和财务风险可想而知，吉利并购沃尔沃的案例是否能够成为跨国汽车并购除“雷诺——日产并购”案例后的第二例成功案例仍需要时日加以验证[2]。
(2) 中国平安收购富通集团案例
2007年11月29日，中国平安 保险 (集团)股份有限公司所属的中国平安人寿出于实现业务的全球布局以及学习世界发达国家成功经验的目的，决定启动对主营银行和保险业务的富通集团的股权收购工作。但是，由于世界经济形势的剧烈变化以及荷兰政府和比利时政府在关于富通集团股权处置以及资产分拆等环节的介入，中国平安人寿最初设计的通过并购富通集团股权实现其在资产管理、保险等业务领域的全球布局和业务互补的设想最终以失败告终。尽管中国平安人寿的股权收购失败案例可以归结为美国次贷危机等经济和金融形势的恶化，或者可以归结为政治力量在并购过程的介入，但是，在并购决策的过程中草率的尽职调查或许才是平安人寿并购失败的根源。在进行并购前的尽职调查环节，对富通集团的财务这一并购中的关键信息，中国平安人寿仅仅通过目标公司公开发表的数据分析并购的可行性，这一做法也导致富通集团得以成功隐瞒其高达57亿欧元的债务抵押债券。因此，缺乏详尽的尽职调查工作，无法有限识别目标企业的财务风险进而导致错误的并购决策，才是中国平安人寿并购失败的最大教训。 (3) 联想并购IBM案例
联想集团是我国最大的IT服务供应商，IBM是世界知名的信息服务供应商。由于个人电脑事业部在IBM中持续亏损，IBM拟作价出售其个人电脑事业部。为了在与戴尔、惠普等竞争中占据优势，并获得IBM的品牌效应和技术实力，联想集团决定对IBM的个人事业部实施并购。联想并购IBM案例在财务风险管理方面的成功启示在于：第一，在并购战略的总体设计和尽职调查阶段，联想聘请了麦肯锡作为其并购的战略顾问，聘请高盛为其并购顾问，聘请安永和普华永道会计师事务所作为其并购的财务和投资银行顾问;第二，为了规避并购的融资风险，联想集团采取了混合支付的形式，并通过引入泛大西洋等财务集团的形式有效化解了高负债率可能导致的财务风险;第三，为了规避并购的支付风险，联想集团采取了现金支付和股权支付相结合的支付方式，通过合理的现金和股权支付比例的确定，既规避了过度依赖现金支付导致的现金流风险，也规避了过度依赖股权支付导致的控制权稀释风险[3]。
三.规避跨国并购财务风险的策略性思考
通过上述跨国并购过程中主要财务风险的分析不难发现，全面识别并且有效防范跨国并购中的财务风险是并购活动能否成功的关键，财务风险管理能力也是我国企业积极实施“走出去”过程中亟待提升的核心能力之一。结合本文的研究成功，提出以下规避跨国并购过程中规避财务风险的策略性思考：
(1) 全面系统的并购战略设计。我国政府积极鼓励企业积极实施“走出去”战略的终极目标不在于通过控制权的获取成为目标企业的股东，而在于通过成功的并购运作掌握发达国家先进的技术、管理、品牌和 渠道 资源。因此，中国企业在实践“走出去”战略的过程中首先需要进行并购的战略性设计，需要认真分析并购的战略协同效应、详细制定并购的整合运作方案。全面系统的并购战略设计的意义在于：第一，跨国并购的战略设计是并购方式遴选的重要依据。概括而言，跨国并购可以采取资产并购、股权并购和企业合并等主要形式，不同的并购形式为并购方带来的税务负担、连带责任等各不相同，例如基于关键技术获取的并购战略设计可以选择资产并购的方式，基于资源获取或者产业链整合目标的并购战略设计可以选择股权并购的方式。因此，并购方需要预先清晰界定并购的终极目标，从而选择合理的并购模式，规避因并购方式的不当导致的财务负担;第二，跨国并购的战略设计是确定融资安排的重要基础。现代并购由于交易标的较高，仅仅依靠自有资金往往难以满足交易需求，为此，并购方通常通过投资银行、私募股权投资基金等形式募集资金。资金募集的方式和额度需要充分匹配并购的战略设计，在并购融资方面，既需要考虑交易的标的额，也需要根据并购战略的需要预测并购后的资金安排，从而充分评估企业自身融资能力与并购战略的匹配性，防止在成功实施并购后由于后续整合阶段资金无法保证而导致的并购失败。
(2) 充分详实的尽职调查。尽职调查是指法律、会计、资产评估、投资银行等金融中介服务机构在目标企业的协助下，对目标企业的财务数据、运营状况、法律纠纷等进行独立、客观、公允的评判，在此基础上对目标企业目前的技术能力、管理能力、盈利能力等进行综合评估，并对企业预期盈利水平进行预测，为跨国并购决策、并购的交易结构设计、并购相关协议关键条款的设计提供客观依据的过程。尽职调查是了解目标企业真实情况的重要环节，也是规避财务风险的关键。本文所述的中国平安并购富通集团的跨国并购案例中，恰恰是由于尽职调查工作的不充分，导致中国平安需要为草率的并购决策承担巨大的财务负担。为了有效规避跨国并购中的财务风险，尽职调查工作首先需要关注目标企业内部的资产完整性、真实盈利能力、资产抵押和质押情况，从而为合理的交易价格的确定提供依据;其次，尽职调查工作需要关注目标国的劳动关系法律、养老法律、税务法律、环境保护法律等与企业运作密切相关的法律规定，从而充分估计后续运营模式可能导致的资金需求;最后，财务尽职调查工作需要与技术评估等工作密切联系，从而有效识别企业潜在的或有负债，以预先实施财务安排。
(3) 灵活多样的交易架构设计。交易架构设计包括交易标的的决策、交易关键条款的设计、交易支付方式的确定等内容，合理的交易架构设计是有效规避跨国并购过程中财务风险的关键。在交易标的的决策环节，与国内通常根据资产评估价值确定交易对价的方式不同，跨国并购的过程中通常根据目标企业的息税前利润(EBIT)和合理的市盈率确定交易对价，由于并购双方在市盈率倍数认识的差异，估值调整技术(或称为“对赌协议”)是解决并购双方价值差异的常用对策。为了降低并购中的财务风险，并购方可以在初始交易对价进行一定让步的基础上，通过设置较为苛刻的企业利润指标、市场占有率指标、企业盈利增长率指标等估值调整方案对初始投资进行调整，从而防止交易对价过高导致的财务风险;在交易支付方式的确定方面，可以考虑设计交易支付的关键节点，使得标的对价的分步骤支付与并购的战略意义相匹配，以此适当的延长交易对价的支付期限，通过支付期的设计，使得目标企业的真实状况进一步呈现，从而降低并购方的财务风险;在交易关键条款的设计方面，为了降低直接成为目标企业股东而需要承担的责任和义务，可以通过债转股等交易结构的设计，为并购方在经过一定时期的债权人安排后拥有是否成为目标企业股东的选择权，从而在经过债权人期间对目标企业的了解和考察后进一步降低并购过程的信息非对称程度，降低并购的财务风险。(作者单位：西安工程大学管理学院)
参考文献
[1]兰 天，郭有钦，当前我国企业海外并购中财务风险的分析与防范[J].现代 财经 ，2009，12：82-86
[2]杨 玲，叶 妮，企业并购财务风险研究———以吉利并购沃尔沃为例[J].财会通讯，2013，3：121-122
[3]张琳若，企业并购财务风险与管理——以联想并购案为例[J].知识经济，2012，19：124-124
《我国商业银行信贷风险管理问题》
一、引言
商业银行是以经营风险为业务的金融机构，风险贯穿于其产生与发展的整个过程。实质意义上来讲，商业银行自身就是以“经营风险”为业务类型的特殊单位，它以“经营风险”为特征，获得盈利为目的，没有风险商业银行也无从盈利。商业银行承担风险的能力及意愿，以及控制和管理风险的能力，将决定商业银行的经营成败。
二、我国商业银行信贷风险管理现状及存在的问题
(一)我国商业银行信贷风险管理现状
截至2014年末，我国银行业金融机构资产总额万亿元，同比增长，负债总额万亿元，增长;不良贷款余额万亿元，不良贷款率。截至2014年末，商业银行资本充足率为，较年初上升个百分点。从总体信贷状况来讲，我国商业银行信贷资产质量不高。例如，2013年我国商业银行不良贷款的情况如表1和表2所示。
由表1可分析得到，2013年第一季度的不良贷款而言，第二季度的不良贷款有略微增长，第三季度与第四季度的不良贷款余额相对于第一、第二季度增长幅度较大。总体来说，这给商业银行的信贷资金质量带来一定的影响。
大型商业银行(包括四大国有银行在内)、股份制商业银行以及城市商业银行的不良贷款额度在2013年各季度逐渐增多，只有农村商业银行的不良贷款比例在略微有些减少，而在第四季度不良贷款却也在逐渐的上升。各类商业银行中大型商业银行的不良资产所占的比例最高，一直是金融业和国民经济稳定运行的隐患。损失类的不良贷款处于上升的趋势，因此可见，提高商业银行的信贷资产质量仍不容忽视。
(二)我国商业银行信贷风险管理存在问题分析
1.信贷风险判断标准差异大。当前国有商业银行和中小分支的县级分公司已经掌握了相应的贷款审批权限。数以百计的贷款审批和决策机构，根据不同的风险判断标准，近千人在贷款审批和决策的权利，贷款决策过于分散。与此同时，由于总行缺乏对各个行业、不同地区、和各类客户信用分析的经验和技能。他们需要的信息不足以做出决定，由于信息不对称，导致同样的一个银行分支机构做出的信贷决策差异很大，在不同的领域造成更大的差异，很难形成内部统一的风险评估标准和风险管理理念。
2.信用评级基础薄弱。在我国，商业银行缺乏良好的信用评级基础的原因比较复杂。一方面，客户的财务数据真实性有待提高，企业信用评级情况很难得到真实反映;另一方面，由于核心的信用评级结果没有影响到贷款决策和贷款定价;此外，一线人员没有充分认识到信用评级系统的重要性，最终导致了有关财务数据不准确，不完整的评级系统，很难正确地反映信用风险。
3.客户信息财务数据积累不足。一方面，贷款客户的最基本财务信息数据来源不充分。如资产负债表，利润表和现金流量表信息取得渠道不畅通，导致银行进行客户评级、信贷数额确定等分析受到限制，分析不够深入;另一方面，客户非金融信息以及非财务信息收集和其他定性信息收集渠道、收集方式等的标准不够完善，执行缺乏标准的规程。
三、西方商业银行信贷风险管理经验借鉴
(一)信贷业务强调个人责任
为了明确责任，将信贷责任及风险承担明确到个人，国外商业银行创新采用了将信贷审批决策权限授权于个人的做法。于此同时，赋予个人相应的责任，“有权必有责”“权责对应”，这种 方法 有利于明确责任，达到了权力与责任的统一，实现了将“业务风险”与“个人风险”联系在一起，实现风险责任到人，大大降低了风险集中程度，增强了个人的风险意识，有利于风险的分散与控制。
(二)实施授权分类管理
国外商业银行分类授权的管理方式是值得借鉴的，国内商业银行在进行授权时应充分考察各分支机构所处的金融市场和经济环境好坏、自身资产规模大小、盈利水平高低、资产质量状况以及风险管控能力的大小，再对各分支机构授权权限进行有依据得调整，过程中体现“分类管理”的原则。在对分支机构授权权限设置的过程中，参考分行绩效考核和风险监测结果，对授权权限实行动态调整。
(三)确立明确的风险管理目标
西方商业银行的风险管理委员会在明确风险管理的目标，指导业务的开展。对于市场定位、业务规划、风险管理目标的设定应紧密围绕银行的长期发展战略各相关部门和分支机构应分解、细化、明确、落实，要发挥风险政策审查评议功能，避免各自为政、目标含糊不清甚至相互推脱责任的事情发生。
四、加强我国商业银行信贷风险管理的对策
(一)加快银行风险管理信息系统建设
风险管理信息系统的建立是商业银行风险管理的基础。没有风险管理信息系统是不能科学的风险识别、计量、预警和预防，更不用说建立完善的信用风险管理机制。为了建立信用风险管理的长效机制，第一步是设计符合条件的风险管理信息系统。就目前我国银行风险管理、风险管理信息系统设计现状来看，应该首先建立一个完整的风险数据库，数据库除现有商业银行数据外，还应该包括贷款、金融公司、零售和信贷业务的相关数据，各类金融机构还应该包括所有子系统或分支机构，整个数据相关的商业银行的风险管理;其次还应该建立相关风险数据库查询和相关技术，如早期预警和分析工具，只有用这种方法，我们才能提高风险管理信息系统，为进一步的风险管理提供数据支持。
(二)量化信贷风险管理
我国商业银行管理信贷风险以定量分析技术的合理性存在缺陷，提高我国商业银行信贷风险识别与衡量技术的关键是应用信贷风险计量模型。在借鉴适合我国商业银行的信贷风险度量模型之外，我国要逐步开发具有中国特色的信贷风险度量模型，并且完善信贷风险管理的配套 措施 。
(三)信贷风险预警机制
以影响借款人宏观经济状况、微观主体的财务状况、主体非财务状况的数据为基础，运用相关计量及统计学方法建立风险预警模型。要建立较完善的信贷风险预警机制必须从建立全面的预警数据库着手。这个数据库包括三个层面的信息：一是宏观经济层面的信息，如宏观经济发展、消费、进出口贸易政策信息;二是中观水平层面的经济信息，如自然资源、社会资源、产业结构、投资和经济发展数据的信息;三是微观层面的信息，如贷款企业的财务信息，现金流条件下，产品的市场供求信息等;四是商业银行信贷级别的信息，如行业及其改变信贷资产的库存数据等等。完善预警数据库建立之后，可以根据数据库中的相关数据，运用分析模型等作技术分析，进行相应的预警分析。
我也是工商管理专业的 我选择的方向是人力资源的 学长们都说这方面的好些一些 国际理论和实务的是我们老师重点强调让我们尽量不去涉足的 个人观点 仅供参考啊
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实现股权多元化 逐步减持国有股毫无疑问是实现股权结构的合理与 优化最根本的措施,在减持的过程中适当引入投资者,尝试发展法人持 股和机构持股,形成几大股东持股比例相当的格局。目前我国的资本市 场尚未成熟,机构投资者在成长中,也不能忽视组织资源、组织功能的 存在。建立独立董事会制度 目前我国的跨国公司要在股权结构多元化的基 础上建立独立性的董事会,利用股东之间的利益竞争来促进公司法人治 理结构的完善,
参考 父母在婴孩在出生前，可有问过他一声想不想来到这世上?
跨国公司经营与管理第八章跨国公司财务管理论文是要根据跨国公司的经营状况写出的情况
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企业并购中的人力资源整合问题初探论文关键词：企业并购 人力资源管理 以人为本 企业并购 人力资源 管理策略 论文摘要：企业的经营活动是对各种资源的组织和综合运用。各种资源中人力资源尤为重要，企业的生存和发展都离不开有效的人力资源管理。正确的人力资源管理是企业成功的关键所在。本文主要对企业并购前、中、后的人力资源管理容易出现的问题及解决方法进行研究。 一、并购前的人力资源管理 并购是兼并和收购的简称。据统计，美国20世纪8O年代初上市的企业中已有40％兼并了其他企业或被其他企业收购。近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要，但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。 人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。“人力”作为一种资源，与森林、矿山等自然资源相比，其关键差异在于，人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。在众多的资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。 在并购中，被并购公司由于客观上处于被动地位，作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃，而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。这种心理压力，造成了在并购期间员工的许多不合作表现。如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。 一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散，团队已经名存实亡了，职能部门也只是一个空架子。此时的组织已经不是真正意义上的组织了，被并购公司的组织结构在并购初期就松散了。这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。 如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为核心的并购管理小组。通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机，营造和谐的并购气氛，引导员工积极参与并购工作，从而顺利进行并购。管理小组由并购双方人力资源管理人员组成。管理小组的任务是采取各类措施确保员工在整个并购期间的心理稳定，一如既往地工作。当然，根据企业的实际情况也可从顾问公司聘请顾问，其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各自利益而可能产生的不合适行为。管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。 并购初期，管理小组还不能与员工进行良好的沟通，因为来自不同方面的小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解，因此无法以统一的方式回答员工可能提出的问题，如：为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人的前途如何?等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解，对双方的财务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。为此，管理小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各自公司的相关内容进行培训，同时进行比较。 近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。例如：被并购企业的劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划?资遣费的计算与承担者?被并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何?如何处理善后? 管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价值进行评估。评估的内容有：被并购企业员工的薪资水平；被并购企业员工的福利，包括医疗，保险、津贴等；被并购企业的绩效考核办法；被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等；被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。 另外一项非常重要的评估内容是对被并购企业的文化类型进行评估。企业文化是一个企业区别于其他企业的关键特征，它的消除和改变是非常困难的。被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。 二、并购中的人力资源管理 员工在企业并购的过程中往往会有与平时不同的“异常表现”，主要表现为：紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的行为变化。这些负面影响又会导致新公司的生产率下降、员工士气低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一个十分重要并亟待解决的问题。 针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。 企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。： 传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。 文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。 企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。 针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。 企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。： 传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。 文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。 三、并购中人力资源整合的原则 在人力资源整合过程中应遵循以下原则： （一)平稳过渡原则 人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。 (二)积极性优先原则 企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。 (三)保护人才原则 在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才白群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。 (四)降低成本原则 人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降砥员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。 (五)多种方式综合运用原则 实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。 四、人力资源管理整合策略 企业之间的并购行为最大的目的就是在于创造1+1>2的价值，为企业发展搭建更大的平台。惟有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正地享受到并购所带来的效益。 (一)企业文化整合 只有在充分沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养l诈购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这样既能避免对目标企业员工的冲突，叉能实现企业运营效率和并购的构想。 一个有效的并购整合方案必定在实施过程中，注重企业文化因素，进行必要的企业文化调查并设计出合理的整合计划。企业文化融合能够保持并购企业的整体性和凝聚力，宏观调控并购整合行为。另外，在良好的企业文化氛围内，员工将会产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，有助于创造新价值。1995年海尔电冰箱公司并购红星电器公司(后更名为海尔洗衣机有限总公司)划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定了注入海尔的企业文化的思路，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。通过贯彻和实施“企业文化先行”的战略，讲解他“80／20管理原则”，灌输“人和责任”的理念，唤起了红星广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。虽然这种形式的融合存在了一定的风险，但是在某些特定的情况下，它会使文化融合显得更有成效。 (二)人力资源激励策略 并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，才能够让核心人才愿意留下，让企业新老职工士气高昂，充分发挥员工的潜能。除了上文提到的企业文化激励，并购企业还用从以下三点来激励员工： 1．薪资福利激励。薪资福利激是最基础的激励措施。具有竞争性的薪水只是留住员工的一个前提，现在越来越多的人看中的不仅仅是丰厚的薪水和经济效应，他们会通过了解公司的福利状况来衡量该企业对员工的重视程度。 2．晋升激励。当员工将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展时，晋升对员工有很大的激励作用。彼德·德鲁克指出，在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升，使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。 3．股权激励。这是一种实现精神理念到现实操作转变的价值实体。如今，越来越多的企业通过股权留住人才，将企业的利益与员工本身的利益相结合，让他们感到自己是企业的主人，借以吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和生命力。 (三)人力资源培训策略 当企业进行变革时，以其在不断变化的环境中保持其竞争优势之时，培训更是成为破旧立新的孵化器。培养人才是为了更好地使用人才。一个不重视对员工进行继续教育的企业和组织，绝不可能在越来越激烈的市场经济竞争大潮中立于不败之地。相反，一个成功的企业、部门、组织，必定有一套科学而有效的人才培养理念和规范。 五、并购后的人力资源管理 企业在并购后，裁员往往是不可避免的。要正确处理员工的遣散问题，激励留用人员士气。冗员要尽量采用培训、转岗等等方式予以安排，在这些替代方法不能解决问题的情况下才考虑裁员问题。裁员的过程中要注意充分的沟通，要做到公平透明，要为被裁减者重新就业提供帮助并有所补偿。这会对留下来的员工产生积极的影响。 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。 企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。 四小结 在企业并购过程中，人力资源管理是一切管理活动的核．。企业人力资源管理应尽量做到“以人为本”。企业的员工是企业最宝贵的资源，是影响并购过程的主观因素。在并购过程中，对被并购企业的人力资源管理活动是重中之重
[1]李智.J公司人才流失问题研究[D].导师：刘朝明.:西南交通大学,2005摘要:据专家预测,技术知识对经济增长的贡献率由5%-20%提高到90%。彼德·德鲁克曾经说过:“企业只有一项真正的资源-人”。在知识经济时代,智力成分已经取代市场份额成为了衡量企业成功的最重要的标志,企业之间的竞争将会更加激烈.而对于中小企业而言,要在激烈的竞争中立足,除了增强企业自身的实力之外,更重要的是如何吸引人才、激励人才、留住人才。 本文从国内中小企业的角度出发,运用了现代管理理论、人力资源管理理论、组织行为学等各领域的相关知识,综合分析了中小企业人才流失的问题。文章一方面介绍... [2]王淑斌.长沙地区中小企业人才流失的对策[D].导师：唐玉凤.:湖南农业大学,2009摘要: 随着人类社会进入知识经济时代,人力资源已逐渐取代物质资源成为企业的第一资源。中国加入世贸组织后,全球各大跨国公司更大规模地进入中国市场,使得国内人才市场的竞争更为激烈。中小企业,作为我国国民经济的重要力量,近年来得到了长远发展。然而,由于各种内在和外在的原因,其管理一直处于相对落后的状态。制度不健全、人才流失率高成为中小企业发展的限制性因素。如何吸引人才、留住人才,培养企业的核心竞争力成为各中小企业的当务之急。 本文以人才流动理论为基础,采用规范与实证相结合的方法分析了长沙地区中小企业人才... [3]周宇.长沙中小IT企业人才流失的因素分析与对策研究[D].导师：马跃如.:中南大学,2007摘要: 知识经济时代，人力资本成为企业生存和发展的关键因素，并越来越为企业所重视。然而随着经济的全球化，企业综合实力的竞争表现为人才的竞争竞争，在激烈的市场竞争中，企业员工的流失已经成为相当普遍的现象，尤其是对于中小IT企业，流失人数之多、频率之高、影响之深，已经越来越引起关注。 IT企业的本质特征是专门从事知识的生产或以知识的生产为主，这种特征决定了IT企业对人力资本具有强烈的依赖性。而且由于其产品中越来越多的包含技术、信息和创意等成分，产品和服务中的知识含量比例在增大，导致企业... [4]宋燕.青岛天旺公司人才流失问题分析与对策[D].导师：齐捧虎.:西北大学,2008摘要: 青岛天旺叉车配套有限公司,是一家生产叉车配件的小型企业。在其生存与发展中,却受到人才流失问题的困扰。如何有效地解决人才流失问题以增强青岛天旺公司的市场竞争能力,将是其以后面临的一个严峻、紧迫而具有现实意义的问题。本文依据人力资源开发与管理理论为指导,对青岛天旺公司人才流失问题做了深入全面的阐述。首先分析了中小企业人才流失现状及严重影响,指出了问题研究的必要性,然后以青岛天旺叉车配套公司为案例分析,设计调查问卷,通过对青岛天旺叉车配套公司流失人才的问卷调查,系统分析、访谈等方法,对调查结果进行汇总、...
新冠肺炎疫情对跨国公司的影响是多方面的。以下是其中一些主要影响：1. 生产和供应链：由于疫情的爆发和各国实施的防疫措施，许多跨国公司的生产和供应链受到了影响，导致很多企业无法及时生产、供应和物流运输。2. 财务和股票市场：由于疫情爆发对全球经济的影响，许多跨国公司的财务表现以及股票市场价格也受到了影响，很多公司的营收和利润下降。3. 消费市场：由于疫情影响到了消费者习惯，一些跨国公司的消费市场也发生了变化，例如旅游和餐饮行业受到较大影响。4. 人力资源管理：由于疫情的持续，许多跨国公司需要采取远程办公等方式，对人力资源管理提出了更高的要求，需要通过数字化转型来应对这种情况。总之，疫情对跨国公司的影响是全面而深刻的，尤其是对那些依赖于供应链和国际贸易的企业，需要采取有效应对措施。
Q: 新冠疫情给跨国公司带来的哪些机遇和挑战 : 新冠疫情给跨国公司带来了许多机遇和挑战，具体如下：机遇：1.数字化加速：随着疫情的爆发，许多企业开始采用数字化技术来管理业务和员工。这使得跨国公司可以更加高效地协调全球业务，提高业务连续性和灵活性。2.远程工作：由于疫情的爆发，许多企业开始采用远程工作模式。这使得跨国公司可以更加灵活地组织工作，吸引更多的全球人才，并减少办公空间和成本。3.全球供应链重构：疫情的爆发导致了全球供应链的中断和不稳定。跨国公司可以通过重新评估其供应链，优化其全球供应网络，以便更好地应对未来的不确定性。4.新兴市场机会：由于疫情的爆发，一些新兴市场的经济出现了反弹。跨国公司可以通过扩大在这些市场的业务来利用这些机会。挑战：1.全球经济下滑：由于疫情的影响，全球经济出现了下滑。这使得跨国公司面临着销售下降、现金流不足和成本增加等问题。2.供应链中断：疫情的爆发导致了全球供应链的中断和不稳定。这使得跨国公司面临着供应不足、交货延迟和成本增加等问题。3.员工健康和安全：由于疫情的爆发，跨国公司需要保护员工的健康和安全。这可能需要采取额外的保护措施，如提供个人防护装备、进行员工健康检查等。4.政策和法规变化：由于疫情的影响，政策和法规可能会发生变化。这可能会对跨国公司的业务和利润产生负面影响。
限制了国际运输。运输是对外投资的生命线，外国学者认为疫情给对外投资的影响主要体现在国际运输方面。疫情以来有八成的跨国公司下调了预期盈利，平均下调程度达到了30%，导致联合国贸发会预测疫情期间的全球FDI会下降30%-40%。如果疫情继续突变得不到控制，这种情况只会持续变糟。全球疫情肆虐期间，中国算是唯一一个稳定增长的经济体，FDI同比增长左右，目前中国疫情得到控制，外商对中国的投资也转为乐观。