供应与需求的毕业论文

联想供应链整合:最复杂的问答题中国优势“21世纪的竟争是供应链与供应链的竟争.’对以PC硬件为主营业务的联想集团来说，这句话的重要性毋庸置疑。1月巧日，联想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊和宋红由于个人原因离开联想，她们的工作暂时由联想高级副总裁杰瑞·史密斯代管。之前郭明磊在联想主要负责供应链组织和管理体系整合、网络优化以及流程和IT建设.而宋红则负责全球物流管理尤其是服务能力、成本控制及质量管理的工作。1997年以来，联想一直稳居中国电脑市场销量第一，业绩的持续增长背后，自2000年开始的供应链整合与优化工作居功至伟。2000年，联想在国内企业中率先成功实施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领导下，又历时两年完成了SCM系统项目。与此同时，联想开始着手建立供应链组织管理体系。由物流部门领导的VMI(供应商管理库存)项目开创了联想与供应商和海关协同的先河，而且重新规划了采购物流的网络布局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实时监测库存水平，令联想在按单生产产品时库存从原来的14天缩减到5天.CTO(客户定制)流程优化项目提升了客户定制产品的交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务的技术保障.电子招标等采购新模式的探索，更大幅降低了联想的采购成本。根据业务需求的变化，联想供应链还实施了端到端的“双模式”提速项目，逐步设计和建立起以北京、上海、深圳惠阳3个工厂为中心，分布在全国39个分拨配送中心的物流网络。此后联想的订单交付率、现金周期、供应链成本等指标得到大幅度优化，其中交付水平提升巧个百分点，现金周期优化10天，供应链成本降低加%以上，均达到行业最优水平。作为以上成就的见证，连续几年，供应链CTO、VMI、双业务模式一供应链提速等项目均获得联想最佳团队奖.郭明磊也因对联想供应链的巨大贡献，获得2004年联想个人荣誉最高奖—联想奖。宋红则因全球物流组织整合后业绩突出和多年来对干联想供应链的重要贡献，荣获2005年度联想奖。经过2002一2004年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金供应链.其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的成本只是戴尔的l/4左右，其响应速度只需要4天(戴尔为1周)。这一供应链为之后联想中国区业务的厚积薄发莫定了基础。合并之后，来自原IBM和戴尔的供应链高管对联想中国的供应链均表示叹服。完成对IBMPC的收购后，联想面临的一个新难题是，如何将中国区供应链与全球供应链对接。然而，两大IT系统的无法融合和企业内部价值链的协同困难，使这一工作的复杂度超乎想象。成本压力原IBMPC业务2001年亏损亿美元，2002年亏损亿美元，2003年亏损亿美元，截至2以)4年中累计亏损亿美元.2的5年5月完成收购IBMPC后，新联想的国际业务业绩扭亏压力极大。“要业绩就要先改供应链”，老联想和联想国际的供应链整合成为首要的工作。合并之后巨大的成本压力加大了供应链整合的急迫性。加05年，业界曾爆出联想与IBM就IGS服务、市场支持、内部使用购买、策略性融资及资产处置服务、过渡服务等达成收购协议规定。有煤体称，收购之后联想为这笔费用每年支付额约为l亿美元。2003年IBMPC产品保修支出额为亿美元，如此算来，一年1亿美元似乎不为多。但20(抖年联想的纯利才亿港元，供应链所承受的节约成本的压力可想而知.据说联想内部曾提出，哪怕只节省1%的采购成本，即大约1亿美元，“就多出了一个(老)联想的利润”。准时交付、成本控制和保障质量，是当时联想确定的供应链整合的目标体系。联想发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付和物流成本压力两者之间的矛盾被“放大”(blow一uP)。准时交付会增大成本，低成本物流又很可能增加库存积压。举例来说，南美某市场的组装厂向联想总部下一个订单，需要3000套“开天”主板和7000套“扬天”主板。从中国工厂到南美洲需要4个星期的海运时间，联想台式电脑的机箱一般是走海运，主板走不走海运成为一个问题:如果空运，运费高但能即时交货;如果把主板置于机箱中海运，可以节省昂贵的空运费。但问题在于4周之后，当3000套“开天”和7000套“扬天”主板海运到南美某国，当地市场需求却已经发生变化，需要3000套“扬天”和7000套“开天”主板，则多出的4000套“扬天”只能折成库存成本，缺少的4000套“开天”需要工厂加急制造，可能还需要空运。因为计划不准或供应链运行不畅造成的库存积压，将会吃掉企业本就不高的毛利。在产品的生命周期很短、关键零部件月平均贬值2%、行业毛利率降至5%以下的PC行业，以上情形是相当可怕的。在效率与成本之间，联想尝试了很多解决之道，比如签下价格更有竞争力的物流商，拒绝海外工厂的空运要求，降低销售成本等，但其实问题的根本在于，国际业务现有IT系统的预测能力有限。长远来看，治本之策只能是提高销售端(前端)与供应链(后端)之间的“协同”能力，提高销售端对几个星期之后市场需求的预狈d能力。早年自己开发的系统，原IBMPC的IT系统无法单独从整个IBM的系统中分离出来。由于IBM的产品线非常长，除了PC，还有大型机、服务器等产品，其供应链并不是专门为PC设计的，成本高且效率低，无法适应PC产品的激烈市场竞争对于效率和成本的需要。系统的分而治之给联想造成的额外成本是巨大的。两个系统之间的差距有几组数据可以反映:比如市场上有新的CPU产品推出，联想要发布一个新型号或新配置，在联想国际的系统里要花4至5星期才能完成，而在联想中国的系统里，仅仅需要两小时;对供应链中核心的资源需求计划，国际的系统只能一周调整一次，而联想中国则是一天两次;在原IBMPC的系统，客户退货的信息通过IT系统反馈到后端，往往是在一两周之后。而且分布在欧美高成本地区的供应链资源(人员、工厂等)的成本比联想高很多。由于中国工厂和国际工厂的系统独立运行无法对接，集团总部拿不到最准确的汇总数据。联想就某一物料(比如硬盘)向一家供应商下单时，需要下5张订单，分别指向联想原来在中国的三个工厂、在中国的OEM厂商、在欧洲的OEM厂商、在美国的OEM厂每一个环节精准性的要求都很高，一定要得到企业方方面面环环相扣的支持与配合才能实现良好的运转状态，哪一个环节做不好，都“联想发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付和物流成本压力付会增大成本，低成本物流又很可能增加库存积压商、位于深圳的合资公司原长城国际(HPC)。不能把5张订单合为l张，是因为同一个物料的系统编号，联想的是8位，IBM是7位。这就如同两个小区的门牌号一个是3位，一个是4位，现在虽然两个小区合并，但门牌号未变，邮递员仍然需要往返于两个小区各送各的信，因为他无法判断地址分布规律。系统分立谁都知道，改造一个旧世界往往比建立一个新世界更加复杂和痛苦。联想对此的感触恐怕格外的深。因此，联想的海外业务目前仍使用IBM内部协同联想CEO阿梅里奥曾对新联想的全球供应链系统提出两项要求，一是达到供需平衡，二是达到成本最低。供应链的优化存在“木桶理论”效应，不能有短板，其效率提升对企业会影响整个系统的效率。原IBMPC是一个单纯的“产品驱动”型部门，联想的业务模式则是以“产品+销售模式”为驱动。这两种模式下，供应链在公司里的角色定位是一个服务型部门，在协同前后端的权限上有限，供应链部门没有能力去要求销售端怎么做，只有一些建议权。经过多年的业务沉淀，联想国际业务的流程过于复杂和繁琐，在前后端不协同的情况下，可能的后果便是由于销售预测不准导致的产能不均衡。2005年10月，在完成对IBMPC业务收购交易半年后，联想宣布提前半年完成第一阶段“以稳定为要”的整合，独立运行半年的联想中国和联想国际进行了全面、深度的组织和业务整合。当时身为联想中国COO的刘军受命领两者之间的矛盾被‘’放大”。准时交导全球供应链组织。一支由原联想、IBMPCD以及外部引进人员组成的全球供应链管理团队开始了艰难的供应链改造历程。其中原联想高级副总裁乔松继续领导已经于2005年第一批整合的全球采购组织.原联想供应链副总裁郭明磊负责分管供应链战略、流程和运营管理.原联想物流运作部总经理宋红负责全球物流。计划部门、全球制造和前端客户交付服务和商务则由原IBMPCD负责人掌管。原联想中国和IBMPCD的供应链组织设计区别不大，新联想供应链需要解决的是流程和业务模式方面的挑战:公司内部各环COE成立之后的主要工作有三件，一是管理存货.二是管理前端到后端的预测.三是降低产品线的复杂度，新联想的系统中一共有5000多个整机型号，实际上订单集中在其中的巧00个，但每次下单都要在系统中全部“跑一遍“，加大了额外成本.联想正在对产品机型和设计工序进行调整，逐渐减少对某些供货商的依赖。新联想的业务覆盖100多个国家和地区，全球物流网络效率的提升颇为重要。全球物流团队为联想全球原材料及产成品的运输、进出口贸易、分拨及配送提供支持。整合一年后，全球物流部门通过组织和流程重组，以及与物流合作伙伴战略合作关系的建立，极大地缩短和稳定了物流发货到交付的周期，使得物流成本下降超过巧%，通过运输质t控制使货物丢失/货损降低了50%。供应链网络优化是新联想供应链实现效率提升和成本控制的必要条件，在供应链战略部门的领导下，新联想充分考虑贸易环境、适者生存很多人将戴尔和联想的供应链作比较，但应该说，客观上很难评价哪一家公司的供应链是最好的，只有更适合的。供应链作为企业价值链中非常重要的一个环节，必须与公司战略、业务发展及业务模式相匹配。以联想的T(交易型)模式和R(关系型)模式划分标准来看，戴尔只有R模式，并很少发布新产品。戴尔的生产线都是ceU生产线，每一台机台上面有一张机器的要求规格，生产线上一个操作员装一台机器。在这种生产模式下，戴尔真正强大的地方在于有一套系统可以推测将来的销售状况和成本，淮确预测整条产业链上的边际空间，并通过管控上游的供货和价格水准来保证利润的最大化。比如戴尔如果对3个月后PC的价格降幅可以进行准确预测，便能在一些大的订单上做出正确判断。在以供应链为驱动的戴尔模式下，供应链是企业价值链的最核心环节，销售端能卖什么货由供应链决定。业界流行一种说法，戴尔销售人员下单时，系统有绿灯、黄灯、红灯三种灯，下单之前，销售人员要看该产品是哪种灯绿灯下单7天就能交货.黄灯14天能交货，红灯则需要有一定权限的销售人员才能下单，即使下了还不一定能按时交货，可能需要28天.但联想在供应链上的复杂度更高。联想是一家定位于不断创新的公司，有着很长的产品线并不断发布新品，创新文化带来的产品多样化，必然给其供应链带来压力.联想必须基于多种业务模式和多种客户覆盖的前提下去设计和提升供应链，要在一个供应链平台上运行双模式;联想既有一字排开的拉动型的流水线，又有呈环形分布的推动型的ceU线。联想等于是在两条供应链上作战，平衡得好，两种模式可以互补，进一步降低管理成本—当然，挑战也更大。》

浅议第三方物流采购摘要：第三方物流是一种由物流业务的供需双方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式，是对传统的运输、仓储等基础服务行业的重要发展。本文针对供应链在具体运作过程中，针对供应链系统的各环节进行优化设计，降低物流成本，来满足最终用户日益个性化、多样化的需求等方面进行了分析。关键词：物流；采购；第三方物流引言近十几年来，随着市场经济体制的逐步完善和企业改革的深入，我国大多数的传统产业已经进入过度竞争状态，产业竞争的焦点逐渐转向对流通渠道的争夺。而解决流通混乱、流通产业分散和流通组织分割的局面需要现代的专业物流体系，随之产生了对第三方物流的需求。第三方物流是一种由物流业务的供需双方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式，是对传统的运输、仓储等基础服务行业的重要发展。一、第三方物流的发展1.第三方物流的概念第三方物流简称TPL(Third Party Logistics)又称为“社会化物流”、“契约物流”,它们是一个为外部客户管理、控制和提供物流服务作业的公司,虽不属于供应链仅是第三方,但凭借其资金、技术和管理上的优势向众多的企业、组织或家庭提供低成本、高效率的采购、运输、仓储和包装等一系列物流服务来服务于供应链。2.第三方物流的发展第三方物流企业的经营项目主要包括采购、运输、仓储、配送等多项服务,它利用自身雄厚的物流资源,来优化物流各项服务环节，高效、高质、低成本地满足供应链各企业之间的各项物流需求。二、我国第三方物流发展的现状(1)第三方物流的繁荣对我国经济发展具有重要意义。随着经济的发展，企业的生产销售规模不断扩大，必然带来巨大的物质产品的流动，对物流的需求量急剧增长。为满足社会经济发展对专业化物流的需求，第三方物流应运而生。(2)第三方物流对经济增长发挥了直接的推动作用，使整个物流产业生产效率提高，满足了经济发展对物流服务的需求，实现了社会资源的合理配置和经济效益的显著提高。2003年中国物流业实现增加值7880亿元，同比增长，其中第三方物流实现增加值600亿元，年均增长率超过20%，对GDP产生了直接的贡献。(3)第三方物流产生后，生产企业把原来属于自己处理的物流业务，以合同的方式委托给专业物流企业，既能够集中资源搞好生产，发展自己的核心业务，降低产品成本，又可以实现物流成本的降低和物流效率的提高。(4)通过发展第三方物流，可以大大提高运输效率，减少运输能源消耗，减轻环境污染，促进社会的可持续发展，具有显著的社会效益。三、供应链环境下的第三方物流采购模式分析为了更好地控制采购成本,提高物流效率,满足用户日益个性化的需求,更多的企业开始将目光集中到供应链管理上来。供应链实质上就是从扩大的生产概念出发,将企业的生产活动进行前伸和后延,通过一系列活动在顾客、企业、供应商之间形成一种连接,相邻单位之间构成一种供应与需求的密切关系。(1)供应链环境下第三方物流采购的作用分析。第三方物流在供应链中发挥着重要的作用。为了适应激烈的市场竞争和全球经济一体化发展的要求,企业放弃了过去“大而全,小而全”的纵向一体化经营模式,逐渐转向“横向一体化”,通过与自身息息相关的企业之间建立密切的联系,重点加强自己的核心竞争能力,充分利用企业外部的各种资源来快速响应市场需求的变化。第三方物流在协调相邻企业采购与供应关系方面发挥着桥梁与纽带的重要作用,从而保障了整个供应链紧密、有效地运转。核心企业不仅与企业内各部门和子公司之间建立了网络联系,而且把供应链上所有的相关企业和用户都纳入到这个网络体系中,以实现信息资源的共享。(2)供应链环境下第三方物流的采购功能分析以制造商与中间商的采购、供应关系为例来分析第三方物流在供应链中的采购功能。中间商、第三方物流公司、制造商之间存在着一种长期稳定的联盟关系,中间商不再设专门的采购部门和投资采购设备,其全部的采购活动完全交由第三方物流公司来完成,并且三方处于同一个信息网络系统中,通过网络实现三方信息资源的共享。中间商根据用户的需求和自己的仓储情况向制造商、第三方物流公司发放订货信息,制造商依据订单的品种和数量安排生产计划。第三方物流公司可以针对中间商的需求情况,对各制造商提供的产品进行分类和再包装,充分发挥自己的优势,运用现代化的交通工具,以最短的路线、最少的时间,将产品发往各市场。(3)供应链环境下第三方物流的采购流程分析。中间商根据市场状况制订需求订单,并向制造商和第三方物流公司发出请求；制造商接到请求后,迅速制订生产订单,同时向第三方物流公司请求服务；第三方物流公司则根据双方的请求制订采购订单。围绕着用户的需求,三方做出同步的反应:制造商安排生产计划、准备货物；第三方物流公司准备采购；中间商则努力解决市场销售问题。制造商将货物备齐后由第三方物流公司向中间商提供物流服务(包括运输、仓储、配送等),中间商接到货物验收入库后,通知财务部门将货款拨给制造商,制造商再向物流公司支付物流服务费,从而实现供应链的良性循环。四、结束语21世纪全球经济日益趋向于一体化，市场范围不断扩大，竞争已不再局限于企业之间，而更多表现为供应链之间对市场资源的争夺。因此，第三方物流企业应从战略的角度出发，不断开发、完善供应链体系，使整个供应链不能局限于国内，而应更多地延伸到国外市场，使自身的物流资源在国际市场上得到更加充分的利用,更好地满足不同国家企业之间的采购需求。只有实现了第三方物流采购的迅速发展，制造商才能不断开发出富有竞争力的产品，中间商才能向用户提供更优质的服务，它们的核心优势也才能够得到更加充分的发挥，并最终实现整个供应链的高效运转。参考文献：[1]杨洁.CM集团公司第三方采购管理策略的探讨[D].上海交通大学,2007.[2]颜俊.我国汽车产业供应链管理环境下第三方物流研究[D].江西财经大学,2006.

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