达娃之争论文参考文献

作为白手起家的成功创业人物，宗庆后一路的创业历程又是如何呢?下面我就给大家做简单介绍。

梦开始的地方

1987年，校办厂因为经营不善而亏本，于是宗庆后承包了校办工厂，开始实践掩埋在心中多年的创业梦想，那一年，他已经42岁了。宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销汽水、棒冰及文具纸张一分一厘赚钱起家，开始了创业历程。

1988年，企业成功开发投产娃哈哈 儿童 营养液，成立杭州娃哈哈营养食品厂。儿童营养液强调真正使用价值，解决了儿童厌食偏食的问题。由于功效确切，效果明显，在市场上迅速走红，产品畅销全国，企业在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。

1991年，为扩大生产规模，满足市场需要，仅有100余人的校办小厂娃哈哈，以8,000万元的代价有偿兼并了职工2,000多人的国营老厂——杭州罐头食品厂。兼并后，娃哈哈食品集团公司成立。原本亏损4,000多万元的杭罐厂仅3个月就实现扭亏为盈。1991年企业产值首次突破亿元大关，达到亿元。兼并取得成功，娃哈哈初步形成规模。

初成规模

1994年，娃哈哈积极响应国务院对口支援三峡库区移民工作的号召，投身西部开发，创造性地以“移民任务与移民经费总承包”的改革思路，兼并了涪陵地区受淹的3家特困企业，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后，娃哈哈迈开了“西进北上”步伐，先后在全国29个省市自治区建立了160多家分公司。

1996年，娃哈哈集团以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司，吸收投资4,500万美元。娃哈哈占股49%，达能与百富勤合占51%。亚洲金融风暴之后，百富勤在境外将股权卖给达能，使其跃升到51%的绝对控股地位。达能立刻提出将“娃哈哈”商标权转与合资公司，遭到国家商标局拒绝。双方签了合同。 同年，宗庆后带领娃哈哈员工，瞄准瓶装水市场，生产娃哈哈纯净水。

1998年5月，娃哈哈推出碳酸饮料“非常可乐”，意在挑战可口可乐和百事可乐，凭借在 渠道 上的优势，2006年的销售量达到了60万吨。

1999年，宗庆后继续西进北上，决定由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有关系的公司。这些公司大多建在西部和老区，到2006年，总资产达56亿元，当年利润亿元。

实力崛起

在2000年的改制中，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%。46%的股份由杭州市上城区国有资产管理有限公司拥有。 这一年，达能收购了娃哈哈最大竞争对手乐百氏。

2002年，娃哈哈利用自身品牌和实力优势，高起点进军童装业.

2003年5月“非典”疫情结束后，宗庆后抢在竞争对手之前将大批饮料送到零售终端，使销售实现了16%的年增长，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。

2004年，娃哈哈实施“全面创新”战略，营养快线、爽歪歪等新产品的不断推出，使企业摆脱了同质化竞争。

2007年，在宗庆后的带领下娃哈哈营业额超250亿元。4月，娃哈哈掌门人宗庆后曝料：达能欲以40亿元低价并购娃哈哈其他非合资公司51%的股权，遭到自己拒绝。达能随即回击娃哈哈违反合资合同，并表示对宗庆后在合资公司外建立的庞大私人财富帝国无法容忍。

2007年4月9日，达能要求宗庆后作为合资公司董事长，对非合资公司启动法律程序。5月31日，达能对娃哈哈提起国际仲裁申请，称中方股东侵害了合资企业利益。6月4日，达能在美对宗庆后之女旗下公司提起诉讼，指其设立的非合资企业不能使用娃哈哈品牌。 2007年6月7日，宗庆后辞去合资企业董事长并发表致达能董事长公开信。说因无法忍受达能两位董事(亚太区总裁范易谋与中国区主席秦鹏)的欺凌与诬陷，只能辞职，专事诉讼。

2008年，虽受达能强购事件的困扰，宗庆后领导下的娃哈哈销量持续增长，上半年销量增加40%以上，全年销售额突破300亿元大关。

2009年9月30日，达能发布公告宣称，在中法两国政府的支持下，已与娃哈哈达成友好和解方案。作为和解方案的一部分，达能和娃哈哈将终止合资关系。达能同意将其在各家达娃合资公司中的51%的股权出售给中方伙伴。

2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉--爱迪生婴幼儿配方奶粉，产品由合作企业荷兰百年皇家乳企生产，原装进口，来到中国。此举也开创了让国外企业为中国贴牌生产的先河。 这一年，宗庆后被评为福布斯中国首富，财富总额为534亿人民币。

务实

固执的宗庆后坚信使自己成功的那一套 经验 和规则，而对于主流企业理论不屑一顾。曾有人问: “娃哈哈制定了什么战略?”宗庆后说：“娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。”

宗庆后每年三分之二的时间在市场一线跑。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后12天跑遍大半个中国。宗庆后不参加包括高尔夫在内的任何体育休闲活动。

在宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职，所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。率先使用了“实证 广告 ”，广告语没有 文化 品位和艺术性，但对受众有煽动性，能直接拉升销售业绩。

娃哈哈高层不断充实新鲜血液，但很少有海归空降或猛然改革机构，也没有实行品牌经理制度。

营销网络

创立的独特的联销体销售模式，把3000多个一级经销商、3万-4万个二级经销商和娃哈哈绑定在一起。这一极度的“封闭式销售”架构(即经销商之间划区而治，互不串货，违反者会遭严厉处罚，乃至取消经销商资格)，使得其经销网络保持了非常稳定的价格体系。再加上宗庆后在成本和分销体系上的严格控制，保证经销商都有钱赚，因此维系了忠诚的经销商队伍。

每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成，这也是一种高效集中的市场管理动作模式。万一环节脱钩，很可能会导致崩盘。对待经销商的管理也比较严格，一是始终采取保证金制度，坚持先款后货的原则;二是要求经销商专心一意做娃哈哈，不得做别的同类品牌;三是对窜货砸价等违规者处罚决不手软。

多元化

2003年底，宗庆后说。“要保持娃哈哈的龙头地位，必须就认真去做一些多元化的事情。”

早在2002年5月，娃哈哈迈出了多元化的第一步：童装。年销售额很快能达10亿，并能借势进入休闲装、男装和女装领域，但到2003年，童装公司产值仅亿，利润2000万。

宗庆后眼中，娃哈哈真正的多元化项目，是日化。这是大众消费品领域利润最为丰厚的一块 蛋糕 。娃哈哈计划推出“洗发露、沐浴液和护肤霜等”产品。

宗庆后对日化的关注，已有两三年。他说，日化领域尽管竞争激烈，但“国外的大牌公司可能也达到顶峰了”，“该是国内的企业进行反攻的时候了”。

在宗庆后眼中，一个即将成熟的市场，比一个亟待培育的市场更有进入的价值;而最好的跟进方式，是改变过去的游戏规则。

大权独揽

宗庆后常常说，给他影响最大的就是毛泽东。宗庆后认为：“你去看看中国成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”娃哈哈集团直到也不设副总经理，生产、销售等各个领域的管理则是通过各个部长担任。业内也盛传“买一把扫把都要宗庆后签字”。

宗庆后的办公桌上没有电脑。他仍喜欢用“朱批”的文件来下达命令，有时亲自撰写每月的销售通报，并在考察市场时直接用电话指示下属迅速行动。有人见到其下属经理的一份 报告 ，其开头第一句话是：“根据您的指示……” 。

全民营变身

宗庆后强调， 2000年前，娃哈哈100%算是国有的。“国家其实一分钱都没投。”

在2000年的改制中，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%。46%的股份由杭州市上城区国有资产管理有限公司拥有。

曾有人算了账：按娃哈哈总资产66亿，宗庆后的个人资产已达亿。娃哈哈内部的说法，比这个数字还要高出许多。

媒体披露，在仍属于国有控股的娃哈哈集团之外，宗庆后及其家人以离岸控股的方式建立了一批真正意义上的“家族企业”，控股多家娃哈哈非合资公司，甚至出现交叉持股现象。在娃哈哈40余家非合资公司背后，已查出由上述这10家离岸公司直接投资非合资公司达26家，在娃哈哈非合资公司体系中举足轻重。而这些非合资公司也为其带来巨额的利润

关于宗庆后的传闻很多：商业记者们习惯形容他为“霸王”，因为他崇拜毛泽东，把他的军事战略思想和治人理念应用于管理。一个拥有150多个分公司、3万员工的庞大企业只设一个董事长和一个总经理，而且都由他一人担任。杭州总部大楼里，一尊高大的宗庆后铜像赫然站立。喜欢用“朱批”的文件下达命令，有时亲自撰写每个月的销售通报。有人见到其下属经理的一份报告，开头第一句是“根据您的指示……”不设副总经理，无董事会，购买一辆电动铲车(外界谣传的版本还有一辆电瓶车、一把扫帚)也要亲自批条，合资公司经理由他一人委任。即便是拥有51%股份的大股东达能，与之合作11年仍然水泼不进他的“宗氏王国”。分手时撕破脸皮，胡锦涛和萨科奇会面时都不得不讨论此事，商务部出面调停，国际舆论倒向对手，但僵持两年后的赢家终究是他。虽然互揭老底曝出了一系列的商业秘闻与个人秘史，阴阳合同、偷漏税事件、绿卡风波，民族主义与契约精神的互相耗损一定程度上牺牲了他勤勉创富的实业家形象，但2008年娃哈哈销售额超过250亿，利润高达亿，同比增长，60个亿、90多条生产线如期投下，彼时适逢全球金融危机，“达娃之争”陷入白热化……

无论争议如何，谁也不能否认半生沉潜社会底层，不理会任何管理和营销理论、全凭经验和直觉的他，是个洞悉中国社会生存智慧，且耐力、抗压力一流的商业天才和权谋老手。可眼前的他又分明谦和、恭顺、寡言，衣着朴素如同行走在街上的平凡长者。语速平缓词藻无华，不见正值风口浪尖者惯有的意气风发，但回答句句严丝合缝。只有谈到娃哈哈真金白银的业绩时，一双精气内敛的眸子里才微微流露出一点骄傲和自负。

在娃哈哈内部，宗庆后的威严不容置疑。手下十几个部长，做的是其他企业副总经理的事情，权力上却与他保持距离。一方面管理层次减少，效率提高;另一方面，戒备和一人独大也不言而喻。宗庆后概括自己的管理理念为两点：“家文化”和“强势开明”。“做企业如果不强势，没人听你的话，那肯定不行;反过来如果你太专制，人家也不干。所以一方面要严格管理，令行禁止;同时也要考虑员工的利益，企业发展的收益要与员工共享，员工的生活水平要提高，做事要公正公开，再加上一些 教育 ，人家才会服你，怕你但不恨你。我从来不会骂人的，也不会辞退人，我的员工流动性很低。只有竞争上不了岗、觉得没面子自己辞职走的，走出去也不会说我什么坏话。你看这么多年了，我的员工对我都很忠诚。”

事实证明， 他的自信不是没有道理的。2007年，就在他高调请辞与达能合资公司董事长的第二天，娃哈哈的全国经销商、市场部和供应部职工，及乐维基地、秋涛基地、下沙基地的全体员工发表了六封措辞相似的公开信：“抵制达能，拥戴宗庆后。”更富戏剧性的是，在达能的上海媒体见面会上，四十多名娃哈哈员工统一着黄色上装，高举横幅，整齐地高喊：“我们要宗庆后，不要达能。”他那被西方媒体冠以市场网络“ 编织 大师”的“联销体”模式，把几千个一级经销商、上万个二级批发商和销售终端串联起来，牢牢盘踞着中国广大城乡市场，且在此一役中无一倒戈。所有这些，都似乎验证着一句话：中国的企业都是有比较强势的领导才会成功，因为中国人比外国人难管。

当然，不和谐的声音总是有的。一位多年前因收受经销商贿赂而被处理 离职 的前娃哈哈某经理曾对媒体诉苦，说宗庆后知情后立时追查并刑事报案， 致使他不得不远走他乡。“他真是很狠的一个人，不留余地。”但宗庆后却予以否认，“如果真的报案他哪里跑得掉?”另一位娃哈哈曾经的中层则向媒体爆料说，娃哈哈各部门的正职多为女性，因为宗老板对人缺乏信任，尤其是男人。宗庆后听后摇头苦笑，一口报出了此人姓名，“你可以去我们公司了解了解，这是个油条型的人物，做了很多不应该做的事情。娃哈哈最开始女工比较多，因为我们是校办企业起家，有很多教师的家属，后来发展起来男员工自然就多了。”

旁人说他面恶，他却说只有员工知道他其实心软。工作成狂成自然，但他的亲和也正播散其中。人说，百万富翁是自己的，千万、亿万都是社会的，宗庆后便是此话的现身说法者。一年365天天天都在工作，200天都在市场一线奔走，至少亲自面见所有一级经销商一次;没有任何 爱好 ，亦鲜少交际，一天三顿在公司食堂15分钟解决吃饭问题;不爱应酬，也没时间应酬，除了抽两包烟、喝两杯茶，消费比员工还低;从不玩高尔夫等富人游戏，把跑市场下车间当运动，精力充沛犹胜小伙且无“三高”困扰，如无意外希望一直工作到90岁。

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我觉得这么大的公司应该上市，但是我在一个网页上看到不是上市公司。它是如何扩大发展规模的？

国际金融报2月12日讯 昨日，记者从知情人士处获悉，“曾经友好合作10年，再争吵3年”的达能与娃哈哈公司，今年必然分手，而且时间就在今年7月。国际官司连遭驳回在经历了系列的国内官司失败之后，达能又要承受系列国际官司的失败，恐怕没有哪家法院能挽回达能在“达娃”之争中的败局。“原告未能提供充分的证据以证明该二被告（娃哈哈董事长宗庆后(博客)的妻子施幼珍、女儿宗馥莉）与加州之间存在本庭可以据以对其行使管辖权的充分联系。无论宗小姐是否在加州签署了相关文件，对于确定本庭对恒枫和宏胜的管辖权而言都是没有实质意义的。”“本庭不认为中国不是适当的法院地。基于司法抵制以及礼让原则，本庭不便于继续对中国的司法程序造成任何不便。”2月3日，美国加利福尼亚州最高法院驳回了达能在美国对宗庆后家属和两家其名下公司的起诉。据了解，对达能来说，美国的法院这次相当不客气，“达娃”双方还没在庭上“唇枪舌剑”，美国法官就已把驳回诉讼的结果递给了达能，这恐怕大大出乎达能预料。“我不知道美国官司的结果。”达能公关公司相关人员如是回答。此前，英属维尔京群岛当地法院也驳回了达能通过毕马威接管娃哈哈非合资公司的请求，撤销了接管令。现在，达能与娃哈哈的系列法律诉讼纠纷不但在国内无一胜绩，就连其最为自信的国际法律官司，也接连遭驳回。达能与娃哈哈国际官司的最后战役——“瑞典斯德哥尔摩仲裁之战”于1月5日打响，双方在瑞典激战15天，宗庆后“亲自督战”。只不过瑞典仲裁委员会以“案情复杂”、资料繁多为名，宣布延后6个月揭晓答案。不过，据记者掌握的相关信息来看，“应该没什么意外，达能将彻底输掉该仲裁。”分手在7月“7月，达娃瑞典仲裁将会有最终的结果，此时，也是双方分手的最佳时机。”一位业内人士明确表示，达娃之间将不会有未来，无论达能是否还想与娃哈哈和谈，无论瑞典仲裁的最后结果如何，达娃双方都将分手。一位熟知达娃之争的业内人士告诉记者，宗庆后不是没给达能机会，而是太多，但其却一个也没抓住。该人士举例称，如在法国总统萨科齐访华时，达娃之争就有和平解决的希望，然而达能谈判人员轻易放弃了，“把宗庆后晾在北京等了一天多，自己却跑回了上海。这令宗庆后恼怒之极，当然没有谈判成功的可能。”“根据公司法，达能与娃哈哈的董事会两年没召开，双方两年时间矛盾激烈，关系难以维持，就可以清盘。”东南大学张马林律师表示，由于达娃董事会会议上一次的召开时间是2007年6月，所以今年7月双方就可以启动清算程序。“达能的最后一根稻草也抓不住了。”张马林表示，从目前达娃之争的国内外官司来看，达能无一获胜，这说明，至少在法律的依据上，娃哈哈掌握了最为有利的证据，此前达能指责娃哈哈的系列行为，没有切实的事实依据。据了解，其实宗庆后早已准备了清算的后路。去年，在全球金融危机爆发的情况下，娃哈哈却在全国各地新增了许多条生产线，能弥补娃哈哈合资公司清算后所造成的产能缺口。就此一点来看，宗庆后与达能的决断之心不可更改。业内人士透露，宗庆后现在的决定就是清算，如果达能好好商谈，或者可以净资产略高的价格来收购。据记者了解，达能与娃哈哈合资十余年中，前前后后大约投资近14亿元。不过，其中许多设备早已折旧完毕，虽然合资公司没有银行欠款，但如果清算时安置员工，达能也要付不菲的安置费。如此，宗庆后无疑处于更有利的位置。达能在华穷途？“去年，达能集团从合资公司中分得了大量红利，而从1996年合资至今，达能获得的分红高达40亿元。”该业内人士告诉记者，每年达能的收益率达40％，这么好的效益今后再也无法享受了。看来，“宗庆后很生气，达能后果很严重。”分手之后，达能的中国之路前景暗淡。目前，达能在华投资控股乐百氏，但自从并购乐百氏以后，达能并未获得好效益。此外，达能与 光明乳业(行情 股吧)曾经有较好的合作关系，然而去年光明也与达能翻脸，双方多年的合作停止。而达能投资汇源、与蒙牛合作也半途而废。“去年，有传闻称 中金公司(行情 股吧)、可口可乐等许多投资机构都对达能在娃哈哈的股权感兴趣，现在恐怕一个也没有。”该人士表示，达能在2006年底就威胁宗庆后要把娃哈哈非合资企业股权以净资产价格卖给它，表示如果不卖，“宗庆后将与世界500强企业打官司，而宗庆后将在监狱中度过余生。”随后，宗庆后“偷税门”、“绿卡门”事件和美国起诉、瑞典仲裁、英属维尔京群岛接管令等等一系列对宗庆后及其家人与相关公司的打击接二连三。“好在宗庆后没有被达能法律诉讼所吓倒。”事实证明，宗庆后确实够硬。张马林表示，娃哈哈与达能打了一场中外企业间最大的官司，目前看来，娃哈哈基本上胜券在握。娃哈哈能打赢这场官司，其意义非凡。据了解，为了打这场旷日持久的官司，娃哈哈花费达亿元之多；而达能更是“赔了夫人又折兵”，既花费了巨额的诉讼费用，又彻底破坏了与娃哈哈的合作，其最赚钱的中国业务从此不再。 (本文来源：国际金融报 )