第三方物流管理毕业论文

3000字物流管理论文范文篇三 浅谈我国企业物流成本管理 摘要：物流业在我国起步较晚。物流成本管理开始组织化。物流成本管理是降低物流成本、增加企业利润的最有效手段。 关键词：物流，物流成本，物流成本管理，对策 随着现代企业成本管理的不断发展，企业在物流成本上的管理成为了企业经营管理中实现利润增长的第三源泉。本文就近年来我国企业物流成本管理过程中所存在的物流据点分散，物流机能不具能动性;信息技术水平较低;我国现行制度与 政策法规 不健全;物流业务处理仍处于固有模式;客户服务水平较低;物流费用的核算方法使企业无法从外部正确把握企业的实际物流成本等一系列问题展开分析，指出我国企业物流成本管理要想摆脱当前的不利处境，只有通过对流通全过程进行管理;借助现代信息系统;参与共同配送和效率化配送;提高对顾客的物流服务水平;加快物流速度;利用物流外委;建立物流分公司才能发现企业物流活动中存在的主要问题，对各个物流相关部门进行比较和评价，制定物流计划，确定物流管理战略,发现降低物流成本的途径，强化总体物流成本管理的目的. 关 键 词 物流;物流成本;物流成本管理;问题;对策 浅谈我国企业物流成本管理 湖南商学院会计系会计学03级02班 吉小华 一、我国企业物流成本管理发展状况概述 物流业在我国起步较晚，1979年中国物资经济学会派代表团参加了在日本举行的第三届国际物流会议，第一次把“物流”这一概念从日本介绍到了国内。20世纪80年代初，我国的流通领域还带有浓重的计划经济色彩。90年代初，由于竞争的激烈，商业系统才开始重视物流。进入90年代后期，物流这个“第三利润源”引起了社会和企业的关注，物流成本管理开始组织化。进入了新世纪，随着中国加入WTO，加快我国现代物流业的发展，“物流”这个名词成为企业界投资的新 热点 。稍有实力的制造业企业、零售连锁企业和第三方物流服务企业动辄上千万元甚至数十亿投资建设自己的物流部、物流公司、物流中心或物流港。据摩根.斯坦利亚太投资研究所最近对中国物流研究结果显示：中国每年的物流费用超过2000亿美元(折合人民币约万亿元)，预期未来10年内物流费用还将有20%的增长幅度。 这在一定程度上说明了我国企业界对物流业的重视，但从某种程度上也使物流营运走进了误区。目前我国的物流及物流成本与发达国家相比差距较大。2003年据世界银行推测，中国的物流费用占GDP的比重约为，比发达国家高出1倍左右;2003年中国工业企业流动资金年周转速度为次，而日本制造业年均周转速度为15至18次;据专家估计，中国仅汽车空驶率就高达37%，相当于150万辆载重汽车来回空跑，每年由此造成的全国物资损耗约在3000亿元以上。所以，企业若能通过对物流成本的系统化管理控制、有效减少或消除生产过程中不增值的物流作业，将对企业经营行为产生潜在的获利支撑作用。物流成本管理是降低物流成本、增加企业利润的最有效手段，对物流成本进行有效控制和管理，使企业获取利润增长的第三源泉收到事半功倍的效果。 二、我国企业物流成本管理发展过程中存在的问题 (一)物流据点分散，物流机能不具能动性 我国中小企业物流网点比较分散，保管设施、物流作业现场较为狭窄，订发货、保管、配送等分散进行，物流就会产生交错。而在供应方就会出现同一订货方的不同事业部一日数次配送，物流的部署相互独立，即物流机能不能相互协同，这样物流活动不可能有效进行。随着对频度、少量化的经营的扩大，对配送的要求越来越高，而在这一种情况下，如果企业不充分考虑用户的产业特性和运送商品的特性，无疑会使供应商的物流成本大大增加，从而导致过剩的物流服务。这不仅不会使企业物流成本下降，反而会有碍于物流效益的实现。对此类问题进行改善是实现良好物流水准与降低企业物流成本的关键。 (二)信息技术水平较低 1、现代物流成本管理是一门专业性非常强的技术，从物流过程来说，80%的物流程序是相似的，但企业方无法运用物流专家管理系统为企业提供物流成本管理指导，而现代信息技术也得不到充分利用。 2、由于营业部门收集的订货信息精度较低，就不能灵活地运用于发货管理，除此以外，即便运用，也会造成大量的过剩库存或缺货。各企业内部的物流效率化仍难以使企业在竞争中取得成本上的竞争优势。 3、现代电子商务不断发展，特别是近年来，出现了越来越多的B2B交易平台，但我国的大部分中小企业人无法充分运用此项技术，从而无法获得市场上正确及时地贸易交易机会，无法进行低成本物流信息的交换，进而无法进行低成本营销，拓展更宽的业务与市场。而现代利用网络媒体的互动性，实现网上宣传和网上营销已使企业必须构筑与物流业务水平相吻合的计算机系统 (三)我国现行制度与政策法规不健全 与国际物流相比，我国物流业还刚刚起步，相关的制度和法规尚未完善，企业在改善自身物流效率时，必须要在企业内外重新配置物流资源，而不完善的法规与制度就会阻碍企业的物流资源再分配，而物流企业跨区域开展物流业务也常常受到地方保护主义的困扰，国有企业在选择外部更为高效的物流服务，处置原有储运设施和人员时，更是遇到巨大阻碍，这些都影响着企业物流效率以及企业成本的耗费。而随着我国加入WTO后，WTO的关于最惠国待遇、国民待遇和互惠待遇三项非歧视原则，反倾销、反补贴和取消数量限制三项公平竞争原则以及透明开放原则等，都对我国传统流通体制和交通运输体制提出了挑战，靠旧体制生存的企业在今天这种局面下更是难以为继。 (四)物流业务处理仍处于固有模式 1、业务规模扩大的同时，虽然计算机系统部分进行了改造，然而却与物流业务不相符，即便是现有的业务，也不能通过计算机系统做到根本的改变。 2、出入货的波动较大，没有很好的配置人员。不能灵活运用闲散人员，依赖于 经验 实施保管和分拣作业，加工人员不能很好地理解工作。熟练的人员不能有效工作，作业率很低。 3、预订配送方面，不能对运行情况和一日配送件数进行很好的核查。不能掌握每趟配送个数、质量等配送状况，亦即配送效率不清楚。 4、没有传票就出货，即便有传票，也是在出货后再进行传票处理，其结果现货与账面库存不相符，库存管理很繁重。 5、经营人员兼做物流，一方面物流的非效率改善无法实现，另一方面也无法专心于经营活动。在商物一体化体制下，往往错误地认为营业人员兼治的进货业务也是经营的一部分。 (五)客户服务水平较低 物流成本中的客户服务成本是一种隐性成本，是当物流客户服务水平令客户不满时，产生的销售损失，客户成本还包括失去潜在客户所带来的销售损失。物流服务水平是影响客户购买和连续购买的关键因素，也是企业用来吸引潜在客户的有效手段。曾经有调查显示，在中国，客户对客户服务不满意度达到60%，而每个不满意的客户平均会向9个人诉说这种不满，而这种诉说有可能使这些听众打消选择该企业产品或服务的念头，从而使企业丧失原本可以获得的潜在的销售机会。 (六)物流费用的核算方法无法从外部正确把握实际物流成本 在通常的企业财务决算表中，表示物流费用核算的是企业对外部运输业者或第三方物流供应商所支付的运输费或向合同共用仓库支付的商品保管费等等传统的物流费用。相反，对于企业内与物流相关的人工费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企业其他经营费用统一归集核算。因而，从现代物流成本管理的角度来看，企业难以从外部正确把握实际的企业物流成本。现代先进国家的实践经验表明，除了企业向外部支付的物流费用外，企业内部发生的物流费用往往要超过外部支付额的5倍以上。论文检测。 三、促进我国企业物流成本管理发展的对策 (一)对流通全过程进行管理 物流过程是一个创造时间性价值和空间性价值的经济活动过程。为了使企业能提供最佳的价值效能，就必须保证物流在各个环节的合理化和物流过程的迅速、通畅;物流系统是一个庞大而又复杂的系统，要对它进行优化，企业需要借助于先进的管理方法和管理手段。可从以下两个方面进行控制： 1、充分考虑企业整个供应链过程的物流成本效率化 对于一个企业来说，追求企业物流的效率化，应考虑从产品制成到送达最终用户的整个供应链过程的物流成本效率化，即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通 渠道 的发展和要求而定。随着零售业中便民店、折扣店的迅猛发展，在客观上要求厂商改变原有的直接面对批发商经营的模式，建立新型的业态模式，展开直接面向零售店铺的物流配送活动，同时又要求建立新型的合乎现代物流发展要求的物流配送中心。 2、针对每个客户成本可削减的幅度 当今零售业的价格竞争异常激烈，作为发货方的厂商或批发商都应努力提高针对不同客户的物流服务，如将原来1日1次的商品配送，改为一周2次的配送等。虽此种方法会影响最终用户对厂商和批发商的信赖，但在目前建立新型的物流配送模式的前提下，这还是可行的。 (二)借助现代信息系统 现代信息系统为彻底地、真正地实现物流费用的降低提供了捷径。借助现代信息系统，不但可以使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行，而且可以将组织订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，还可以使生产、流通全过程中的组织或部门分享由此带来的利益。现代信息系统有以下两个方面构筑而成： 1、使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行 具体的做法，就是将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，从整体上控制了物流成本发生的可能性。 2、建立一体化的物流信息系统 为正确地运用信息化管理多个部门中的物流业务，计算机的数据必须能够正确反映现在的物流状况，对物流信息系统设计要把握无信息下不变动商品的大原则和实时掌握从商品的入货、保管到出货动向的在线处理的基本原则，在此基础上，具体的做法为： (1)把业务分为必须由人来判断的和由机械操作的，固定形式的业务全部采用计算机的自动处理系统，做到业务的完全合理性。论文检测。在信息导入之前，必须实现业务处理规则的标准化。 (2)系统的设计不止在企业内部，还应在客户和供应商等交易方式的信息网络化，尽量设计出能够迅速、正确发送和接收数据的系统。 (3)在数据来源处及时判断出错数据并修改错误数据，通过网络从对方那里得到正确的数据，尽量简化制作数据的业务 (4)在设计信息系统过程中，不仅要使输入数据简单化，还要使输入的数据能够在其他系统内被充分使用，减少数据重复输入。物流信息系统产生的数据提供给应收账款回收子系统和应付账款支付子系统，能够产生更大的效果。 (三)参与共同配送和效率化配送 共同配送，是经长期的发展和探索总结出的一种追求合理化配送的配送形式。自制利用共同配送关系，可以达到优势共享。这也是在美国、日本等一些发达国家采用广泛的、影响面较大的一种先进物流方式。伴随配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是多频度、小单位配送的发展，更要求企业采用效率化的配送方式。企业要实现配送的效率化应从以下几点下手： 1、进行配车计划管理 配车计划，是与客户的订货相吻合，将生产或购入的商品按客户制定的时间、地点进行配送的计划。作为制造商，需通过有效的配送计划信息系统缩短对客户的商品配送，同时降低成本，产品生产出来后，装载在车辆中进行配送。对于发货量多的企业应组合车辆的装载量和运行路线;对于车辆有限的企业，应事先计划好行车路线及不同路线的行车数量，这样才能使配送活动有序地开展。 2、提高装载率 在提高装载方面可以引荐先进企业的做法，就是将本企业生产经营的商品名称、容积、重量等数据输入到物流信息系统中，再根据客户的订货要求计算出最佳装载率。 3、进行车辆运行管理 追求车辆运行的效率化。可在汽车上搭载一个全球卫星定位系统，通过这种终端与物流中心进行沟通以达到对货物在途情况的控制及有效利用空车信息，合理配车。 (四)提高对顾客的物流服务水平 提高对客户的物流服务水平是确保利润的最重要手段，从某种意义上讲，提高客户服务是降低物流成本的有效方法之一。最佳的物流客户服务水平，可以创造客户满意与客户信任，减少现有客户和潜在客户的流失，从而大幅度降低失销成本——客户服务成本。然而，客户服务成本的降低(也就是客户服务水平的提高)要求大量的存货、快捷的运输、充分的仓容和高效的订单处理，这必须增加狭义物流成本。而降低客户服务成本与狭义物流成本之间的悖反关系。 物流客户服务水平 结合上表，说明随着物流客户服务水平的提高，狭义物流成本将加速增长。比如，将服务水平由80%提高到84%所增加的狭义物流成本要比将客户服务水平从84%提高到88%所增加的狭义物流成本要小。 但是，客户服务方面，还应注意一个量度，超量的物流服务不仅不能带来物流成本的减少，反而有碍于物流效益的实现。 (五)加快物流速度 提高物流速度，可以减少资金的占用，缩短物流周期，降低存储费用，从而节省物流成本。海尔公司提出的“零营运成本”，就是靠加快采购物流、生产物流、销售物流的速度来缩短整个物流周期，提高资金的利用率，从而达到零营运资本。美国的生产企业的物流速度平均每年16至18次，而中国还不到2次，这说明，生产同样的产品，我国同行业者需要的资金是对方的8至9倍，可见，在中国，通过提高物流效率来降低物流成本的空间非常巨大，充分加快物流速度，可使企业减少物流成本的支出，获得更大利益。 (六)利用物流外委 物流外委也就是第三方物流，这在我国是一个比较新的概念，它是利用企业外部的分销公司、运输公司、仓库或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。其范围可以是对传统运输或仓储服务的有限的简单购买，或是广泛的，包括对整个供应链管理的复杂的合同。它可以是常规的，即将先前内部开展的工作外委，或是创新，有选择地补充物流管理手段，以提高物流效益。一个物流外委服务供应商可以使一个公司从规模经济，更多地节约门对门运输等方面的运输费用，并体现出利用这些专业人员与技术的优势。另外，一些突发事件、额外费用如空运和租车等问题的减少，增加了工作的有序性和供应链的可预测性。 (七)建立物流分公司 这种方法可以使物流业务仍然处于企业的总体控制之下，与此同时，通过分公司的独立经营，来实现物流成本的下降。论文检测。根据日本《流通设计》杂志对日本物流分公司的调查显示：如今大多数公司的物流分公司主要以削减母公司的物流成本为第一目标，在此基础上，分公司的业务逐渐向接受委托和战略经营发展。此种方法最主要是能借此提高物流经营能力，进而维持母公司的物流服务质量，保证公司整体经营战略的统一性。 四、总结 在市场经济高速发展、经济全球一体化、市场国际化、企业竞争日益激烈化的今天，物流营运与物流成本已成为企业扩大市场、降低成本、增加利润、获取企业竞争优势的关键因素。近年来我国企业的经营者们已有所认识，但目前中国的物流、物流成本及物流成本管理的认识还停留在起步阶段。如何加深对物流及物流成本的认识，从而对物流成本实行系统有效的管理控制，低成本、高效能、高质量地满足客户需要，实现企业成本耗用最小化、资本增值利润最大化的经营目标，物流成本管理成为了企业消除“物流冰山”，获取利润的第三源泉，更是成为关乎企业生存与发展的战略性问题。 由此可见，在未来企业全面发展物流领域，获取更大资本增值和更大利润时，物流成本管理将起着至关重要的作用，企业要在这场竞争中胜出，必须正确地认识自身特点和优势，挑战传统经营模式，制定正确的企业发展战略，在信息技术、商品配送技术和客户服务技术等方面迅速提高营运能力，全面增加企业的核心竞争力。 参考文献： [1]连桂兰等编著.如何进行物流成本管理.北京.北京大学出版社.[Z]. [2]刘伟 刘国宁等编著.职业经理人最新实用手册.现代物流.北京.中国言实出版社[Z]. [3]李伊松 易华等编著.物流成本管理.北京.机械工业出版社[Z]. [4]邓凤祥著.现代物流成本管理.北京.[M]经济管理出版社.

浅谈我国第三方物流的发展内容摘要.3 关键词….3 内容摘要翻译…….4 关键词翻译….4 一、第三方物流运作系统概述….5 1 .第三方物流定义….5 2.第三方物流运作系统定义…5 二、我国第三方物流的决策方法…6 1.传统决策方法……6 开发的决策标准……7 决策标准….8 三、我国的第三方物流发展状况…9 公司的分类……9 企业的规模…9 企业数量…9 4.我国3PL落后于世界水平……9 5.第三方物流供货商所面临的问题……10 四、阻碍我国企业推行第三方物流战略的原因分析………10 五、我国企业推行第三方物流战略的建议…12 参考文献….15 浅谈我国第三方物流的发展 内 容 摘 要 从20世纪80年代以来，随着全球经济一体化，网络经济的深化和发展，企业经营环境发生了重大变化。这些变化主要表现为：(1)顾客需求的变化，(2)市场的快速变化，(3)竞争方式的变化。这些变化导致企业竞争日趋激烈，企业利润率下降，迫使使企业寻求“第三方利润源”。第三方物流是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。企业使用第三方物流服务的好处有：集中主业，节省费用，减少资本节约；推动全球化；运用新技术；加快市场响应；更好的信息处理和挖掘能力等。第三方物流作为国民经济的命脉，在日常生产和生活中起着不可替代的作用。然而，我国第三方物流起步较晚，远远跟不上时代发展的需要。本文将为此把脉问诊，分析我国第三方物流的发展。 【关 键 词】(Keyword) 物流（Logistics） 物流链（Logistics chain） 供应链（Supply Chain） 第三方物流（Third-Party Logistics，简称3PL） 第三方物流运作系统（Third-Party Logistics Operation System） 第三方物流战略（Third-Party Logistics Strategy） 第三方物流决策（Third-Party Logistics Decision-Making） 物流外包（Logistics Outsourcing） 浅谈我国第三方物流的发展 一、第三方物流运作系统概述 第三方物流，英文表达为Third-Party Logistics，简称3PL，也简称TPL，是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。3PL既不属于第一方，也不属于第二方，而是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。最常见的3PL服务包括设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付、运费谈判等。 由于3PL业的服务方式一般是与企业签订一定期限的物流服务合同，所以有人称3PL业的物流服务为“合同物流”；也有人为了区别企业自身提供的物流作业与外界（3PL）提供的物流服务，而称3PL为“外协物流”。 由于3PL业对物流各环节如仓储、运输等的严格管理，再加之拥有一大批具有专业知识的物流人才，使得他们可以有效地运转整个物流系统。当用户不再拥有自己的车队和仓储、库存，而是全部依赖于第三方为他和他的客户提供部分或全部的物流服务时，用户和第三方便形成了“一荣俱荣，一损俱损”的利害关系，因此，3PL有时又称为“物流联盟”。 3PL业内部的构成一般可分为两类：资产基础供应商和非资产基础供应商。对于资产基础供应商而言，他们有自己的运输工具和仓库，他们通常实实在在地进行物流操作。而非资产基础供应商则是管理公司，不拥有或租赁资产，他们提供人力资源和先进的物流管理系统，专业管理顾客的物流功能。 3PL运作系统是一个由不同利益主体组织、调度各种软件资源（如规章条例、合同、制度、知识技能等）和硬件资源（如运输设备、搬运装卸机械、仓库、机场、车站、道路、网络设施等），在一定的外部环境中进行物流活动的“人——机系统”。系统整体运作效果是由内外各种因素相互作用决定。工商企业首先决定物流自营还是外包：物流如果不构成企业核心能力但又非常重要，就可外包给运作水平更高的第三方经营。工商企业往往会根据硬件设施、价格、业务范围、服务水平、发展潜力及信誉状况等多项指针评价、优选物流服务商，与之结盟，并通过确立合理的运行机制保障这种委托代理关系长期、高效进行。在目前经济转型时期经营的3PL企业普遍具有“两面性”：一方面，为了适应激烈的市场竞争，而自觉学习，不断改进服务质量甚至千方百计利用其它组织的资源以满足顾客复杂多变的需要；二方面，在监督不利的情况下，它可能会利用隐秘信息进行损害委托方利益的行动，其机会主义行为还可能败坏委托方在消费者心目中的形象。 正是它的这种局限性另一，决定了社会需要这样一个组织——不但有能力向3PL企业提供所需却不具备的资源，而且有能力监管整个物流联盟按既定规则运作。这就是第四方物流承担的职能。第四方物流组织可能是一个由许多3PL企业和一些不直接从事物流运作的咨询企业、物流设备设施出租企业等集结而成的虚拟企业，也可能是由某个3PL企业发展壮大兼并重组其它相关企业后演化成的。当然，一个理性的工商企业还会全面翔实地考察外部环境（包括政治法律环境、地理交通环境、市场流通环境、技术环境、人文环境等）状况，分析政府部门政策、规章的影响，分析政府人员行为，选择推行3PL战略的有利时机。总之，推行3PL战略的过程实际上是工商企业根据所掌握的不完全信息与3PL企业、第四方物流组织、政府部门和外部环境进行的一场博弈。 二、我国第三方物流的决策方法 采用3PL能降低成本，提高顾客服务水平。毫无疑问，在供应链构建中，一个不可避免的问题就是第三方物流决策。哪些企业应该实施3PL，多大程度上使用3PL，目前很少有人能够实实在在地找到某种方法解决这些问题。本文提出一个新的研究框架，这个框架是以企业物流战略观为基础的。 1、传统决策方法 传统的决策依据是企业是否有能力自营物流，如果企业有设施、有技术就自营，方便控制；如果某项物流功能自营有一定困难就外购。企业在进行这种外购与自营决策时，物流总成本与顾客服务水平的考虑是放在其次的，而且通常的物流外购是企业向运输公司购买运输服务或向仓储企业购买仓储服务，这些服务都只限于一次或一系列分散的物流功能，需求是临时性的，物流公司没有按照企业独特的业务流程提供独特的物流服务，即物流服务与企业价值链是松散的联系。 采用这种决策标准原因在于：(1)企业各职能部门的本位作风。库存管理部门为避免缺货希望拥有仓库；采购运输部门为方便提货、配送倾向于拥有运输设备；财务部门认为频繁的财务手续令人讨厌而偏向于企业自营物流；人事部门从员工稳定与和谐关系出发，更愿意企业不要把物流业务外部化。各部门都从局部利益出发，从本位出发，不希望给自身带来不必要的麻烦。 (2)出于对机会主义的担心。签订物流服务外购合同后，物流业务交由物流公司打理，双方的力量对比因此发生了变化。就物流公司来说，他们对非物流企业有依赖，但不强烈，充其量这笔交易是其众多交易中的一单；但对非物流企业而言，服务质量与效率将对企业的正常生产经营活动产生严重影响。因此物流公司往往利用这种有利的地位欺诈对方，在必要时会提高价格，并转向那些能满足他们利益的客户，产生种种机会主义行为，如不按合同规定的时间配送，装卸搬运过程中故意要挟等等。由于求人不自由，企业总是尽量采用自营的方式，然而这种方式却削弱了企业的竞争力：自营使企业把有限的资源浪费在与核心业务关系不大的物流上，制约了企业核心能力的培养和巩固。(3)害怕丧失控制物流的能力。企业总是愿意把物流业务内部化，深层的原因就是担心把物流业务外包后，丧失了控制物流的能力。这种担忧是毫无道理的，因为最佳的物流设计方案是寻求自营与外购的平衡点。没有人会建议企业必须外购一切物流业务，外购策略对外是购买价格相对较低、顾客服务水平更高的物流功能，对内则是着眼于那些能支撑本企业核心能力的物流功能。然而，这种担忧本身却令人担忧，因为管理人员在对外购物流的理解上，缺乏对物流战略意义的认识，他们不清楚哪些物流功能的自营会对本企业的发展有战略影响，哪些则没有。 总之，管理人员面对的是未知的技术、不可控的经济环境、服务提供方的易变性等一系列未能确定的因素，对决策的偏见主要来自这些不确定性因素，管理人员不清楚哪些是核心物流功能，缺乏对物流作战略分析的打算和信心。 2、BALLOW开发的决策标准

随着信息技术的飞速发展，非物流企业与物流公司之间的关系也在发生变化。物流公司从提供传统的公共物流服务转向提供3PL服务，非物流企业则强调供应链管理、各职能部门的高度集成，非物流企业与物流公司更倾向于结成联盟关系，企业间的欺诈背叛行为将会受到制约，因此与这种服务关系转变相适应的决策标准也要随之改变。 BALLOW注意到了传统决策标准的局限性，提出了二维决策标准。他认为自营还是外购服务决策主要基于两个因素——物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力。物流对企业成功的重要度较高，企业处理物流的能力相对较低则采用3PL；物流对企业成功的重要度较低，同时企业处理物流的能力也低，则外购公共物流服务；物流对企业成功的重要度很高，且企业处理物流的能力也高，则用自营的方式R1。围绕企业战略目标，寻求物流子系统自身的战略平衡是他建立的决策标准的最大特点。尽管这样，他建立的决策标准有一个致命的缺陷：没有考虑成本的影响。一般来说，每一个特定的物流系统都包括仓库数目、区位、规模、运输政策、存货政策及顾客服务水平等构成的一组决策。因此每一个可能的物流方案都隐含着一套总成本，可用数学公式表示如下： D＝T+S+L+FW+VW+P+C （其中D为物流系统总成本，T为该系统的总运输成本，S为库存维持费用，包括库存管理费用、包装费用以及返工费，L为批量成本，包括物料加工费和采购费，FW为该系统的总固定仓储费用，VW为该系统的总变动仓储费用，P为订单处理和信息费用，指订单处理和物流活动中广泛交流等问题所发生的费用，C为顾客服务费用，包括缺货损失费用、降价损失费用和丧失潜在顾客的机会成本，这些成本之间存在着二律背反的现象）。例如，在考虑减少仓库数量时，虽然是为了降低保管费用，但是在减少仓库数量的同时，就会带来运输距离变长、运输次数增加等后果，从而导致运输费用增大；如果运输费用的增加部分超过了保管费用的减少部分，总的物流成本反而增大了，这样减少仓库数量的措施就没有了意义。在选择和设计物流系统时，要对系统的总成本加以检验，最后选择成本最小的物流系统。因此，不考虑成本的决策标准是不完全的标准。 3、3PL决策标准 考虑到BALLOW决策标准的缺陷，本文认为在进行3PL决策时，应从物流在企业的战略地位出发，在考虑企业物流能力的基础上，进行成本评价。具体实施时，可遵循以下决策程序。 对3PL进行决策时，首先要考虑物流子系统的战略重要性。要决定物流子系统是否构成企业的核心能力，一般可从以下几方面进行判明：(1)它们是否高度影响企业业务流程?(2)它们是否需要相对先进的技术，采用此种技术能使公司在行业中领先?(3)它们在短期内是否不能为其它企业所模仿? 如能得到肯定的回答，那幺就可以断定物流子系统在战略上处于重要地位。由于物流系统是多功能的集合，各功能的重要性和相对能力水平在系统中是不平衡的。因此，还要对各功能进行分析。 某项功能是否具有战略意义，关键就是看它的替代性。如其替代性很弱，很少有物流公司或物流公司很难完成，几乎只有本企业才具备这项能力，企业就应保护好、发展好该项功能，使其保持旺盛的竞争力；反之，若物流企业也能完成该项功能或物流子系统对企业而言并非很重要，那就需要从企业物流能力的角度决定是自营还是外购了。企业物流能力在这里指的是顾客服务水平。顾客是个泛指的概念，它既可以是消费者，也可以是下道工序。如企业不具备满足一定顾客服务水平的能力，就要进行外购。在外购时采用何种服务，是租赁公共物流服务还是组建物流联盟，这就要由物流子系统对企业成功的重要性来决定。在物流子系统构成企业战略子系统的情况下，为保证物流的连续性，就应该与物流公司签订长期合同，由物流公司根据企业流程提供定制服务，即实施3PL；而在物流子系统不构成企业战略子系统的情况下，采用何种服务方式就要在顾客服务水平与成本之间寻找平衡点了。 具备了物流能力，并不意味着企业一定要自营物流，还要与物流公司比较在满足一定的顾客服务水平下，谁的成本更低，只有在企业的相对成本较低的情况下，选择自营的方式才有利；如不然，企业应把该项功能分化出去，实行物流外包。如果物流子系统是企业的非战略系统，企业还应寻找合作伙伴，向其出售物流服务，以免资源浪费。当然，这种物流服务收入不是企业主营收入。 三、我国的第三方物流发展状况 根据中国仓储协会2001年2-4月的调查结果，我国现有的物流供给能力略大于我国目前的物流需求水平。该调查同时表明，经过这几年的发展，我国的3PL取得了长足的进步。 3PL公司的分类：按物流范围和服务功能3PL可以分为综合性物流公司（规模较大、资金雄厚、并且具有良好的物流服务信誉）和功能性物流公司（如运输公司、仓储公司、流通加工公司、单一功能、仅仅承担和完成某一项或几项物流功能）。2001年我国的3PL企业中有29%属于综合性物流公司，而另外的71%则属于运输、仓储等功能性物流公司。 3PL企业的规模：物流企业的规模可以通过多种指针来衡量，最简单的就是通过物流企业的人员数目来比较。我国3PL企业平均员工数量由2000年的248人上升到2001年的259人，平均企业规模扩大了31人。 认可程度：对3PL的认可程度集中体现在3PL的使用比例上。将物流服务全部委托给3PL的工业企业比例由2000年的16%上升到2001年的21%，上升了5个百分比。 3PL企业数量：尽管没有一个完全的统计数量，但相关统计结果表明，我国3PL企业的数量正逐年增长。进入我国的著名外资3PL有UPS、DHL等。而国内的一 些物资、商储企业纷纷表示要全面进军物流业。甚至连著名的电子企业康佳也表示有意利用自身的销售网络提供3PL服务。

我国3PL落后于世界水平：我国的3PL在起步后的几年内，尽管取得了一定的成绩，但与世界发达国家的3PL发展水平有一定差距，总体效果尚不明显。根据美国田纳西州大学的一份研究报告，美国大多数企业在使用3PL服务后，作业成本可降低62%。而目前，在我国，企业使用3PL服务以后作业成本只能降低28%。我国3PL的相对落后主要表现在以下几个方面：(1)使用比例偏低，由美国TENNESSEE大学物流研究中心进行的年度调查表明，在1996年，有58%的美国被调查者采用了3PL的服务，而到2000年这个比例上升到73%。在欧洲，使用3PL的比例更高。仅在1996年，欧洲使用3PL服务的比例已经达到了76%。同时，研究表明，欧洲24%和美国33%的非3PL服务用户正积极考虑使用3PL服务；欧洲62%和美国72%的3PL服务用户认为他们有可能在三年内增加对3PL服务的运用。而在中国，根据中国仓储协会于2001年2-4月组织的第三次全国范围内的物流供求状况调查，在我国：生产企业原材料物流只有18%被分包给3PL，成品销售物流中只有被完全分包给第三方。尽管与中国仓储协会1999年第一次调查资料相比，全由第三方代理的比例上升7个百分点，但这个比例远远地低于欧洲和美国。这个水平甚至远远低于欧美国家90年代中期的水平。(2)服务范围狭穿在欧美，3PL的服务的品种已经由最初的简单仓储运输发展到了具有一定宽度的阶段。3PL提供EDI、信息管理等全新的服务项目，在很大程度上满足了客户的多样需求。而在我国，根据中国仓储协会于2001年2-4月组织的第三次全国范围内的物流供求状况调查的结果，3PL的服务范围仍局限在传统的运输、简单仓储等方面。生产企业的外包物流主要集中在干线运输，其次是市内配送：商业企业的外包物流主要集中在市内配送，其次是仓储，再次是干线运输。与前两次的调查结果相比较，经管各项服务的组成比例有了变化，但物流系统设计、物流总代理等高增值、综合性服务仍然未能成为我国第三方服务的主流服务项目。可以说，我国3PL仍然处于由传统运输、仓储企业向真正意义上的3PL转变的过程中。(3)服务规模偏小我国目前的3PL普遍存在规模偏小的现象。2001年我国3PL企业平均员工数量为259人，而根据一份1997年以前的统计资料，此时的美国3PL企业的（算术）平均员工数 量为432人，其中500人以上的企业占到了36%。另外，全国从事公路货物运输的经营业户有274万户，平均每个经营业户拥有的运营车辆仅辆；拥有运营车辆超过100辆的企业只有中远、中外运等少数企业。(4)服务满意度偏低由美国TENNESSEE大学物流研究中心进行的年度调查表明，约有80%的客户对3PL提供的服务表示满意。而根据中国仓储协会于2001年2-4月组织的第三次全国范围内的物流供求状况调查的结果，只有54%的生产企业和53%的商业企业对3PL的服务表示满意。由此可见，我国3PL服务的满意程度是相对偏低的。 第三方物流供货商所面临的问题：(1)系统发展的成本。( 2)承诺和现实的关联。( 3)文化和关系的一致性。( 4)制定一个合适的价格体系。( 5)获得合格的人材。( 6)制定一个适合性的合同框架。( 7)客户要求越来越苛刻。( 8)技术和社会的飞速变化。 四、阻碍我国企业推行第三方物流战略的原因分析 只根据个别因素就盲目推行或排斥3PL，而不是在完整、准确地把握整个系统结构的基础上考察各方行为的关联性，因而不能以动态联系的思维去挖掘造成问题的深层次原因，这正是我国许多工商企业的通病。 首先，有的企业未能认识到不恰当的物流决策会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力。 一个突出表现是盲目扩大外包业务范围，而对外包决策的战略价值及可能会造成的一系列后果缺乏清醒认识。它们不能找到一种有效方法，确定哪些物流活动需要自营以加强控制力，哪些物流活动选择外包会更利于企业整体运作水平的提高。或许它们只是由于无法管理好自己的物流活动而选择外包，并不了解物流管理失控的真正原因，这常常使它们陷入无法与物流服务商进行有效沟通的尴尬境地。 第一、另一个极端的表现是顽固坚持自营而排斥外包，因为它们认为自己拥有自营物流所需的硬件设施和经验。其实这种看法非常粗浅：决策者是否从获取长期竞争优势的高度去权衡过自营和外包总成本的高低与服务水平的优劣；是否全面、准确地考评过物流在整个价值链中的地位并思索过物流是否值得作为企业的核心能力来培养；决策者不愿忍受外包带来企业运作暂时动荡，倒可以忍受本位主义作风严重的各部门低效率地工作以换取四平八稳，这样以妥协换来的稳定意义何在；决策者主观上是不是过于夸大了外包风险。企业这些认识上的根本缺陷常常被其它博弈方利用来要挟企业。 第二、有的企业组建物流联盟时很盲目，对3PL运作的复杂性、风险性缺乏清醒认识。 它们的经营思想充满许多浮躁、狭隘和主观主义的东西，这使得结成的联盟是低效、脆弱、高风险的，往往以失败收场。比如：在联盟酝酿期它们常常不是按照一整套科学的指针体系来选择最佳合作伙伴，而是代之以人情关系的亲疏；在联盟运作过程中往往只是从表面看到结盟带来的直接好处，而对于已经滋生蔓延并缓慢发展的某些不利因素却麻痹大意，并且没有认真考虑过以一套合理的机制保证高效运作的长期性；在联盟出现挫折时有些企业不是考虑如何采取恰当方式与对方沟通协商以共渡难关，而是只顾自身得失，甚至企图把灾祸转嫁给盟友；在联盟被迫解体时很多企业束手无策、惶恐不安，而不能及时拿出一套周全的可最大限度保护自己利益的策略。其失败的主要原因很多时候还不是诸多不可控的外部因素，而在于企业自身短视、自利的根本弱点，以及缺乏充分预计各种可能出现的情况并基于此制定全面战略规划的能力。

发展我国第三方物流配送的对策思考摘要：分析了第三方物流配送的实质及其快速发展的动因, 指出第三方物流配送在中国的市场前景及存在的主要问题。从物流配送新概念、现代物流特征和发展方向、整合社会存量资源和物流供应链资源、审视物流配送战略等方面对完善我国第三方物流配送手段进行了探讨。关键词：中国，第三方物流，物流配送加人后, 中国物流市场的竞争明显加剧, 在快递、零售领域一下出现了诸如, 沃尔玛、家乐福等国际巨头。年月, 政府高层主管官员宣布, 中国允许外商有条件地控股商业企业, 并将逐步取消对外方控股的限制外资可以进驻中国各直辖市、省会城市和计划单列市。世界第三大零售商德国的麦德龙也宣布将在中国新设家分店。而巨头的物流配送无论从方式上、战略上, 还是在物流设施和配送技术上都是一流水平。研究第三方物流配送在物流业中的发展有意于我国企业提升物流整体作业水平, 更好地应对海外企业对我国物流市场的冲击。一、第三方物流配送何缘在物流领域盛行进人世纪年代以后, 物流系统环境发生了明显变化, 越来越多的企业开始逐渐认识到物流在战略管理中的重要地位。环境变化使企业的经营格局发生了改变, 从而使脱离现代物流管理的生产、销售活动无法真正在市场上取得竞争优势, 同时又使物流企业本身在急剧的环境变化中提高了管理能力, 并产生了对生产、销售的能动作用。1、消费者行为的变化进人世纪, 中国人的生活意识已从原来追求温饱型或数量型转向追求小康和生活的质量。这种生活意识的变化, 在随着经济社会向国际化、信息化以及人口结构高龄化急剧转变的基础上, 推动了消费者价值的多元化以及生活类型的多样化,其结果是消费开始向个性化和多样化方向发展,强化了物流管理在企业战略中的地位。2、多品种、少数量生产的转变和零售形式的多样化随着消费个性化、多样化的发展, 流行商品的生命周期也越来越短, 使得厂家要完全预测特定商品的流行程度十分困难。正因为如此, 很多厂商都在积极开展多品牌战略, 即将原来的产品加以改良, 附加各种机能, 形成产品间微妙的差异。实施多品牌生产和销售战略意味着企业的经营从原来厂商生产主导战略转向消费主导的商品生产战略。这种转换改变了原来专职单品大量输送、储存的物流管理活动, 要求物流既讲求效率, 又能促进生产、销售战略的灵活调整和转换。为适应消费个性重点化、多样化要求, 一方面零售业中以家庭用品为进货品种广泛的连锁店、购物中心等业态的销售额急剧扩大另一方面, 由于生活类型的多样性, 零售业中通宵营业的小时店便民店或以利用汽车购物为前提的郊外仓储式商店等新型业态也相继诞生, 并实现了快速成长, 这些都改变了原来的流通格局, 同时也推动了物流服务的差异化和系统化管理的发展。3、无在库经营的倾向零售业中与消费个性化、多样化以及厂商多品种生产相对应, 无论在百货店、超市, 还是小时店等新型业态中, 经营的商品品种数越来越多。与此同时, 由于政策、环境、房地产价格等原因, 店铺的规模和仓库规模不可能无限扩大。特别是在大都市中, 由于人口密度大、地价高昂、消费更新快、环境规制严格等原因, 更加限制了仓储点和仓储空间的扩大。因此, 在这种情况下, 只有提高店内管理效率, 通过加快商品周转来抵消仓储空间不足等问题。如今国际上大型零售业的经营方针均已从原来通过新店开设寻求外延型发展, 转向充实内部管理和投资, 积极进行内涵型发展。除此之外, 另一个推动无在库经营的原因是, 由于消费行为多样化、个性化的发展, 企业商品多品种、少数量生产,难以预测其实际需求量, 在这种状况下, 库存越大,零售企业承担的风险也越大, 为了降低风险, 零售企业必须尽可能地压缩库存, 实现即时销售。4、信息技术的革新“ 无在库经营” 能成为现实, 首先是因为世纪年代后期开始的信息技术革新, 具体反映在系统和系统的导人。和系统自开发以后, 在商业领域迅速得到推广和普及, 并大大改变了流通绩效, 推动了物流管理的现代化。从带来的直接利益看, 系统的导人提高了现金流通作业的速度和正确性, 节省了人力成本, 实现了流通效率化。与此同时, 在软件利益方面, 通过对所蓄积的电子信息进行加工、分析, 可以作为经营战略决策的依据和信息来源。具体表现为, 可以据此及早把握“ 畅销品” 、“ 滞销品” 的状况, 提高商品周转率。此外, 将这种信息与顾客信息相连接, 可以推动开发符合顾客需求的新产品, 进一步与系统相连接, 削弱在库水准, 使补充订货自动化成为可能。5、进人世纪年代后, 流通领域提出3C概念, 即顾客消费水平的提高、企业之间的竞争加剧、社会经济与政治环境发生巨大的变化, 使得整个社会需求的不确定性加大。是用户需求多样性与市场变化不确定性的主要根源。企业面对一个快速变化且无法预测的买方市场, 为提高竞争力, 采取了许多先进制造技术和管理方法。无疑, 物流配送要求更加及时迅速、方便快捷。二、第三方物流配送在我国的市场前景第三方物流管理思想直到世纪年代才引起我国物流界重视。作为物流业的新兴领域, 第三方物流在我国刚刚起步, 存在着较大的发展空间。1、物流集成商具有特殊功能第三方物流有着物流集成商的特殊功能, 它提供的是一个计算机接口、一个接触点、一份合同, 买卖双方把所有与物流有关的业务交给这一个公司全权代理, 不管它是自己运作, 还是再去转包给别人。而第三方是与货主联系的惟一接触点。2、第三方物流的利润空间很大第三方物流除了给第一方、第二方带来利润以外, 自己也能获取利润, 如果利用更加严格的内部成本控制和更好地使用信息技术, 提供一些增值服务, 其赚取利润的空间会更大。随着经济全球化,第期张卫星发展我国第三方物流配送的对策思考越来越多的厂商在到国外办厂的同时往往也将第三方带去, 这样随着厂商市场的不断扩大, 第三方的市场也跟着扩大。3、客户对第三方物流的依赖性由于第三方有现成的、比客户自己做要好得多的物流解决方案, 所以, 客户都非常愿意把物流外包出去, 从而, 第三方物流和客户之间就构成一种不可分割的供应链关系。据中国仓储协会年对全国家大中型工业企业进行的一项调查显示, 的企业将在未来一年内选择新的物流商, 其中的企业将选择新型的物流企业, 而不是原来的仓储运输企业由此可以看出, 我国第三方物流的市场需求相当可观。4、优秀的公司寻求为其产品或服务增加价值的渠道, 第三方物流迎合了这种需要第三方服务的最大用户群通常是那些在杂货店销售的日常洗涤用品、纸制品、化妆品和食品等产品的制造商。市场领先的公司有一个重要趋向,就是把物流作为一个增值过程来管理, 反映了为赢得并保持顾客满意而采取的有力行动, 并在灵活性上做了额外的投人, 特别是适应特殊的或非常规的需求。这些公司存在着以下共同点这些组织力图通过物流的力量获得并保持竞争优势优秀的公司寻求为其产品或服务增加价值, 并通过运作一个有效的物流体系来支持此目标公司通过与服务供应者结成战略联盟来改善他们的资产。这些联盟使公司与其重要客户的关系更为密切。那些首先考虑到通过顾客满意来开发其市场机遇的公司, 努力与专业人员或第三方供应者一起确保在满足顾客需求方面的根本能力。这样, 可简化流程管理, 而且通过将有限的资源集中于某些业务, 使规模经济得以实现。本质上说, 物流联盟就是通过双赢, 力图使之作为整体的系统产生更高的效率。