成本管理论文

企业在竞争激烈的市场经济条件下,要想生存或谋求发展壮大,除了技术领先、资本雄厚之外,管理在其中起到越来越重要的作用。下面是我为大家整理的浅谈企业资金成本管理论文，供大家参考。

《 资金成本在 企业管理 中应用探究 》

摘要:当前我国处在 经济高速 发展阶段，随着经济体制改革的不断深入， 企业间竞争也日趋激烈，更好的控制企业成本，增强资金利用的有效率成为了企业竞争，提高企业效益的一道关键环节。在企业管理当中，资金成本管理的控制结果最终的目的是给企业带来成本效益，但是在现今的众多企业内部对成本管控不是很重视，管理观念、 方法 落后，管理部门负责不到位等原因，导致企业资金成本管理效率低下，给企业造成一定效益损失。本文从资金管理的内容、存在的问题以及解决 措施 三个方面谈谈对提高企业资金成本管理的一些意见和建议。

关键词:资金成本 企业管理 原则 问题 优化

有一句至理 名言 说得好，“掌握了资金命脉，就掌握了企业发展的走向”。这句话虽然有所偏颇，但是也不无道理。企业的生产、经营活动实质就是一场经济活动，资金运动就是其真实本质。目前，在很多企业当中都存在着资金管控以及资金流动方面的问题，造成企业缺少资金进行生产、经营，那么企业的经济效益也就很难提高。由此，加强企业资金管理，提高资金利用效率，合理安排资金流动成为了现今企业发展必须面临的重要研究方向。在经济“多元化、全球化”的今天，传统的资金管理理念已不能满足企业快速发展的需要，我们也只有在日后的不断管理实践中，进一步解决企业资金管理的困惑。

一、资金成本管理概述

(一)资金成本管理的目标

众所周知，企业的生产、经营活动都是已经济效益为最终目的的。在企业生产、经营活动中不可避免的会有资金的投入，投入越多，成本就越高，风险也就越大。在这种情况下，企业要更好的健康发展，必须要对内部资金进行有效管理。由此可见，企业资金成本管理的目标就是在企业正常的运营模式下，尽可能的降低成本，提高资金的利用有效率，降低资金投入所带来的风险，为企业带来更加丰厚的利润，使企业的发展始终立于不败之地。

(二)资金成本管理的原则

很多企业内部的资金管理缺少相应的管控措施，原则化的缺失造成了企业资金管理的混乱，造成了企业效益低下。在企业高速发展的情势下，企业内部需要真正抓好资金成本的管理落实，贯彻资金成本管理原则，真正提高资金管理使用效益率。资金管理的原则就是在适应国家政策的情况下，根据企业内部管理决策有计划的进行资金的有效利用，专项资金、流动资金等项目不能相互交叉使用，与此同时，要将分级管理与统一管理相结合，建立资金管理责任机制，提高企业内部部门的资金节约意识，把各个部门结合起来，相互协调，共同管理控制好资金成本。

二、资金成本在企业管理中存在的问题

(一)资金管理制度不够健全

企业资金管理中很重要的一个原因就是资金管理的制度不够健全。在这种情况下，企业内部的资金流动管理差，流向不明确，管理方法不适宜等因素造成了企业在生产经营中的资金浪费，增加了企业经营风险。企业在如何有效、不浪费的进行资金投入，使企业效益最大化等问题上，缺乏一套 科学有效的管理制度，久而久之企业资金管理将会更加松散。

(二)资金管理模式模糊

我国许多企业习惯了旧的管理模式，缺乏针对性的资金管理方式，生产经营的资金投入决策缺乏科学手段。这种模糊的管理模式，使资金在生产中消耗过多，企业投入成本过高，造成企业资金紧张，致使企业内部各部门资金互相受到牵制，资金周转严重受阻。

(三)资金预算编制粗糙

企业资金管理的好坏，直接影响了企业今后发展的整体规划。当前，很多企业没有相关的资金管理计划，资金管理控制不到位，资金管理人员散漫懈怠，致使资金预算编制相对粗糙，使企业资金流向查无根据，并造成企业资金损失。

(四)资金信息化管理程度低

随着我国经济体制的不断变革，信息化管理模式早已走进了企业的生产经营当中。然而，很多企业不重视信息化管理的重要性，在资金管理上缺乏科学的有效手段，造成资金管理能力低下，最终影响企业自身发展。

三、企业资金成本管理的优化

(一)健全资金管理制度

企业要提高资金的使用效率首先必须要制定相关的资金管理制度，健全管理机制，并定期对资金的使用情况进行检查、分析，及时发现纠正发现的问题，做到“合理使用、减少浪费”，促进资金使用的合理化、有效化。

(二)明确资金管理模式

企业必须明确资金的管理模式，将资金管理模式系统化，并对资金管理做好合理规划，充分利用财务杠杆，以达到企业获利最大化。

(三)完善资金预算管理

企业应及时做好资金的预算管理工作，根据资金预算进行相关的资金投入，减少不必要的资金浪费，降低企业投入成本。

(四)加强资金信息化管理

现今，是信息化、 科学化时代。信息化管理的参与，大大降低了人为的工作失误、降低了人工成本。企业要抓好信息化管理这一有效管理机制，提高资金使用的管理水平，减少资金投入失误，提高资金使用有效率，为企业的经营活动获取更高的 经济效益。

四、结论

随着我国市场经济的不断 发展、完善，资金管理在企业发展当中的重要性日趋明显。企业的资金运动涉及到企业生产经营的各个方面，努力改善资金管理模式，提高资金使用有效率已然成为企业高速发展的有效助力。

参考 文献：

[1]杜杰,论企业集团资金管理的新理念[J].2007,2

[2]王君彩, 现代企业集团 财务管理 研究[M].北京: 中国财政经济出版社,2005,6

[3]杨周南,财务管理信息化的解决方案[J]. 会计师,2005,7

《 略论制造型企业资金与成本管理的结合 》

【摘要】随着社会经济的高速发展，人们的生活水平不断提高，带动了其对消费品的高要求。这一社会现状无疑给我国制造型企业发展带来一定的影响，要想在激烈的社会竞争中利于不败之地，推动企业的可持续发展，做好企业内部资金规划，加大成本管控成为许多常见的措施。而在很多制造型企业中，其资金管理与成本管控中无可避免的还存在许多不足之处，需要采取一定的有效对策，才能进一步推动制造型企业的长远发展。

【关键词】制造型企业 资金 成本管理 对策

一、引言

在全球经济一体化的大环境下，企业之间的竞争也日趋激烈，对各大企业而言，树立什么样的经营理念，采取什么样的经营模式，才能最大化的在社会市场中取得竞争优势成为当务之急。而相对的制造型企业间的竞争更加激烈，呈现出机遇与挑战并存的局面。

为了让制造型企业在市场竞争中取得优势，对其经营管理也提出了更多要求，但很多制造型企业资金管理不到位，资金浪费现象严重，且成本管控工作也没能发挥应有的作用。因此做好制造型企业内部的资金规划，加大成本管控成为行之有效的手段之一，当然在这一过程中，有效的将资金管理与成本管控完美结合，将更利于企业的长远健康发展。

二、制造型企业资金与成本管控中存在的主要问题分析

(一)缺乏将资金管理与成本管控二者结合的意识

就资金管理而言，主要是从资金筹集、使用上出发对整个企业的资金进行合理的规划，以确保企业资金的合理运转，能有效的杜绝出现企业资金断流的现象。而成本控制则是以最大程度节约资金支出为目的，通过对成本的规划与监督，达到企业成本管控的目的。如：日本丰田汽车制造公司的成本管控意识十分高，在企业员工管理中，要求员工使用的A4纸张，都需要正反两面都是用才可以。正是这样细致的成本管控，使得丰田汽车制造公司在市场上具有极大的价格优势，在激烈的竞争中占据了国际市场的一席之地。

然而在很多制造型企业中根本没能清楚认识到资金管理与成本管控意识的重要性，不仅没有将二者相互结合，还多将二者分开单独进行管理，这样往往会出现资金与成本规划不匹配的现象，还会大大的降低企业资金的利用率。尤其是过多的企业存货，给资金管理带来极大不便，削弱了资金的流动性，无形中增加了企业的资金成本与生产成本，将企业置于经营风险中，大大影响了整个企业的运营利润。

(二)缺乏完善的内部控制体系，资金管理与成本管控严重脱节

就我国制造型企业的分析发现，许多企业的内部控制体系都相当薄弱，甚至还有一些根本没有建立内部控制体系，因此难以将企业资金管理与成本管控二者很好的结合起来考虑，导致很多制造型企业的资金管理与成本管控呈现严重脱节的情况，难以及时获取资金流与成本管控的信息，使得资金管理与成本管理效率降低。尤其是制造型企业的生产环节较多，如果没能注重对资金的合理调配，以及成本的有效管控，很可能提高企业的成本，在竞争中失去价格优势，处于劣势地位。具体表现为两方面：

一是在进行资金规划时忽略了成本管控的重要性。如：在很多制造型企业在进行资金筹集时，关于资本结构往往只看到了筹资成本或是债务危机，而没能延伸到与其相关资产结构所蕴含的成本支出。或是在利用企业资金投资时，更关注资金断流后会出现的危机预防措施，以及怎样提升企业资金使用效率，而忽略了最重要的一个因素――投资成本，可能会对成本管理计划产生一定的牵制。

二是成本管控过程中也缺乏对资金管理方案的考虑。成本管控计划制定需要从全局出发，针对制造型企业的经营现状，制定出完善的成本管控计划并严格执行，然而在实际进行中，往往难以充分考虑到资金管理方案。长此以往，就会出现制造型企业成本管控计划脱离了资金管理方案的现象，执行起来很难，无形中也增加了成本差异分析以及纠正的难度，反而不利于制造型企业的长远可持续发展。

(三)资金管理人员素质有待提高，成本管控体系不健全

从某方面而言，我国制造型企业资金管理与成本管控工作不到位，主要还是因为对其管理重视度不高。因此，在资金管理人员配置上，专业技能与职业素质等也普遍偏低，同时很多制造型企业都没有建立健全成本管控体系，无法对全面及时的掌握整个企业的资金情况，以及成本管控工作进行及时的跟踪反馈，而是将这些工作重担纷纷压在了财务部门的成本核算与管控上，根本不利于企业的长远发展。

三、完善创造型企业资金管理与成本管理的有效措施分析

(一)加强资金管理与成本管控相结合的观念意识

对制造型企业的发展而言，“正确的思维才是行为的先导”，因此要想让资金管理与成本管控二者完美结合，共同推动企业的发展，首先需要的就是转变理念，树立正确的资金管理与成本管理相结合的意识。通过制造型企业领导的以身作则，紧跟时代发展的步伐，不断更新管理理念，全面、深刻、正确的认识到资金管理与成本管控相结合对企业发展的重要作用，才能上行下效的在整个企业形成正确的观念意识，让工作人员也能更好的认识到资金管理与成本管控之间的密切关系，树立起成本管控意识。

制造型企业各部门都充分建立起资金管理与成本管理意识，就能从各部门的历史数据中找到资金管理与成本管控的着手点，确立相应的成本管控指标，并在平时的工作中进行严格监管，不断的分析各部门实际的成本消耗与指标成本的差距，才能真正的找到制造型企业经营中存在的不足。同时还需要将资金管理与成本管理二者有效结合，即在进行资金管理时，要多考虑考虑成本管控，就不会出现对成本管控出现牵制的局面。同样，在进行成本管理时，也要结合资金管理方案制定行之有效的计划，二者才能相互促进，实现1+1>2的效果。

(二)健全内部控制体系，实现资金管理与成本管控的完美结合

对于制造型企业来说，无论是基于企业内部管理还是长远发展战略，都需要建立健全资金内部控制体系，实现资金管理与成本管控的完美结合。完善的内部控制体系，能进一步推动制造型企业的运营效率，提高盈利能力。而要想实现资金管理中有成本管控，成本管控中有资金管理，也需要从具体方面着手进行。 一是建立MRP(物料需求)系统，控制存货的数量，降低企业存货的资金占用;成本管控的同时提出科学的资金需求。

首先，运行此系统要求我们根据市场销售及运输周期、生产周期进行产成品的期量标准设置，同时对原材料也要进行期量标准设置;然后由市场部根据市场销售预测在系统内下达销售计划，系统会根据销售计划、系统内存货数量、期量标准自动运算产生生产订单，生产订单产生后，系统会根据生产订单、BOM清单(产成品耗用物料清单)、材料库存数量、材料期量标准计算出生产出订单所需产成品的物料需求订单，采购部门根据物料需求订单组织采购，保证生产工作正产开展。这样采取“以销定产，以产定购”的方式组织材料物资采购，企业存货数量在保证正常生产经营的同时，将会大大降低，同时资金占用也会大降低;这样当我们进行成本管控的同时，就可以提出准确的资金需求计划。

二是进行成本差异分析，分析成本可控原因点，看是生产环节浪费还是材料成本过高或者是 其它 原因，制定科学的成本管控计划。

三是采取了以上方式后，我们在做资金管理规划时，才可以兼顾成本管控，有效的推动成本管控目标的实现，这样成本管控与资金管理就可以相辅相成。另外资金管理规划可以从筹资、投资、资金调度3方面进行来保证资金的取得;多方面的考虑成本管控计划，更利于资金管理计划的顺利实现。

(三)加大资金管理人员的素质培养，完善成本管控体系

在制造型企业中实现资金管理工作，管理人员是不可或缺的重要参与者。为了有效的提升资金管理人员的整体素质，可以通过定期培训，或是引进优秀的资金管理人才等方式来改善，通过打造一支综合素质过硬的制造型企业资金管理队伍，确保制造型企业资金管理工作的顺利进行，以便在社会市场竞争中保持优势。

同时成本管控作为企业内部控制的一个重要组成部分，也需要建立健全完善的成本管控体系，提高制造型企业的盈利能力。尤其是将成本管控与资金管理二者很好的结合，共促进其长远发展，成为行之有效的策略。

四、结语

在激烈的社会市场竞争中，资金管理与成本管控都是推动制造型企业长远可持续发展的有效途径，完美的将二者进行结合，更利于进一步凸显其在社会市场竞争中的优势。

参考文献

[1]吴芳.略论房地产企业资金与成本管控的结合[J].经济研究导刊，2015，12：132-133.

[2]李瑞.略论生产型企业资金与成本管控的结合[J].会计师，2015，11：37.

[3]王春梅.略论生产型企业资金与成本管控的结合[J].中国经贸，2015，15：182-183.

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成本预算管理是企业根据市场的竞争导向，结合企业的成本要素与作业流程，下面是我为大家精心推荐的成本预算管理论文，希望能够对您有所帮助。

论企业成本预算管理

【摘要】 全面阐述预算管理的作用及意义，对企业成本预算管理以及实施 方法 进行论述。供行业人士探讨。

【关键词】 意义 成本预算

前言

一个良性发展的企业，在企业内部会逐渐形成一种积极向上，努力实现目标的精神，大家为完成各自的经营目标竭尽全力，这样就能看出，经营目标的实现已经完全融入到了每个人、每个团队和组织中。不仅仅要实行经营计划的编制，更重要的是要对这个计划进行目标考核，有考核的目标，执行起来才会更到位，这样不仅可以督促大家去实现经营目标， 还可以以经营目标为指引，让大家都动起来，在这个过程中我们收获更多的是为完成经营目标所提升的凝聚力和战斗力。

1. 成本预算管理的意义

成本预算管理是企业根据市场的竞争导向，结合企业的成本要素与作业流程，通过量化的形式来确定出各要素与作业流程成本的目标值，从而形成成本实施过程的追踪管理与控制。 企业的成本预算管理取决于材料采购、生产、销售等预算管理，它们是企业预算管理的重要组成部分。

2. 企业成本预算管理存在的问题

成本分析体系不健全

成本分析体系相对不足是我国企业成本预算管理的主要问题，它主要表现在：部分企业的成本分析过于侧重历史分析，而忽略了对当前的成本的分析和对将来成本的预测分析。这样就导致成本分析不够全面，缺乏对企业成本管理整体了解;部分企业的成本分析只注重生产的制造成本分析，而忽略 其它 的方面的成本分析;还有部分企业的成本分析手段和工具过于简单，只是对数据的简单归纳和 总结 ，没有完全体现出成本与效益之间的重要关系，这样的成本缺乏科学性，不能为 企业管理 和决策提供依据。

成本分析过程片面

部分企业的财务部门，对企业的盈利状况和偿债能力方面的分析过于关注，从而忽视了成本费用分析的重要性，对成本的分析不够全面。 企业财务部门对成本分析的片面性，导致企业不能明确固定成本和变动成本对企业效益的影响， 从而使企业只注重对生产制造的成本过于控制，而轻视了产品销售等方面的成本控制。 成本分析与效益不能形成良好的互利关系，就会使企业无法达到预期的成本控制目标，也降低了企业改善成本管理的能力。

成本预算管理过于注重形式

大多数企业对成本的预算管理只是流于形式， 在管理的过程中不能完全发挥其作用。 成本预算管理工作还包括成本的核算和成本的计划工作。而目前多数企业的成本预算工作与成本核算和计划工作严重脱节，并没有很好的结合起来。 这就影响了成本预算管理的有效实施。另外成本的预算管理还需要企业的其它相关部门配合和支持， 但是由于其它部门对成本预算管理缺乏足够的积极性， 这就导致成本预算管理工作无法全面开展。还有就是企业的成本预算目标在进行层层分配时，没有得到足够的贯彻和落实，使管理工作无法顺利进行。

3. 成本预算管理的创新 措施

完善成本预算管理制度

推行责任会计制度

责任会计是为企业内部成本预算管理服务的，其中“预算-控制-核算-考核”，是构成责任会计制度实施的基本程序。 也采取试推行兼容制核算模式，即会计核算工作的一个“兼容”、二个“顺序”、和三个“转变”：一个兼容将财务会计与责任会计“有统有分、统分结合”;二个顺序：一是经济业务发生顺序是先根据预算审批，后办理经济业务。二是在会计核算顺序上先责任会计核算，后财务会计核算;三个转变：一是会计人员由“记帐、报帐”型向“核算、管理”型转变。二是会计核算由事后“算帐”型，向“事前、事中、事后”全过程控制型转变。三是会计核算资料由只能满足向外报帐需要， 转变为同时满足对外报帐和内部管理的双重需要，为此我向大家介绍我兼职的台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司运作情况，该公司专门设立预算会计这个岗位，运用自己研发的TIPTOP财务系统，在每年的11月和12月对下个年度的生产销售成本费用所有余财务有关的事情进行预算，这个全公司上下都很重视，因为这个数据一旦定下来直接决定第二年各部门的业绩和日常开支情况，这个预算数字经常会往返几轮修正才能确定，一旦确定就需要预算会计录入TIPTOP系统，对日常的生产经营进行直接管理，所有经济业务都有预算编号，现有预算后有经济业务，对于预算外的经济业务需要很高级别的领导批准才能允许入账，一旦有偏差预算会计的绩效考核就会收到影响。

建立严格的奖惩制度

以预算成本及其指标分解体系为标准，对内部各单位的实际成本完成情况进行考核，加以严格的奖罚制度。 通过考核，把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起。在考核中必须做到两点：首先是内容全面，所有内部单位、部门和产品都要纳入考核范围;其次是坚持“三不”原则，即“不迁就、不照顾、不讲客观”，态度坚决，奖罚分明，成本超支一律用工资抵，对于此台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司就有很好的绩效考核指标，每个月都会对预算执行情况进行评分考核，尤其对预算会计的考核很是严格。

成本预算管理体系的全面建立 、实施与控制

企业预算管理是个个既系统又复杂的管理体系，它需要企业上下各部门、各个层次的共同努力协作来实现 ，它也要求企业的各部门 、各个员工之间建立良好的合作关系和默契配合。在企业的预算管理中，成本管理和费用的管理非常重要，企业要将成本预算进行标准和细化，制定出科学、合理的成本预算管理体系。企业可以建立严格的责任追究制度，使成本预算指标在各个部门与各个员工之间进行分解和实施 。对于预算外的项目支出，应当由预算委员会审批决定。企业各部门要严格执行销售、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。各预算执行部门要建立健全原始记录，并及时发现预算执行中出现的异常情况， 查明原因，提出解决办法;财务部门要细化核算，实行按月、按品种核算产品成本，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司对于公司所有经济事项包括研发、生产、销售、售后服务，以及其他收付款项都必须有预算编号就是全面管理的体现，没有编号不能列帐。

加强成本费用的日常管理

成本费用的日常管理是成本预算控制的关键部分， 加强成本费用的日常管理，对于落实成本费用预算和其它各项成本控制措施有着非常重要的作用。 在实际的成本费用日常管理当中，每个企业都会结合自身的实际来具体实施其成本费用的日常管理。目前较为有效的方法是将凭证控制和制度控制进行有机的结合。 如果企业的日常成本费用过大，不但会影响企业的资金流动，甚至会影响到企业的生存和发展。所以企业建立科学的费用开支审计制度和报销审批控制，以全面控制成本费用的日常管理，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司日常收付款都要经过预算会计给予预算编号，在系统上登记批准后才能开展很好的执行了预算日常管理的功能。

科学运用现代技术

传统的会计核算方法和手段很难应对目前复杂的企业成本预算编制。 虽然我国大部全企业已经基本实现了，利用计算机进行各类账务的处理和分析， 但是在专业技术和利用程度上还存在过于简单化和表面化的问题。 部分企业只是简单的利用计算机进行一些报表的输入、保存和输出，没正直的实现数据上的共享和高效率的数据处理功能，所以计算机的优越性也就不能得到充分的发挥。良好的利用现代的计算机技术和资源共享平台，全面提升现代科技所带的来的高端功能，努力培养计算机方面的财务专业人员，不但可以使企业的成本预算管理水平得到更好的发挥。 高效的管理软件使成本预算管理更加方便、快捷也能使财务的信息资源得到充分利用，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司的自主研发的TIPTOP系统就是很好的将现代技术应用到预算管理的好的典范，它高效便捷，充分利用财务资源进行预算管理。

结束语

总之，当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理 报告 中所反映的问题采取必要的管理措施， 加以改进。 而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

参考文献：

[1] 陈艳.浅谈全面预算管理在建筑企业中的作用[J].中国高新技术企业，2008(5).

[2] 毛月珍. 企业战略 目标下的全面预算管理探析[J].

[3] 潘爱香，景东丽.如何解读全面预算管理 ，财务与会计，.

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物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理 方法 。下面是我为大家整理的物流成本管理 毕业 论文，供大家参考。

市场经济的不断发展与完善推动了企业之间的竞争，各种企业越来越注重物流的管理。随着企业物流管理意识的不断加强，要想提升物流企业更加有效地管理效率与管理质量，他们首先需要思考的就是降低企业的物流成本。加强物流企业的物流管理，降低企业的成本，有助于推动我国企业更好地发展。但是，在当前的物流企业的管理中，却存在着不少的问题，这就需要加强物流企业的管理，从而有针对性地提出解决的对策，降低企业的成本。

现代物流管理与物流成本概述

(一)现代物流管理

现代物流主要是指在需求主体与供给主体之间建立的一种联系，通过克服时间上和空间上的障碍，实现服务于商品之间快速、有效地流动的一种经济活动的过程。现代物流主要是为了方便顾客，让顾客满意是其服务宗旨。现代物流是由多种要素共同构成的，具体包括了保管、包装、输送、装卸、流通加工、信息等多方面的要素。现代物流活动坚持为顾客提供高质量的服务与满意度为宗旨，选择的是顾客能够接受的服务来实现物流活动的顺利进行的。与传统物流相比，现代物流具有许多传统物流不具备的优点，具体表现在以下几个方面：第一，现代物流有利于节省商品流通的时间;第二，现代物流有助于现代贸易的顺利进行;第三，现代物流有助于确保经济联系空间的缩短;第四，现代物流有助于社会库存量的节省;第五，现代物流有助于实现流通费用的减少，降低物流的成本。

(二)企业物流成本的构成与核算

物流成本是指在物流活动中活劳动与物化劳动所消耗的货币表现，它是完成整个物流活动所耗费的所有费用的总和。根据物流成本的控制与管理，物流成本包括了制造企业物流成本、物流企业的物流成本、社会物流成本以及商品流通企业物流成本等四方面的内容。按照国家关于企业物流的相关规定，中国的社会物流总成本包括了流通、生产以及消费等全部过程方面的价值变化以及物品的实体而产生的全部费用。而企业的物流成本核算，首先需要确定核算的对象。根据不同企业的物流活动的不同特点，物流成本核算的对象也是不一样的，成本核算的对象是根据实际情况的不同而确定的。其次，就需要建立相关的物流成本核算的核算体系;进行物流成本核算的体系是指根据企业的不同特点以及具体的管理情况，然后在确保企业的财务核算不受影响的情况下，在相应的成本费用账户下进行二级账户的设立，从而保证物流成本的二级核算的独立进行。

物流管理中存在的问题

(一)物流的整体运作效率低

在当前的企业物流管理过程中，存在着整体运作效率偏低的情况。就零售企业来说，物流运作效率比较低主要是指商品的缺货率高的问题。按照罗兰·贝格

与中国连锁经营协会联合对国内的3个城市中的连锁零售企业中的5家连锁零售企业中的12家大型卖场进行相关的 市场调查 ，我们了解到中国的终端缺货率比起国际上的缺货率，还要高出7%左右，中国的缺货率停留在10%左右。而根据零售企业的具体销售特点，商品缺货容易给消费者造成各种不便，引起消费者情绪上的不满，最终导致企业的销售大量减少，不利于企业获得利润。根据不完全统计数据来看，国内的连锁超市因为商品缺货造成的经济损失每年都能达到830亿元人民币左右。

(二)统一配送率不高

此外，物流企业也存在着配送率不高的情况。就目前我国零售业的发展现状来说，他们没有形成统一的配送制度与配送体系，因而降低了整体的配送效率。另外，在零售业中，许多车辆与仓库并没有充分发挥它们的价值，存在着车辆的空载率偏高的情况，这样就容易造成运动力的大量浪费，导致送达速度的缓慢。此外，零售企业配送的规模一般都偏小，现在投入运营的许多配送中心都没有达到实际需要的经济配送规模，再加上运输都是由分店分别配送的，这就容易出现运输的线路不合理的问题，从而导致城市交通压力的增大。

加强企业物流成本控制的对策

(一)实行效率化配送

要想加强企业物流成本的控制，就需要加强企业的效率化配送，实现企业成本的降低。企业应该从运输的数量上进行减少处理，通过合理安排车辆的运输并提高装载的效率，确保运送手段的最佳化，这样来保证物流成本的降低。此外，还要注重效率化配送，企业需要充分利用空车，合理使用车辆，还需要加强对货物在运送途中的情况进行了解与控制。

(二)借助现代化的信息管理系统

传统的手工管理模式受多方面的因素制约，不利于保证各个环节的最优化的控制。因此，借助现代化的信息管理系统有利于将数据及时汇总，并做好相关的分析，从而控制成本。同时，也可以确保各种不同的作业迅速有效地进行。

结语

通过本文关于的分析，我们了解到通过实行效率化配送以及借助现代化的信息管理系统，能够有效地控制物流管理的成本。相信本文的分析，能够对于现代物流企业节省成本具有一定的指导意义。

摘 要：随着经济的全球化和科学技术的飞速发展，现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。现代物流理念引入我国已20余年，但是由于物流成本管理包括的内容极广，涉及到成本核算、库存管理、现代信息系统的建立等各方面的问题，目前，我国对物流成本管理尤其是企业物流成本管理的研究尚存在许多薄弱环节。

关键词：企业物流成本管理;现状分析;完善思路

所谓物流成本管理，就是通过成本去管理物流，即管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。成本作为物流管理的手段是因为，一是成本能真实地反映物流活动的实态;二是成本可以成为评价所有活动的共同标尺。就第一点而言，一旦用成本去掌握物流活动，物流活动方法上的差别就会以成本差别的形式明显地表现出来。就第二点而言，用成本这个统一的尺度来评价各种活动，可以把性质不同的活动放到同一场合进行比较，是有效管理物流的一种新思路。物流成本管理的目的是物流成本的控制和降低。

一、企业物流成本管理现状分析

1.企业内部物流体制没有理顺

虽然不少企业对自身物流体制进行了改革，但并没有真正理顺，体制设计缺乏科学性、前瞻性，与社会物流的发展与分工不协调，没有从供应链的角度，整合供应物流、生产物流和销售物流，在职能制或直线职能制的框架下，依然是条块分割、部门分割。物流一体化的组织结构依然是难以达到的目标，企业物流中心的构建还有很多困难，内部配送难以实现。

2.传统的物流服务已经不能适应现代企业的生产运作模式

当前，由于竞争的加剧，企业越来越倾向于大量的定制化生产，对物流的要求也倾向于实行多批次、小批量配送和适时配送。而大多数企业只是企图在过去物流系统的基础上降低物流成本，尚未建立适应现代化生产运作的物流系统，以适应多批次、小批量物流和及时配送的要求，导致了物料不能立即进入生产线，产成品也无法即时流通，增加了企业的物流成本，降低了整体盈利能力。

3.物流意识、理念落后

企业讨论的发展重点通常都是关于生产领域的，而缺乏对物流的关注，“大采购、小批发”、“重商流、轻物流”的观念在人们头脑中仍有较深的痕迹。企业对物流的理解大多仅限于运输、仓储等低增值业务，而对物流系统设计、物流合理化、开发信息系统等高增值业务缺乏应有的了解。没有树立现代物流意识，没有充分认识到现代物流管理是降低生产总成本、增强企业竞争力的重要手段。更为严重的是中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。另外，在物流的服务意识等方面也与发达国家存在巨大的差距。而企业所建立的物流结构体系正是基于其自身所持有的物流理念，落后的观念必然导致的落后的物流体系和物流管理，当然也就无从谈到降低物流成本。

二、完善物流成本管理的思考

1.物流合理化

物流合理化就是使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本获得尽可能好的物流服务。根据物流成本的效益背反理论，物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑，必然会造成物流成本的增大，造成物流费用的极大浪费。对于一个企业而言，物流合理化是降低物流成本的关键因素，它直接关系到企业的整体效益，也是物流管理追求的总目标。物流的合理化要根据企业物流流程的实际情况来设计、规划，不能单纯地、片面地强调某个环节的合理、有效、节省成本，而是必须系统考虑。

2.提高物流速度

物流速度是影响物流成本的重要因素。提高物流速度，节省时间资源，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低库存费用，从而节省物流成本。充分体现了“时间就是金钱”。提高物流速度可以从提高各个物流子系统的速度入手，比如，提高采购物流的速度，提高生产物流的速度、提高销售物流的速度，来缩短整个物流周期，提高资金利用率。

三、完善物流成本管理的思路

1.建立现代企业物流组织结构

要从根本上解决企业内部物流职能分散，物流活动难以协调的问题，必须从改造企业的组织结构入手，建立现代的企业物流组织结构。目前，企业的物流组织结构主要有几种可供选择：第一，传统组织结构模型。基本是基于传统的职能专业化分工，按职能设置部门，而物流活动实际上分散于各个相关的专业活动中，由上级主管部门进行协调。在职能分工中，全部物流职能直接由采购、制造、财务、 市场营销 等部门负责监督管理，简单直接。但是实际中各部门可能从各自的利益出发，很难使物流系统的运作协调一致，企业整个物流活动缺乏连接，容易出现断流现象。第二，功能集合型组织结构。是在传统的基础上，将各专业部门内的物流功能进行整合，使物流活动在组织中凸现出来，以便于各部门进行计划、控制、协调。这种组织结构对于外部环境较为稳定，采用常规技术，重视内部经营效率，员工专业素质不高的中小规模企业比较适合。

2.构建高效率的物流系统

根据物流成本效益背反理论，物流成本得以降低的关键在于从物流的整体来考虑，而不是片面的强调某一环节。也就是说要把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行整体设计和管理，以最佳的结构、最好的配合，充分发挥其系统功能、效率，实现整体物流合理化。物流系统包括商品补充、仓储、保管、库存管理、物流作业、出货、配送、信息管理等物流有关的一切活动。显然，对于提高物流质量、加快物流速度、降低物流费用、减少不必要的浪费和损耗，从而降低整个企业的物流成本来说，企业构建物流系统并使之高效率的运作是其必不可少的手段。

参考文献：

[1]张鲲：《试析沃尔玛物流信息系统的内部控制模式》，《物流技术》，2004年第3期

[2]傅桂林编著《物流成本管理》中国物资出版社，2004年1月第1版

[3]潘锦华：《自控高手海尔》，《环球供应链》，2004年第5期

[4]魏琳：《构建社会大物流势在必行》，《中国信息报》，2003年3月11日

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