员工跳槽的原因与对策研究论文

员工跳槽成因及对策分析

【摘要】 改革开放以来,我国是世界上增长速度最快的国家,但目前我国的员工跳槽问题相当严重。为什么员工跳槽如此频繁?原因究竟在哪里?其对有什么影响?如何有效地解决人才流失问题成为每个企业所必须解决的课题。本文从人才流失对企业造成的危害入手,浅谈了员工跳槽的几个因素,如:员工的因素,企业的因素,社会环境的因素等,本文同时提出了企业解决人才流失的对策。

【关键词】 人才 跳槽 成因 对策

跳槽,又称人才流动,是一种社会现象。我们可以把跳槽界定为某些人在同一行业或同一专业不同组织之间的一种主动的工作转换。人才的流失给企业带来了许多消极因素,如何吸引和留住优秀人才已成为企业大伤脑筋的问题。从人力资源管理方面考虑,对跳槽的管理是企业对人才“选用育留”的最后一环,也是最重要的一环,留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。

1 员工跳槽对企业的影响

员工跳槽引致的影响,虽然对企业有时也有一些积极意义,如促使人才合理优化配置、提高警惕等,但是由于通常员工跳槽对企业都是弊远大于利的,因此本文只讨论员工跳槽对企业的损失。

某勘察设计公司现有员工1200人(其中专业技术人员810人),从2002年开始,每年均有优秀的专业技术人员离开公司,另谋高就,截止2006年累计人才流失97人,人才流失相关数据如图1:

通过对大量的调查和分析,笔者认为,员工跳槽给企业带来的损失主要有直接损失和间接损失。

直接损失

直接损失主要包括人才成本、人才重置成本和无形资产损失等损失。

人才成本

人才成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。在人才成长期内,企业主要是成本投入,回报率几乎为零。如果跳槽员工工作年限小于人才成长期,企业基本上只是成本投入,而得不到回报。如上表所示,在该公司内,由于技术含量较高,人才成长期相对较长,平均为5年;同时跳槽员工工作年限均小于人才成长期,也就是说,对于这些专业技术人员,该公司只有投入,他们的流失造成公司人才成本损失共万元。

人才重置成本

人才流失后,为了企业的生产需要招聘新人,重新投入成本培养人才,该成本即为人才重置成本。人才重置成本一般高于原来损失的人才成本,该公司又将投入2049万元的人才重置成本。

无形资产损失

2004年该公司某技术骨干跳槽时,带走的技术成果造成公司无形资产损失385万元。2006年某项目小组5人全部被竞争对手挖走,同时带走了一项专利,无形资产损失1721万元。

以上人才成本、人才重置成本、无形资产损失等三项直接损失共计万元,相当于2006年全年利润总额(万元)。

间接损失

专利、技术流失造成的'损失

企业的人才在跳槽的时候,往往将企业的专利、先进技术和科研成果带走,尤其是带到企业的竞争对手中去,不仅将企业的宝贵财富拱手相让,还可能改变市场竞争格局,间接损失巨大。

使企业员工士气低落,效率下降

人才的流失对现有员工带来心理造成很大冲击,使得该公司现有员工人心浮动,工作热情相对下降,工作效率大幅度降低。如果长时间得不到解决,可能会引起更大规模的离职潮的连锁反应。

通过对该公司人才流失的影响分析,我们不得不承认人才流失给企业带来的巨大的直接损失和间接损失。人才流失给企业带来的损失已经成为不可回避和急待解决的现实问题。 2 员工跳槽的成因分析

员工跳槽会给组织或带来很多消极后果。跳槽的原因各不相同,但总的归纳起来,大致涉及以下三个层面:员工的因素,企业的因素,社会环境的因素。

员工的因素

一般来说,从企业中离开的,往往是核心员工,企业的核心员工一般都为知识型员工,与普通员工相比,他们具有极其鲜明的个性特点。首先,他们对于所从事专业的忠诚往往超过对企业的忠诚;其次,他们有很强的学习意愿,渴望获得和培训机会来更新知识;再次,他们的成就欲望较强,愿意接受具有挑战性的工作,同时要求工作中更大的自主权和决定权;最后,他们希望到更多优秀的企业中去学习新的知识,如果原有企业不能满足其需求,他们就会选择流动来获得自身价值的增值。这些个性特征使民营企业的核心员工本身就有较高的流动意愿,不希望终生为一个组织服务。

企业的因素

企业对员工的管理大致分为三个阶段:第一阶段,人力成本阶段。企业认为员工是成本,缺乏对员工的尊重和信任。第二阶段,人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉工作和被动工作所产生的效果是不一样的,开始重视培训,重视提高员工的能力。第三阶段,人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产,实现资产增值。而国内相当多数的企业对员工的管理处于第一和第二阶段,企业为了降低成本,多出效益,一味地把员工的工作强度加大,而压低工资,把缴纳各项社会保险费的基数压到最低限度。根据调查分析,民营企业在管理上的不到位造成员工高流失率的主要原因有:(1)工作职责设计不合理、负担过重,使人难以承受;(2)处罚严重、工作压力大;(3)员工职业生涯计划难以实现;(4)企业前景不明朗或内部管理混乱;(5)个别企业薪酬结构不合理等。

社会环境的因素

目前的对知识型人才的需求很大,而目前知识型人才尤其是优秀人才仍然稀缺。这样,那些能在业内发展到领先位置的企业中,拥有较丰富从业经验的员工就变得炙手可热,而相应地在同一行业内,经营状况较好的民营企业如有专业性很强的职位空缺,会因整个行业发展水平的限制,而缺少适合此职位的人才。一个出色的人才通常有几家公司在虚位以待,人才的稀缺程度越高,人员流出的拉力越大。

3 企业解决人才流失的对策

随着人才市场的逐步完善和健全,企业在吸引和利用人才方面获得了更大的自由度,员工跳槽是无法避免的,因此企业只能设法降低跳槽率,减少员工流动的有效策略主要有以下几点:

员工跳槽四大原因分析

员工跳槽四大原因分析，跳槽原因有；第一职位价值没有进行评估，缺乏公平分配的基础，第二薪酬的确定没有基于能力与绩效等等，现在具体来看员工跳槽四大原因分析。

我们在进行薪酬设计时，需要遵循的四个基本原则分别是薪酬的竞争性、合法性、激励性和公平性。

关于薪酬的其他三个方面，大家对这方面关注得较多，但是薪酬公平性里面的内部公平性，往往被大家所忽视，上面这个案例就很好的说明了这一点。

公平性是薪酬制度的基本要求，合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。

所谓公平性，是指员工对于企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同职位的员工以及类似职位员工的薪酬水平之间的对比结果。

在薪酬公平性方面，员工不只是关注薪酬绝对水平——薪酬的外部竞争性，更关注薪酬的相对水平——内部的公平性。

员工本人的薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况的对比，更容易得到显化，而企业内部不同职位之间的相对公平性，不容易得到显化，而且这种内部的不公平性，往往容易被企业管理者所忽略。但是，这种内部的不公平性对员工的伤害最大。

“不患寡而患不均，从影响企业的绩效因素角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。所以，只有在制定薪酬时将这种差别体现出来，才能对员工形成有效的激励。

通过以上分析，我们知道，薪酬的内部不公平会带来很大的问题。但是造成薪酬内部不公平产生的原因到底有哪些呢？

通过对该企业深入的调研，发现造成该企业薪酬内部不公平的主要原因有以下几点：

1、职位价值没有进行评估，缺乏公平分配的基础

这种情况在很多企业里面都存在，特别是在国有企业和管理不规范的中小企业更是如此。职位价值是设计企业薪酬的基础。

如果职位价值没有得到科学的评价，就无法建立公平的分配体系。我们在咨询过程中，甚至看到过一个汽车集团的幼儿院的院长和该集团的营销总监薪酬竟然为相同的怪现象。

问其原因，回答竟然是：他们的级别一样！如果职位价值大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司员工的流失。

2、薪酬的确定没有基于能力与绩效

在现在的薪酬设计里面，绩效薪酬占整个薪酬的比重在不断加大。这样就使得那些，职位等级较低的员工可以通过获取较高的绩效表现，来得到较高的绩效薪酬，从而提高薪酬水平。

还有一种情况，如果公司的薪酬是基于员工的能力提升的，这时员工可以通过提升能力来提高薪酬。如果薪酬的确定没有基于能力与绩效，员工的薪酬变得极具刚性，不能很好地体现出薪酬的激励作用。

员工的绩效差异和能力差异，就不可能通过薪酬来体现，也就没有体现出薪酬的内部公平性，如果这一现象长时间得不到解决的话，能力高和绩效好的员工，就会用“脚投票，离开公司。

3、没有一套合理的薪酬体系，实行的是谈判工资

这种情况在中小民营企业里面特别常见。在这种企业里面，因为公司没有一套合理的薪酬，所以刚进入的级别高一点的员工的薪酬，往往会由公司老板亲自决定。

谈判能力的高低和空缺职位的紧急程度，决定了此职位的实际薪酬。这就导致员工的薪酬体系很难保持前后的一致性，导致企业内部员工薪资标准的混乱。

还有一个更加严重的后果，就是导致大部分员工都是谈判工资，并且往往出现在同一职位上，新员工比老员工工资更高，这对老员工的冲击很大，降低了薪酬的内部公平性。

4、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一

因为公司没有建立多种通道的职业发展通路，结果导致大家都去挤管理这一独木桥。如果不能升到管理岗位，工资、奖金就只能维持在一个固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。

所以为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能够挤过管理独木桥。一个员工的专业能力得到了很大的提升，但是如果他不能挤过管理这一独木桥的话，他不可能拿到高薪，造成了薪酬的内部不公平，这对员工，特别是骨干技术人员，会带来很大的伤害。长期以往，必定会造成较大的员工流失率，这对组织来说是一种损伤。

【餐饮企业如何走出“招人难留人难困局】

一、产生“招人难、留人难问题的原因

在酒店行业，尤其是服务员岗位会出现严重的“人的问题？原因有很多，但根源归纳起来不外乎以下几个方面：

原因一：观念偏差导致“入行人员日益减少，“出行人员逐年增加。

（1）“做酒店服务低人一等——陈旧观念仍有很大市场

（2）“酒店服务员都是差生——错误的思维定势使大学生对酒店服务员岗位不屑一顾

（3）“酒店服务就是女孩做的——片面认识将众多优秀酒店服务人才拒之门外

（4）“做酒店服务只能吃青春饭——错误意识排斥了大量酒店服务人力资源

原因二：工资待遇相对偏低，缺乏科学的薪酬管理体制，难以吸引优秀人才。

（1）行业、区域间的薪酬水平不均衡，普遍缺乏科学的薪酬晋级体系，导致许多择业者对酒店行业“敬而远之。

（2）缺乏福利保障，有后顾之忧，导致酒店员工不能安心工作。

原因三：工作强度大，让生活优越的现代年轻人难以承受，纷纷远离酒店行业。

原因四：工作枯燥乏味，孤独和寂寞让年轻人对酒店业失去依恋。

原因五：前途渺茫，不知道个人成长的路在何方。

二、解决“招人难、留人难问题的方法

方法一：充分尊重，给头衔、给权力，让服务员在自豪中工作。

方法二：充分发挥员工档案作用，给关怀、给帮助，让服务员在感动中“恋家。

方法三：与时俱进，给待遇、给激励，让服务员在激情中超越。

方法四：未雨绸缪，给培训、给晋升，让员工在提升中留恋。

方法五：为员工规划职业生涯，给机遇、给平台，最终靠事业留人。

【物流行业人才为何频繁跳槽原因及对策】

物流行业的人员流失率偏高，该行业比较有代表性的企业，有专家称，我国物流人才的缺口在未来5－7年不可能得到改善。在物流业发展愈来愈快的今天，中低层人员的缺失对于物流企业来说可能是致命的。据职业规划专家分析，

物流业跳槽率偏高主要是企业员工职业规划缺失造成，一般是以下三个环节的失误造成的：

其一，岗位分析不明确。在招聘时企业往往对物流人才的岗位分析做得不够深入，岗位描述也总是模棱两可。比如很多企业简单地把物流人才的岗位职责定义为压价、降低成本等，这种低价策略注定以低标准服务为代价，形成恶性循环，不利于物流人才发挥自己的主观能动性。

其二，激励机制不健全。在薪酬方面，物流人才平均薪水过低，与国外形成明显差距，这是造成人才流失的直接因素。与此同时，企业并没有充分注重个人的职业生涯规划，没能为员工提供发展和培训、晋升的良好空间。

另外，企业没有健全的绩效评估标准，也是导致人才流失不可忽视的原因之一。中国的企业往往陷入绩效误区，把单纯的成本降低看成是评估标准，在对员工的评估方面显得目光狭隘。

其三，部门之间缺乏沟通。由于物流是个比较新型的概念，国内一些公司的高管往往对物流人才不肯放权。

然而物流贯穿采购、生产、销售等多个领域，而传统企业多是以部门划分，采购部、销售部各行其是，这样就为物流管理人员的工作带来了很大的不便，他们常会和原来的部门经理造成职能冲突，给基层的员工带来多头指挥的印象。

职业规划专家认为，要改变现有物流人才结构性失衡的局面，企业应该由“控制型转为“学习型，将员工的个人职业生涯规划融于企业的文化战略中。

【又遇招工难服装企业招工留人七大妙法】

最近，杭州一服装加工企业的.总经理余波（化名）向记者抱怨：“我们厂招聘工人的缺口近70%，车工的工资最高给到4000元，都招不到人。

另一位服装老板陈玉敏说，目前普通的机工每个月工资在2000元以上，管吃管住，而5年的熟练机工平均工资每月3500元左右，不少人的工资可以拿到五六千元。

来自浙江省经信委的信息显示，今年1-5月，全省规模以上工业从业人员的月平均工资达到了元，同比增长。

然而让服装企业苦恼的是，即使高工资，也未必招得到工人。

这一轮加薪潮背后，是中国人口结构、经济结构发生变化的真实体现。

一是、结构性矛盾突出。一方面是很多大学生找不到工作;另一方面是产业技术工人稀缺，需要下力气的工种更是招不到农民工。这是自1987年以来人口出生率下降与1997年以来的高等学校扩招，两种因素共同推动的结果。

二是、经济危机期间内地经济的快速发展，服装产业链接逐步开始转移，内地服装企业不断增加，而且福利待遇适中，离家近等原因，大部分服装技术工宁愿留家乡发展。

三是、服装企业由于长期延长劳动时间，提高劳动强度，企业上班环境差，夏天没有空调，企业管理缺乏人性化，找不到安全感和归宿感，员工认为自己的回报不成比例。

四是、国家劳动法的颁布给企业造成很大的压力，员工的法律意识的不断增强，对企业招工福利方面更加关注。

五是、在通胀压力沿海地区生活成本越来越高。一位深圳的网友算了一笔账，以领2000块月薪为例，租农民房也需要500块，算上交通、吃饭等费用，一个月的薪水已经去了一大半，和在二三线城市相比并不具备优势。

种种迹象显示，支撑中国过去十多年经济快速增长的重要因素――廉价劳动力已至关键的供求拐点。

解决办法

为了缓解春节期间用工缺口，各个企业可谓“八仙过海，各显神通。编辑在此总结一番，以供企业参考。

加工资：这是最普通，也是最基本的一招了。中小型私营和民营企业，很多遭遇过用工难的窘况，唯一的办法就是一再地提高人工工资。杭州一家服装厂人事部的杨经理说，“像我们单位年终要发年终奖、工龄奖、多一个月工资。我们厂有很多工作十年以上的老员工，年终奖金加上工资，能拿一万元左右。

用“零工：做一天给一天钱，可以节省休息时的工资成本和其他福利开支，是最适合小企业主心理的节省成本法则。但它对更大一点的企业来说不具备参考价值。

涨价格：另一种应付薪酬上涨的方式是把成本摊到产品价格中，涨薪后的涨价现象目前一样引人注目。然而消费者未必会买账。

感情牌：现在都讲究人性化管理，所以这一招用得也很广泛，效果也不错。为员工买火车票已经是老招数，不新鲜了。

萧山恒利制衣有限公司常务副总徐妙红介绍说，为了留住工人，公司在每个工人生日时，都会送上蛋糕;针对80、90后的小员工，连续请年轻的小工人们看了3场明星演唱会，才把他们留下。

吴江一家服装厂老板逢年过节会给工人发短信问候一下，平时谁要是生病了，老板不仅同意他们请假，还会让工友陪同去看病。几年来，老工人很少有辞职的。

“婚介所：这招是常熟市新港镇一位服装厂老板祭出的“杀手锏。纺织服装厂里绝大多数是女工，而熟练女工平均年龄都在23岁左右，很多人会趁春节回家找对象，一去不复返了。这位老板在招人时就很注意不同项目之间男女工比例的平衡，创造机会让外地青年男女在锦丰扎根，留住心也就留住了人。

向内迁：闹出跳楼事件的富士康已于今年8月在郑州开工，看中河南丰富廉价的人力资源也许正是他们转向内地的一个重要原因。不过服装企业不一定能效仿，没有成熟的配套产业链，内迁后多出来的费用不见得能抵消人工成本。

建体系：想要从根本上解决用工问题，一套健全的人力资源体系是必不可少的。

建立健全招聘体系。制定一些招聘的流程和标准出来。尤其制定一个比较有竞争力的薪酬体系，不断提高断员工的待遇，与同等企业当中适当要比其他企业略高一些待遇，这样员工更有成就感。

打造企业技术领导班子，特别要关注各个车间主管、师傅，培育他们成为公司的队伍的主干力量，从管理学的角度来说主管的下属至少有10人以上，培育主管的管理能力工作显得格外重要，可以多制定一些激励措施。

在全国重点劳动输出省份建立长期的合作，如让员工家属帮助招人，员工转介绍。

制定一个长期有效可行的培训规划，入期前要做培训，对企业文化、企业发展愿景、工作职责、公司制度、产品知识、技能等全方面的培训。建立员工工作培训计划。

员工转正后要制定一个转正培训计划，不断提高员工的工作技能，在学习中成长。

不断丰富企业文化，导入CI、VI、SI战略管理体系，如办公室、工作室、餐厅、宣传栏、报刊、建立阅览室等做好企业文化的宣传工作、。

建立员工咨询中心，关爱员工，做好心理辅导。

建立健全公司会议管理制度，做好每天的早会、晚会工作，不断通过会议来提高工作效率，改善员工的心情。

物质方面：不断提高员工的收入，改善员工的吃住条件，改善生活状况。吃住补助办法，制定一个老员工津贴补助管理办法、建立员工关爱基金，建立员工子女教育基金等。

制度方面：制度要合理、公正、平等，企业领导者要以身作则，自觉遵守，起带头作用，让每个员工知道公司的管理的制度，制度有约束同样需要激励，有罚必有奖，公布奖惩情况。

精神方面：领导者多关心基层员工，多表扬基层员工，平易近人，多当众表扬，少批评，尤其不能当大众批评，多和员工握握手，节假日多陪员工吃吃饭。

【电子行业用人荒普工流失率最高】

“企业最缺的是普工，普工流失率最大，我们公司节后没有返回的员工有几百人。一家电子公司的谢先生告诉记者，发动老员工介绍新员工给奖励，保证工资稳中有升，加强员工思想意识和技能的培训，丰富企业文化生活……。为了应对用工荒，企业都在千方百计地留住老员工，吸引新员工。

遭遇用工缺的企业比比皆是。位于金鼎的一家模具公司开出2800元的月薪招聘一线技术工人，但因岗位又脏又累，很难受到年轻求职者的关注。而一些企业由于缺人手，公司开工量不足七成，甚至管理部门的工作人员也要下生产一线帮忙。

新生代劳动力与父辈劳动力明显不同渴望被尊重追求高薪酬

随着东部产业转移和中西部的崛起，珠三角的薪酬优势已不明显，越来越多的外来工选择留在了家乡。

同时，新生代农民工他们对未来有更多的希望和要求，让近两年来我市企业用工荒问题凸现。据了解，我市劳动力市场正呈现出劳动需求结构变化与供给相对不足，结构性缺工的矛盾。

待遇高、工作环境好的企业才能留住人

如今，越来越多的“80后、“90后新生代劳动力逐渐成为主体，他们与上辈们已经有了很大的不同，他们涌入城市，想要找寻的不仅是一份温饱，还希望有更多的收获。“新生代农民工很聪明，文化程度高，工作上手能力快。喜欢被认同，被尊重、被赞扬，希望被关心也要时时装下酷。

纳思达人力资源部主管陈远锋说，由于新生代农民工对未来没有长期的规划与目标，只想着过好今天，使他们对工作环境、工资待遇等要求比较高，稍不满意就甩手走人，造成企业普工流失率高的现象。

市人力资源中心甘永峰介绍说，从劳动力市场上的反映情况来看，企业牌子响，待遇高、工作环境好的招人并不发愁，目前缺工问题最严重的是制造业、电子业和服务业。“现在年轻的外来工不轻易找工作，哪个地方好就往哪里跑，低端的、劳动时间长、待遇低的行业都不足以吸引他们。企业劳动保障制度、管理制度、企业文化生活跟不上，也留不住人。

内地经济迅速发展农民工“回流

甘永峰说，目前用工荒的实质是人力资源市场出现的不同程度的结构性错位，专业技术人才稀缺，一些新生代农民工没有具体权衡自身的实际情况，盲目地追求高薪，这也都加剧了结构性用工荒现象，造成企业“招人难，求职者“找工难。

甘永峰说，造成用工荒的另一原因是，随着经济持续回暖导致企业用工需求迅速上升，比如，在2009年金融危机阶段，返工潮来临时进场招聘企业才60多家，提供的岗位1000多个，而今年企业近200家，提供岗位6000多个。

此外，东部产业转移和中西部的崛起，原来的劳务输出大省江西、安徽、河南等就业机会增加、薪资待遇提高，越来越多的外出务工人员纷纷“回流选择在家门口就业。

像江西上饶服装企业的工资在1500元3000元之间，长三角的一些企业给出的底薪已达到1700元，珠三角薪酬水平优势不明显，已不具备竞争力。加上我市生活成本普遍较高，对外来求职者的吸引力减弱，很多农民工不流回珠海。“传统制造产业提供的就业岗位和待遇，已经不足以吸引外来工背井离乡。这将是倒逼沿海中低端制造业转型升级的又一大动力。

多方观点

企业一定要把稳定老员工作为用工的主导，同时通过老员工带新员工来补充用工缺口。企业如果留不住员工，一定要反思自身存在的问题，是劳动待遇低，还是工作环境差，要让员工有自豪感和归属感，吸引员工长期留下来。作为政府部门和负责任的企业，都应该给农民工一个长远的职业规划，使其有一个相对可期的未来。

【2011年房地产行业低迷跳槽高峰提前】

楼市成交低迷的副产品之一，是营销人员缩水严重的年终奖。年终奖缩水的直接影响是跳槽高峰的提前。

“往年的跳槽现象多集中在1月份，或是春节以后，因为大家要在拿到不菲的年终奖后再行离职。但目前不少分管营销的老总出现跳槽离职，跳槽率高于往年年末。沪上某房地产代理机构的一位高层昨日说。

房企留住优秀人才也是难题

房企中高层跳槽的背后，或多或少也隐含着企业战略转移、开发布局调整、员工激励机制等内在原因。

“我们自己也在开玩笑说，快成房产界的黄埔军校了。杭州某品牌房企的一位内部员工说，今年公司中高层管理人员有进也有出。“对出去的人，老板也急的，但急也没有用，这两年市场变化大，企业要发展，个人也要发展，总不能不让人走吧，有时候也不单是钱的问题。

差不多从2009年开始，我们开始越来越频繁地听到房企中高层跳槽的消息，企业要发展、要扩张、要上市，人事变动再正常不过，无论是小企业还是大企业，都在争夺人才。万科总裁郁亮就曾公开表示：“目前房地产行业经营方式还十分粗放，万科如果要持续领先于大市的增长，首先面临的就是人才的挑战，单纯内部培养的方式已无法完全适应发展形势的变化。

房地产企业拿什么挽留新员工的心

“企"无人"则“止"，企业的一切事务都是人干出来的，有效的员工流失率有利于保持公司的活力。目前，企业界高呼留人"，留的是往往是企业老员工，却忽视了对新进员工关注。

一位老板向我抱怨：我们的人力资源部招的员工没几天就走了，而我招的稍微好一些，但是工作的时间也不长，到底是哪里出了问题？

人力资源部在招人的过程中会借助各种渠道，如：招聘网站、人才市场、校园招聘、猎头等，为了招到合适的员工经常会花大量的时间与精力，好不容易招到一个合适的人选，没过几天就提出离职，人力资源部“前"功尽弃、哑巴吃黄莲"，又得重新招人。

新员工的流失频率过高，使得招聘的直接和间接成本水涨船高，同时也影响了企业的正常的工作。

新员工进入公司后通常有“二三二原则"，即员工进入公司二个星期、三个月、二年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。

二个星期内离职通常是公司在某些方面有欺的行为；三个月离职通常是承诺的薪水、福利、机会、职务等没有兑现；二年离职的原因通常是希望有发展的平台，但没有相应的机会。如果企业能够把握这3个时间段将大大降低员工流失率。

那么就拿房地产企业来说，究竟应该如何把握这三个时间段以留住优秀的房地产人才呢？周瑜平根据多年的经验归纳4个要素请各房地产招聘企业参考：

一、招聘过程吸引人才

周瑜平认为，在招聘的过程实际上也是留人的过程，留人从招聘开始。未来的竞争将是人才的竞争，公司在选择人才的同时人才也在选择公司，人力资源部经常会苦恼为什么我通知了20个来应聘的最后却只来了5人？为何通知3个人进入复试最后1个人都没来？该如何留住这些房地产求职者？

对于应聘者来说，招聘过程是应聘者认识公司、了解公司的窗口，优秀的人才对招聘过程的关注有时候会远远超过工作本身，从公司发出招聘信息的那一刻起，他已经在选择是否继续参加面试或加入这家房地产公司了。

面试前：通知面试的时间、地点、联系人要具体。

有一位学员说到他的经历，他应聘一家房地产公司的建筑工程师职位，收到这家公司发来的邮件，只有一句话“请于8号前到我司面试。"学员说，这样的公司我通常不会考虑，因为没有注明应聘具体的时间、地点、联系方式、联系人等，虽然只有一句话，实际在已经表明这家公司规模较小，体制不完善。

除了通知内容具体外，良好的准备是面试成功的前提。如果你的准备失败了，那么就是为了失败准备的。在面试前还应做好以下准备：

1。选择专门的会议室

2。摆上应聘者的简历，尽量让面试场所放松。

3。面试主管名片

4。面试记录本

5。手机、电话最好不要响，不随意进出面试场所

面试中：面试人员口径要一致，防止应聘者有欺感。

一位朋友曾经去一家房地产公司应聘培训经理的职位，在初试的时候，招聘专员说，公司目前有近70多家分公司，企业总工1万多人，培训经理的工作主要负责公司所有员工的入职培训、在职培训、晋升培训等。进入复试后人力资源部经理来面试，对方说，公司总工有分部16家，现企业总人数为2000多人，培训经理不负责培训。

他想：两个人说法不一致，连有多少分部都数不清楚，而且他们根本就不知道要招什么样的人，感觉有点欺的味道，白白浪费时间与精力，早知如此就不来了。

面试后：让应聘者心中有数。

面试结束时，很多面试主管会说，“今天就谈到这里，你回去等消息吧。"到底要等到什么时候？

一天，一个星期，还是一个月呢？很多时候，面试主管会遇到这样的情况，当通知应聘者再次面试或上班的时，却已经在另外一家公司上班了。在面试结束的时候，应该让应聘者心里有数，比如三天或二个星期后将会通知下一轮面试。"

二、新进员工培训留住人才

千万别以为你的新进员工什么都知道，必须通过有效的方式让他对公司有全面的了解。新进员工培训是新员工了解、知识公司的重要渠道，也是留住新员工“心"的好方法。

目前，绝大多数公司并不重视新进员工培训，有的公司已经开始重视新进员工培训却不知从何入手，只是走走过场。成功的新进员工培训可以缩短磨合期，让员工在较短的时间内进入工作角色，并且不断调整状态以适应新的环境。

成功新进员工培训可以从以下几点着手：

1。对行业和公司的业务内容作全面介绍

2。公司的产品和服务的介绍

3。公司的文化

4。公司历史

5。公司的前景及发展方向

6。解释公司管理政策及制度

员工离职原因分析如下：1、道不同不相为谋，或老板目光短浅，或管理人员不识千里马。古有管宁割席，今有不辞而别。是不是员工期待的目标和公司的发展需求不一致呢。

2、与员工自身的职业规划不符。

3、工资待遇太低，与自身能力不符。

4、看到别的员工离职跳槽了，自己心里也按捺不住。

5、被同行挖墙角。

6、被其他同事打压、排挤，工作的不开心，所以离开。

7、不喜欢领导的管理风格而离开，或领导的个人魅力不足，员工觉得没发展前途。

8、企业的发展前景不好，管理的也很混乱，员工看不到希望而离开。

9、看不到自身的发展的空间和提升空间而离开。

10、离家太远，坐车不方便。

改善措施如下。

1、完善职业发展通道。

如果企业能够为员工提供良好的学习和培训、提供一条畅通、清晰的职业发展通道，那么哪怕目前企业在该岗位上的薪酬没有市场竞争力，但是未来的预期收益是明显的，职业的发展和能力的提升意味着员工将收获自身价值提高的满足感，会有许多员工为了得到更好的发展选择留在企业。

所以，企业应完善培训管理体系，做好职业发展通道建设，为员工创造更多的学习和发展的平台和机会。

2、用薪酬福利留住员工。

具有市场竞争力的薪酬福利体系是留住员工的有效手段之一。薪酬和福利应采取多样化的方式，不应仅包括工资和奖金金额的提高，还应在薪酬福利的多样性、长远性、独特性上下功夫。比如，设置员工持股计划、提供菜单式可选的个性化福利、定期组织团建活动等。

需要注意，薪酬和福利是”保健因素“，而不是”激励因素“，是能够满足员工物质和生活需求的基本资源，而不是”灵丹妙药“，一味期望通过采取高薪酬、高福利留住人才的方式并不可取。

3、用文化和情感留住员工。

比制度更能够影响员工的是企业文化，企业文化是员工扎根的土壤，优秀的企业文化天然具有吸引和留住员工的作用，能够让员工在这片土壤中能够茁壮成长；而不好的企业文化，就像一股无形的力量在把员工往外推。

与薪酬和福利的”保健因素“不同，与员工建立起的情感交流属于”激励因素“，通过上级和同事与员工之间建立起的感情纽带，能够极大的增加员工的幸福感、满意度、责任感，进而增加员工的稳定性。

4、注重管理者领导力的建设。

前面也提过，管理者的领导力对员工离职率的影响非常大。公司离职的很大因素在于直属领导的管理方式和团队氛围上。加强管理者的领导力，能有效的降低员工的离职率，同时也有助于团队内工作氛围的营造、文化氛围的传承。

首先，在员工离职之前，人资部要对员工进行访谈。了解其想要跳槽的具体原因，了解他对公司，对公司制度等的具体看法。然后对这些原因进行分析和梳理，继而，对症下药，根据原因，制定对策，减少员工的流失率。