战略成本管理期刊文章参考文献

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建筑企业成本管理

导语：在现今的时代背景下，电子数据交换和商业互联网等信息技术在各节点企业单位的作业链对接方面能够起到非常重要的基础设施作用。建筑施工企业采用电子信息技术，实际上就是实现信息化的过程。

一、相关概念界定

(一)战略成本管理

战略管理的核心就是要寻求企业持之以恒的竞争优势，而成本管理又是企业管理中的一个重要组成部分。在成本管理中导入战略思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。成本管理服务于企业战略的实施，实质上就是成本管理会计所提供的信息贯穿于战略管理循环，与影响战略的相关要素相结合，从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面的了解、控制与改善，从而寻求持久的竞争优势。战略成本管理的实质就是寻求成本优势，基本内容是运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位和关注成本的驱动因素。战略价值链分析、战略成本动因分析以及战略定位分析共同构成了战略成本管理的基本框架。

(二)战略成本管理特点

与传统企业成本管理相比，战略成本管理具有如下特征：

1.外向性。战略成本管理注重企业外部环境对成本的影响，注重行业价值链分析和竞争对手价值链分析，把企业成本管理的问题放在整个市场的环境中予以全面考虑，具有外向性的特点，克服了传统成本管理把眼光单纯地放在生产阶段的成本管理上的缺点，从而更能适应外部环境的变化。

2.竞争性。战略成本管理的重点是发展企业可持续竞争优势，成本管理的目的是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的成本管理制度，使企业能够激烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手。因此，战略成本管理具有竞争性的特点，企业成本标准的制定、成本降低的措施以及成本目标的考核和成本业绩的评价，都必须与企业的战略相结合，才会有明确的方向。

3.长期性。战略成本管理致力于分析企业较长时期竞争地位的变化，而不是局限于一个会计期间的成本管理，争取在较长时期的竞争中保持一定的竞争优势。因此不仅要分析现在情况，还要分析潜在力量以及今后的发展趋势等。

4.全面性。战略成本管理的对象不仅包括行业的价值链，还包括企业内部的价值链和竞争对手的价值链;不仅要对生产阶段的成本进行管理，还对产品的研发、设计以及售后服务阶段的成本进行管理;战略成本管理不仅考虑各种实际发生的成本，还要全面考虑各种机会成本，是全面的成本管理。

5.动态性。战略成本管理是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，并针对目标的实现进行谋划，进而将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态的过程。因此，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理，是一个动态的过程。

(三)建筑企业加强战略成本管理的重要性

强化建筑企业成本管理，不断健全建筑企业成本控制体系，提高企业盈利能力，不管对建筑企业自身还是整个经济社会的顺利有序运行都具有较为重要的意义。首先，对建筑企业而言，强化成本管理，可以帮助管理层理顺经营理念，树立正确的成本控制意识，及时发现和规避潜在浪费，实现建筑企业持续健康经营。建筑企业身处经济全球化浪潮，全球范围内的不确定因素和风险都对企业的生产经营产生较大甚至致命影响，企业管理层只有不断强化成本控制，提高成本控制能力，改善建筑企业内部管理，才能有效应对越来越多的风险，提升发展空间，把握发展机遇，实现自身的发展战略目标。其次，作为市场经济的主要组成部分，建筑企业要不断适应现代企业成本管理需要，深化管理改革。只有建立健全以战略为导向的成本管理体系，才能进一步适应市场经济要求。建筑企业唯有通过强化成本控制，才能真正完善内部控制结构，预防和抵御风险，促进市场资源的合理配置，强化建筑企业的市场主体地位，实现市场经济的健康有效运行，从而推动市场体系的健全发展。再次，建筑企业强化成本管理，可以有效保证建筑企业遵守国家的相关法律法规，进而减少管理舞弊，提高会计信息质量，增强投资者对建筑行业的信心，并进一步激发市场活力。从这个角度讲，提高风险防范和控制意识，强化成本管理与控制对于保障投资者和公众的合法权益也具有重要意义。

二、我国建筑企业成本管理中存在的主要问题

(一)缺乏系统性成本管理意识，导致成本难以控制

建筑施工企业成本管理是指在整个工程项目实施工程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的`经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加;而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好成本管理。

(二)忽视企业层面的成本管理，阻碍企业竞争能力的成长

对于建筑施工企业来说，建筑工程项目是成本发生中心，也是成本管理的载体，因而工程项目的成本管理是建筑施工企业进行成本管理的重点。但是，建筑工程项目的建设周期虽然相对于一般的产品生产来说较长，但也只是建筑施工企业长期生存发展的一个环节。所以，建筑工程项目的成本管理只是建筑施工企业进行成本管理的一个重要的组成部分但并非全部。因而工程项目的成本管理应该与企业整体的战略成本管理脉络相协调，依据其自身的成本发生特点和机制，做好相应的成本控制和管理工作。建筑施工企业在进行企业层面的成本管理时，要充分发挥和利用企业的整体优势和资源，例如企业的品牌口碑、规模化的材料设备采购等，进而给企业创造战略层面的成本优势。当前我国建筑施工企业的普遍情况是把成本管理的目标过分集中于工程项目成本的控制，对企业层面的成本管理认识不足、重视不够。这就是导致我国建筑施工企业经过多年的发展却普遍大而不强的直接原因。建筑施工企业无法通过企业层面的成本管理和相应的优化措施获得企业竞争能力的持续提升。

(三)成本管理工具和方法落后，导致企业的成本管理难以落到实处

对大多数建筑施工企业来说，无论是在进行工程项目的管理抑或是企业层面的管理时，成本管理工作都是重中之重。因而企业常采取很多措施，制定各项规章制度来进行成本管理，但往往难见成效、流于形式。这其中除了管理理念的局限性之外，很大程度上是因为建筑施工企业缺少一套系统且科学有效的、与建筑行业特点相适配的成本管理方法及工具，进而导致了建筑工程项目建设过程中大量的数据信息无法及时的进行收集、传递、处理和储存，从而使企业无法及时掌握成本及各相关因素变化的情况，企业的成本控制也就失去了依据，更无法采取有效的措施去降低成本并保证企业利润的最大化。

三、建筑企业实施战略成本管理的具体路径

(一)建立价值链战略联盟

价值链战略联盟是指在新经济条件下，多家企业为了共同赢得竞争，提升核心竞争力，以顾客需求为导向，围绕核心企业，借助信息技术无缝对接作业链而建立的动态战略联盟。就建筑行业而言，所谓的“核心企业”就是建筑施工企业(建筑施工总承包企业)。在当今知识化经济和信息化经济为主导的精益竞争环境的背景下，建筑施工企业要获得持续的成本优势，打造企业长久的核心竞争力就必须依靠供应链各参与方组成价值链战略联盟与其他竞争主体展开竞争。虽然联盟内部仍然存在一定程度的竞争，但已不是过去那种“零和”的对抗性竞争，而是一种协作竞争。

(二)加强信息化支撑

在现今的时代背景下，电子数据交换和商业互联网等信息技术在各节点企业单位的作业链对接方面能够起到非常重要的基础设施作用。建筑施工企业价值链条上各节点参与方的信息系统相互连接构成了组织际信息系统，它的含义是“跨越组织边界，支持信息在组织之间流动，并被多个组织共享的信息系统”，是建立在现代计算机网络通信技术、控制技术和管理技术等之上的先进的信息系统。建筑施工企业采用电子信息技术，实际上就是实现信息化的过程。信息化需要较大的成本支出，往往被企业列为“重要但不紧迫”的工作，但从战略成本的角度理解，信息化既是企业的资源力，也是企业的执行力，因而它不是简单的成本支出，而是一项投资，最终影响企业的整体成本。对于我国建筑施工企业来说，电子信息技术是在当前的市场背景下在最短时间获得迅速崛起的最好机会。

(三)优化企业组织机构

相对于等级式管理架构，扁平化组织旨在使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，是一种紧凑而富有弹性的新型组织结构。对建筑施工企业而言一方面要精简中层职能机构和人员，压缩重复职能机构，加快信息流的速率;另一方面要赋予项目管理者较大的自主权和更多的灵活性，增大其管理幅度，有效裁减冗员。建筑施工企业的价值链增值主要围绕建筑工程项目的建设展开，因此，应结合建筑施工企业的自身特点，对企业组织结构和工程项目管理进行流程再造，以作业流程为中心而不是部门职能来构建企业组织结构，减少过多的中间管理层次，使指挥链条最短，提高工程项目整体的运作质量。

参考文献：

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[2]何文艳.浅谈建筑企业战略成本管理[J].中国集体经济(下半月),2007(08)51-52

内部审计促进企业价值增值

“内部审计工作”是一种独立、客观的确认和咨询活动，既是一种“行为”;战略成本管理是应用具有战略相关性的成本管理信息，建立的一系列成本控制方法、体系。

摘要：

本文在介绍内部审计及战略成本管理内涵外延的基础上，阐明内审工作引入战略成本管理思维的必要性，并结合经济新常态的现实背景，以炼化企业为例阐述内部审计工作运用战略成本管理的实践与思考。

关键词：

战略成本管理;内部审计;价值增值

目前我国面临发展速度放缓，由高速转为中高速;经济结构优化升级，发展由粗放型向集约型转变的经济新常态。“变则通，通则达”，各行业要适应新常态，就要“思变”，作为企业的经济卫士，管理参谋的内部审计也需要创新。笔者所处的企业为炼化行业，炼化企业当前面临产能过剩、油价下跌、产品结构调整，步入微利这一形势，降本增效显得尤为重要。鉴于此，本文突破审计传统理念，引入战略成本管理思维，将其融入内审工作，以期提升审计效能，促进企业降本增效，实现价值增值。

一、内部审计工作引入战略成本管理思维的必要性

(一)二者目标一致

从二者的概念可以看出内部审计与战略成本管理二者的目标都是促进企业价值增值，只是二者的实现方式不同，内部审计是一种行为，而战略成本管理是一种方法。

(二)战略成本管理能够满足内部审计发展的需要

战略成本管理是从战略角度谋求企业竞争优势，实现企业增值。角度层次较高，其中所包含的价值链分析方法，涵盖了企业增值活动的所有作业链，涉及面更广。适应了内部审计关注面拓展的需求;内部审计的`服务职能主要体现在服务企业经营，促进企业增值活动上，战略成本管理活动都是围绕经济活动展开的，其凸显了效益性。这正适应了内部审计服务职能转变的要求;战略成本由价值链分析、对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法等一系列方法体系构成，这种体系化的方法对于提高审计效率，提升审计效能有积极的促进作用。

(三)战略成本管理对内部审计工作有指导意义

“内部审计工作”是一种独立、客观的确认和咨询活动，既是一种“行为”;战略成本管理是应用具有战略相关性的成本管理信息，建立的一系列成本控制方法、体系。方法用于指导行为。因为二者的目标一致，都是为了实现企业价值增值，所以战略成本管理对内部审计工作起到积极的引导作用。

二、战略成本管理思维下内部审计工作的实践与思考

“实践是检验真理的唯一标准”只有将相关理论应用到实际工作中，取得效果，才能证明其科学性和有效性。应用战略成本管理思维指导审计工作实践及思考如下：

(一)引入战略成本管理的“对标管理方法”促进企业挖潜增效

xxx企业为炼化企业，“化工三剂”耗用是炼化企业生产成本重要的组成部分，该企业内部审计部门围绕企业生产经营，为了挖潜增效，开展“化工三剂”消耗与管理专项审计，其中应用了战略成本管理中的对标管理方法，收效较好，促进该企业在“化工三剂”方面挖潜增效xxxx万元。具体做法如下：

1.选定恰当的对标目标

“合规性”有明确的管理规定和制度作为评价的依据，很多有关“效益”的指标则没有相关依据，若无参照的对象很难判定其对效益贡献作用的高与低，好与坏，因此该内审部门为了找出企业存在的效益差异和挖潜空间，首先就要选定合理的目标进行对标，内审部门通过综合评估地域、生产规模、经营模式等方面后，最终选出集团公司内部五家同行业企业作为对标目标。

2.制定指标

体系确定五家都使用且耗用量比较大的19种剂在采购单价、招投标率、单耗及周转率方面构建指标体系。

3.收集指标

数据内审部门获取集团公司内部五家单位的相关数据，并对相应数据进行整理搜集和必要的计算，形成对比数据表。

4.层层对标，分析原因，提出建议形成审计报告

进行相关指标的对标，找出差异，通过对比发现有8种剂价格偏高，2种剂单耗较高，并且三剂的招投标率较低等情况。并分析导致以上差异的深层原因，有针对性的与对标炼化企业进行沟通交流，总结先进经验，结合企业实际提出切实可行的管理建议，形成审计报告。

5.整合行为阶段

进行后续跟踪审计，确保整改效果依据审计整改建议，对相关事项进行持续跟踪，关注整改效果。通过后续跟踪，确保审计建议有效实施，相关工作得到了完善和优化。

(二)引入战略成本管理“源头控制”理念，建议对投资项目进行事前规划审查，减少损失浪费

某企业内审部门开展信息系统应用审计，在审查过程中发现该企业投建的一套安保信息系统，虽然技术先进，但因与该企业的周边环境不相适应，导致运行不畅，误报频传，为了使该系统正常运行，后期又投入了较多维护成本，但效果不佳。

这主要是在事前规划阶段决策失误导致。通过此案例反思，目前投资项目事前规划由生产规划等部门组织进行，缺少专门的监督机构进行监督，存在风险。通常审计工作关注费用的合规性，以及工程结算量的准确性，即使是关注一些投资项目的可研，也是到项目投资建成后进行评价。这种对项目量的事中跟踪和事后监督评价，无法避免因为规划失误造成的固有损失，这种损失往往是巨大的。项目事前规划审计存在盲区，所以建议对投资项目规划进行事前审查。

国际内部审计师协会主席理查德.钱伯斯说过“利益相关者是内部审计价值的最终评判者，创造价值是内部审计应该关注的重点”。内部审计工作要获得企业各利益相关者的肯定，就要将促进企业创造价值放在一个核心地位。“工欲善其事，必先利其器”，要实现内审增值，就必须创新思维，优化审计方法，“采管理学百家之长，为内审所用”——战略成本管理在内审的应用就是对此的一种实践。

参考文献：

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