劳资纠纷论文文献综述范文

人力资源管理理论研究现状分析作者:赵曙明 来源:<<外国经济与管理>> 21世纪社会经济的发展主要依靠知识，知识的创造者与知识的载体——人将取代企业所拥有的其他资源（如土地、原材料、房屋、机器等）成为最重要的战略性资源。同时，技术革命和经济全球化迅速改变着企业的经营环境，企业的人力资源管理面临着环境等各种不确定性的挑战，因此与之相适应，传统的人力资源管理研究也需要为迎接新的挑战做出调整。本文正是基于这一点，对人力资源管理研究的现状进行了分析，并对人力资源管理研究的未来趋势进行了讨论。 自从彼得•德鲁克（Peter ）于1954年在《管理的实践》一书中提出了“人力资源”概念之后，[4]现代人力资源管理理论又有了许多新的进展，产生了许多新的研究成果。现代人力资源管理理论吸取了各种相关理论的研究成果，从政治学中引申出了资源依赖理论，从经济学中引申出了工作成本理论，从企业战略中引申出人力资源战略理论，从社会学中引申出了制度化理论，从心理学中引申出了行为理论，人力资源管理理论得到了前所未有的发展。 一、人力资源管理研究的分类 Mohoney和Desktop曾将人力资源管理研究划分为微观和宏观两个研究分支，实际上人力资源管理研究还可以被更进一步地细分：从分析层次的维度可以将人力资源管理研究划分为微观研究与宏观研究两大类。 宏观人力资源管理研究是在组织层次上进行的，关注的是人力资源管理实践对组织绩效的影响。微观人力资源管理研究是功能导向型的，在个体层次上进行，主要研究的是人力资源管理实践对个体的影响。 划分人力资源管理研究的另外一个维度是人力资源管理实践的数量（单一/复合）。无论是在组织层次上还是个体层次上进行人力资源管理研究都可以根据人力资源管理实践的数量作进一步的细分（参见表1）。 表1 人力资源管理研究的分类 ┌————————┬—————————————————————┬—————————————┐│ 实践数量 │ │ ││ │ 单 一 │ 复 合 ││ 分析层次 │ │ │├————————┼—————————————————————┼—————————————┤│ │人力资源管理实践和公司绩效的实证关系（如人│战略性人力资源管理（高绩效││ 宏观（组织） │ │工作系统） ││ │力资源管理实践对员工流动率的影响） │ │├————————┼—————————————————————┼—————————————┤│ │单个人力资源管理实践的影响（如招聘、培训与│心理契约（如员工对组织的感││ 微观（个体） │ │ ││ │开发、绩效考评等） │情与承诺） │└————————┴—————————————————————┴—————————————┘ 资料来源：本文参考文献[13]。 二、当前人力资源管理研究的三个重要领域 （一）战略人力资源管理 在20世纪的最后十年中，人力资源管理的一个最重要变化是把人力资源称为组织的战略贡献者，人力资源管理正在逐步向战略人力资源管理过渡，而对于人力资源“战略”，一些学者认为战略人力资源管理的本质是一种“关系”，即人力资源管理实践和系统与组织绩效之间的关系；还有一些学者认为战略人力资源管理的本质是一种“适应性”，主要包括内部适应性（水平适应性）和外部适应性（垂直适应性），即人力资源管理实践和系统与组织竞争战略之间的适应性。查德威克和凯培利（Chadwick&Cappelli，1999）[1]把战略人力资源管理中的战略定义为“人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系”。[12]而Delery和Doty（1996）认为战略人力资源管理实践包括七方面的内容：内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制和工作设计。[6] 在对战略人力资源管理进行研究的方法中，有三种较为普遍的战略人力资源管理研究方法。第一种方法是把战略人力资源管理对组织绩效的贡献联系起来加以考虑，关注人力资源管理对组织绩效的影响；第二种方法是在组织的竞争环境中考虑人力资源战略选择以及这些战略选择对组织人力资源管理子系统的影响；第三种方法是确定组织战略和人力资源管理实践和政策之间的“适应”程度，从而考虑这些适应性对组织绩效的影响。 一般来说，可以根据人力资源管理战略在企业发展中的时效、企业在人力资源战略管理中的作用、企业变革程度以及管理方式将人力资源管理战略分成如下几种类型： 表2 人力资源管理战略的常见类型 ┌—————————————————————————————————————————————————————┐│ A：按人力资源战略在企业发展中的时效分 ││1.累积型人力资源战略：企业以长期的观点来考核衡量人力资源管理工作，因此较重视内部员工的培养和 ││人才的发掘，通过严格的筛选从内部获取适任的人才；以终生雇佣为原则，同时以公平原则对待员工；员工 ││晋升速度慢，依据员工的工作层次和工作年限来确定薪酬 │├—————————————————————————————————————————————————————┤│ A：按人力资源战略在企业发展中的时效分 │├—————————————————————————————————————————————————————┤│2.效用型人力资源战略：以短期的观点来考核衡量人力资源管理工作，因此提供较少的员工培训机会，企 ││业职位一有空缺随时填补，实行非终生雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬支付方式 ││3.协助型人力资源战略：介于累积型和效用型之间；个人不仅需要具备技术能力，同时在同事之间要有良 ││好的互动协作关系；至于培训，员工个人负有学习责任，而企业则只是提供协助而已 │├—————————————————————————————————————————————————————┤│ B：按企业在人力资源战略管理中的作用分 │├—————————————————————————————————————————————————————┤│1.投资战略：企业通常聘用不同类型的员工，以提高企业弹性和使用多样化的专业技能，同时企业与员工 ││通常建立长期工作关系，注重培训和提高；员工工作较有保障，企业通常十分重视员工，视员工为投资对象 ││2.吸引战略：企业为控制工资成本而最大限度地限制员工人数；由于工作的高度分化，员工招聘和录用都 ││较为简单，培训费用也较低；企业与员工的关系纯粹是直接和简单的利益交换关系 ││3.参与战略：企业将很多决策权下放到基层，使大多数员工能参与决策，从而提高员工的参与性、主动性和 ││创新性，增强员工的责任感和归属感 │├—————————————————————————————————————————————————————┤│ C：按企业变革程度及管理方式分 │├—————————————————————————————————————————————————————┤│1.家长式人力资源战略：主要特点是：（1）集中控制人事管理；（2）强调次序和一致性；（3）硬性的内部任免 ││规定；（4）重视操作与监督；（5）人力资源管理基础是奖惩与协议；（6）注重规范的组织结构与方法 ││2.开发式人力资源战略：主要特点是：（1）注重开发个人和团队；（2）尽量从内部招聘；（3）大规模的发展和 ││培训计划；（4）“内在激励”多于“外在激励”；（5）优先考虑企业的总体发展；（6）强调企业的整体文化；（7）重││视企业绩效管理 ││3.任务式人力资源战略：主要特点有：（1）非常注重业绩和绩效管理；（2）强调人力资源规划、工作再设计和 ││工作常规检查；（3）注重物质奖励；（4）同时进行企业内外部招聘；（5）开展正规的技能培训；（6）有正规程序 ││处理劳动关系和问题；（7）重视战略事业部的组织文化 ││4.转型式人力资源战略：主要特点有：（1）对企业组织结构进行重大变革，对职务进行全面调整；（2）进行裁 ││员，调整员工队伍结构，缩减开支；（3）从外部招聘骨干人员；（4）对管理人员进行团队训练，建立新的“理 ││念”和“文化”；（5）打破传统习惯，摈弃旧的组织文化；（6）建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制 │└—————————————————————————————————————————————————————┘ 资料来源：根据相关资料整理。 表3 人力资源管理战略按企业变革程度及管理方式进行分类 变革程度 管理方式 人力资源战略基本稳定，微小调整 以指令式管理为主 家长式人力资源战略循序渐进，不断变革 以咨询式管理为主，以指令性管理为辅 开发式人力资源战略局部变革 以指令性管理为主，以咨询式管理为辅 任务式人力资源战略整体变革 指令性管理与高压式管理并重 转型式人力资源战略 资料来源：根据相关资料整理。 （二）国际人力资源管理 经济全球化和管理国际化也同样使众多管理学者将研究方向从国内和地区的人力资源管理研究转向国际人力资源管理研究。近十几年来，国际人力资源管理理论和实践的研究有了很大的发展，在这些研究和实践中，国际人力资源管理研究人员一直在集中与分散两种管理模式之间存在争论。持集中管理模式的学者认为，国际人力资源管理的关键是将在美国开发并得到成功应用的观念推广应用到国际范围。持分散管理模式的学者认为，国际人力资源管理应该根据不同文化开发不同的管理方法。瑞克斯（Ricks）、托勒（Toyne）和马丁内斯（Martinez）等人就指出，在国际人力资源管理中必须考虑和国内人力资源管理不尽相同的方面。[5]总体来说，国内人力资源管理研究与国际人力资源管理研究的差异体现在：（1）国际人力资源管理研究应包括若干独特的维度，需要关注不同文化观念和社会价值观的相互影响，关注一种文化向另一种文化转比时管理方法的适用性、法律和经济的差别以及由于社会文化差别而引起的不同学习风格。（2）跨国管理运作的复杂性和雇用不同国籍员工的必要性，是国内人力资源管理与国际人力资源管理之间的主要差别。 近年来，国际人力资源管理理论和实践研究主要集中在的四个领域：（1）外派员工、内派员工以及他们的职业生涯设计问题；（2）国际人力资源管理的职能问题；（3）国际人力资源管理流程的统一模式开发问题；（4）跨文化管理问题。 （三）人力资源管理效益评估 正如我们所知道的那样，人力资源管理能给组织带来效益和效率。但是，如何才能进行测量呢？关于这个问题，Husehid（1995）就一直致力于研究人力资源管理与子公司财务状况之间的关系，[7]而Lam和Wite也曾对14家制造企业进行了研究，发现人力资源管理与公司财务效益具有一定的相关性。[8]不管是人力资源管理的收益还是为此而付出的支出，都难以得到准确的计算值，这说明运用简单的比值法去评估组织人力资源管理效益的做法并不现实可行，还需要研究和开发适用的能够反映企业人力资源管理绩效的其他测评方法。目前在一些管理实践中已经出现如下几种测评人力资源管理工作绩效的办法。[10，11] 1.人力资源指数问卷调查。有些组织使用组织士气态度测验来评估人力资源管理部门的工作成效，这些问卷试图将员工的态度与企业绩效联系起来。比如，美国联合特快专递公司在1993年建立起了自动员工调查系统，这被认为是该公司成功的一个关键因素。 现在关于员工意向的调查已经被一些企业和研究者们进一步拓展，开发出了人力资源指数问卷，用来对本公司的现实情况与其历史情况进行比较，或者与其他公司相比较，旨在寻求改进人力资源管理的途径。使用者认为，人力资源指数问卷在评估企业的民意、整体满意度、员工对组织目标的认同度以及辨识需要集中解决的困难或问题方面是有效的；另一方面，人力资源指数问卷虽然能说明人与企业效益之间的关系，但没有任何根据说明它们之间存在怎样的关系。 2.人力资源声誉。有些专家认为，人力资源管理工作的有效性是一种价值判断。因此，什么水平的客观业绩是有效的，什么水平的客观业绩是无效的，要通过人力资源管理对象的反馈意见来判断。这类研究表明，顾客感觉的人力资源管理效果与企业的业绩成正比。另一类研究集中对精通、了解企业当前人力资源管理的人，如企业主管、人力资源高级执行主管、教员、基层管理者、顾问和商情传播者等进行调查，让他们聚集在一起对反映人力资源管理的重要因素做出评估，用以判断企业人力资源管理政策和措施的效果。这两类研究表明，人力资源管理部门的工作不仅要在感觉上被认为是有效的，而且还要求它的服务对象感到满意。但是，几乎没有证据说明客户满意程度与整个企业绩效之间存在什么样的关系。 3.人力资源会计。人力资源会计将企业人力资源作为一种资产或投资来研究，考察人力资源管理政策和活动导致企业人力资本的变化情况，如计算员工缺勤与离职成本、员工录用和培训损益分析等。 但是，人力资源会计发展缓慢，主要原因在于还存在一些尚未得到很好解决的问题。通常，人力资源会计侧重于企业整体人力资源的价值和贡献，并不着眼于人力资源管理部门的工作业绩。因此，该方法在联系人力资源管理工作的绩效与企业绩效方面显得不足。 4.人力资源审计。人力资源审计就是通过调查、分析和比较来评价企业人力资源管理的有效性。人力资源审计通过对统计数据和研究报告的开发和使用，试图评价企业人力资源管理活动已经取得的业绩状态，使管理者知道存在的问题和改进的方向。 人力资源审计着眼于企业内部人力资源管理功能的有效性，包括人力资源管理部门的各类活动及其执行过程的管理效果。但是，这些功能的有效执行并不一定会增加整个组织人力资源工作对组织的贡献。所以，人力资源审计是必需的、重要的，但可能还不是非常有效的评估人力资源功能的方法。 5.人力资源案例研究。人力资源案例研究就是通过对组织实施人力资源管理规划、政策和实践的具体案例，对其成功的经验和存在的问题加以总结。成功的案例研究具有巨大的价值，可以用较少的花费得到宣传。 案例研究方法作为一种评估活动，并不是人力资源管理绩效衡量的标准，而是提供某项活动成功的证明；它通常不能对某项特定计划或整个工作进行跟踪评估，而仅仅是某一时点上的一次性检验；通常是以主观判断为依据。此外，对某一项目成功与否的判断还受到其他因素的影响。 6.人力资源成本控制。一般来说，开展人力资源管理活动会带来开支的变化。所以，评估人力资源绩效的一种方法是测算人力资源成本，并将其与标准成本相比较。有些组织将其与其他组织，尤其是相似组织的相关成本进行比较。 通过对每项成本的核算与比较，能够对于人力资源管理工作的绩效进行监控，但是用来作为比较的标准数据本身并不一定是有效的。通常，人力资源成本控制方法仅仅利用了企业的一部分记录。 7.人力资源竞争基准。基准是用来比较或者对照某事物的模型或测度。基准确定法就是将特定比较的指标与其他“最好实践者”组织的指标相比较。最常见的人力资源管理的基准绩效评价指标是：总报酬占税前总收入的百分比，内部管理职位占有率，单位员工的销售额，津贴占工资成本的比重。[2] 一种评价人力资源管理情况的方法是计算各种比率。这些比率可以按照年度来计算和比较，提供有关人力资源工作变化的信息。根据国家统计得来的基准来比较比率指标是确定人力资源有效性的最好方式。比较活动应该在一个企业内部每年进行，这样可以通过不同年度情况的比较找出企业人力资源管理存在的问题和已经取得的进展。 8.人力资源关键指标。美国有学者提出用评估组织绩效的关键量化指标来反映人力资源管理工作业绩，但是缺乏合适的数据库往往成为评估人力资源管理工作对组织绩效贡献度的困难之一。用于人力资源评估的关键指标的数据资料，需要企业建立起人力资源管理信息系统，进行长期不懈的收集、整理和分析工作。这也正是人力资源管理方面值得探索的一个方向。 9.人力资源效用指数。有些企业试图建立一个指数来衡量人力资源管理工作的效益情况。通用电气公司（GE）在20世纪50年代建立的员工关系指数就是由反映员工行为的八个代表性指标组成。 衡量人力资源管理工作还有一种方法是人力资源绩效指数（human resource performance index，HRPI）。它是使用大量的人力资源系统数据建立起来的，开发者称它能够成功地用来评估企业在招聘、选拔、培训和留用方面的工作。但是，目前还缺乏将其与组织绩效相比较的尝试。 最具综合性的研究是由美国学者杰克•菲利普斯研究开发的人力资源有效性指数。他通过对八个工业部门、91家企业的研究表明，人力资源绩效和组织有效性之间确实存在一定的关系。[3] 10.人力资源目标管理。20世纪60年代管理大师彼得•德鲁克提出了目标管理方法（MBO），它是通过确定组织总体目标并进行层层分解、落实到各个单位或个人，辅之以各种考评政策和措施，以促进组织目标的实现。目标制定过程必须具有如下特征：明确、可评估、有时效性、富有挑战又可达到，合乎实际并能为所有参与者理解。目标必须是管理者所期望的，为了达到某一高水平绩效所必需的。 11.人力资源利润中心。近十几年来，西方企业内部市场日益成为显著的发展趋势。所谓内部市场？就是把企业看成是一个由企业家群体组成的公司社团，他们在企业内部与在外部市场上一样进行买卖，开发新产品或服务，不管在企业内部还是外部，采用的仅仅是经营哲学，使企业能够迅速而又有效地适应变革。人力资源管理部门被作为独立的利润中心来运营，可以对自己所提供的服务和计划项目收取费用，有时还要与来自组织外部提供的服务进行竞争。 12.投入产出分析。美籍俄裔经济学家、诺贝尔经济学奖获得者列昂惕夫（1988）最早提出了投入产出分析方法。[9]将这一方法应用于分析企业人力资源管理工作效益之中，人力资本所创造的价值就是总产出扣除物质投入（包括折旧）后的余额，其数值的大小可以归结为人力资源管理的效益。在利用投入产出分析技术测评人力资源管理工作的效益时的主要问题在于企业成本的投入核算，如果仅仅考核单一的人力资源管理活动效益的话，那么还得测算企业效益中多大成分是由此项活动创造的。一般来说，我们主张在使用该项技术进行测评时对人力资源管理效益进行整体测量。 13.人力资源指数。美国的舒斯特教授提出了一种由15项因素综合而成的人力资源指数，这15项因素分别是：报酬制度、信息沟通、组织效率、关心职工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量。研究者对美国、日本和加拿大等国家的许多企业进行了调查，并在此基础上建立了地区标准和国际标准。 14.应用人力资源研究的评价方法。人力资源研究就是通过数据分析来决定过去和现在人力资源实践的有效性。通常可分为初始研究和二手研究。初始研究就是数据是为一定的项目研究第一手收集起来的；二手研究就是利用著作、专业期刊论文或其他来源的他人已有的数据来从事研究。常用的初始研究模型有试验和样板项目、员工态度调查和离职面谈。 对于企业人力资源管理的评估有不同的假设和方法，虽然目前尚缺乏公认的成功工具，但有一点需要指出的是，人力资源评估的结果好坏不是企业管理的目标，测评的本身是一种管理工具，通过测评活动促进企业人力资源管理效益的提高，尤其是增强对组织目标实现的贡献。有关人力资源管理效益的评估研究，是人力资源管理中需要继续探索的课题之一。 三、结束语 人力资源管理是一个新兴而又永恒的话题。随着科学与社会的不断进步，各门学科的不断发展，人力资源管理理论和实践也在不断发展。因此，我们必须不断地把人力资源理论运用到实践中去才能真正实现“好人”的价值，加速社会的进步。本文是从此处着眼，探讨了人力资源理论的新进展以及我们的一些研究。当然，这些还是不够的，希望能以此文引来大家对人力资源管理与开发的更多思考。

《关于人力资源管理的文献综述》 人力资源管理就是最大限度地满足组织人力资源的需求；最大限度地开发与管理组织内外的人力资源；维护与激励组织内人力资源。简而言之，最优的人力资源可以用最少的人办最大的事，其中每个人都能发挥自己的潜力和长处， 人力资本不断升值的过程。在日新月异的今天，对于一个企业起着至关重要的作用。人力资源管理是对人的管理，自然要研究人性，即人的本性。那么，如何认识人的本性，就成了管理中的重大问题；对人性的研究，不同的学者，在不同的环境条件下，持不同的价值观和研究方法，从不同的学科角度，可以得出不同的结果。在西方管理中，对人性的认识就有经济人、社会人、自我实现人和复杂人四种理论假设，分别对人力资源管理产生了不同的影响。笔者结合所写内容并参考有关书目明确了人力资源管理的概念、功能，价值及目标。 一、人力资源管理的概念 由金圣才主编，中国石化出版社的《企业人力资源管理》中提出：人力资源管理，是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它具体诠释为根据企业发展策略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策 以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指 挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 由张丽云主编，中国经济出版社的《人力资源管理》中认为：人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。根据这个定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即第一是对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。第二是对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。 在百科名片中提出，人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。 二、人力资源管理的功能 由张丽云主编，中国经济出版社的《人力资源管理》中认为有5种功能：第一：获取。 根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。 获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。 （1） 工作分析： 是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书。 （2）人力资源规划： 是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。 （3）招聘与挑选： 应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。挑选有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。 企业文化 （4）使用： 经过上岗培训，给合格的人安排工作。 第二：整合。 通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。 第三：保持。 通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。 保持职能包括两个方面的活动：一是保持员工的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；二是保持健康安全的工作环境。 （1）报酬： 制定公平合理的工资制度。 （2）沟通与参与： 公平对待员工，疏通关系，沟通感情，参与管理等。 （3）劳资关系： 处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。 第四：评价。 对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。 评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。 第五：发展。 通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。 （1）员工培训： 根据个人、工作、企业的需要制定培训计划，选择培训的方式和方法，对培训效果进行评估。 （2）职业发展管理： 帮助员工制定个人发展计划，使个人的发展与企业的 发展相协调，满足个人成长的需要。 由金圣才主编，中国石化出版社的《企业人力资源管理》中认为：人力资源管理根本职能是指力资源管理的根本职能就是： （1）依据组织核心能力的要求，明确、开发员工 的核心专长与技能，通过人力资源实践活动来促进 组织核心能力的形成。 （2）站在企业发展与员工需求的角度，持续向不同类 别、不同层次人才提供所需要的人力资源产品与服务 三、人力资源管理的价值 由叶龙，史振磊主编，北方交通大学出版社的《人力资源开发与管理》中认为人力资源管理的价值在于： （1）表现形式 由叶龙，史振磊主编，北方交通大学出版社的《人力资源开发与管理》中认为，劳动力的价值表现为维持劳动力再生产的生活资料的价值。人力资源价值的范围则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源的核心，构成人力资源价值的主体。因此，人力资源价值就表现为：维持人力资源再生产的生活资料价值；.维持人力资源家庭成员再生产的生活资料价值；提高人力资源价值的活动费用(教育、培训、医疗、保健、卫生、迁移等费用)。 （2）价值评估 人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。人力资源的价值特征不仅在质上不同,在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是统一的,否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵,而后才能确定所采用的价值评估方法。 （3）价值计量 人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心人类进入新世纪，知识经济迅猛发展。人力资源作为企业最宝贵的财富，在企业发展中将起着举足轻重的作用。要充分发挥人力资源的价值和作用，就必须加强人力资源的开发与治理工作。人力资源开发与治理中一个很重要的问题就是要对人力资源价值进行计量。假如不对人力资源价值进行计量，不能正确反映人力资源价值量，人力资源的效绩也就无法定量，收益分配、价值核算以及激励约束机制的建立等都因缺乏科学根据而无所适从，所以说人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心。 四、人力资源管理的目标 由孙宗虎，王瑞永主编，人民邮电出版社的《人力资源管理流程设计与工作标准》中认为，人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。 由许明月主编，经济科学出版社的《人力资源管理心理学》中认为，人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,人力资源专家许明月认为主要包括以下三个方面： （1）保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足； （2）最大限度地开发管理组织与内外的人力资源，促进组织的持续发展； （3）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。 参考文献 [1]（美）瓦莱布哈内尼.经济分析与信息技巧[Z] .电子工业出版社， 2006. [2]金圣才.企业人力资源管理[Z] .中国石化出版社，2009. [3]张丽云.人力资源管理[Z].中国经济出版社， 2010. [4]周三多.管理学原理与方法[Z].复旦大学出版社，2005 [5]（美）德鲁克.管理的实践?[Z].机械工业出版社， 2009 [6]叶龙，史振磊.人力资源开发与管理[Z].北方交通大学出版社，2006. [7]韩伯棠.管理运筹学[Z].高等教育出版社， 2005 (4). [8]刘一秒.攻心销售[J].中国档案出版社，2005. [9]徐笑君.职业生涯规划与管理[J].四川人民出版社, 2008(2). [10]陆红.项目管理[Z].机械工业出版社，2009. [11]许明月.人力资源管理心理学[Z].经济科学出版社,2010. [12]余向华.管理：任务、责任和实践[J] 华夏出版社， 2008(3). [13]苏豫.公司管理制度制定与范例[Z] .中国华侨出版社，2010. [14]杰克.特劳特.什么是战略[J] .中国财经出版社， 2004. [15]胡君辰，宋源.绩效管理[Z].四川人民出版社，2008. [16]孟韬，毕克贵.营销策划[Z].机械工业出版社，2008. [17]张波.酒店管理[J] 大连理工大学出版社， 2008(3). [18]李一军.管理信息系统案例集[Z] .高等教育出版社，2008. [19]袁仕涛.员工管理技巧[J] .湖南出版社， 2011. [20]刘常宝.企业战略管理[Z].科学出版社，2010.

人力资源管理专业学科：管理学 门类：工商管理类 专业名称：人力资源管理 业务培养目标：本专业培养具备管理、经济、法律及人力资源管理等方面的知识和能力，能在事业单位及政府部门从事人力资源管理以及教学、科研方面工作的工商管理学科高级专门人才。 业务培养要求：本专业学生上要学习管理学、经济学及人力资源管理方面的基本理论和基本知识，受到人力资源管理方法与技巧方面的基本训练，具有分析和解决人力资源管理问题的基本能力。 毕业生应获得以下几方面的知识和能力： 1．掌握管理学、经济学及人力资源管理的基本理论、基本知识； 2．掌握人力资源管理的定性、定量分析方法； 3．具有较强的语言与文字表达、人际沟通、组织协调及领导的基本能力； 4．熟悉与人力资源管理有关的方针、政策及法规； 5．了解本学科理论前沿与发展动态； 6．掌握文献检索、资料查询的基本方法，具有一定科学研究和实际工作能力。 主干学科：经济学、工商管理 主要课程：管理学、微观经济学、宏观经济学、管理信息系统，统计学、会计学、财务管理、市场营销、经济法、人力资源管理、组织行为学、劳动经济学。主要实践性教学环节：包括课程实习与毕业实习，一般安排10-12周。 修业年限：四年 授予学位：管理学学士

人力资源管理系统（HRMS, Human Resources Management System），是指组织或社会团体运用系统学理论方法，对企业的人力资源管理方方面面进行分析，规划、实施、调整，提高企业人力资源管理水平，使人力资源更有效的服务于组织或团体目标。 第一代人力资源管理系统出现于20世纪60年代末期，除了能自动计算人员薪酬外，几乎没有更多如报表生成和数据分析等功能，也不保留任何历史信息。 第二代人力资源管理系统出现于20世纪70年代末，对非财务人力资源信息和薪资的历史信息都进行设计，也有了初级的报表生成和数据分析功能。 第三代人力资源管理系统出现于20世纪90年代末，这一代HRMS的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据都进行了收集与管理，更有强力报表生成工具、数据分析工具和信息共享的实现。 人事管理是基于"复杂人"的假设,假设人在不同的情境下有不同的需求,依据这些需求对其进行激励.人力资源管理是基于一种全新的"价值人"的假设,他突破了传统的马斯洛需求层次论,认为人人都有自我发展,自我实现,求上进,求发展的欲望与追求,即使其生理,安全,社交和尊重的需要还没有得到完全的满足,这在高等教育日趋普及,人口素质普遍提高,知识经济即将到来的今天,特别是在那些高级人才云集的跨国公司是站得住脚的.当然这种实现自我价值的需要在外界物质条件相同的情况下也存在着较大的个体差异,但那些自我实现欲望强烈的人在公司的生存与发展中起决定性作用.这种假设使企业将人力资源管理的目标放在提高员工工作生活质量,满足他们成长和自我实现的需要上. 在人事管理中,企业对人的看法局限于人力是一种成本,在使用时以节约为目标;而人力资源管理将人视为可开发并能带来收益的资源进行开发和控制.成本是为实现目标而不得不作出的付出,而"资本是能带来剩余价值的价值".这样,人力资源管理将工作重点放在以个人与组织的共同实现与发展为目标的人力资源开发上面.在人事管理中虽然有培训,这些培训也会给员工带来发展,但从企业的角度看来,这些培训只是为满足工作需要不得不作出的成本付出.而人力资源开发中的培训是以提高员工素质与能力,提高工作绩效为目标的主动培训. 因为人事管理中企业所有者将人视为成本,在他们看来,雇员的所得正是他们的所失,在他们眼里这仅仅是一个简单的零合游戏,所以劳资关系比较紧张,人事部门经常陷于劳资纠纷的陷阱之中,他们被迫通过服务,保障,职工参与等手段缓和劳资关系.在人力资源管理中视人为可开发并能带来收益的资源,企业将主动建立互相信任,充分参与,合作的关系,是一种双赢游戏. 在组织上,以前的人事部门仅仅是众多组织部门中的一个,其功能仅仅是整个人员管理的一部分,其他部门如行政,生产等部门都承担了相应的工作.人力资源管理中,人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面,在组织内部建立整合式的功能.人力资源部在企业中的作用日趋重要.人事管理的主要对象是管理层,而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理,这不仅伤害了他们的积极性,也很难融洽双方关系.在视员工为资源的人力资源管理中,对这种资源的开发就不仅限于管理层,以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理,将拓展到劳资关系的各个方面.人事管理中的绩效评价目的在于发现员工绩效的现状,并以此作为报酬,奖惩,提升的有力依据,因而员工有抵触心理,惧怕绩效评价.人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息,找到与目前及未来要求的差距,绩效优秀的员工将得到物质奖励,提升等鼓励,而绩效较差的员工将得到培训机会,为未来的职业生涯发展打下基础.所有员工将从中受益,绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段. 以往人事部门的工作是被动的,例行的,如考勤,工资发放等,遇到问题平息了事,而人力资源管理从资源开发,职工职业发展与企业发展角度,前瞻性地注意组织内外环境的变化,如技术更新,员工心态等,根据组织发展的需要进行挑战性的开拓.总之,从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新,它们的差别并非仅仅是形式的,而是有本质的区别.

撒切尔政府劳资政策研究新书题名新书题名: 撒切尔政府劳资政策研究 图书封面Image 责任者责任者: 吕楠著 出版社: 社会科学文献出版社 出版日期: 2009-04 ISBN: 978-7-5097-0729-6 页数: 265页 分类号: F249 主题关键词: 经济 劳资关系-劳动政策-研究-英国-现代 内容简介Title 内容简介 撒切尔夫人以其独特的执政理念和大刀阔斧的“撒切尔革命”著称于史册。在她推行的诸多改革中，劳资关系改革占有极为重要的位置，可以说是整个撒切尔革命的核心。撒切尔夫人上台是英国劳资关系史上的重要转折点。她彻底放弃了“二战”后两党的共识政治，其结果不仅改变了劳资双方的力量对比和战后的劳资关系处理机制，而且对其后任的劳资政策和英国社会价值观念的转变产生了深远影响。当前我国正处于社会主义市场经济建设的起步阶段，经济、政治、法律、社会保障等体制还存在许多不健全、不完善之处，劳资矛盾比较突出，已成为构建社会主义和谐社会的一个重大阻力。撒切尔政府在制定严格的劳资关系法律、明确劳资双方的权利和责任、使劳资纠纷和争议有法可依等方面采取的一系列改革措施，是我国在完善劳动力市场、加强劳动法律法规建设过程中可以借鉴的。因此，研究撒切尔政府劳资政策的现实意义不仅可以加深对当代资本主义的了解，更重要的是可以从中探寻对我国协调劳资关系有益的启示。本书追溯了英国劳资关系发展的历史，探究了撒切尔政府彻底改革劳资关系的动力及其具体的改革措施，并对这些改革措施进行了客观评价。本书指出，撒切尔主义并没有随着撒切尔时代的结束而终结。从总体上看，撒切尔政府的劳资政策积极回应了经济全球化和新科技革命带来的经济社会结构变革的需要，努力扭转了英国的主流社会观念，使之与社会变革相适应，因此才能够拥有如此持久的活力。章节信息导论一 选题意义二 国内外研究综述三 基本概念的界定四 研究方案第一章 撒切尔执政前英国的劳资关系状况一 传统的积淀与变革的酝酿：1945年之前的英国劳资关系二 从自由集体谈判到三方博弈：1945～1979年的英国劳资关系第二章 撒切尔主义劳资观的形成一 撒切尔主义劳资观的理论渊源二 撒切尔主义劳资观的影响因素三 撒切尔主义劳资观：政治权威主义与经济自由主义的统一第三章 撒切尔政府劳资政策实践一 劳资立法：在法律框架内解决劳资纠纷二 经济改革：重塑自由经济三 政治策略：恢复政府权威第四章 撒切尔政府劳资政策评析一 撒切尔治下的劳资关系二 撒切尔劳资政策的经济社会绩效三 对后撒切尔时代的影响四 撒切尔政府劳资改革的历史地位五 撒切尔政府劳资政策的局限性参考文献附录 英国劳资关系大事记