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《哈佛商业评论（英文版）》( Harvard Business Review，简称 HBR )创建于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志。建立之初，它的使命就是致力于改进管理实践。发展90年后，HBR已经成为先进管理理念的发源地，致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践，并对他们及其机构产生积极的影响。目前，HBR在全世界有10种语言的11个授权版本，包括在台湾地区发行的繁体字版和2012年7月起在大陆地区出版的简体中文版。
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当英语学习到一定的阶段之后，就会达到一定的瓶颈期，需要在瓶颈期逗留一段时间，瓶颈突破后才会继续往前提升。
只不过有些学习者，主要靠耳朵听，比如孩提期，或青少年期。
而有些学习者，则主要靠阅读来突破，比如大部分的成年人。本文就成年人突破英语瓶颈期，从扩大阅读量来看，需要哪些阅读资源进行盘整。
曾经的自己，为了掌握英文这门语言，也在网络上到处寻找英语学习的成功经验，也在网络上到处检索各种英文学习资料，包括但不仅限于以下英文资源只是自己曾经学习过的一小部分的资料来源。
比如说商业类杂志Forbes 福布斯管理类杂志Harvard Business Review 哈佛商业评论商业人物类Vanity Fair 名利场日常生活类Reader’s Digest 读者文摘美食类杂志Today’s Dietitian 今日营养学家！
国内四六级考试，以及国外英语考试，包括托福，雅思，SAT，GRE等阅读类文章的主要来源，需要备考以上考试的朋友，可以重点关注以下几类杂志经济学类杂志The Economist 经济学人 。
哈佛商业评论订阅方法如下：1、进入杂志云商城官网，搜索杂志名称《哈佛商业评论》。2、通过微信支付宝支付后填写配送地址即可送货上门。
如何订阅哈佛商业评论英语版，我觉得我没，订阅哈佛商业评论因为百度要通过，网络上的网络平台来订购如果真的不好订购我们可以去这些大型的大型书店去查阅一下看看能不能订阅的这种关于你说的哈佛商业评论英文版的，资料。
当经济大形势发生变化时，受到影响的公司往往会迫不得已，选择通过裁员等降低成本的方式来收缩规模。这几乎是公司的本能反应。经济衰退这种宏观经济形势变迁，当然对所有公司都是平等的。但是，不是所有公司受到衰退的影响都同样严重、同样持久。包括贝恩、麦肯锡等知名机构的研究都指出，还是会有一些公司，即使在经济衰退和调整期间，收益也在稳步提升，并且在衰退期过了之后，仍然能保持持续增长。 贝恩的报告说，那些受到经济调整影响，陷入停滞的公司，都有一个共性。那就是，由于此前没有考虑过为衰退制定方案，所以在面对经济衰退时，公司被迫切换到求生模式，大幅度削减开支。这导致它们即使撑过了衰退，也需要很长时间休养生息。 那么，公司应该怎么来为经济衰退做好准备呢？微信公众号哈佛商业评论发表了一篇文章，结合多项研究，在四个方面给出了建议。文章的作者沃尔特·弗里克（Walter Frick），是哈佛商业评论网站的副主编。 第一个建议是，在财务上，要提早降低债务水平。 原因是，衰退期间，往往会发生公司销售额下降的情况，从而导致入账资金减少。但是，债务越多，意味着你需要支付的利息越多，同时可能还有到期要偿还的债务。这会让你的资金链越发紧绷，甚至有违约的风险。然后，为了偿还利息和到期债务，你就只能选择大幅削减成本，包括裁员。而大幅削减成本和裁员，其实是在削减公司未来增长的动力。 明智的做法是，如果公司认为经济衰退可能发生，那就应该果断选择降低自己的债务水平，也就是所谓的去杠杆。麦肯锡的研究证明了这一点。在2007年到2011年间，挺过了这一波经济衰退和经济调整，并且表现良好的公司，相比那些陷入困境的公司，都进行了更大幅度的去杠杆。 第二个建议是，调整公司的决策模式。 2017年有一项研究，研究了公司组织结构如何影响公司走出低谷的能力。研究团队成员来自哈佛商学院、斯坦福大学、麻省理工等。这项研究收集到的数据发现，权力分散的公司，更容易应对宏观经济的冲击。在危机期间表现好的公司，往往都是组织上放权的公司。 为什么会这样？研究者说，这是因为，经济衰退会引发很多不确定性和动荡性。权力分散的公司把决策权下放到各层级，反而可以让各层级决策者根据自己掌握的信息，更好做出决策，适应不断变化的环境。比如，更积极地根据市场需求变化调整产品供给。 第三个建议是，改善运营而不是裁员。 管理学家古拉提(Ranjay Gulati)在对上市公司的研究中发现，能够成功摆脱危机的公司，更多依靠的是改善运营，而不是裁员。因为裁员对公司的伤害其实很大。裁员会挫伤员工士气。此外，此后公司招聘和培训新员工的成本其实很高。 即使不裁员，公司也可以通过改善运营的方式来降低人力成本。这些方式包括，缩短工时、鼓励员工无薪休假等。 比如，2000年经济危机时，工业公司霍尼韦尔裁掉了接近两成的员工，但是随后就陷入了艰难处境。而在2008年经济危机期间，霍尼韦尔就选择给员工提供无薪或减薪假期，这让公司保住了大约2万个工作岗位。霍尼韦尔在2008年经济衰退期间的表现，也比2000年时要好。 第四个建议是，在衰退期投资技术。 文章说，衰退期不意味着公司要全面收缩阵线，闭关求稳。恰恰相反，经济衰退期是投资技术和雇佣技术人才的大好时机。因为投资技术的机会成本相比于繁荣期更低了。在经济繁荣期，公司会有更强大的动力去扩大产能，而不是投资新技术。但是，当对产品的市场需求下降时，公司不仅不要扩大产能，可能还需要削减产能。这部分削减出来的费用，就可以用来投资技术。 此外，对技术的投资，会让公司度过经济衰退后，动力更强，也更有竞争力。 以上就是《哈佛商业评论》关于公司如何做好准备应对经济萧条期的四个建议。分别是：提前降低债务水平、决策上更加放权、改善运营而非裁员以及在衰退期投资技术。
彼得 德鲁克是我无比崇敬的管理大师，没有之一。这位1909年生于维也纳的德国人，一生著作等身。曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，在《哈佛商业评论》上共发表了38篇文章，至今无人打破这项记录。 作为现代管理学科的开创者，他被尊为“大师中的大师”，“现代管理学之父”。他自称“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。 德鲁克的文章不是太容易读的，刚开始接触时，阅读速度很慢，因为有些内容需要反复读并且认真想才能弄得明白。一本书读过三遍之后，大师无人能及的智慧光芒开始在字里行间闪烁，令人折服，使人获益。 身为企业的高阶管理者，如果只把目光聚焦在对问题的解决层面。那视野和格局将或多或少有所局限。除了有解决问题的能力，还需要有扎实，成体系的管理理论基础。德鲁克的系列书籍无疑是必备的案头书之一。 今天我跟大家一起分享部分他关于“成长”的诠释。他说： 贫于追求，便无法成长。富于追求，付出同样的努力便能成长为巨人。 “因为人会进行必要的精神及心理层面的行为活动，所以人不会只进行单纯的劳动。人想要有所成就，并在自己擅长的领域有所成就，能力就是激发工作热情的基础。”——《管理的实践》 现在我们应该明白了，要想激发团队成员的工作热情，帮助他迅速稳定的提升能力是不二的选择。很难想象一个连适岗标准都达不到的同事，会从心底里生生出追求卓越的热情。这也和周老师对我们的教导不谋而合。 “为了自身的成长，我们首先应该追求卓越，进而从中建立充实感与自信。由于能力不仅能改变工作的质量，还能改变人本身，所以具有重大的意义。”——《非盈利组织的管理》 各位在企业中位居高层的同学可以静静复盘自己的职业成长经历，你会发现，所有的成功，无一例外都来自于一次次的自我肯定，一次次的自我激励，一次次的向更高标准的挑战。当能力增长到远超目前岗位要求时，自然承担更大责任的机会就会出现。 ”对成长担负最大责任的不是组织而是个人。我们必须自问，为了自我与组织的成长，应该注重什么？“——《非盈利组织的管理》 如果我们只是向部属口头灌输这些观念，通常收效甚微。只有以身作则，不管身处哪个层级，都对自己的成长负责，持续积累。你的团队终将被你感染。 ”成功的关键在于责任心，就是让自己勇于承担责任。一切都源于此。重要的不是地位而是责任。所谓有责任感的人，就是要认真埋头于工作并认识到有必要获得符合工作需要的成长。“——《非营业组织的管理》 因为权力和地位得来的尊重，是有伪装的。人们真正敬重的，永远只有你的责任感与专业度。 ”大约在公元前440年，希腊雕刻家菲迪亚斯完成了雅典帕特农神庙屋顶雕像群的雕刻工作。但完成后，雅典的会计师却拒绝支付菲迪亚斯的账单。会计师说：“雕像的背面是看不见的。哪有连看不见的部分也要求付款这种事？”对此，菲迪亚斯回答道：“不，众神看着呢！”——《德鲁克看中国和日本》 不为老板，不为薪水，只为我们心中对完美的坚守，这样的工作成果才会具有品质。 “工作给予我们刺激（启发）的时候，也就是我们一边期待着自我成长，一边萌生出对工作的兴奋，挑战和变化的时候。当这成为可能时，我们就能从新角度审视自己和工作。”——《非盈利组织的管理》 自我启发，不仅指能力的培养，还有个人的成长。将关注的重点放在责任上，从而能够看到更强大的自己，这不是自负或骄傲，而是自豪和自信的体现，一旦拥有就不会失去。我们的目标应该是完成外在和内在的成长。 重心必须放在工作上，工作必须要有成果。工作虽不是全部，但必须要把它放在第一位。工作除了促进我们提升能力之外，还可以指引方向，因为工作中我们会发现自己原本并不清晰的某些潜质和特质。 “曾有一位指挥家让一位单簧管演奏家坐在观众席上聆听演奏。那是演奏家第一次聆听音乐会。之后他不仅演奏技艺变得更高超，而且开始创造音乐。这便是成长，并不是因为改变了工作方法，而是因为赋予了工作意义。”——《非盈利组织的管理》 作为领导者，我们有义务创造这样的机会，让我们的团队成员能感受到由于自己辛勤付出而为社会或他人带来的利益和福祉。这种自我肯定的成就感，远非金钱带来的短暂刺激可比。 "在我13岁那年，一位老师向他的每个学生问道：“你希望被人记住的是什么？”结果谁也没答出来。老师笑着道：“现在不用着急回答。但是，如果到了50岁还回答不上来的话那就不好了，因为你虚度了人生。”——《非盈利组织的管理》 不断的追问自己，“你希望被人记住的是什么？”这个问题能促使我们不断超越自己，因为它促使你把自己看成一个与众不同，有所作为的人。 大师已逝，但他智慧的光芒始终陪伴和照耀着我们。这些无论是大规模工作时代还是超快速的知识智能时代都普遍适用的管理理念，值得我们每一个人学习和实践。 逆人类惰性而成长，这其实也是一种叛逆，一种最积极的叛逆。愿我们在自己选择的成长道路上，勇敢前行。 王茜 2019年3月18日
《没有任何借口》读后感1100字
俗话说：“人从书里乖“，的确，我们从书中求知，从书中明理，书籍是人类进步的阶梯，读一本好书，就相当于交了一位好朋友。最近，我有幸结识了《没有任何借口》这位好友，因为，书中生动的事实，充分的说理让我深切地体会到：我们应该竭尽全力地做好自己的本职工作，应该全心全意为我们的用户服务，任何没有做好工作的借口都不应该存在，否则，那就是对自己、对单位、对整个企业不负责的表现。
在其位，谋其事。在什么岗位都应做好自己的本职工作，用电客户就好比我们的衣食父母，我们的每一寸生存空间都是他们给予的，我们是没有理由不能让他们满意的。
在我还没有读过这本书以前，我并不是这样认为的。众所周知，窗口服务是收费员的本职工作，需要直接和用户打交道，我们的工作除了收取电费之外，还需要向用户讲解电价政策、用电知识和解答用户有关问题咨询，接触到的是各层次的客人。遇到讲道理的还好，遇到那些胡搅蛮缠的那可就有理也说不清了。记得有一次一位用户在交电费，他问了我一句什么我没听清，没有及时回答他，他马上就说：“你聋了吗?我在问你呢?”然后还说了很多很难听的话，当时所有在场的其它客户也表现冲动，虽然觉得很委屈，但我强忍住泪水仍然耐心地回答了他提出的问题。工作中，这样的情况太多了。8月份我所信息系统升级，设置了违约金这项收费后，一些不按时交费被扣了违约金的用户觉得心理不平衡，经常在我们面前骂骂咧咧，甚至拍桌子摔板凳，面对众多客户的不理解，我对这项工作产生了厌烦的情绪，在我仔细读过《没有任何借口》这本书之后，我深深地反思了自己的行为，觉得用户对我们不满意，那说明我们的工作还没有做到位，我们应该找出自己做得不足的地方，并努力改正它，而不是一味强调这个用户是如何刁蛮甚至去与他发生争吵。
《没有任何借口》虽是美国西点军校学生的行为准则，与我们非军人身份的供电职工看似一点都不搭界，然而该书核心是敬业、责任、服从、诚实。这一理念有助于提升供电企业凝聚力;秉承这一理念，更有利于建设一支坚强有力的供电团队。
转变服务观念，老同志已经为我们做出了榜样。营抄班五十多岁的职工李长顺，离退休只有一年了，但他仍然不分白天黑夜兢兢业业地工作，从不因为年纪大、待遇低而放松对自己的要求。
转变服务观念，单位领导为我们作出了表率，我们所的三位所长，长期深入工作第一线，遇到有些麻烦问题，不理解我们工作、粗鲁蛮横、出言不逊的用户，他们并不把矛盾推给下属，而是耐心细致地做说明解释工作，及时有效地处理好即将激化的矛盾，让用户满意而归。
转变服务观念，全所员工安全意识、工作质量、责任感加强了，忘却双休，不分昼夜及时处理缺陷，维护电网安全运行;严冬酷暑串街走巷，挨家挨户抄表、收费、收集客户意见，适时想办法解决问题。严格执法查取违章用电，堵塞跑、冒、滴、漏。默默无闻的敬业奉献，忘我工作的平凡事例太多太多。
我们的企业就像一个巨大的系统工程，是团结、协作这根强大的电缆把我们串联在一起，让我们在不同的岗位上发光发热，我们没有理由让这一巨大的系统工程。在自己的环节发生故障，让我们恪守“敬业、责任、服务、诚实”的职业理念，用我们火热的激情来铸就电力事业明天的灿烂辉煌。
《没有任何借口》读后感
国庆节期间，因为怕拥挤，窝在家，我认真地读了《没有任何借口》这篇被誉为最完美的企业员工培训文章，受益匪浅。
“没有任何借口”，当人们初次听到这句话，第一反应就是“这怎么可能”?有些人甚至会萌生一种逆反心理，会认为这句话太官僚，提法太左、太偏激、太苛刻、太严厉，不尽人情，缺乏严谨性和科学性。但正是因为这句看似不近人情的语言，使它成为美国西点军校两百年来最重要的行为准则。“没有任何借口”是西点军校传授给每一位新生的第一个理念。在西点军校，强调下级对上级的要求必须无条件服从。在“没有任何借口”这句理念的约束下，从西点军校走出了许多叱咤风云、功绩卓著的高级将领，培养了众多杰出人才。
或许有人会说，这样的事只能发生在军队里。其实不然。随着各行各业竞争日益激烈，现在众多著名的企业和单位都把“没有任何借口”奉为价值观和员工必修课，原因就在于“没有任何借口”它体现的是一种完美的执行能力，一种服从诚实的态度，一种负责敬业的精神。其核心是敬业、责任、服从、诚实。
人的一生，与责任相伴。一个人如果离开了应该承担的责任，遇到什么事情总是喜欢找“完美的借口”，就失去了生存的价值。每个人、每个家庭、每个单位都有各自不同的角色。在家里要对家庭成员负责，在单位要对从事的那份工作负责，在社会要对社会负责。只要我们做到对自己的一切负责，从事任何一项工作都想尽方法，做到“殚精竭虑”，才能不断提高自身能力素质，赢得别人的信任与尊重，最终不年华虚度。
“没有任何借口”同样是提升公安队伍凝聚力的重要准则。公安机关作为半军事化单位，从基层所队到公安部，没有服从，各项工作难于开展;没有服从，各项任务难于完成。服从并严格执行命令，是完成任务的重要保证。在公安工作各项任务日益繁重的今天，如果我们抓工作总是敷衍塞责，推三阻四，出了问题总是寻找各种借口为自己开脱罪责，久而久之，将严重损害人民警察的形象，败坏公安机关的声誉。这种行为与全心全意为人民服务的宗旨背道而驰。作为公安队伍中的一员，我们只有少找借口，不找借口，老老实实、踏踏实实、扎扎实实地干好本职工作，不断提升执行能力，才能真正担当起巩固共产党的执政地位，维护国家长治久安，保障人民安居乐业的伟大历史使命。
日常工作中，不难发现“找借口”的影子：当我们不愿意参加学习时，会以工作忙为借口;当工作多，任务重时，我们会以警力不足为借口;当命案难于侦破时，我们会以找不到相关线索为借口;当我们化解群众矛盾，解决群众纠纷工作难度大时，会以老百姓太“刁”、素质差为借口;当违法违纪身陷囹圄时，会以领导对自己日常管理教育监督不严为借口……遇到困难和矛盾时，有些同志不是积极想办法去解决问题，而是找各种理由为自己搪塞;因为不作为、乱作为、不履职尽责、偷奸耍滑等原因造成的群众上访、聚众闹事等问题，直接责任者不是认真进行自我反省，自我剖析，而是把更多的心思和精力放在努力为自己寻找各种各样的借口上，让借口成为自己的挡箭牌和开脱罪责的理由。说到底，找借口的最大好处，就是掩盖自己的过失，把应该承担的责任推卸掉，使心理上得到暂时的慰藉和平衡。如果我们在工作上一味地为自己找借口，就会使借口成为麻痹思想的“温床”，并形成“恶性循环”甚至“青蛙效应”，这不仅是对自己的不负责，更是对整个公安工作的不负责。
书中有一句话值得我们铭记在心：“记住，这是你的工作!”正是由于一些善于找借口的人疏忽了这句话的存在，所以才会一而再，再而三地通过找借口来解脱自己的过失。“没有任何借口”看似冷漠，缺乏人情味，但若是能真正理解其深刻涵义，悟出其中道理，就可以激发一个人最大限度的潜能。将其放到日常工作中，也有着非常重要的指导意义。在工作中，不要把过多的时间花费在寻找借口上，做错也好，失败也罢，有时间找借口还不如静下心来认真总结原因，反思教训，想一想，下一步究竟该怎样去做。反过来说，面对失败，如果将下一步的工作认真抓好了，做到位了，失败转向成功也不是没有可能。工作中，只要我们时刻树立“没有任何借口”的理念，多花时间去寻找解决方案，调整好心态，多做实事，相信总可以找到解决办法。
总之，无论我们面对什么样的困难、矛盾和问题，都不要为自己寻找一丝一毫的借口来逃避责任，这才是真正对人生负责的态度。因为，工作没有借口，人生没有借口，失败没有借口，成功永远与喜欢寻找借口的人无缘!
《没有任何借口》读后感
“没有任何借口”几个字一映入我的眼睑，我脑海中立马蹦出了一句话：五星级承诺!
心灵成长培训教练告诉我们，每个人都经常的在做各种承诺，可这些承诺都或多或少的添加着一些条件，完全都是“我承诺，除非……”。而这种承诺一定意义上并不算是真正的承诺，它更像是一种情感交易。我们真正要做的是“我承诺，无论如何……”，这种货真价实的五星级承诺，它真正体现了一个人的人格魅力!只要做了承诺，就没有任何借口，无条件的去完成，这也需要一个人拥有巨大的毅力与心理承受力，是对一个人心灵成长的真正磨练。在生活中，在工作中，都不要给自己找借口，因为借口往往成为一个人失败与退缩的台阶，顺梯下滑，直至堕落底层。
“没有任何借口”体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行能力。我们在工作生活学习中需要做的就是想尽办法去完成任务，不要去找任何借口，哪怕看似合理的借口。
在工作中，我们总是因为一些不如意而有太多的抱怨，而忘了这正是我们当初自己心甘情愿做的选择。既然选择了这个职业，选择了这个岗位，就必须接受他的全部，而不是仅仅只享受它给我们带来的益处和快乐。就算是屈辱和责骂，那也是这个工作的一部分。如果一个清洁工不能忍受垃圾的气味，他能成为一个合格的清洁工吗?除非你不想干了，或你已垂垂暮年，否则，你没有理由不认真对待自己的工作。当我们在工作中遇到困难时，当我们试图以种.种借口来为自己开脱时，让这句话来唤醒你沉睡的意识吧：记住，这是你的工作!
在工作中，我们总是因为不喜欢某个领导，而就对他下达的一切指令都抱抗拒态度。这是不对的。领导也只是一个普通人，不是完人，他也有自己的优缺点，这可能会或多或少的影响到他的人格魅力，但却不代表他工作能力的缺失，既然他坐上了领导这个位置，就有他胜任的理由，有我们所无法匹及的地方，我们需要学习，需要对他的工作进行无理由配合，对他的指令做到无理由服从。每一个员工都必须服从上级的安排，就如同每一个军人都必须服从上司的指挥一样。服从是行动的第一步。一个团队，如果下属不能无条件地服从上司的命令，那么在达成目标时，则可能产生障碍;反之，则能发挥出超强的执行能力，使团队胜任一筹。
《没有任何借口》读后感
最近，我有幸拜读了市联社理事长马泽军同志向我推荐的美国作家费拉尔。凯普所著的《没有任何借口》这本书，全文分四部分，27篇文章，分别就诚实，执行，责任，敬业进行了详细的阐述。文章所体现出的一种负责，敬业精神，一种服从，诚实的态度，一种完美的执行能力，正是秉持着这一重要的行为准则，西点学子在任何一个团体里都表现出了良好的团队精神和合作能力，他们具有强烈的责任心，荣誉感和纪律意识，自信，诚实，主动，敬业，从而成为可信赖和承担重任的人。
在日常工作中，我们见到太多的是那种"这也不行"，"那也不可能"的人，我们经常听到的是各种各样的借口，"我没学过"，"这任务我实在无法完成"，"如果不是下雨，我可以早到的"。其实，在每个借口的背后，都隐藏着丰富的潜台词，只是我们不好意思说出来，甚至我们根本就不愿说出来，借口让我们暂时逃避了困难和责任，获得了心理的慰藉。但是，借口的代价却无比昂贵，它给我们带来的危害一点不比其他任何恶习少。我们缺少的正是那种想尽办法去完成任务，而不是去寻找任何借口的人，正是缺少那种把"信"送给加西亚的人和那些能够忠实地完成上级交付的任务而没有任何借口和抱怨的人。
当前，我县农村信用社正处在努力完成2004年各项任务的攻坚阶段，时间紧，任务重，工作头绪多，组织资金，百日攻坚，业务创新，抓降控案，市场营销，扭亏增盈，内控建设，四防一保等各项工作都面临着严峻的形势和挑战。联社号召，全县信合员工要掀起《没有任何借口》的学习高潮，做到在岗一分钟，尽责60秒，用百分之百的努力，去争取百分之一的成功，每个企业都需要罗文这样优秀的员工，如果不是秉持着"没有任何借口"这一最重要的行为准则，把信送给加西亚将是不可能的。
我认为，"没有任何借口"这本书不仅我要认真学，更应该组织每一个信用社员工学，正如《哈佛商业评论》所说："西点军校对学生的要求：准时，守纪，严格，正直，坚毅，在工商管理学专家看来，正是21世纪企业管理所必备的"。我想，如果本书的面世能让"没有任何借口"的观念深入人心，真正成为每一位员工的行为准则，那将是我们的期望所在。
感谢费拉尔。凯普先生，正是他的阐述把"没有任何借口"的内涵提到了一个新的高度，感谢那些令我尊敬的西点人，正是他们的真知灼见让我对"没有任何借口"这一理念有了更深刻，更全面的把握。
感谢马理事长向我推荐了这本不可多得的《没有任何借口》，我将奉行敬业，责任，服从，诚实这一理念，努力做好自己的本职工作，做一名以社为家，爱岗敬业，无私奉献，没有任何借口的优秀企业管理者。
《没有任何借口》读后感
借口，多么普遍的、泛滥着的社会存在。借口，潜移默化间在人与人之间达成了某些共识，或许，人们正渐渐失去对“借口”贬义和讽刺的理解。
《没有任何借口》这部经典之作，将企业员工对思想上存在的惰性诠释的淋漓尽致，全书将“员工“一词做为主语，做为”找借口“的实施者，实际上，“员工”是做为形象化解码，让读者更能深刻理解和感受。这本书，并非带有资本论的阶级对立色彩，以积极乐观的态度去阅读和理解这本书，你就会发现，书中所论述的观点，并非冷血无情，而是一种深度、客观的剖析。我们应该庆幸，通过这本书，可以让我们全方位的深刻的审视和了解自己。
一、《探究企业的成功之道——塑造型战略》1.爱迪生的名字之所以永远与电灯泡联系在一起，主要原因在于他有能力塑造一种环境，使他的发明实现商业化。 （因此，要想在不可预测但可塑性极强的环境中运营，最好是运用塑造型战略。） 2.一家公司的战略风格选择最终取决于三个因素：市场的不可预测性、可塑性（即一家公司对竞争力的影响程度）和严酷性。（维度矩阵） 3.塑造型战略尤其适用于三大领域：新兴市场、年轻有活力的行业、亟待颠覆的成熟行业。（外部的不可预测性强，内部的可塑能力强） 4.衡量不可预测性的依据是市值波动、需求、盈利能力和竞争定位； 可塑性的衡量指标是增长率、规模收益、行业分化和颠覆性创新的成熟度。（内外部分析） 二、《BCG经验曲线新解》 1.（特别意义）在于表明了市场份额的领导地位可以衍生出一种具有决定意义的竞争优势，因为占有主导份额的企业能够更迅速地积累宝贵经验，获得永久持续的成本优势，超越竞争对手。 2.（两种类型的经验） 经典经验曲线所代表的经验类型（即以更低廉的成本生产现有产品、并将其交付给更广泛受众的能力）可以被认为是“满足需求类经验”。 “塑造需求类经验”则是一条在经验曲线上重复“跳跃”的曲线，代表一家公司能不断成功地从一代产品升级至新一代产品的能力。 3.“满足需求类经验”是通过逻辑演绎过程获得，获得（经验）并分析成本数据、确定改进的时机、实施改进，然后重复这个过程。该过程的主要特点是重复和渐进式改进，既可以是显性的，也可以是隐性的。 “塑造需求类经验”则通过归纳过程来获得，其中包括抽样调查消费者行为、对未被满足的消费需求做出假设或想象新科技带来的可能性、用新产品测试上述假设、根据实证结果来结束或继续扩大该测试，再根据最新的实证结果来提出新的假设，如此重复这一过程。（如何获取经验、运用经验） 三、《在数字化时代创造可持续的竞争优势——利用快数据的时基竞争》 1.惟有快数据才能释放大（小）数据的价值创造力。（数据处理速度第一，数据内容大小第二） 2.（几种新的数据、信息观） a交易的批处理流程越来越跟不上潮流，逐渐被连续实时处理系统所替代。 b信息不再被小心翼翼地保护起来，而是在每位员工和需要信息的部门之间共享。 c人们可随意获取性能指标，打破财务部门对业绩监管的垄断，把监管职责分流到其他部门。d分析部门的职责已被重新定位为预测未来，而不是研究过去。 3.标准化实时数据：可以清理不同信息并将它们连接起来，管理人员几乎可以瞬间生成可靠的预测资料。（快数据改善决策） 4.双向数据流 该项目的基础是一个企业数据存储库，其中包含了所有事务性和基本性数据，由记录系统负责采集，再由供应商、市场研究和社会媒体等外部数据源加以补充。这种“单一真相源”由“信息工厂”收集和分发，将个人、部门和业务单位生成的数据集中起来，并反过来为整个企业提供信息服务。（跨部门、跨内外部、实现端对端的直接衔接） 5.双向数据流帮助高层管理者形成全局观，同时又能对个别操作进行更精细的监测。快数据甚至可能成为新业务线的基础。（双向数据流的作用） 6.构建支持快速数据的精细基础设施要投入大量时间和资金。大型多元化企业可能需要四年或更长时间，才能使整个公司达到统一。企业可以创建解决方案，从大处着眼，从小处着手，处理最紧迫的业务“痛点”，从而证明新方法的价值。（数据处理能力的量变——质变） 7.展示企业实力提升所带来的商业价值的真实案例；明确有效的治理机制；支持数据转换的详细信息架构；以及一个专门的EIM团队。（必须具备的条件） 四、《复杂环境中企业的做强艺术——双元性创新》 1.当下管理者的两难境地。一方面，发达国家的紧缩政策和激烈竞争迫使他们降低成本、提升效率；另一方面，日益加快的变革步伐意味着他们必须注重创新。解决这种矛盾需要双元性创新：一种挖掘现有优势，同时探索崭新路径的能力。（钢铁行业也是如此） 2.探索式创新依托于长期目标、灵活分散的结构以及富有自主精神和冒险意识的企业文化，而挖掘式创新则需制定短期目标，强调执行过程中的集中化、标准化和纪律性。两者之间的切换也很难做到，原因在于管理者常常把过去的成功经验挂在嘴边。（多策略的难度） 3.身处稳定简单环境中的企业无需双元性创新，他们只要强调运营效率，就能茁壮成长；但是，大多数企业急需双元性创新，具体方法有四种，即剥离、切换、自组织和外部生态系统。（双元性创新的适用性） 4.（四种方法的具体应用） 剥离：首先要界定哪些部门是规模驱动型（适用于挖掘式创新），哪些部门是创新驱动型（适用于探索式创新），并通过分离目标、资源、人才和风险管理方法在两者之间设置明确界限。 切换：要设计激励机制以便打破孤岛、鼓励协作，并在管理者之间营造一种灵活的企业文化。中心的作用是确保策略风格与环境相适应，并随着时间的推移来调整风格。人力资源和信息技术等功能应该具有充分的灵活性，以便随时满足单个群体不断变化的需求。 自组织：要求企业自上而下将业务部门和职能部门分解成多个小组，设定相互沟通的规则和绩效考核制度。 外部生态系统：引进时必须建立平台，吸引潜在合作伙伴的加入，围绕各方诉求绘制出发展愿景，并对运营中心重新定位，以便协调外部生态系统。 尽管双元性创新不易掌握，但对于那些身陷困局的管理者来说，其关键作用正日益显现。技术变革和经济动荡增加了商业环境的多样性和变化性，实施双元性创新已成为当务之急。 五、《可持续能力——企业竞争新优势》 （可持续发展的三种类型） a.从长远出发，采取可持续发展的运作模式，初期投入大，长期能够极大地降低成本、提高产出； b.采取渐进式方案，即先对流程进行微调以节省成本，然后将节省出的大量资金投入到高新技术研发中，从而进一步提高生产效率； c.将可持续发展举措扩展到消费者和供应商的运作中，并在这一过程中创造出竞争对手难以模仿的新商业模式。 六、《引领企业走向可持续成功》 1.CEO们如何才能确保获得成功？答案十分明确：吸纳具有合适技能的合适人才，拥有合适的组织架构、流程和工具。 2.遵循我们的“能力建设项目”，是维持制胜能力的最佳办法。（执行决策的能力、解决问题的能力） 3.（实施能力建设项目的步骤） 第一步：制胜能力。对于企业或业务部门而言，一整套战略能力可能包括：领导力、变革管理、高效精益生产、定价、采购、销售团队效力和人才管理等。对某一职能而言，制胜能力可能更加具体。以定价为例，其过程可能包括，初步估价、反复谈判和折价。 第二步：更优秀的管理者。对员工而言，企业是否具备专业的技术、管理和领导技能至关重要。因此有责任对不同类型的员工进行评估，包括：领导者、优秀员工、中层管理者，以及行政、管理及事务部门员工。企业可利用此过程中收集到的信息，有针对性地改善相关技能，。同时，企业还应把握机会，淘汰表现不佳的员工，让更称职的人才取而代之。 第三步：更高级的业务平台。为了使最优秀的员工能够人尽其才，企业需要为其提供最好的业务平台：即组织架构、流程和工具。设计完善的业务平台能使信息在整个企业内部顺畅传播，改善决策过程。 七、《应对中国市场人才问题的四大方法》 1.中国员工的敬业度水平几乎是全球平均水平的一半。 2.中国本土教育系统鼓励培养记忆等技能，因此即使是具有很强的数学技能或出色的阅读记忆力的毕业生也有可能缺乏企业所需的软技能，比如解决问题和说服他人的能力。（教育技能与所需技能的矛盾） 3.严格规划人才供求（通过供需关系计算，有针对性的招聘、留任、交叉培训及领导力培养）； 精心构建并明确表达强有力的员工价值主张（员工期望与企业要求的结合）； 建立人才管理引擎（最重要的是职业发展的关注）； 将人才倡导式营销置于高管议程之上（建议、监督、管理）。 （四种人才举措）
管理是一个广义的概念。其含有极其丰富的狭义内涵。按照国家及社会制度，可以分为社会主义管理、资本主义管理；按照工作类别可以分为行政管理、治安管理、自治管理等等。。。因此，在缺少必要前提的情况下，所谓某一项管理理论重要贡献的说法是错误的。
看单位的规定是什么，要发的是什么类的期刊。
2000年，因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的杰出学者奖 。1998年，明茨伯格被授予为加拿大国家勋章（加拿大最高荣誉）与魁北克勋章 。1995年，该年度最佳著作《战略规划的兴衰》获得管理学会的乔治·泰瑞奖。1980年，成为加拿大皇家协会的会员，是该协会第一位管理学教授出身的会员。曾四次在《哈佛商业评论》上发表文章，其中两次获得麦肯锡奖。
《哈佛商业评论》《二十一世纪商业评论》《商学院》，很多啊，关键是难度有点大，我平常也写，一般就是博客发一下，和好友分享一下。
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如果以全年定价来计算，中国最贵的杂志是哪本？《钟表研究》每期200元，双月刊，每年1200元。《罗博报告》每期100元，月刊，每年1200元。《北大商业评论》每期80元，月刊，每年960元。《哈佛商业评论》每期70元，月刊，每年840元。《中国金融家》、《生活》都是每期50元，月刊，每年600元。以上这些杂志，无不装帧精美，设计华丽，浑身散发的气味是：奢侈品，商业，金钱，富人的生活方式。然而，它们都比不过一份装帧粗糙得不能再粗糙，版式简单得不能再简单，每期加上封面封底只有24页的16开黑白印刷杂志。甚至，你都不太敢把它成为“杂志”，因为它的外观实在太“山寨”，每份的印刷成本不会超过1元钱。这本杂志叫《网络舆情》，每期38元，周二刊，除去节假日，每年正好出版100期，定价是惊心动魄的3800元。这份“国内第一家网络舆情杂志”已经拿到公开发行的刊号（这也是新闻出版总署几年来新批的第一个杂志刊号），不过它的阅读对象仍限于“司局级以上领导”，它的主办方是中央党报下属的网站。这本杂志的口号正是“帮领导干部读网”：“梳理和客观呈现互联网上的热点舆情以及多种意见构成，包括网民对党和**方针政策的反馈，对地方施政和行业发展的评价，互联网上的社会思潮，对改革开放和现代化进程的专家见解。同时，介绍境外媒体网站上对中国事务的评论，关注国际重大事件特别是对中国的国家安全和发展有影响的事件，帮助领导干部拓展视野。杂志还特别关注各地突发事件的网络舆论形成机制，总结**危机管理、媒体关系的得失，在问责制年代为领导干部提供应对参考。”
哈佛商业评论不是sci。是哈佛商业评论HarvardBusinessReview，简称HBR，是哈佛商学院标志性杂志。《哈佛商业评论》核心类别SSCI。
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