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绩效考核论文提纲

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绩效考核论文提纲

人力资源的毕业论文提纲

人力资源的特点是具有一定的时效性和能动性,是指一定时间、地点范围内,人口总体所具有的劳动能力的总和。

新经济下的人力资源管理

前言

一、 新经济的背景与特征

1.1新经济的背景与提出

1.2新经济的含义及特征

二、新经济下人力资源管理面临的课题

2.1知识型员工将成为人力资源的主流

2.2未来的工作模式已经凸现

2.3激烈的人才竞争成为企业制胜的关键

2.4经济全球化对人力资源管理带来的课题

2.5组织变革及人才流动是必然趋势

三、树立与新经济相适应的人力资源管理观

3.1树立人才资源是第一资源的观念

3.2加强企业文化建设,实施品牌战略,增强国际竞争力

3.3做出科学规划,培育学习型组织

3.4人力资源管理必须主动适应新经济下的变化

四、新经济下对知识型员工的管理

4.1“尊重个性、以人为本”是管理的重要依据

4.2 从“管理”向“引导”转变

4.3 建立科学的考核评价机制,实施有效的管理

4.4 加强全面培训,提升整体素质

4.5 充分信任,适当加压,必要授权

五、积极并勇敢地应对新经济下的人才竞争

5.1 吸引外来人才,开发本土人才

5.2 把人才的流失降到最低

5.2.1构建“以人为本”的企业文化——文化留人

5.2.2建立有竞争力的薪酬体系——待遇留人

5.2.3帮助其自我价值的实现——事业留人5.2.4实施有效的沟通——情感留人

结语

拓展阅读

人力资源管理师的工作内容

一、人力资源规划

结合企业发展战略,通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析,找到未来人力资源工作的重点和方向,并制定具体的工作方案和计划,以保证企业目标的顺利实现。工作内容包括:对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计;企业人员供给需求分析、企业组织机构的调整与分析;依据分析数据和结果,结合企业战略,制定未来人力资源工作的方案;人力资源管理费用预算的编制与执行,企业人力资源制度、政策的制定与完善。

二、招聘与配置

按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业并进行有效的配置,把合适的人放在合适的岗位。工作内容包括:需求分析、预算制定、招聘方案的制定;发布和管理招聘信息;筛选简历、面试通知、面试的准备和组织协调;面试过程的实施,分析和评价面试结果;确定最终人选以及通知录用;面试资料存档备案,储备档案管理并及时更新;招聘渠道的开拓与维护,招聘会的联系及相关物料的准备;不断完善招聘制度、流程和体系。

三、薪酬福利

通过对现有薪酬的分析与建立薪酬政策,建立科学合理的薪酬架构,在合理控制成本的前提下,提高公司薪酬的有效性。工作内容包括:薪酬调查,制定有竞争力的薪资福利体系,合理的薪酬结构、薪酬分级、薪酬策略;适时调整公司薪酬方案,经营业绩考核方案和员工加薪奖励方案;薪酬福利预算;薪酬制度的控制和管理;日常的工资核算、工资福利发放人力资源管理师的工作内容人力资源管理师的工作内容。

四、绩效考核

借助一个有效的绩效管理体系(包括科学的考核指标,合理的考核标准,以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施),有目的、有组织的对日常工作中的人及其工作状况、工作结果进行观察、记录、分析和评价,体现人在组织中的.相对价值或贡献程度。工作内容包括:建立有效的绩效管理体系,制定和修订绩效考核方案;具体负责月度、季度、年度考核的组织、统计、分析、应用、归档等工作;负责核查员工绩效考核结果,并对异常结果进行纠偏;定期对公司绩效管理办法进行修正;受理员工绩效考核投诉。

五、培训与发展

组织有效培训以最大限度开发员工的潜能,对于新进员工帮助其尽快适应并胜任工作,对于在岗员工帮助其掌握岗位所需要的新技能。培训内容有企业文化培训,规章制度培训,岗位技能培训以及管理技能开发培训等。工作内容:了解公司内部培训需求,编制培训规划,开发培训课程,建立、完善培训体系;组织培训材料,开发利用培训辅助设施;设计培训评估体系并跟进培训后效果反馈;指导各相关部门贯彻落实各项培训项目;控制培训支出;管理培训师,监督、评价其工作方法及工作效果;跟踪外部培训市场变化,联系各类培训机构,发掘并利用外部培训资源,办理好员工外部培训有关事宜。

六、员工关系

建立、维护和改善公司与员工的关系,促进普通员工和管理层的沟通,协调员工内部的关系。工作内容包括:企业文化价值观维护宣导,文康活动组织推动,如:策划组织形式多样的活动、聚会,定期出版刊物;员工婚、丧等事情的处理,各种异常突发事件处理;员工申投诉受理,企业内部劳资冲突和劳动争议的处理,提供法律和心理方面有关的咨询服务援助;员工奖惩与纪律执行;员工健康维护与管理;协助开展员工满意度的调查,开发、构建公司与员工、员工与员工之间的沟通渠道;员工劳动关系管理(劳动合同与工伤社保管理)。

综上所述,发展人力资源,无论如何辩解,现代的人力资源管理始终首先把人当劳动力看,其次才会考虑劳动力们的其他需求

这就难怪人员流失人力资源管理师的工作内容人力资源。如果不是有所求(假设法可以立即揭穿应聘者的谎言),相信没有人会喜欢别人惦记自己的人.

所以很遗憾,人力资源和他们所服务的组织没人喜欢,这在年轻人那里有很好的验证。相信我们有很好的解决办法,宗教给我们提供了很好的注解。尽管宗教已经被科学否定了,可是你看那信徒的大军何曾稍减。正所谓:智慧在民间。

绩效考核管理论文提纲 一、绩效考核与绩效管理 1、绩效考核概述 2、绩效管理概述 3、绩效考核与绩效管理的区别与联系 4、绩效管理的'常用方法(举例几种常用的方法) 5、绩效管理实施过程 6、绩效管理在企业应用中常见的问题(穿插案例) 7、解决问题需要采用的绩效管理体系(穿插案例) 二、绩效管理在人力资源管理中的重要性 1、在企业培训(育人)方面的重要性 2、在人事调配、晋升等方面的重要性 3、在薪酬管理中的重要性 4、在企业文化方面的作用 以上都要有举例说明 三、总结请继续阅读相关推荐: 毕业论文 应届生求职 毕业论文范文查看下载 查看的论文开题报告 查阅参考论文提纲 查阅更多的毕业论文致谢

一、什么是绩效考核 绩效考核简称为考绩,是人力资源管理的核心职能之一,可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看,绩效是在特定的时间内,由特定的工作职能或活动产生的产出记录;从行为角度来定义,坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情;博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。 总体看来,绩效考核是指企业组织以既定标准为依据,对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动,是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中,根据职务要求,对员工的实际贡献进行评价的活动,强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看,它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。 二、绩效考核的作用 在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何,而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性,这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。 1、绩效考核是人员任用的前提 绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是“善任”的前提。经过考核,对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价,并在此基础上对人员的能力和专长进行推断,进而分析其适合何种职位,才能做到因岗配人、人尽其才。 2、绩效考核是决定人员调配的基础 通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度,发现一些人的素质和能力已超过现职的要求,则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求,则应降职;发现还有一些人用非所长,或其素质和能力已发生了跨职系的变化,则可进行横向调配。 3、绩效考核是进行人员培训的依据 人员培训应有针对性,针对人员的短处进行补充学习和训练。因此,培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力,通过考核确定员工素质优劣及存在的问题,进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。 4、绩效考核是确定劳动报酬的依据 企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则,而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性,才能使员工感到公平,激励员工努力工作。 5、绩效考核是激励员工的手段 根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级,激励先进、鞭策后进,做到奖惩分明,有利于提高员工工作积极性,出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据,彻底打破了“大锅饭”,使员工在公平的环境中良性竞争,既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较,又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡,他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标,并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时,能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛,使员工能够提高各自的绩效,从而提高企业的竞争力。 6、绩效考核是促进员工成长的工具 工作绩效考核好比一面客观的镜子,一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工,让员工发现自身的缺陷和不足,可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。 绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作,有助于企业做出正确的人力资源管理决策;应用于人力资源开发,可以提供员工优劣势的信息,帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩,加强员工的针对性培训,为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。 三、绩效考核存在的问题 绩效考核存在的现实问题很多,因此不少人对绩效考核持怀疑的态度,全面质量管理先驱爱德华·戴明甚至把绩效考核视为管理的七大致命痼疾之一。通过调查表明,我国企业人力资源开发与管理的首要问题为绩效考核工作不力。首先表现在人际关系的影响过大,这是我国企业中令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼,导致人治大于法治,管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、经理人员不重视等方面。综合国内外研究者的成果,以下列出了绩效考核存在的诸多问题。 绩效考核存在的问题 ●很难考核创意的价值 ●很难考核团队工作中的个人价值 ●往往忽略了不可抗力的因素 ●考核方法本身需要不断提高 ●主观害怕考核有负面影响 ●员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇 ●考核过程容易受到外界因素的干扰 ●缺乏明确的工作绩效标准 ●工作考核的标准不现实 ●考核者的失误 ●消极地进行沟通 ●反馈不良 四、搞好员工绩效考核应注意的问题 要解决绩效考核的问题,首先要确保对问题的成因有清楚的了解;其次,选择正确的绩效考核工具;第三,对主管人员进行针对性培训,这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说,还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响,如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此,还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。 如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢? 1、进行工作分析 要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用,必须开展有效的工作分析,即明确岗位职责及岗位员工对素质要求,确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责,才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合,在合作中解决信息不对称的问题。 2、建立绩效考核体系 要使考核工作规范、有序、高效,必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程,包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念,认识到业绩不是考出来的,而是通过一个科学的体系管理出来的;其次,要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。 3、设计考核指标体系 必须进行科学的分析,结合企业的个体情况,制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多,计算就会变得繁琐,一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。 4、选择绩效评价工具 每一种评价工具都有其优点和不足。例如,等级排序法能避免居中趋势,但在所有员工的绩效确实都高的情况下,这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是,虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具,但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。 5、完善工作绩效标准 古人云:“没有规矩,难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观而明确的管理标准,定量考核,用数据说话,以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大,评价模糊,易受主观因素影响的不足。 6、使用明确的绩效要素 最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如,“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且明显比其他人的绩效优异;“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求,工作绩效一贯是高质量的;“好”——称职的可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称,除非它们能够用可观察的行为来证实。 7、减少考核者的主观性 选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核,是使评价客观化的一个重要组成部分;训练考核者正确地使用考核工具,指导他们在判断时如何使用绩效考核标准;尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。 8、注重绩效考核反馈 使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触;及时将考核结论酌情告知员工; 在适当的时候,对工作绩效较差的员工提供正确的指导。 9、建立申诉等审查制度 本着对员工、对企业负责的态度,建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件,应整理有关的工作绩效考核书面材料,对裁员或辞退的原因做出解释,并妥善处理相关事宜。 任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法,只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学,严厉或宽松,非正式的考核方式或系统性的考核方式,不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。 绩效考核是一把"双刃剑",好的绩效考核制度可以激活整个组织;但如果做法不当,可能会产生许多意想不到的后果。总之,要真正把绩效考核落到实处,企业在体系设计与组织实施的过程中,就必须要有系统的眼光和思维,同时又要敢于迈开步伐,在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进,把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。 参考:

浅谈公司绩效考核存在问题及对策摘要:着重运用绩效管理的理论并结合中信大锰锰业有限公司的具体实践来解决本企业中的难题,促进本企业构建科学的绩效管理体系而形成新的企业文化,促使全体员工树立一个与企业价值相同的奋斗目标。关键词:绩效考核;存在问题;对策;重点事项1绩效考核制度存在的问题1)对绩效考核的定位不够清晰一般公司在制定员工的绩效考核标准时,往往没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进行深入的分析,而只是简单地追求理论上的完美性,考核标准不明确,使被考核者认识模糊,缺乏必要而准确的评估信息,最终造成考核陷入尴尬的境地。结果是考核流于形式。2)考核周期的设置不够合理由于在考核的定位问题上的偏差,所以没有从不同的绩效指标来确定开展考核的周期问题,如对于任务绩效的指标,需要较短的的考核周期,这是因为在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象,另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作;周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,因为这些关于人的表现的指标具有相对稳定性,需要较长的时间才能得出结论。3)把绩效考核等同于绩效管理看待很多人将绩效考核等同于绩效管理,这势必会造成绩效目标不明确,绩效管理过程无法控制,最终绩效得不到反馈,从而使员工绩效和组织绩效都无法提高。2采取的措施1)制定一整套强有力的组织保障体系,确保绩效管理有效落实成立各个部门的绩效管理推进小组,小组成员由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组成员负责要本部门有效推行绩效考核制度,并定期向绩效管理推进委员会和绩效管理支持与咨询小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。由绩效管理支持与咨询小组成员向委员会成员和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项,并向全体员工进行宣传。最后,绩效管理推进小组和支持与咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪、了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况,及时总结经验、吸取教训,以便及时对制度进行优化、改进工作。2)开展详细的职务分析和职务评价公司要通过职务分析,制定公司每个员工的职务说明书,形成绩效管理的基础性文件,作为未来绩效管理实施的有效工具。对各个职务进行客观评价,对岗位价值进行有效排序,确定每个岗位的价值,为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。3)制定系统的员工培训发展计划通过各种教育培训途径及多层次多渠道的培训方式,为企业培养当前和未来所需要的各级各类合格人员,在提高公司整体管理、技术水平的同时,整合公司的核心竞争力。同时,通过员工绩效考评体系的运行,可以为组织提供了总体人力资源质量优劣程度的确切情况,获得所有人员晋升和发展潜力的数据,为组织的未来发展制定公司人力资源规划。4)做好绩效管理各个环节的相关工作a制定切合实际的绩效计划绩效管理体系中最重要的环节就是帮助员工找准路线、认清目标。根据目标管理的原则,在制定绩效计划时,应由公司高层领导人先制定出企业年度业务目标:在此大方向下,各个部门的目标设定后,部门主管再根据这个目标,根据部属的具体情况,通过与员工的有效沟通,为部属制订相应的目标。b建立起动态持续的绩效沟通绩效管理是一种双向的交互过程。而且,这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。首先,在进行绩效考核之前,公司管理者应该认清目标,分析工作,然后制定绩效标准,并把标准告知员工加以讨论。企业让员工清楚地了解绩效考核制度的内容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。同时,还要聆听员工对绩效管理的期望及呼声,这样绩效管理才能达到预期目的[1]。5)整合创新绩效考核a考核指导思想上新的创新。由原来的强调考核本身变为强调以管理为中心、以绩效提高为目标,明确绩效考核定位。b考核方式上的创新。应由原来单向的评价变为双向的沟通绩效考核。如由原来的管理者为员工填写一张绩效评价报告单,变为管理者与员工相互沟通的一个机会。形成“宽带信息往来空间”,避免因认知上的差异所带来的冲突。而且这种沟通不仅仅注重效果,而且更注重创新,为员工规划出有意义的努力方向,能够有效指导员工取得更大成就,从而也使人本管理上升到更高层次。c考核周期上的创新。绩效考核应由过去的绩效回顾变成不断的信息反馈过程,由过去的亡羊补牢变成了现在的未雨绸缪,从而能够更为主动地把握机遇,调整步伐,创造更好的工作绩效。同时,这种持续性的考核,将成为管理者日常管理和决策工作的不容忽视的组成部分,也成为管理者自身绩效的一个重要考察内容。6)绩效管理制度的贯彻落实a寻求公司高层领导的全面支持。实践证明,绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入,实施过程中可能遇到很多障碍,这些问题没有高层领导的支持和帮助是无法得到解决的。b赢得一般员工的理解和认同。绩效管理对企业的一般员工来说可能是一种压力,他们就会以消极的态度看待绩效管理。因此,需要管理者必须借用各种各样的方式方法,使员工认识到绩效管理的重要性和必要性,特别是让员工知道,绩效管理并不是要把人分为三六九等,进而给予相应的奖惩,绩效管理的目的是提高员工和组织的绩效,最终实现组织的目标,以提高他们参与绩效管理的积极性。c寻求中间各层管理人员的全心投入。企业中各级管理人员使绩效管理活动的中坚力量,对绩效管理负主要责任,他们既是被考评人,同时也是考评者。抓住了”企业领导层”和”一般员工”这两头,致使解决了问题的一半,更重要的”吃透中间”。所谓”吃透中间”,就是要端正中层管理人员的认识,提高他们的绩效管理水平,使每个管理人员都成为积极的有效的考评者[2]。7)正确认识绩效考核和绩效管理的关系绩效管理是人力资源管理的核心,它是指组织为了达到目标,通过持续开放的沟通过程,使员工明确未来的工作,指导并监督任务的完成。绩效管理是一个完整的管理过程,包括绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业的战略目标。完善的绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引努力方向、层层落实推进公司战略目标的作用。绩效管理的过程,通过规范化的工作目标设定、绩效考核与反馈工作,改进管理人员的管理能力和成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升,最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升[3]。3公司在实施绩效考核中应注意的重点事项1)全体员工中宣传、渗透绩效管理的理念宣传、渗透绩效管理的理念,要达到这样一个目的,引导考核双方认识到:a实施绩效管理惟一目的是提供一条管理者与员工之间真诚合作的途径,帮助员工和企业提高绩效,更为及时有效地解决问题,并非为了批评和指责员工;b通过宣传让企业所有成员明白虽然绩效管理表面上关注的是绩效低下的问题,却旨在成功与进步;c绩效管理虽然平时需要投入大量的沟通时间,但它却能使企业防患于未然,最终将给企业带来长远效益。让员工懂得:企业推行绩效管理制度的目的和意义。绩效考核不是制造员工之间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处和短处,从而扬长避短,得以改进提高。2)建设高绩效的企业文化良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致;能为员工营造出一种积极的工作氛围。因此,公司要成功实施绩效管理制度,适应这个急剧多变的竞争市场,最大地发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融和的高绩效企业文化。主要做法有:a奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;b鼓励员工积极学习的文化,为员工提供必要的学习、培训的机会,使员工不断提高素质;c创造一种良性竞争的工作氛围,如考核中适当采用相对考核方式,把属于同一工作水平的同仁放在一起评比,就能合理考核每个人在该工作领域的表现;d使工作丰富化的文化;e提倡多变,鼓励承担责任的文化;f为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化;g通过满足客户需求来保障股东利益的文化。建设高绩效文化还要与一定的配套措施相结合,这些配套措施主要有:a经常宣传高绩效企业文化的好处,说明企业实施某种政策、塑造某种文化的原因;b提供各式各样的训练,帮助员工适应企业的变革;c员工考核制度紧扣企业高绩效文化;d考绩制度与员工个人技能发展相结合,员工自我培训计划书与考核系统相结合。这样才有利于产生良性循环,创造更高的绩效;e宣传与训练都无法使某些员工与高绩效文化兼容时,不必勉为其难,企业应该将其辞退。参考文献:[1]贝金兰,董保真,黎娜娜,等·企业员工绩效管理的有效途径探讨[J]·兰州学刊,2002,(3):25-27·[2]吕际荣·走出绩效管理的几个误区[J]·中国集体经济(下半月),2007,(7):13-15·[3]王旭·绩效考核重点解析[J]·辽宁行政学院学报,2009,(4):164-165·

绩效考核论文范文

绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字,欢迎阅读!

浅谈绩效管理

【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施,分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素,提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手,并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。

【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施

一、绩效管理系统的内涵及体系

绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是:“绩”是指业绩,包括完成工作的数量、质量、成本、费用,“效”是指效率和效益,包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家,中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的:企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。

绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源,推动企业绩效的整体改进,达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题,形成绩效改进措施,通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段,提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能,而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高,推动企业整理绩效的迅速提高。

绩效激励是管理员工绩效的系统,是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩,通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期:

第一个环节:结合组织战略。制定绩效计划,在双方认可的基础上,管理者与员工共同的投入和参与,员工对自己工作目的做出承诺。

第二个环节:绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在,通过绩效沟通,管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题,帮助员工完成绩效指标,为其提供资源和支持,清除障碍,并且共同讨论解决问题的可能性措施。

第三个环节:绩效考核与反馈。系统化的操作方式是,“考核+反馈”,管理者在给员工打完分之后,应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈,帮助员工正确认识自己的优势和不足,持续改进绩效。

第四个环节:绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的,因此,管理者要做两个诊断工作,一个是针对员工绩效的诊断,一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断,发现员工在知识、技能、经验方面的不足,并制定改进计划,帮助员工提升绩效。另外,没有完美的绩效管理体系,只有不断改进绩效管理体系,因此,在每年年底,人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断,从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查,找出绩效管理体系中存在的不足,并加以改进。

毋庸置疑,实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效,一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务,并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面:

(1)激励功能。对员工的工作进行指导,帮助他们排除工作中的障碍,对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感,从而激励员工的工作动机。

(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与,需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径,而且体现了对员工的尊重,满足了员工的尊重需要和自我实现的需要,为组织创造了一种良好的氛围。

(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用,通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据,为人员招聘和选拔提供参考。

(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效,实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效,达到绩效标准。

总之,一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。

二、现代绩效管理系统的突出优势

绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统,绩效考核是绩效管理系统中的一个环节,与单纯的绩效考核相比,现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面:

(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核,将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价,或者不被人们重视、流于形式,或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。

(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程,它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准,准确掌握自己的绩效状况,形成顺畅的沟通渠道,从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。

(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高,员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色,需要做到以下几点:首先,辅导员工做好绩效目标;其次,在员工实现目标的过程中,与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升;第三,记录有关员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,作为年终考核的依据,确保考核公平公正;第四,做好绩效反馈,引导员工成长。

从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革,强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变,这些都是从科学管理到人本管理的转变,体现了人本管理的思想。绩效管理,不仅注重考核,评价其结果,更强调绩效管理的过程,渗透了过程管理的理念。绩效考核中,沟通渗透在循环系统的各个环节,凸显了沟通激励的功能。

绩效管理最终是一种思想,是持续改善绩效的思想,为使这种思想发挥作用,我们必须把绩效管理看作一个完整的系统,并在工作中做出根本性的改变,帮助员工改善绩效为出发点,积极转变观念,演好角色,使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。

参考文献:

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[4]何佩松,廖桂莲,浅谈绩效管理中绩效考核的措施,经营管理者,2009;

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企业未来的竞争是人才的竞争,作为 人力资源管理 重要内容的绩效管理是所有企业不可回避的重要课题。下面是我为大家整理的企业绩效管理论文 范文 ,供大家参考。

《 预算绩效管理难点及对策研究 》

摘要:预算绩效管理是财政管理的重要组成部分,在规范 财经 秩序、堵塞管理漏洞、促进党风廉政建设方面取得了一定成效。但在实际操作中,如何把握评价部门预算执行标准、缺少评价标准体系及部门行业评价专业性强等问题却给管理人的工作带来了较大的难度。本文通过对当前预算绩效管理的难点进行分析,并围绕解决 方法 提出几点建议。

关键词:预算绩效;难点;对策

一、推进绩效管理面临的难点

(1)绩效管理的理念尚未树立。被管理单位绩效意识淡薄,对绩效管理不理解,不接受,甚至不配合。绩效管理评价人员对绩效管理认识不统一,对绩效管理更多地停留在概念上绩效管理评价人员未能跳出传统财务收支管理以及合法合规管理的思维定式,过于注重微观资金使用情况,未能运用绩效管理的理念指导新时期的管理工作。绩效管理评价人员面对绩效管理存有畏难情绪,不愿过多涉及绩效管理,总感觉摸不到边际,付出与回报不对称。

(2)缺乏完整的预算执行绩效指标体系。目前,财政、管理部门从上到下没有建立统一合理预算执行绩效指标体系,虽然有些部门根据自己部门行业特点针对有些项目制定了相应的评价指标体系,这些指标体系在制定过程中由于所处角度局限性,指标体系不够精细存在一定的片面性。在指标评价体系缺失的情况下,绩效管理评价人员往往会根据掌握的客观材料,凭着自已的主观想像及专业判断,得出自己认为合适的管理评价。不同的绩效管理评价人员,看问题的角度不同,得出的管理结论也不尽一致,因此出具的管理 报告 ,特别是对问题的定性,得不到被管理单位和社会的普遍认可,这在一定程度上影响了管理的公信力。

(3)缺乏判断部门预算执行绩效评价的尺度。绩效评价标准是评价被管理对象效益状况的判断尺度,是提出管理意见、作出管理结论的客观依据。目前,各职能部门尚未建立针对其职能、行业的绩效考核标准,加之绩效管理的内容、组织方式和管理方法因人而异,因此造成绩效管理结果成效不明显。就是同一项目,也会有多种不同的衡量标准,而采用不同的衡量标准,得出的结论会有很大差异,衡量标准的难以确定,给绩效管理评价人员客观公正地提出评价意见造成了困难。

(4)证据收集难,管理风险大。绩效管理更多地需要使用相对宏观、全面且存在一定关联度的数据、资料,这些可能与单位的财务收支活动没有太大的联系,收集的难度较大。若由绩效管理评价人员通过管理方法获取,不仅成本大而且有可能因指标口径、统计不全面导致数据不够准确;若由被管理单位提供,由于缺乏外部数据印证,则会相应增加管理风险。与此同时,绩效管理中往往通过调查、座谈、查询等方式获取管理证据,但在实际工作中,采取这些方法进行管理,时常难以保证证据的充分性。如:对方不愿意配合调查;调查笔录对方不愿意签名;相关的业务资料愿意提供;查询问题回答避重就轻;行业数据资料难以获取等等。

(5)绩效管理评价人员综合素质尚不能适应绩效管理的要求。绩效管理是管理的高级阶段,要求绩效管理评价人员在开展绩效评价过程中不仅要懂财务,还要熟悉宏观经济理论、法律、管理、工程建设、计算机等诸多方面的知识;不仅要有过硬的查账能力,还要有较强综合分析问题和提升管理质量、运用管理成果的能力。当前,绩效管理评价人员具备上述综合素质的综合性人员不多,从而不能对被管理单位财政资金使用情况的经济性、效益性、效果性等方面进行科学的评价。

(6)评价结果应用比较难。当前,各地绩效评价工作大部分是由财政部门牵头在做,主导推进 措施 力度大打折扣,加之技术和和专业技术人员匮乏导致绩效评价报告的整体质量不高,致使在评价结果应用中只停留在反馈意见和通报层面,对报告所提出的问题无法引起单位的重视,甚至不予理睬,使评价工作流于形式,大大影响绩效评价工作的深入推进。

二、加强预算绩效管理工作的对策和建议

(1)完善绩效管理法规建设,消除模糊认识。依法管理是管理的基本原则,只有以法律、法规的形式把绩效管理确定下来,绩效管理评价人员在进行管理时才有法可依。当前,应研究制定绩效管理准则或管理指南,对绩效管理作出框架性规定,初步解决绩效管理管理范围、管理方式的问题。

(2)建立完善科学的部门预算执行绩效评价标准和体系。当前,应加强对财政以及行政事业单位相关历史数据信息进行收集、整理、分析,在此基础上形成一些绩效管理评价标准。具 体操 作上,以市级为单位,按照不同的分类,集合各类专资深和具有丰富工作 经验 者深入调研制定某一类评价指标体系,并在实践过程中不断修改完善形成一套完整的指标体系,各地再将指标体系和形成的评价报告逐级上报汇总,最终形成具有代表性的评价指标体系。近两年绩效管理工作实践证明,评价指标体系的建立完善依赖于长期的绩效管理探索和实践,因此,绩效管理评价人员应在 总结 借鉴以往经验的基础上,通过不断的摸索和尝试,逐步形成科学合理、系统完善和符合实际需要的部门预算绩效管理评价体系和操作规范,以指导绩效管理实践,规范管理行为。

(3)要强化绩效评价业务知识培训,不断提高绩效管理人员水平。由于我国的预算绩效管理工作启动较晚,各地区预算绩效管理工作水平参差不齐,整体业务水平不高,这也是预算绩效管理工作推不到位的主要因素之一。因此要采取各项措施,通过不同 渠道 加强绩效管理人员的培训,建设一支高素质的绩效管理队伍,以全面推进预算绩效管理工作。通过系统的学习培训,进一步提高对绩效管理的认知水平,牢固树立绩效管理的理念,使广大绩效管理评价人员不仅有开展绩效管理的愿望,更要有开展绩效管理的能力。

(4)强化绩效评价结果反馈和应用。绩效评价的最终落脚点就是绩效评价结果是否得到合理的应用。因此,建立和完善绩效评价结果应用机制,责任追究和奖励机制。一是要把绩效评价结果向人大政府和预算部门反馈,与单位预算安排挂钩。二是本着用钱必问效、无效必问责的原则,对财政支出资金存在效益低下和有关问题进行问责,同时财政支出绩效管理突出的单位给以一定奖励。通过强化结果应用,不断增强各部门的责任意识和绩效观念。

《 共青团绩效管理思考 》

又到年终考核时,与团干们分享下中能硅业团委绩效管理的做法及背后的设计。

一、要绩效管理,不要绩效考核

IBM前总裁郭世纳有句很有名的话:“员工只会做你考核的工作,而不会做你希望的工作”,指出了考核对工作推进的重要性。但是近一段时间来,业内出现妖魔化绩效管理的声音。有的学者将索尼等世界知名企业的衰败归罪于绩效管理,有国内异军突起企业的创始人在介绍其成功之道时,指出其一个重要的经验是没有绩效管理,企业早就去KPI了……从事人力资源工作的人都会看得出,这些现象其实是缘自对绩效管理的误读、误操作和僵化认识。认为绩效管理就是考核,事实上,绩效管理不等于绩效考核,也不等于绩效主义。绩效考核本是人力资源六大业务模块之一,现在业界更多谈的是“绩效管理”,因为后者是一个动态的管理过程,而不只是一项业务。中能硅业团委的绩效考核始于2011年,起初只是为了给所有的兼职团干部们牺牲个人时间和精力做团的工作一些奖金性津贴。由于金额很有限,有些兼职团干部并不在乎因为考核分数低而减少的百十元考核奖金,导致考核无法有效推进工作、提高效率、有效激励。此时,笔者在中能团委全面引入了绩效管理。首先考核项目及权重是在月初先发给所有被考核人征求意见,让被考核人心中有数,按计划推进工作。同时月末的考核结果同时发给所有被考核人并允许其对个人绩效评分提出异议,考核人上级予以合理说明或调整。对没有完成工作人员我们会分析是能力问题还是意愿问题,能力问题我们提供绩效辅导,意愿问题我们提供绩效访谈。我们让每一位被考核者明白,希望通过考核不断提升每位团干部的岗位胜任能力,助力团干部的职业生涯发展。团委的绩效管理初见成效。

二、要复合式绩效,不要单一绩效复合式绩效

是指既要有岗位绩效,又要有组织绩效或项目绩效。这样的设计让被考核人和组织目标紧密相连,可以让其明白个人绩效的好坏对整个组织的影响,也明白了自己在组织中的价值,有利于激活每个人的心智能力与内驱力。中能硅业团委的考核分为三级,团委月度工作考核、团委委员月度工作考核和支部团干部月度考核。每个月末,团委会制定次月月度 工作计划 ,基本包括三部分:上级团组织安排工作、集团或公司相关工作以及团委开展工作。这样的设计充分考虑了组织绩效,让中能团委的工作紧密配合上级团组织,积极贴近集团及公司业务,同时还有自主创新。团委委员的考核也包括三部分,结合当月团委月度工作计划,参与当月工作及活动项目评估30%,固定工作项目评估45%,委员本职工作项目评估25%,结合岗位 说明书 中的主要任务列出。支部团干部的考核主要分为参与当月工作及活动项目评估和固定工作项目评估两部分,也与组织绩效紧密相连。

三、要绩效精神,不要绩效主义

何为绩效精神?管理学大师彼得?德鲁克先生的理解是:组织输出的成果大于输入的所有努力的总和,创造出新的能量。简单说就是1+1>2。索尼董事天外伺郎在总结索尼公司的衰败时,说出了这样一段话:“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。”他对绩效主义的理解是:业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工为拿到更多报酬而努力工作。在体力工人的管理时代,这句话逻辑上没有错误,但随着全球经济的发展和受 教育 水平的提高,所有组织所面临的共同挑战,就是知识员工全面取代体力员工,团的干部就是知识型员工的代表。知识型员工不单纯为了钱工作,根据马斯洛的需求层次论,人的最高需求是自我实现。因此知识员工时代,我们所提倡的不该是绩效主义,而是绩效精神。绩效精神有四层含义:目标管理与自我控制、组织必须关注员工的优势、关注“机会”而不是“问题”、人员的决策必须体现组织价值观。中能硅业团委会根据绩效考核结果作为评选公司级、市级、省级“优秀共青团员”、“优秀共青团干部”、“五四红旗团支部”的依据。每年“青年文明号”的推选我们也会参考支部团干部的年度考核成绩。绩效考核早已不只是单一的奖金,而是提高到了个人及组织的荣誉。2012年中能硅业团委被上级公司保利协鑫能源控股有限公司授予“度最佳团队”,这是保利协鑫所有公司中唯一一个全部由兼职人员成立的部门获此奖项。2014年,中能硅业团委被协鑫集团授予“最佳 企业 文化 团队”,全集团下属100多家公司,这个奖项只有5个。

四、要“关键”绩效指标,不要“任性”绩效指标

中能硅业团委考核的有效性,还取决于在关键绩效指标(KeyProcessIndicator,KPI)的确定上。“关键”绩效指标的确定,真正体现绩效管理背后的设计,好指标是设计出来的。对团的干部提出了四点要求“坚定理想信念,心系广大青年,提高工作能力,锤炼优良作风”,如何让团干部达到要求,对团组织是个挑战,因为这四个要求看上去都比较“虚”,很难衡量。同样,共青团的四大职能组织青年、引导青年、服务青年、维护青少年权益如何通过团干部落地?也许好的KPI设计可以助我们一臂之力。在中能硅业团干部的月度考核指标中有#中青报推荐阅读#微博话题和《中国共青团》 读后感 ,这两个指标确保团干部与团的最高组织思想保持高度一致。团委单月开展“图说团史学习汇”活动,双月组织团干读书会,都是为了增强团干部对共青团的使命感、责任感,让团的干部志存高远,坚定信念。为了让团干部心系广大青年,我们要求每一位团干部每月要提交“青工思想动态报告”;为了让团干部关注企业发展,我们要求他们每月要提交与“创业创新争先领先”的企业精神相关的“两创两先提案”。这两个考核指标同时也提高了团干部的工作能力及文字水平。我们每月对报告和提案还进行评优予以加分,以提高提案质量。在2015年10月的提案中,就有一位支部团干部结合集团董事长“关于在全集团开展 职业规划 倡议书 ”精神进行青工调研,提出开展员工职业生涯规划讲座的提案,中能团委的“两创两先”提案因此得到了集团董事长的肯定并指示在全集团100多家公司全面推广。团委还每月开展“青工与职能部门领导面对面”或“青工与高管零距离”交流会,要求团干组织支部团员青年参加,组织的人数也列入考核指标,通过这种方式逐渐提高了团干部组织青年的能力。如果团干部也参加座谈,我们要求必须带着支部青年的问题来,由于面对面提到的问题大部分可以得到解决,而且很高效,也不断提升了团干部在团员青年中的影响力。

当然,KPI的确立和权重一定是动态的,比如2012年,团中央要求“团团开博”,微博的影响力巨大的时候,我们要求支部团干部转播中能团委微博的考核权重高达20%-30%,我们也因此在江苏共青团2012和2013年度的微博大赛上斩获丰厚。进入2014年后,微博影响力大幅降低,我们也及时调整了该指标权重。但是调整都是基于对实际情况和需求的分析而做的科学决策,而非任性而为。

五、结语

战略管理中有两大要素——资源和能力,通过绩效管理,要让团干部去挖掘自己的资源,开发自己的能力。对于团组织,更要“整合资源,形成合力”。宜智书记教导我们要“虚功朝实作,难事坚持做”。当我们“有为”,不管在领导心中还是在青年心中,我们才可能“有位”

《 电网 企业管理 中薪酬与绩效管理作用 》

摘要:随着社会经济的飞速发展,各企业的发展也极为迅速,企业的人力资源管理也逐渐受到重视,尤其是在市场体制不断变革的大形势下,人力资源管理也应做到与时俱进,不断地对其进行创新,通过有效的人力资源管理方式来推动企业的经济发展,充分发挥出人力资源管理中的薪酬和绩效管理的作用,为电网企业的稳定发展打下夯实的基础。

关键词:电网企业;人力资源管理;薪酬管理;绩效管理

1对当前电网企业人力资源管理现状的分析

1.1管理理念过于落后,管理创新意识较为薄弱随着社会经济的飞速发展,电网企业的发展也极为迅速,为了保证给人们营造良好的用电环境,提高电力系统的供电质量,电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新,才能满足电网企业的发展需求[1]。为了保证给人们营造良好的用电环境,提高电力系统的供电质量,电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新,才能满足电网企业的发展需求[1]。当前电网企业在经营发展的过程中,人力资源管理效率不高,管理理念意识不足,导致人力资源管理的最大效能不能有效地发挥。电网企业受到国家宏观经济调控的影响,对新的管理理念还放不开,尤其是一些资历老的管理人员,依旧秉持着传统的人力管理理念,受到传统观念的束缚,使得薪酬制度的分配上缺乏科学性、有效性,无法将员工工作的积极性有效地调动起来,不利于电网企业的可持续发展。

1.2对人力资源的分配缺乏合理性

由于电网企业员工较多、较杂,需要合理做好人力资源的分配工作,才能将员工的最大效能充分地发挥出来,才能为电网企业的发展做好充分的准备工作[2]。然而,作者在对当前一些地区的电网企业人力资源管理的调查中发现,人力资源的分配形势不容乐观,很多电网企业在员工分配的过程中,由于对各个岗位的要求以及员工的综合能力掌握的不够全面,从而造成人力资源分配不合理,未能根据员工的综合素质水平来分配相应的岗位,导致部分员工的实力得不到有效地发挥,对电网企业的经济发展造成极大阻碍。

1.3员工流动缺乏合理性

员工流动主要体现在各个岗位之间,会根据员工的综合素质来安排相应的岗位,当然,在员工的综合素质水平不断提高的过程中,对所在职的工作岗位也应进行适当的改变,在岗位调整的过程中,员工的薪资也会发生变动,这样可以促进员工不断地提升自身的综合素质,更有利于员工工作效能发挥,促进电网企业的快速发展[3]。当前电网企业员工的流动性与岗位的配比性不高,很多地区的电网企业发展观念依旧停留在“铁饭碗,大锅饭”的时代中,员工进入到电网企业分配到岗之后,受传统观念的影响主观能动性不断降低,长期如此将会导致电网企业在发展的过程中不能有效地注入新鲜的血液,从而影响到企业的可持续经济发展。

2发挥薪酬和绩效管理的作用,切实有效地解决当前电网企业人力资源管理中的问题

2.1完善薪酬管理制度,积极改变传统的人力资源管理观念

薪酬管理是企业成员普遍关注的内容,是企业员工最直接的工作目的,在人力资源管理效率中起决定性的作用。薪酬体制的影响因素主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面,科学的薪酬体制能够激励和提升企业的员工的工作热情,使其创造更多的经济效益,而不科学的薪酬体制则有可能造成企业人力资源管理的瘫痪。目前,电网企业从“以人为本”出发,逐步开展以下几个方面稳步推进薪酬改革:在地市局推动划小单位核算,让二级生产机构及县区局对薪酬分配有一定的权限进而更好调动员工的积极能动性、工作热情。二级生产结构只有具有一定的薪酬分配权,才能结合员工的实际情况,制定科学的薪酬制度,通过薪酬激励的方式,将员工的工作积极性调动出来,使员工能够积极的投入到企业的生产中,为企业创造更大的价值。推动规范化用工改革,彻底解决劳务派遣工与职工间的同工同酬问题。在电网企业的员工结构中,由于历史遗留问题,在各个供电局中存在很多劳务派遣工在主营业务中与职工共同工作,但在薪酬待遇、福利等方面却与正式编制的职工存在着较大的差异,导致劳务派遣工心里落差大,在企业中找不到归属感,进而影响工作情绪,影响到电网企业的 安全生产 及和谐发展,同时,也使企业存在很大的法律风险。因此,同工同酬问题改革迫在眉睫。开展岗位胜任能力评价。通过建立合理、科学的评价制度体系,开展员工的岗位胜任能力评价。对照评价结果,结合员工各项技能特点等综合素质,让其上相应的岗位,最大化挖掘员工的工作效率。针对于一些岗位胜任能力低的员工,可以采取调离本职岗位,让能够胜任该岗位的员工上岗,做到各尽其才。推进人员能上能下的理念,打破传统的只上不下的格局,优化电网企业的人力资源结构,发挥员工的最大效能。结合电网企业的实际发展情况以及电网企业员工的实际情况建立科学的绩效管理考核机制,避免中庸化,形式化,防止“分猪肉”式的开展绩效考核。同时通过科学的考核方法,公平、公正、公开的开展绩效考核,打破员工干多干少,干得好与坏等都一样的格局。

2.2建立有效的绩效考核机制,对人力资源的配置进行优化

绩效管理作用旨在通过绩效考核方式提升团队、执行力及工作效率并将影响团队的负面情绪降低或彻底消除。对于绩效管理而言,考核的目的不是简单地进行考核和奖惩,其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业效益。在实际工作中,绩效考核结果除了要与员工的薪资挂钩外,还应该与员工晋升、评优评先紧密相连,绩效考核成绩优异的员工可以获得职位晋升、评优评先的资格,籍此充分的调动员工工作的积极性,从而能够激发员工的创造力。制定合理的绩效考核指标(KPI),及时、实时、动静态结合的方式属地化优化绩效词典,使指标与词典能够真实反映员工的真实工作效率,减少部门、班组、员工之间的摩擦,做到真正意义上的考核量化。同时,对考核结果要及时进行公示,保障员工的知情权、申诉权。切实做到公平、公正、公开的开展绩效考核,真正发挥绩效考核的作用。最后,还应该结合员工的技能、身体素质进行差异化分工,优化绩效机制,通过科学的绩效考核,充分的发挥员工的主观能动性,使员工的才能得到有效的发挥。通过薪酬激励、职位激励的方式提高员工的工作效率,确保员工工作的效能,从而为电网企业创造更大的经济效益,实现电网企业的良好发展。

2.3通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善,促进岗位人员自我提高

电网企业通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善,促进岗位员工的自我提高[4]。当然,在电力市场不断发生变革的过程中,电网企业对内部机构也应进行不断地改进和创新,并实施升级、降级的绩效考核指标,甚至是对一些表现极为不好、工作不认真、不思上进的工作人员进行辞退处理,要让员工感到危机感,营造一个物竞天择的工作环境,切实有效地督促员工学习和进步,以此来促进电网企业的可持续发展[5]。例如,广东电网有限责任公司是我国南方电网有限责任公司的全资子公司,简称为广东电网公司,该公司经过多年的发展,共有员工已近10.1万人,供电客户数2952万户,电网的连续安全运行已突破19年。广东电网公司的人力资源管理贯穿各个部门,如,办公室、人事部、人力资源部、财务部、企业管理部、计划发展部、 市场营销 部、生产设备管理部、基建部、物资部、信息部等20多个职能部门(如图1所示)。通过科学的人力资源管理,将近10.1万员工的效能最大程度地发挥出来,促进了广东电网的可持续发展,当然,其中的薪酬和绩效管理在人力资源管理中占有重要的地位,为广东电网公司的发展做出了巨大地贡献。

3总结

综上所述,人力资源管理在电网企业的经营发展中占有重要的地位,要充分发挥出人力资源管理的作用,则必须有效地进行薪酬和绩效管理。通过本文对电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用分析,作者主要对当前一些地区电网企业人力资源管理的现状进行剖析,同时充分的利用人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用提升人力资源管理的效率,以及促进电网企业发展,希望相关部门将人力资源管理工作重视起来,这样才能切实有效地促进电网企业的发展,提高电网企业的市场竞争力。

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国税局绩效管理论文篇二 四川省国税系统推行绩效管理的成果与问题思考 摘 要:绩效管理起源于上世纪70年代的美国,随着西方国家“新公共管理活动”的兴起,从90年代起逐步传入我国。政府体制改革的目标,就是追求绩效的提升,因此,各国政府纷纷把政府绩效评估作为一项重大的政治活动蓬勃展开。党的报告明确提出“要创新行政管理方式,提高政府公信力和执行力,推进政府绩效管理”。税务部门作为国家的重要公共部门,2013年7月,国家税务总局王军局长在主持召开绩效管理专题会议,正式启动国税系统绩效管理试点工作。2014年7月,绩效管理在全国税务系统正式推行。绩效管理的推行,有效地提高了税收工作效率和质量。但同时,也存在一些问题,亟需完善。 关键词:绩效管理;基层国税 一、推行绩效管理以来取得的成效分析 总的来说,通过推进绩效管理,全国税收业务管理基础得到进一步夯实,行政管理水平得到有效提高,各项工作实现了提质增效。四川省更是在此次绩效管理的大浪中取得了不小成绩。 一是促进了工作目标落实。将全省国税各项工作目标任务进行层层分解,落实到部门,落实到基层,落实到具体岗位,落实到每名税务人员。绩效管理办公室通过对工作部门和工作人员的工作实绩进行客观公正地评价,全方位掌握了每一项工作、每一个流程的运转状况,并定期进行通报,使考核者和被考核者都能随时掌握工作项目的完成情况,实现信息的及时沟通反馈,保证了绩效管理工作的整体性、互动性,对基层单位更好地执行上级确定的目标任务,起到了良好的促进作用。 二是提高了税收征管质效。将上级和全系统工作思路、工作重点和总体部署转化为具体的可操作、可监控、可考核的管理指标。市局各部门和各基层按照各自的职能和权限,抓好工作的落实和推进。在绩效计划的实施过程中,加强对基层单位的工作业绩和成效的总结,注重检查问题和不足,通过查摆问题,分析成因,发现管理漏洞和薄弱环节。每月将考核的结果通报各单位、各部门,督促其建章立制,积极整改,规范管理。全局征管质量指标稳步提升,税收执法的准确率达到99%。 三是提高了纳税服务水平。围绕”春风行动”绩效考核目标以及以营造良好的纳税服务环境建设目标,将基层税务局打造为直接面向纳税人服务的实体。有效解决了纳税人办税慢、办税难、办税远的问题,受到了纳税人的普遍欢迎,从2015年4季度的纳税服务满意度调查结果显示,纳税服务满意度由2014年的79.9%上升到86.4%,这也为下一步“营改增”扩围后国税管户数量倍增提前做好了纳税服务环境承载准备。 四是激活了基层税务人员的工作热情。通过建立绩效评价体系,对全系统干部职工的职责任务、思想作风、业务技能、工作质效提出具体要求,明确了工作方向,让广大税务人员工作有目标、肩上有责任、心里有压力、思想有动力,在提高思想政治素质、增强业务工作技能、履行岗位工作职责上拿出实实在在的行动。更激发了干部职工潜心学习、规范管理、优化服务、奋勇争先的热情,在提高人员队伍素质等方面起到了良好的促进作用。 二、当前绩效管理工作存在的主要问题 (一)思想认识还不到位、绩效管理参与度不高 由于绩效管理是一个自上而下的工作,了解程度呈现逐级递减趋势。受传统管理思想的影响,基层国税工作人员的绩效意识仍显淡薄,对新的管理思想还未完全接受。另外,由于公务员部门性质的特殊性,对企业模式的绩效管理方案认知度并不高,接纳范围也有限。在绩效管理的参与度上,仍有较大部分的人在绩效管理指标制定时参与度一般或较少参与;绩效管理推行初期,为了与前期工作实现平稳过度,绩效计划指标的制定主要参考了上级工作任务和本级工作目标,没有深入了解基层工作状况和基层工作人员意见,干部绩效管理参与度偏低,绩效指标合理性有待进一步改进,容易出现指标制定和指标执行脱节的情况。 (二)促进工作、调动干部积极性的作用有待提高 从促进工作、调动干部积极性上看,仍有一部分人仍然认为绩效管理的作用不大,绩效管理带来的积极作用效果有待考察。单从职务划分来看,呈逐级降低趋势。一般干部认为绩效管理没有效果或产生负面作用的最高,也存在不少观点认为绩效管理“增加了基层负担,存在负面作用”毫无疑问,存在这种观点对绩效管理的整个促进带动作用初衷相去甚远,值得我们深思。 (三)绩效管理指标有待科学化 现行的绩效管理考评指标是以税务总局2015年度推出的绩效管理3.0版的大框架下进行考评的,考评指标大而全,出现同一化,忽略了不同层级的绩效目标不同,缺乏层级性和灵活性,同时一些指标过分偏重理论,与实际工作不符,绩效指标设置没有明确岗位责任,容易出现职责界限模糊。绩效考评重结果而轻过程,绩效考评缺乏激励机制,对绩效考评结果的应用缺乏以及绩效目标与国家战略目标无法有效贴合等,这类绩效考评指标都是有待优化的。 (四)个人绩效管理体系亟待完善 目前的绩效管理运行情况,还较少涉及到个人绩效管理,由于公务员这个职业的特殊性,对其进行绩效考评也就自然面临诸多现实困难。个人绩效的考评指标设置还存在诸多盲区,需要在工作完成度、能力和态度、工作岗位职责、奖励和表彰几个维度中找到一个平衡点。并且年龄段的不同,对绩效指标的侧重点也不同,领导干部或班子成员更看重工作完成度,年轻人员则对能力的要求有所侧重,因此一套科学完整的个人绩效考评指标体系亟需建立。 三、改进绩效管理工作的建议 绩效管理是一项系统性工程,推行中必须紧密结合国税部门特点和现有管理方式,大胆借鉴企业及其他组织已形成的行之有效的做法,灵活运用现代绩效管理理论,建立起科学的绩效管理体系。 (一)强化绩效管理思想认识 税务部门可加强绩效管理类的教育培训,消除认知障碍,树立正确的绩效管理理念。通过内刊、宣传手册、宣传栏、培训和会议等方式,加大宣传教育力度,使工作人员树立起新的绩效管理理念,全面掌握绩效管理的内涵、流程、方法,并使不同层次的人员熟知自身角色定位,让绩效管理的理念在其工作环境中生根发芽。培育绩效文化土壤。在引入绩效管理体系时,必须结合文化建设,有意识地创造有利于绩效管理体系生存的文化环境。塑造绩效导向的基层国税文化,逐步祛除不得罪人的“老好人”文化和“重资历、轻能力”文化,使绩效观念深入人心,管理得到公正执行。 (二)加强个人绩效考评、完善配套管理措施 绩效管理作为人力资源管理的一部分,它的顺利进行离不开整体人力资源开发与激励机制的完善。基层国税部门必须以战略眼光来开展系统的人力资源管理,建立培训开发、能级管理、岗能匹配、职业生涯规划等制度,科学合理的制定个人绩效考评指标体系,使绩效管理与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。同时,在绩效管理相对完善的情况下,提高绩效管理信息化程度,使绩效管理更加简便易行。 (三)进一步优化绩效考评结果运用 首先要强化考评结果分析。开展绩效考评后,根据考评结果进行绩效分析,在此基础上制定绩效改进计划,并对整改情况进行实时跟踪,总结经验做法,针对问题开展专题调研,寻求解决问题的方法和途径。通过建立“发现问题”、“解决问题”、“预防问题”的绩效自我改进机制,实现工作的全面进步。其次是完善绩效管理激励机制。进一步拓展绩效考评结果的运用领域,完善考评激励机制,把考评结果与干部职工的评先评优、干部选拔等挂钩。通过考评激励,适当拉大各干部职工之间的差距,在经济和政治上给予优秀者以足够的奖励,切实达到鼓励争先、鞭策后进,充分调动全体人员工作积极性的目的。 (作者单位:1.四川大学;2.重庆国瑞控股集团有限公司;3.重庆龙悦咨询管理有限公司) 看了“国税局绩效管理论文”的人还看: 1. 浅谈绩效管理论文参考 2. 绩效管理论文 3. 企业绩效管理毕业论文 4. 浅谈绩效管理论文 5. 浅谈企业绩效管理论文范文

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学术论文绩效考核

绩效考核的论文参考文献有哪些绩效考核能够有效提升员工的积极性,所以大部分的企业都会实行绩效考核制度。下面为您精心推荐了绩效考核的管理论文参考文献,希望对您有所帮助。绩效考核的论文参考文献:化工企业绩效考核管理模式探讨 [1]田伟.绩效考核、晋升激励与中国经济社会非均衡发展[J].统计与决策,2012,(01).[2]张毅斌中小企业绩效考核在人力资源管理中的问题与对策研究[J].现代工业经济和信息化,2011,(10).[3]孔玉生,童珍.绩效考核指标与组织目标一致性研究[J].财会通讯,2011,(11).[4]夏恩君,霍海涛,孙兰.浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J].北京理工大学学报(社会科学版),2006,(05).[5]房艳君,贺亮.如何使360度绩效考核制度更有效[J].商业经济,2006,(10).绩效考核的论文参考文献:财务人员绩效考核分析 [1]周晓玲.基于绩效管理视角的财务人员绩效考核分析[J].财经界(学术版),2015(13):294.

如果是本科论文,想写的一般,我认为难度差不多,但是想认真写好论文的,会做大功夫的,绩效管理可能会写的更有两点。

案例分析: 看到这桩案例,不知道你有何感想,但有一点恐怕大家都会想到:“这样的绩效考核到底有什么好处?这算不算是绩效管理?” 从人力资源部来讲,王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中,并且很可能被遗忘掉!考核内容是人力资源部费尽心血,不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的,但到了各级管理者手中,它象一个死程序、死循环一样,日复一日,年复一年的在重复使用着。 从员工来讲,年复一年的、重复撰写的工作总结,公司和管理者根本就没有仔细看过,考核真的是一种“形式”,一种真正意义上的“手段”,只要别出错,结果差不到哪里去,平日再用力,不如年底一锤子。只要年底努把力,考核结果准不错。干活不如把上司的脉,做人比做事更重要。 从管理者来讲,平时工作已经够忙了,人力资源部还要插一杠子,如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部,那将是一件极为开心的事情。 但从实际上来看,王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务;他们对谁应该做什么不是很清楚,造成有些事没有人做,而另外的事大家又重复做;同一个错误重复发生,致使每个人都感到了手足无措,但是好像没有人知道为什么会这样;而大多数情况下,王君对正在发生的事都不太清楚,他只知道他很忙,他的员工也很忙,经常忙得“不知道为什么忙”。 在上面的案例中,王君错误地认为绩效评价就是绩效管理,而绩效管理就是填表和交表。

个人以为,绩效管理的面更广,绩效考核属于绩效管理的一个阶段。看你个人喜好,喜欢某一个点细化了写(绩效考核),还是从一个面展开了写(绩效管理)。绩效管理包括:(一)关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于:使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。(二)工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。绩效考核的基本流程是:1、绩效诊断评估(管理诊断,绩效调研)2、绩效目标确定(经营计划,工作计划)3、绩效管理方案(设计与调整)4、绩效测评分析(培训,模拟实施)5、绩效辅导改善(低绩效问题改善)6、绩效考核实施(组织实施运行)所以完整的绩效考核体系包括:一、绩效指标体系设计:1、根据战略目标的要求,设计企业层面的KPI(关键绩效指标),然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI(岗位职责指标)。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI(岗位胜任特征指标)。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。二、考评运作体系:1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。三、结果反馈体系体系:1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。

企业绩效管理研究论文提纲

觉得你应该先确定一个框架,即要写绩效考核体系如何建立,还是写如何使绩效考核深入员工内心,发挥最大效益,上网搜一些相关题目,确定一下你的论点。论文不可以全部照搬网上的,老师会上网对的,但你可以采用网上的论点,论据,加一部分自己发挥的东西,凑一篇的。

企业绩效管理探讨论文

一、绩效管理的环境分析

创新的前提当然是打破陈旧,先进制度的建立一定要打破旧的、落后的传统思维,而传统思维从根本上消除,在我们这个有着五千年文明史的国家来说基本是不可能的。所以有的制度的执行不伦不类,思想与管理制度严重脱节,制度执行的效果不理想,造成管理成本远高于带来的实际效益,得不偿失。比如绩效指标的制定单一化倾向比较严重,缺少沟通,从而使引导出现偏颇。比如缺乏绩效思维,员工在工作中没有受到人力资源关于绩效管理的培训,没有绩效思维,常常是处于被动状态,执行绩效管理时难免会缺少积极性。正常的正确的绩效管理过程的思维方式应该是绩效——行动——预算,员工主动参与为前提,之后制定预算,确定绩效的标准,才能实现绩效管理的目的。

二、绩效管理的重要性

“绩效管理是指根据实际企业中每位员工所从事具体的工作付出的劳动,科学地应用各种定性、定量的方法,对员工劳动的实际成效及其对企业的贡献比率开展考核与评价”。绩效是企业员工行为产生的后果;是工作目标的完成程度。无效劳动的结果无法称其为绩效。绩效是指一定的主体作用于客体所表现出来的效用,是在工作的过程之中产生的;现出投入和产出之间的对比关系;具有一定的可度量性。绩效管理也是其他管理的基础,价值评价是准确、科学,要通过价值分配来加以证明或表述;价值分配的结果与影响价值创造主体的积极性、创造性的总和。当然绩效管理也就会反作用于价值创造,是企业价值创造即经济效应的重要影响因素,绩效管理的好坏直接影响激励机制管理,它是激励机制管理的基础与依据,提升间接价值的直接手段,其绩效评价的结果运用,不仅能够改善企业的治理结构,而且还能提高基业的综合管理水平。绩效评价适度,激励机制建设也会相应的健康合理化发展,从而改进资源配置。“薪酬作为一个人工成本核算的主题运作是否科学,也直接取决于实施的'绩效评价的科学性。”从财务支出决策来讲,绩效与人工成本的薪酬的敏感系数的高低,绩效和薪酬的敏感系数恰当,直接促使管理者做出符合企业长远利益的决策。对于人才管理来讲,绩效评价的有效评定,将直接影响人才的流动性和发展性。企业绩效评价的过程中,主要采取的途径是物质激励模式,薪酬效应影响着激励机制建设、人才管理和成本核算管理。

三、广泛全局性绩效管理

随着我国市场经济的高速发展,国外的一些国家对中国进行的一些竞争手段和贫富差距的增大,拜金主义有所滋生、蔓延,一部分企业认为只有发放充足的金钱,才能调动起员工的积极性。所以要建立全局绩效管理思想,进行企业全员绩效管理。首先,要对企业业绩进行目标化管理,具体列出考查对象,考察重点;要根据任务贯彻的深度来决定绩效管理的方案。现实管理中随着工作分工的细化,个体明确任务和目标的工作会越来越少,但现代经济的工作特点是团体协作,在开发个体能力的同时更多的提倡团队精神,以团体为重心、以集体为中心的全局绩效管理应该是企业绩效管理发展的一个方向。其次,建立一种上、下循环的绩效管理模式。企业绩效管理本身是一种系统管理,它是一个连续的、循环的交流过程,这种过程是企业员工和部门主管之间或组织机构之间、领导班子和中层之间的的一种对未来工作达成明确目标、理解,并将所有受益的组织、个人都融入到绩效管理的系统中来并对其进行的一种测评、评估。所以,加强绩效管理要坚决杜绝沿用过去的传统方法——衡量几个部门的几个简单的财务指标包括收入、费用支出、表面收入等,要制定严格的、严谨的组织评价体系,就要应考虑到绩效管理的根本目的是帮助企业提高经济效益,而不是对企业的简单的控制。企业的人力资源在设计企业的评价系统时,应该考虑到绩效管理的主要作用,要根据自身的企业情况,“量体裁衣”地制定出相得益彰的绩效评估体系,让绩效审定的绩效指标来反跟踪。

绩效考核管理论文提纲 一、绩效考核与绩效管理 1、绩效考核概述 2、绩效管理概述 3、绩效考核与绩效管理的区别与联系 4、绩效管理的'常用方法(举例几种常用的方法) 5、绩效管理实施过程 6、绩效管理在企业应用中常见的问题(穿插案例) 7、解决问题需要采用的绩效管理体系(穿插案例) 二、绩效管理在人力资源管理中的重要性 1、在企业培训(育人)方面的重要性 2、在人事调配、晋升等方面的重要性 3、在薪酬管理中的重要性 4、在企业文化方面的作用 以上都要有举例说明 三、总结请继续阅读相关推荐: 毕业论文 应届生求职 毕业论文范文查看下载 查看的论文开题报告 查阅参考论文提纲 查阅更多的毕业论文致谢

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