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最近食品饮料板块持续走低，市场上的投资者没当回事。可是他们不知道，现在才是挖掘投资标的的好机会，那么下面我们就来讨论一下这个食品饮料细分行业中肉食行业的龙头公司--双汇发展。
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一、从公司角度来看
公司介绍：双汇发展属于中国最大的肉类供应商，属于肉食行业的龙头企业。公司最重要的两业务是:屠宰业和肉类加工业，饲料业和养殖业就是属于向上游，向下游发展包装业、商业，配套发展外贸业、调味品业等。主要产品有高温肉制品、有低温肉制品以及生鲜品冻品。
简单分析了双汇发展的公司情况后，我们来看下双汇发展公司有什么亮点，值不值得我们投资？
亮点一：全产业链优势和规模优势形成高壁垒
双汇发展公司有完善的产业链这个"护城河"。肉制品产业链物流包括生猪养殖-屠宰-肉制品加工-包装，肉制品产业链的发展已经经过很多年了，不但有生猪养殖，双汇拥有的肉制品配套业务(PVC、 肠衣、包装等)已经非常完善，并且水平也非常先进，这使得双汇的肉制品成本有领先优势。另外，完善的物流体系也是双汇发展的有力竞争力之一，配送能力是非常高效的。双汇放眼世界，开疆拓土，生产规模获得不断的增长，把国外肉制品企业收入囊中，形成明显的规模效应，增强了原料成本优势。
亮点二：突出的品牌、设备、品控以及人才、技术创新等方面的优势
肉食品行业里的最佳品牌双汇，多次获得荣耀，已成为我国肉制品加工行业具有很大影响力的品牌之一，主要产品双汇火腿肠可谓家喻户晓，老老少少都喜欢吃，在经销商和消费者中形成了良好的口碑。公司先后从欧美等发达国家购买先进的技术设备，建设现代化加工基地，使工艺技术和装备得到不断升级，始终引领行业发展。
公司有着严格的管理体系，逐步建立了科学完善的食品质量及安全管控体系，能够做到全程信息化的供应链管理和食品安全控制，对产品质量信息进行有效追溯，保证产品的质量没问题、食品也要安全。这之外，公司的技术研究、产品开发和创新能力处于行业领导地位。公司连续投入产品的创新研发领域，加强优质人才的引进和研发队伍的建设，强大的综合研发力量，可以确保公司在生产加工技术和新产品开发层面始终领先竞争对手，让企业得到了持续性的强大活力和竞争力。
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二、从行业角度来看
"民以食为天"，食品饮料板块是一个长牛的板块。当中的屠宰板块是一个特别看重规模经济效益的业务板块，屠宰行业的上下游面临的是完全竞争市场，屠宰企业没有对上下游的定价权，只能靠薄利多销的方法来得到好处。在这种行业特点的发展下，双汇将自身明显的规模优势发挥出来，将使其市场占有率的提升获得帮助。
同时，随着消费者对低温产品认识越来越深入，消费升级趋势会对低温肉制品产生增长的影响。然而双汇属于行业当中较早一批对低温肉制品进行布局的企业之一，品牌的影响力也一直很高，未来双汇的主要增长点就会体现在低温产品上。另外，在行业集中度方面，目前我国的屠宰行业是比较低的。放眼未来，屠宰行业的集中度在未来会出现逐渐增长的态势，盈利能力也会飞速提升。双汇是最先享受到行业发展红利的企业。
三、总结
总之，双汇发展公司能够成为肉食行业的龙头企业，有望伴随着改革的东风，进行快速发展。文章里的信息可能不是最新的，存在滞后性，如果想更准确地知道双汇发展未来行情，点击链接进行了解，会有专业的投资顾问帮助你进行诊股，看下双汇发展现在行情是否到买入或卖出的好时机：【免费】测一测双汇发展还有机会吗？
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摘 要随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。 关键词：企业发展 竞争 战略管理 发展一， 企业战略管理的产生背景和目的1.企业战略管理产生的背景从50年代起，世界进入了一个更新的时代。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，这个时代的主要特征是：需求结构发生变化，科学技术水平不断提高，全球性竞争日益激烈，社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制，资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。2.公司战略管理的目的是什么？ 二，企业战略管理的含义及其层次 企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。一般来说，企业战略可以分为三个层次：公司层战略业务层战略和职能层战略。1，? 公司层战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体,2，业务层战略，也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划。战略业务单位是指其产品和服务有着不同于其他SBU的外部市场，从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。3、职能层战略，是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略。职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现三，企业总体战略及主要解决的问题 总体战略指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。 企业总体战略的内容要包括：经营范围的选择、为经营范围服务的特异优势、战略推移和可能的时间策略、追求的目标结果。企业总体战略一般可分为：防御型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战略、进攻型战略、增长型战略。企业战略管理中存在着许多可供选择的战略类型，这不仅是因为企业决策者的视角不同，而且还因为企业具有不同的层面、不同的内在特质和外部环境，会在不同的条件下选择不同的战略。1.建立明确的公司愿景和企业战略目标。 2.确定企业在产业价值链中的位 3.明确企业的竞争要点及核心竞争能力之所在，从而制定相应的发展战略规划，并决定进入或退出某些市场，以及进入或退出的具体方案。4.高瞻远瞩，把握企业经营战略选择的时机，实现战略的资源配置条件及战略能力提升。5.建立基于战略的企业KPI指标体系，使战略落地。众多中国企业存在的一个共同问题就是战略执行力差。四企业发展战略的类型（1）集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位 优点：管理简单，获取专业化生产的规模经济 缺点：环境适应力差，风险较大。 （2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售； 后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。 优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润 缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。 （3）多元化发展战略：包括两种形式： 关联（同心）多元化：进入与现有产品相关的经营领域，如由冰箱进入空调业； 优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应 缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。 无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业； 优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势 缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。 五，业务战略及主要解决的问题 什么是业务战略？ 集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程.由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一机制。战略管理解决的问题：我们在哪里（现状）？我们要去哪里(目标）？我们怎么去（路径）？我们怎样对去的过程进行统筹管理,我们如何不断优化路径?战略协助发展中迷茫的企业确立方向,统一认识,驱除无谓的争论,把各种矛盾统一在发展的大思路里,把各种措施编织在大格局中,形成一个大的发展规划,用规划来指导资源配置,来约束各种行动,来形成行动的优先顺序.一句话,战略就是对未来发展的一种设计,一条符合逻辑的道路选择,为了这个选择,企业必须用超出正常资源配置的强度和执行力度来赌博。六，基本竞争战略的类型 基本竞争战略基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。七，企业战略管理含义及其过程 1.企业战略管理的含义 企业战略管理是企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案,控制战略绩效的一个动态管理过程。它是一种高层次性管理，是一项整体性管理，是一种动态性管理。2，企业战略管理的过程是什么 企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。 战略制订首先对外部环境和内部环境进行深入细致的分析，然后按以下程序制定战略(1)明确战略思想;(2)分析外部环境和内部条件；(3)确定战略宗旨；(4)制定战略目标；(5)弄清战略重点；(6)制订战略对策； (7)进行综合平衡；(8)方案比较及战略评价。 战略执行战略执行为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。 战略控制战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。九十，企业外部环境与内部条件分析 外部宏观环境分析：1.人口统计因素2.经济环境因素 3.竞争环境因素4.政治法律因素 5.社会文化影响因素6.科技因素这些因素多半是企业无法控制的。外部微观环境分析：1.市场2.供应商3.营销中间机构内部环境因素分析：1.财务2.人员3.研究、开发及设计4.工程和生产5.营销十一，核心竞争力的含义及其特征 企业竞争力的含义 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。核心竞争力的特征(1)核心竞争力为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径(延展性)。(2)核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值(有用性)。(3)核心竞争力应不易被竞争对手模仿(独特性)。(4)叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力。十二，战略实施和战略战控含义及过程 战略实施有三个基本原则：适度合理性的原则、统一领导，统一指挥的原则、权变原则。五种不同的模式：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。战略实施的阶段经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。再将企业战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段:战略发动阶段、?战略计划阶段、?战略运作阶段、?战略的控制与评估阶段。总结：战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。企业的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些外部环境既复杂多样，又动荡多变。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。另外，还要创造良好的内环境，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，不断提高企业的适应能力，不断地完善和优化企业经营结构，不断提高企业综合素质，不断为顾客、为社会、为职工的福利和成长作大的贡献，成就事业。
最近食品饮料板块走势偏弱，市场上的投资者付之一笑。可是他们不知道，现在才是挖掘投资标的的好机会，紧接着呢，我们就一起来畅聊一下食品饮料细分行业中肉食行业的龙头公司--双汇发展。
在正式认识双汇发展前，先给大家提供一份食品饮料行业龙头股名单，动动小手点一下就可以领取：宝藏资料：食品饮料行业龙头股一览表
一、从公司角度来看
公司介绍：双汇发展是中国最大的肉类供应商，是肉食行业的龙头企业。公司主营业务是以屠宰业和肉类加工业为核心，向上游发展的是饲料业和养殖业，向下游发展的产业涵盖有包装业、商业，配套发展外贸业、调味品业等。主要产品有高温肉制品、有低温肉制品以及生鲜品冻品。
简单分析了双汇发展的公司情况后，我们来研究一下下双汇发展公司有些什么优秀之处，是不是值得我们投资？
亮点一：全产业链优势和规模优势形成高壁垒
双汇发展公司的产业链是非常完善，可以受其保护。肉制品产业链包括以下生猪养殖-屠宰-肉制品加工-包装物流，发展肉制品产业链在经过这么多年之后，不仅有生猪养殖，双汇具备的肉制品配套业务(PVC、 肠衣、包装等）也非常完备和先进，这使得双汇的肉制品成本有领先优势。此外，双汇发展还发达的物流体系，配送效率随之提高。双汇站在全球的角度去发展，在市场上开疆扩土，不断使生产规模扩大，将国外肉制品企业纳入商业版图，显然可以帮助规模效应扩大，使得原料成本的优势得到进一步提升。
亮点二：突出的品牌、设备、品控以及人才、技术创新等方面的优势
双汇身为肉食类的最好品牌，多次获得奖项，已成为我国肉制品加工行业最好的号召力品牌之一，主要产品双汇火腿肠可以说众人皆知，老人小孩都喜欢，在经销商和消费者中形成了非常不错的口碑。公司先后从欧美等发达国家引入一大批先进的技术设备，建设新时代高效加工基地，不断推动工艺技术和装备升级，始终保持行业先进水平。
公司引入严格的管理体系，已建立了科学完善的食品质量及安全管控体系，能够运用全程信息化的方式对供应链和食品安全控制进行管理，对产品质量信息进行有效追溯，确保产品的质量好、食品的安全性。其余，公司的技术研究、产品开发和创新能力位于行业领先地位。公司持续在产品的创新研发领域进行投入，引进高质量人才和加强研发队伍建设，强大的综合研发能力保证了公司在生产加工技术和新产品开发层面一直领先于竞争对手，使企业获得了持续的强大活力和竞争优势。
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二、从行业角度来看
"民以食为天"，食品饮料板块是一个长牛的板块。其中的屠宰板块是一个重视规模经济效益的业务板块，屠宰行业的上下游面临的是完全竞争市场，屠宰企业不能对上下游自主定价，要想获得利润就只能用薄利多销的方法。在这种行业特点的情况下，双汇将自身明显的规模优势发挥出来，将使其市场占有率的提升获得帮助。
同时，随着消费者对低温产品认识程度加深，消费升级趋势会推动低温肉制品的增长。而在行业中双汇属于对低温肉制品布局较早的企业，品牌影响力也很不赖，未来双汇增长的主要增长点一定会出现在低温产品上。此外，就行业集中度而言，国内的屠宰行业相对较低。从长远的角度来看，我国的屠宰行业集中度会得到逐渐的提升，盈利能力也会得到不小的提升。双汇是最先享受到行业发展红利的企业。
三、总结
总之，我觉得双汇发展公司能够成为肉食行业的龙头，有望伴随着行业改革的时机，进行高速发展。文章里的信息可能不是最新的，存在滞后性，要是想知道双汇发展未来的行情究竟如何，下面的链接中会有你想要的答案，有专业的投顾帮你诊股，看看双汇发展在当下的行情里是否可以买入或卖出：【免费】测一测双汇发展还有机会吗？
应答时间：2021-09-07，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看
论文结束语主要包括：
（1）本研究结果说明了什么问题，得出了什么规律性的东西，解决了什么理论或实际问题；对论文创新内容的概括，措辞要准确、严谨，不能模棱两可，含糊其辞。不用“大概”、“也许”、“可能是”这类词，以免使人有似是而非的感觉，从而怀疑论文的真正价值。
（2）对前人有关问题的看法作了哪些检验，哪些与本研究结果一致，哪些不一致，作者作了哪些修正、补充、发展或否定。
（3）本研究的不足之处或遗留问题。如是否存在例外情况或本论文尚难以解释或解决的问题，也可提些进一步研究本课题的建议。
结束语范例论文：
长期以来，我国汽车产品主要靠集团消费，20世纪90年代以后，由于微型汽车的价格低廉、经济实惠，在市场中取得了好评。随之而来的是环境问题和燃油价格问题，所以市场下一步的导向应该是向小排放量，低消耗的经济型方向发展。
为有效解决该问题，在本次前驱发动机装配设计，采用了电子燃油喷射系统。电子控制的汽油喷射系统由进气系统、燃油系统及包括传感器、电子控制单元、执行元件在内的控制系统组成。
其优点在于可以根据控制燃油喷射量，使燃油在汽缸内完全燃烧，从而节约能源，降低有害气体排放。电喷车相对于化油器车具有功率高、省油、噪音低、一次点火率高等性能优点。
设计的任务是前驱发动机装配设计，从实际使用成本来说，前驱车传动路线比较简单，传动效率更高，整备质量相对也轻一点，它的燃油经济性比后驱车要好因为微型发动机具有成本低，用途广泛等特点，所以可以将其应用在农业，工业等其他领域。
汽车作为代步工具，在舒适性上对内部空间有一定的要求，前驱车在这方面比较有利。前驱发动机装配设计，也就是发动机装配的工艺。为了提高发动机工作效率、延长发动机使用寿命，最有效的提高产品价值。
其设计步骤的合理性以及发动机的悬置显得尤为重要。本设计采用液压悬置目前在轿车上得到比较广泛的应用。 随着汽车工业在我国的发展，经济型汽车要占主导地位。由于能源问题，以及汽车在民间的普及，也只有经济型汽车才能更好的适应市场，只有适应市场才能更好的发展，走良性循环的轨道。
通常我们所写的毕业论文都包括有标题、中英摘要、关键词、正文内容以及参考文献等各部分。
双汇集团是中国最大的肉类加工基地，农业产业化国家重点龙头企业。总部在中国河南省漯河市。在全国17个省（市）建有30个现代化的肉类加工基地和配套产业，形成了饲料、养殖、屠宰、肉制品加工。
调味品生产、新材料包装、冷链物流、商业外码等完善的产业链，年产销肉类产品近400万吨，拥有100多万个销售终端，每天有1万多吨产品销往全国各地，全国除新疆、西藏外，双汇的产品都可以做到朝发夕至。双汇品牌价值704.32亿元。
毕业论文（graduation study），按一门课程计，是普通中等专业学校、高等专科学校、本科院校、高等教育自学考试本科及研究生学历专业教育学业的最后一个环节，为对本专业学生集中进行科学研究训练而要求学生在毕业前总结性独立作业、撰写的论文。
从文体而言，它也是对某一专业领域的现实问题或理论问题进行 科学研究探索的具有一定意义的论文。一般安排在修业的最后一学年（学期）进行。
学生须在教师指导下，选定课题进行研究，撰写并提交论文。目的在于培养学生的科学研究能力；加强综合运用所学知识、理论和技能解决实际问题的训练；从总体上考查学生学习所达到的学业水平。
论文题目由教师指定或由学生提出，经教师同意确定。均应是本专业学科发展或实践中提出的理论问题和实际问题。
通过这一环节，应使学生受到有关科学研究选题，查阅、评述文献，制订研究方案，设计进行科学实验或社会调查，处理数据或整理调查结果，对结果进行分析、论证并得出结论，撰写论文等项初步训练。
你的论文写完了吗？？我也要用。。
品牌营销经历了“产品至上”、“形象至上”和“定位至上”等几个阶段后，已经进入“价值至上”时代。营销的本质是促进价值交换，品牌对企业的价值取决于企业为顾客乃至社会所提供的价值。从顾客感知价值的角度，进行品牌定位，开展营销活动，是树立品牌的关键所在。 本论文从“理念”、“战略”和“战术”三个层面，从以顾客感受价值为导向的“功能性品牌”、“形象性品牌”和“体验性品牌”的定位角度，对海尔的品牌营销进行系统总结、分析，认为海尔品牌的建立，首先得益于坚定的以市场为导向的经营管理理念。在其指导下，通过有效的策略手段，开展“价值战”，逐步实现创品牌战略、品牌延伸(多元化)战略和海外品牌(跨国经营)战略。与此同时，海尔品牌定位也由功能性品牌提升到形象性品牌，并向体验性品牌迈进。 海尔的经验对一般企业的品牌经营具有重要的借鉴意义和启示。品牌营销需要理念、战略和战术等三个层面的有机结合。“理念”是开展品牌营销的根本指导思想，为树立品牌指明基本方向；“战略”是树立品牌的基本保障，在正确理念的指导下，规划并保证有关策略的有效实施；“战术”(策略)是树立品牌的手段，具体体现“理念”，实现“战略”。品牌建设，可以由“功能性品牌”、“形象性品牌”向“体验性品牌”递进，也可以根据企业的战略和目标顾客的价值追求，定位于“功能性品牌”或“形象性品牌”。 详细内容参考
摘要：企中国入世以后，经济得到了巨大的发展，但同时也面临许多问题。国内市场遭遇抢滩，“走出去”的过程也并非一帆风顺。面对这样的现实，中国企业应该重新审视自己的国际定位，充分利用自身的比较优势，制订新的国际战略，有效利用国际国内两种资源，迅速提升企业的核心竞争力。这样才能走得更快更稳。关键词：中国企业 国际战略引言作为世界大国，中国理应在经济上扮演更为重要的角色。随着中国加入世界贸易组织，中国经济进一步融入了全球经济的脉搏。入世给中国企业带来了希望，但挑战也随之而来。入世几年来，中国的经济的确得到了巨大的发展，但也要看到中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。国内市场上，相对成熟的国际跨国公司积极抢滩，部分行业已成为外国品牌的天下；而以为“走出去”就风光无限的中国企业，在对跨国营销还十分陌生的情况下，又不得不面对诸如“反倾销”、“市场经济地位”等种种难题。“走出去”的道路漫长而曲折，现在正是中国企业重新审视国际定位，调整国际战略的时候。但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢？因为原来中国企业的发展比较快，机遇起了重要的作用。今天我们的对手都变成了国际化的公司，但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的，它是看着中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞，现在应该改一句话：与狼共生共赢！正文一、国际化的海尔（一）多元化向国际化转移1998年海尔从多元化开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单地增加创汇额，而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说在美国设立一个工厂，盈亏平衡点是20万台，海尔在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题，很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。1998年以来，海尔出口创汇高速增长，这种高速增长反映在当地的市场销量上，所以海尔选择在当地本土化设厂，几年下来海尔在海外设立了13个工厂。设立这些工厂目的不是当地产、当地销，而是为了提升企业的竞争力，能够成为当地的名牌。也可以通过设厂提高企业的竞争力，比方说美国设厂，遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，包括信息化、物流……一下子把海尔在国内的物流推进起来，使海尔马上和国际接轨。通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源，订单增加了很多，这时候不一定再继续去设厂，原来13个工厂都是海尔投资或合资的，而现在有了订单，可以找很多工厂来代理，海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂，而在全球的制造基地却增加了9个，这9个制造基地叫做国际合作工厂，只是拿来订单生产或承包一两条生产线，这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络，这个网络可以有效的规避风险，比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。（二）拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌海尔所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代，对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源，一个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者，瓜分了这个行业的全球市场，才是真正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐，就差不多瓜分了全球市场，胶卷、汽车行业、流通行业更是如此，家电行业也是如此。甚至即使做 O EM，小打小闹也不行，台湾的电脑没有自己的品牌，绝大多数是给 I BM、惠普等作定牌，但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65％，没有人可以与之抗衡。一个专门给耐克做定牌的企业，这个厂做到了全世界第一，一年做1亿双，赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱？因为它从研发开始一直到加工全部都有，甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择，所以这已经不是简单意义上的 O EM，而是ODM，在某种意义上这也是核心竞争力。海尔的目标是成为一个世界级品牌，还有很多路要走，但不管路有多远，也不管路有多难，海尔会努力去做，一直到取得最后的成果（三）海尔提升国际竞争力的目标海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话，海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标，从外部来讲就是成为世界名牌，从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且海尔的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样，很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌，因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是海尔一直在做的，但是加入 W TO以后，对于海尔来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通，这个过去海尔不太熟悉。要做到全球化的流通，首先要获得大的订单，这必须要放眼全球市场，找全球的大客户，再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。二、如何打造国际化海尔呢？我们从三方面研究：（一）管理的国际化：创造员工忠诚度管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为，而在于给员工提供创新的空间。所以企业每一个人应该在开放的系统中创新，这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。海尔今天的管理国际化应该是在一个开放的系统，使每个人有一个创新的空间，换句话说每个人都要成为一个SBU(策略事业单位，即自主创新的主体)，成为老板，每个人都对着市场，每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上，这就是管理的国际化。海尔的第一个SBU(负责集团钢板采购）已经盈利了。为什么能做到这一点？主要是三点：第一点，角色的转变。原来叫采购员，现在叫采购经理。原来只是一个执行钢板计划的工作人员，现在是一个创造市场资源的经营者；第二点，部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系，现在把部门关系变成市场关系；第三点，他有一张经营成果兑现表。除企业里每个人要成为SBU外，作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构，即一个开放的系统。主要对着三个方面：第一对着企业的上游，就是企业的分供方。海尔把和上游的关系改变了，变为过去我来买你的部件，现在我来买你的设计；第二对着企业的下游，也就是海尔的客户，海尔就是他的分供方。比如，沃尔玛以及很多的大连锁都是海尔的客户，与他们之间的关系，不是卖给你产品，而是卖给你一个解决方案；第三就是对着海尔的竞争对手。现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合。所以，要做到管理的国际化，最大的问题是不可能按照国际化大公司的路亦步亦趋，必须通过创新走一条更快的道路，但是这个创业对海尔自身来讲就非常困难。每个员工都成为SBU是一个很有创意的提法，人作为首要因素被考虑也是对的，但如果强调每一个人都是最重要的，则永远做不好团队的事情。从战略本身来说，战略经营单位是指利用最核心资源组成的，能够影响、带动其他单位的单位。如果把每一个个体都变成一个战略经营单位，会有怎样的结果，这是很难想象的。所谓创新应该是在常人理性框架范围之内的，超出这个范围就是另类，另类是边缘化的东西，很难达到动员他人的目的。（二）服务的国际化：创造用户忠诚度服务的国际化其实到最后只有一条，就是要得到用户资源、用户的忠诚度。海尔之所以成功是因为海尔不断地在帮助海尔的用户成功，在用户成功的过程当中自身也获得了成功。出了问题的服务不叫服务，叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。互联网时代，企业仓库是错误的设置。客户不等于用户。中国企业如果仅仅从怎么压缩库存、怎么加快应收出发，什么用处都没有，惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单，再来快速生产满足用户需求，就可以真正地实现与用户的零距离。同时，也真正实现企业本身的成长，这是服务的国际化。（三）品牌的国际化：创造国际竞争力品牌的国际化不是你的商标有多么响，品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。前几年海尔曾提出一个原则叫“国门之内无名牌”也是这个道理。到现在为止，只听到过海尔到美国设厂有风险，从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大。海尔到美国设厂的风险是创世界名牌过程当中的风险，而不到美国设厂的风险是必死无疑的风险。管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中，前两项是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的创新力，也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基因，服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升，反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。海尔现在的目标就是从白电五强向白电顶峰冲击，海尔的路还很远。三、从海尔的成功看中国企业的国际化战略对于企业如何实施国际化战略，国内众说纷纭，莫衷一是，使人感到有些茫然。我们根据中国企业的整体现状，总结出四条规律，可以称之为必经之路：第一，加强产品优势，提高抗冲击能力；第二，改变观念，实施现代化管理；第三，提高科研能力，不断改进产品；第四，增强企业信誉，塑造品牌形象。我们可以从国内走国际化道路，在最成功的海尔集团身上进行验证。（一）强产品优势，提高抗冲击能力海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。刚起步时，海尔只有一个产品，而且品质不佳，无人知晓，海尔集团通过不懈地对新产品的开发和质量控制，现在已经拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群，产品虽多质量却毫不含糊，在市场上都具有极强的竞争力。国内企业必须有自己的拳头产品，有稳定的过硬质量作为基础，才有资格和实力参与国际竞争，打出品牌形象，不然，在激烈的国际竞争中根本就没有发言权，企业的跨国化生产营销也无从谈起。海尔先后获得德国TV、VDE认证；加拿大CSA安全、节能认证，美国UL安全、质量认证（并且是中国首家以生产企事业自己的名称列入美国UL名录的企业）；海尔电冰箱产品在德国电冰箱产品抽查检验中获“＋＋”第一名；1998年，荣获中华人民共和国国家质量奖；1992年，海尔通过ISO9001质量体系认证。海尔产品出口世界各地甚至在高科技产业发达的欧美地区设厂经销所依靠的王牌也正是其过硬的产品质量。（二）改变观念，实施现代化管理美国《财富》杂志每年都要评选出世界500强企业排名，据相关调查资料显示，历年的世界500强企业都有一个显著的特点：有一整套健全有效的经营管理模式，而且这套模式并不是一朝一夕形成的，是企业在长期的发展中历经修订和考验逐步形成的，可以说，是这些企业集团管理的精华凝聚，有相当强的活力和效率。在这方面，海尔集团不但吸收了很多国际先进的管理方式，而且把他们升华修订，创造了独特的“OEC”管理法、“PDCA”管理法等一整套的独有的管理方式，并且卓有成效，为海尔的腾飞打下了坚实的基础。（三）提高科研能力，不断改进产品海尔集团的产品技术含量比较高，历来重视科研能力的提高，与荷兰飞利浦公司、美国C-MOLD公司、美国NETSCREEN等15个研究机构成立技术联盟，整合了国外科技资源，提高了产品竞争力。而且建立了国际一流的海尔中央研究院，联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司、科研机构通过技术合作建成了综合性科研基地。在变频空调方面，海尔就由于技术领先取得了巨大成功。今年“五一”期间，海尔“金超人”空调市场火爆，只因这种具备48种独特送风方式的全直流变频空调，可随时调节吹出的风量，解决了现有空调器出风方向固定不变、冷热不均、舒适性差的最大缺点，达到了“人在中间坐，风从周围绕”的舒适效果。目前，该技术已在海尔最近上市的其他空调中采用。据中国家电协会统计，2000年，海尔生产的变频空调总量位居同业第一，其中40％以上都是最新的直流产品。（四）增强企业信誉，塑造品牌形象国内的大企业相对于当今进入世界500强的跨国公司来说，有一个明显的不同之处就是：进入500强的这些跨国公司，很多是“百年企业”，这些企业在其长时间的经营过程中形成的良好信誉，成了这些企业持续发展的强大支撑平台。这样，做久促进了做大和做强，而做强、做大又反过来使企业做得更久，形成了良性循环。在无形资产变得越来越关键与重要的现在和将来，做久将会越来越成为这一良性循环的主导环节，因为做久是无形资产积累的必要途径之一。要真正形成这样的良性循环，企业就必须从主导环节入手，扎扎实实地抓好做强、做大这两个基础环节。海尔在面对市场方面确定的基本原则是“首先卖信誉，其次卖产品。”正是从这一理念出发，从90年代开始，海尔总裁张瑞敏制定了海尔创世界名牌的战略，并在这一战略思想下，确定了“先难后易”的出口原则，目前海尔已在海外有62家经销商3万多个营销网点。为了更好地参与国际竞争，海尔提出了“本土化战略”。从1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月，海尔在美国南卡州生产制造基地的奠基，标志着海尔在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔诞生，即设计中心 在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。海尔的“本土化战略”目的在于通过当地融智与融资，发展成为本土化的世界名牌。如今海尔的世界名牌战略已经取得了巨大的成功，“海尔·中国造”已堂而皇之地遍及全球市场，使其生产经营和销售服务彻底实现了国内市场国际化、国际竞争国内化。1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过GE、西门子等世界名牌，名列榜首。1998年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯一进入前十名的中国企业。从海尔集团正确实施国际化战略，在短短的17年内从一个亏损小厂转变为大型跨国公司的脚步中，我们可以看到中国企业走向国家化的艰辛和努力，也表明，中国企业完全有能力在未来的国际竞争中占得一席之地。结语十六大已经确定了“走出去”战略。十六大报告指出，实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措，鼓励有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动商品和劳务出口，形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。改革开放30年来，我国积极参与经济全球化进程，大力开展对外贸易，吸引外商投资，加快与国际市场融合，对外开放水平不断提高。2007年我国商品进出口总额达到21738亿美元，居世界第三位，利用外资835.21亿美元，居世界第五位。我国已经成为一个贸易大国、利用外资大国。然而，随着经济全球化深入发展，我国面临的国际经济环境也发生了剧烈变化，世界各国、各地区之间的经济相互依存关系和国际分工不断深化，国际产业转移出现了新趋势。如何抓住这个机遇，积极参与国际竞争，成为提高我国企业国际竞争力，转变经济发展方式的关键。同时，近年来我国对外贸易顺差不断加大，外资大规模流入，而对外投资相对较少，使得我国的国际收支很不平衡，外汇储备达到了近2万亿美元，贸易摩擦亦不断加剧，因此我们有必要采取多方面措施，逐步改变国际收支不平衡的局面，保持国民经济水平平稳较快发展。面对新的形势和情况，国家提出必须大力调整产业结构，转变对外贸易增长方式，拓展对外开放的广度和深度，提高开放型经济水平，充分利用国际国内两种资源、两个市场，把“引进来”和“走出去”更好地结合起来，加速对外直接投资，推动我国企业“走出去”发展，逐步实现国际化经营，成为有实力的跨国企业。企业“走出去”发展，不仅可以提高我国企业在国际市场的核心竞争力，帮助企业利用国内国外两个市场，在全球范围内优化配置资源和生产要素，缓解国内产能过剩，推动产业升级，而且有利于解决贸易顺差不断增加所带来的国际收支不平衡问题，有利于减少与欧美国家的贸易摩擦。因此，中国企业实施“走出去”的国际化战略意义重大，已经成为我国参与国际合作和竞争新的战略举措。以上仅供参考！
海尔的文化观 有生于无——海尔的文化观 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 海尔文化的核心是创新 案例：“有生于无”与“以柔克刚” 有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。 张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。” 有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！” 张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。 人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。 案例：海尔文化走进哈佛讲坛 1998年3月25日 ，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。 “请大家想想看， 1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。 呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。 教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。 张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。 一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！” 张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。 海尔企业精神、工作作风诠释 求变创新，是海尔始终不变的企业语言。 更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。 创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。 第一个十年 海尔精神：无私奉献 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了"无私奉献、追求卓越"的心声。 作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，"迅速反应、马上行动"成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。 第二个十年 海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。 作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。 在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，"迅速反应、马上行动"成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。 2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。 第三个十年 海尔精神：创造资源 美誉全球 海尔作风：人单合一 速决速胜 全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。 海尔的全球化，需要企业的全球化追求。 遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--"创造资源 美誉全球"应运而生。 "创造资源"本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。 "美誉全球"就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。 在这一更高的目标下，"人单合一 速决速胜"，就成为海尔工作作风的最新表述。"人单合一"是手段，"速决速胜"是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。 第一个十年，创业，创出中国第一名牌； 第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业； 第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。 海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！
[摘 要] 市场经济条件下，品牌现已成为企业争夺和占领市场的重要工具。本文分析了国内企业品牌战略的现状及其原因，从多角度提出了提高国产品牌的多种措施，以期提高企业的核心竞争力。 [关键词] 品牌战略 品牌联合 市场定位 由于“乳业三聚氰胺事件”，三鹿集团面临破产危机，很可能被三元公司或其他企业收购重组。对于拥有“30年改变中国人生活的中国品牌”、“中国奶粉行业惟一标志性品牌”等声誉的三鹿集团的结局，值得我们对企业品牌战略的现状进行深思。 一、我国企业品牌战略存在缺陷及原因分析 改革开放三十年来，中国商品市场已从卖方市场变为买方市场，许多企业提出了品牌战略建设。品牌战略是指将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。其本质是创造差异化的竞争战略，使企业在产品、技术与服务日趋同质化的社会背景下，谋求以品牌创造差异化来占领市场。我国企业的品牌战略主要存在以下几方面的缺陷： 1.对品牌战略内涵认识不够。我国相当多的企业简单地认为品牌战略只不过是给产品取个好听的名字，拍个好广告，然后在主要媒体如CCTV上砸大钱打广告。其实做广告仅仅是一种营销策略，并没有到达品牌战略的高度，自然也很难提高企业的竞争力。如当年的标王：孔府宴酒、秦池、爱多企业在央视花巨资打广告努力提高品牌的知名度，但到后来终究是因为没有真正的理解品牌战略的内涵，忽视了提高品牌的美誉度，经营策略和管理方式存在缺陷而使品牌的畸形发展，最终轰然倒地。 2.理论与实际操作经验不足导致战略选择失误。中国企业品牌的推广，通常都是在品牌前期知名度的推广上不惜重金，可是一旦品牌家喻户晓之后，就不知道如何继续维护和提升品牌形象了，如三鹿奶粉事件导致其破产。在具体应用品牌战略时常脱离企业所在行业实际。比如说许多食品饮料业中大公司如娃哈哈、统一、康师傅、旺旺等采用品牌宽化战略，在一个大品牌的统帅下，产品发展到各类饮料、奶制品、罐装食品等多种领域，但随着单一品牌下产品类别的扩展，品牌的空心化现象越来越严重，导致品牌核心价值含金量的降低。而喜之郎专注于做果冻，采用品牌窄化战略，市场份额多年高居60％以上，就取得了巨大成功。 3.品牌战略的组织和实施存在困难。我国许多企业的品牌战略之所以失败，就是因为在组织和实施时存在严重的问题，主要表现为：第一，品牌战略在规划的组织构架难以上升到战略高度，许多企业的年度规划中根本就没有品牌战略规划这一项。第二，品牌管理人员认识存在误区。由于品牌战略在国内的研究处于起步阶段，能够真正了解品牌战略的运作并有实际规划能力的专业性人才很少。一些公司市场部的品牌经理、产品经理们以为品牌战略就是如何打广告如何搞促销，缺乏专业性。并且品牌规划中不重视长期投资收益，充斥着急功近利行为，而忽略了品牌的生命线——质量。 转二、提升国内企业品牌战略水平的对策 企业品牌战略的不足已深刻影响到企业的长远发展，我们必须积极采取对策来提升国内企业的品牌竞争力。1.树立强烈的品牌战略意识。企业的高层领导者要通过学习现代企业营销管理知识，了解国内与国际行业发展形势，积极实施和推进本企业的品牌战略。只有深刻认识到实施品牌战略的重要性，才能使企业在激烈的行业竞争中夺得更大的市场份额，才能求得企业的长期生存与发展。才能塑造出在国际上扬名中外的国际著名品牌，才能为国家、为民族做出应有的贡献。所以我国企业家应肩负起自身的历史使命，树立强烈的品牌开发战略意识，以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。 2.选准战略品牌的市场定位。市场定位是指确定目标市场后，企业将通过何种营销方式、提供何种产品和服务，在目标市场与竞争者以示区别，从而树立企业的形象，取得有利的竞争地位。实施品牌战略就是在社会化大生产中商品显著同质化的背景下，企业通过市场调查，从本企业的实际状况出发，专注于在特定领域开发一、二个品牌并使之体现出异质性，而这一异质性是要根据市场的消费需求来开发的，意味着要紧跟市场走。如饮料行业中的可口可乐、百事可乐；奢侈品产业中的劳力士手表；汽车消费品行业中的宾利、劳斯莱斯等都是非常成功的，值得中国企业认真学习。 3.加大对已有品牌的保护力度，实行品牌联合。对于中国已有的品牌，我国企业应从以下两个方面加强保护：第一，加强相关法制建设，使品牌持有人维护自己合法的权利不受侵害。第二，努力学习国外有关商标注册的法律知识及国外对于侵权行为的处理过程，为以后开拓国外市场进而使中国品牌能够成为世界品牌提前做好准备工作。品牌联合是指两种或两种以上的企业品牌，通过相互联合，相互借助而形成的一种独特的品牌，以实现整体大于部分之和的效应。品牌联合不仅更好的表明了产品的品质或特性，而且实现了优势互补与资源共享联合，从而更好地提高品牌的知名度。比如“索尼—爱立信”这个新品牌就获得了巨大的成功。 4.运作资本经营，创新产品销售模式。为了加快品牌开发的步伐，国际化企业的通行的做法是运作资本经营，其形式是通过兼并、收购、转让、特许经营、有偿使用等方式，嫁接和引进国际国内现成的品牌。我们要从企业的具体情况出发来确定是运用资本经营去收购、兼并别人的品牌，还是将自己的品牌运用资本经营转让、有偿使用、特许经营出去。为了扩大品牌领域，在销售模式方面，可以采用“找区域代理合作，以较低价格让利于代理商，并出卖代理权”的模式来拓展产品的销售区域，从而能够随时获得市场前沿的第一手需求信息，更好地满足消费者。 参考文献: [1]孙伯良:企业战略管理[M].第2版.北京:科学出版社，2004年 [2]李光斗:品牌竞争力[M].第1版.北京:中国人民大学出版社，2004年 [3]郝继伟:民族企业品牌战略与企业运作探讨.企业活力[J].2006年，第10期 贴于 中国论文下载
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2015年，国家技术监督局和卫生部发布了《食品安全国家标准 包装饮用水》(GB19298-2014)，市面上所售的各种水产品，只要符合国家标准就是安全无害的，可以放心饮用。
优势是依托“哇哈哈”这一经典的品牌效应，会更容易得到消费者认可。劣势是哇哈哈一直比较定位孩子，而矿泉水主要还是比较大的人喝的，如果运作失败会影响哇哈哈这一主品牌。前景分析：利润大，广告、营销适宜，前景不错
娃哈哈的发展战略 一、 娃哈哈的原始积累模式 相对时下众多成功的制造企业而言，娃哈哈算是出道晚的，1987年才开始创业。娃哈哈尽管过去戴着“校办小厂”、“国有企业”的“红帽子”，实际上是一家体制外企业，是市场经济的产物。娃哈哈的创业从卖棒冰开始，在娃哈哈的展览室，我们看到一幅宗庆后蹬着三轮车送货的老照片，从中可以看出创业的艰辛；接下来是替别人加工口服液，按现在时髦的说法，也算是做了OEM；然后，自创娃哈哈品牌，推出儿童口服液并一炮打响，完成了娃哈哈的原始积累。笔者一直觉得，像娃哈哈这样起步的企业，其市场根基比较稳固、作风踏实稳健、企业文化有个性、企业员工勤勉，领导者权威自然形成。 笔者总结了四种企业创业模式：一是传统国有企业创业模式；二是一定经济基础之上的创业模式，如广东一些企业；三是圈钱、烧钱“创业”模式；四是中国的“穷棒子”模式或日本的“阿信模式”。娃哈哈即属第四类。这类企业一旦生存下来，其生命力是最旺盛的，因为它不会忘记做企业的根本，有良好的市场感觉、强烈的成长欲望而又知道如何维持经营安全。 二、 娃哈哈的品牌战略 莎士比亚说过，玫瑰不管取什么名字都是香的。实际上并不尽然。有人提出创名牌从起名开始，这一说法有其道理。娃哈哈集团的品牌中，“娃哈哈”、“非常”都很有创意，在品牌名称上，似乎就已胜出。“娃哈哈”名称启迪于那首知名歌曲：“我们的祖国像花园，花园里花儿真鲜艳……，娃哈哈，娃哈哈，每个人脸上笑开颜”，当时还引起一场知识产权风波。“娃哈哈”这一名称容易传播，大众化，极具亲和力。大众、亲和、健康、欢乐是其内涵。当然。也有不少人从品牌视觉（名称、吉祥物）联想角度出发，认为娃哈哈是一个儿童专属品牌，不宜向成人产品延伸。对此，娃哈哈集团认为，娃哈哈并非仅限于儿童概念，是一个儿童、成人通用性品牌。在产品开发和市场推广实践中，娃哈哈似乎也在努力淡化其儿童概念，以便为品牌创造一个更大的发展空间。到目前为止，娃哈哈的品牌延伸是很成功的，因为其延伸并未脱离品牌核心概念。当然，其中也有一些不和谐的小插曲，记得有人也提出过这方面的疑问，那就是早些时候感冒药、白酒、冰糖燕窝的推出，不过，这些产品有的不再生产了，有的并没有大力推广。 “非常”是娃哈哈集团的另一个品牌。“非常”（Future，未来）这个名称响亮、大气、时尚、优越、欢乐、泛义。推出可乐时，也有人主张延伸“娃哈哈”，但是最终选择了另创品牌之路。“非常”品牌的推出，弥补了“娃哈哈”概念上的不足，比如说其“时尚”、“优越感”要素，也拓宽了集团品牌的定义域，更为重要的是，要挑战可口可乐，用“娃哈哈”品牌不足以显示其气势和差异，就中文名称而言，“非常”显然不逊于“可口”和“百事”。 可以设想，未来娃哈哈集团将会形成类似宝洁的产品/品牌格局：一个产品（产品经理辖下）两个品牌，如“娃哈哈”茶饮料与“非常”茶饮料并行，夺取更大的货架空间，并显示不同的产品定位，针对不同的目标消费群（“非常”定位高于“娃哈哈”）；一个品牌（品牌经理辖下）多种产品；两个品牌在集团战略框架下有机整合，有分有合，分合自如。 三、 娃哈哈的相关多角化战略 娃哈哈集团从儿童营养液起步，目前形成五大战略业务单元（SBU）：奶制品（乳酸奶、纯牛奶）、水（纯净水）、茶、可乐（非常可乐、非常柠檬、非常甜橙）、八宝粥。在国内的市场占有率，目前除了碳酸饮料屈居两乐，茶在追赶统一、康师傅外，水、八宝粥、乳酸奶均保持业内第一的地位，可以说是做一个成功一个。娃哈哈产品线丰满是其一大竞争优势，业内竞争对手单薄的产品线难以与其多系列产品相抗衡。娃哈哈的战略是在饮料行业内相关多角化发展，由于“多角化”，娃哈哈可以把握商机，滚动开发增长点，将企业做大。由于“相关”，可以资源共享，降低成本，学习和积累专业经验，提高决策和运作水平。娃哈哈各类相关产品可以共享网络平台，使网络成为真正的“航空港”；娃哈哈的生产工艺、生产线、研发成果、人力资源方面也有一定的共享性，如可实现季节交替生产，保证生产的平准性。由于“相关”，娃哈哈的供应链优势得到了发挥，而未来企业间的竞争，将主要表现在供应链之间的竞争。产品系列的相关性使得娃哈哈更容易形成核心竞争力，进而有助于集团做强。 娃哈哈集团的多角化战略可以有多种选择：一是沿袭儿童概念，开发儿童饮料之外的儿童服装、玩具等产品，但属于不相关多角化，企业将进入多个陌生领域，可能难以做强；二是集中在饮料这一专业领域内多点开发，这是娃哈哈目前的选择；三是娃哈哈规划的饮料、保健品、医药三大产业领域架构。在与宗庆后的交谈中，他表示，目前饮料市场都做不过来，无暇顾及其它两大产业。 四、 娃哈哈的资本经营 娃哈哈在产品经营、品牌经营方面很成功，而在资本经营方面更是得心应手。与时下一些投机性、短期性的资本经营不同的是，娃哈哈的资本经营是以产品经营和品牌经营为其坚实基础的，三者是互动的。产品经营的成功，壮大了品牌之树，品牌的壮大，增大了资本筹码，使得其在资本市场的谈判地位得以提高。反过来，资本运营的成功又促进产品经营和品牌经营，实现企业的低成本快速扩张。娃哈哈只是在创办时借款14万元，之后没有在银行贷一分钱，宗庆后选择了成本更低的资本扩张之路。首先，娃哈哈利用品牌效应和儿童营养液产品的成功，首创“小鱼吃大鱼”：1991年筹资8000万元，以区区140名员工、几百平方米生产场地的小公司兼并了职工人数2200人、亏损积压产品达6000万元、厂房面积6万平方米的国营老企业杭州罐头食品厂，从而使娃哈哈驶入了高速发展的快车道，也奠定了娃哈哈的发展基础。 娃哈哈的大手笔还有1996年与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团公司合资兴办5个企业，一次引进外资4300万美元。随后，又采取中外合资、中中合资、兴办股份企业等办法，先后引进资金15.5亿元人民币，其中达能公司累计已注入资金7000多万美元。现在的娃哈哈已经拥有40多家公司，是一家具有国际化色彩的国有控股的混合经济集团企业。 娃哈哈与达能的合资堪称我国企业合资的成功典范。第一，娃哈哈坚持合资不合品牌，坚持使用娃哈哈品牌。“娃哈哈”、“非常”品牌为集团公司所有，下属分公司、子公司包括合资公司只能有偿使用集团品牌。上市产品使用集团品牌，避免合资后品牌被“冰冻”（当然，法国达能是不会“冰冻”娃哈哈品牌而使用自己的跨国品牌的）。第二，坚持部分合资而不全盘合资。初期合资，总资产12亿的娃哈哈拿出了3个亿及品牌，而达能与香港百富勤则出资4500万美元，合资成立了5家公司，娃哈哈占49%股份，为第一大股东。后来，百富勤退出，达能收购其股份，成为合资公司的控股股东。此后，双方又进行了一些合作，达能的总股份虽在合资公司控股，但只占娃哈哈集团的40%左右。当然，我们也应看到，娃哈哈集团的核心业务、骨干企业多为达能所控制。第三，坚持娃哈哈全权经营，董事长位置不变。合资初期，达能想“资本说话”，但事后证明，宗庆后的感觉比他们的理性更准确。娃哈哈上市非常可乐，达能并不支持，但结果是，自1998年5月投产以来，市场高歌猛进，2001年非常系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨，约占全国碳酸饮料12%的市场份额，直逼百事可乐，打破了两乐“统一”中国市场的格局，鼓舞了民族企业品牌参与国际竞争的勇气和信心。在高回报率面前，低调、务实的达能也就放心让中方全权经营。全权经营模式避免了不少合资企业因人事震荡导致市场震荡的现象，在娃哈哈集团内部，员工甚至连一点合资的感觉都没有。第四，娃哈哈合资时机把握得好，自身谈判地位较高。娃哈哈为业内第一家与法国达能合资的企业，比乐百氏早四年，合资时其市场势头强劲，达能则急于在中国寻求战略伙伴，以便与可口可乐角逐中国市场，因而，娃哈哈具有较高的谈判地位。这也决定了乐百氏被收购与娃哈哈合资差异巨大，何伯权与宗庆后命运迥异。何伯权在自陈遗憾时，就曾谈到了痛失合资先机而导致差距拉大的问题，也痛惜当初未上可乐项目。娃哈哈观点 “联销体”是娃哈哈在交易组织上的一种创新。通过这种创新，完全改变了市场竟争的态势，实现了从“单打一”到“多打一”的转变。
25．新会计准则与会计信息披露
50．公允价值与会计职业判断这个题材比较好找在网上和书上都能找到
不知道你是什么专业的，因此也无法给你详细点的建议，不过关于论文选题，有几点应该需要注意一下：一、选题不宜太偏，太偏的话，资料不好找，仅管有时会觉得论题偏比较新颖，而且论文不会重复，但实在难度太大，对于没有论文经验或理论基础不够扎实的人，实不可取。二、论题不宜过大，也许你会觉得题目范围大，这样资料多，论文很容易成形。其实恰恰相反，由于论题太大，可写的内容太多，往往抓不住重点，什么都要写都想写可都写不全写不精三、选题可选自己比较熟悉的，或是过去到现在在不断进步发展并且有资料可循的。以我的经验，一篇毕业论文查阅的资料至少要二十份，经过大量地阅读资料，制定中心拟出大纲，此时论文才基本成形。给你个建议，你可以照这个思路去大致查询一下资料，然后再定下你的论题。在论文中，要比较过去、现在并展望将来，要与同类事物作比较，要引用权威人士对你论文所研究之物的评价，最后要树立一个自己的观点。这是论文的基本框架，你可以根据这个框架去寻找相应资料，至少要能搜集到二十份资料，如果能达到这些要求，那论题即可定。
1、论财务管理的目标（1）试论现代企业财务管理的目标（2）多维财务目标研究2、论财务的本质3、论财务主体与客体4、论财务的职能： （1）关于财务决策、执行、监督“三权”分立研究5、理财环境与财务管理6、财务（学科）与会计（学科）的关系7、财务理论结构体系研究8、财务要素研究9、投资风险价值的计量10、现代企业（公司）财务评价11、公司财务评价指标设计12、现金流量表的财务分析13、财务报表分析评价14、上市公司的财务评价： （1）上市公司股利政策实证研究 （2）上市公司财务信息质量基础分析15、部门业绩的财务评价16、财务预算理论与实务研究：（1）预算管理与预算机制的环境保障体系17、企业预算管理18、投资项目的财务可行性分析19、投资项目的风险分析20、论投资项目的决策方法21、证券投资组合分析22、我国公司可转换债券的财务运用23、证券投资风险分析24、公司资产流动性分析25、应收账款管理研究26、存货管理研究27、公司财务状况控制、管理、分析28、公司的营运资金管理29、论公司的筹资管理30、资本结构理论研究31、资本结构与资产结构的关系32、资本成本与资本结构 资本成本决策研究33、公司经营的杠杆效应34、论公司财务政策35、论公司融资政策36、论公司投资政策37、论公司利润分配政策： （1）企业配股财务标准研究38、股利理论与股利政策39、财务关系研究40、公司财务管理的委托代理关系41、公司财务制度设计：（1）企业集团财务管理体制研究42、国家财务制度设计43、国有资本营运的财务问题44、从财务角度审视资本经营45、企业购并财务问题研究46、企业清算财务问题研究47、企业财务重整48、企业内部控制制度49、企业价值的财务评估50、资产评估理论研究51、资产评估实务研究52、无形资产的价值评估53、商誉的价值评估54、国有资本的保值与增值55、企业集团的财务调控56、跨国公司的财务运作57、论国有企业的财务总监制度58、通货膨胀财务问题研究59、衍生金融工具财务问题研究60、国资经营公司的财务运作61、流动资金定额管理研究62、公司税收筹划63、财务机制与财务调控64、金融企业的理财问题65、投资基金的财务管理问题66、国资委托代理经营中的财务激励与约束机制问题67、财务电算化及财务模型问题68、经济核算制与公司内部理财69、“MM理论”评价 70、上市公司股利政策实证研究71、股权结构与公司治理72、企业配股财务标准研究73、资本成本决策研究74、企业/企业集团财务管理体制研究75、经营者薪酬计划76、管理业绩评价体系77、财务风险评价体系78、企业营运能力分析体系79、企业获利能力评价体系80、企业财务危机预警体系81、企业/企业集团财务战略研究82、企业/企业集团财务政策研究83、企业/企业集团投资政策研究84、由某公司谈企业战略发展结构85、企业集团母、子公司利益冲突与协调86、企业投资决策科层结构体系研究87、金融互换与资本结构88、企业集团股利政策研究89、关于投资财务标准研究90、关于企业价值研究91、预算管理与预算机制的环境保障体系92、企业并构财务问题研究（题目宜具体化）93、企业/企业集团存量资产重组研究94、企业集团财务总监委派制研究95、企业/企业集团财务控制体系96、企业财务目标再认识97、企业投资结构研究98、关于财务的分层管理思想研究99、企业表外融资的财务问题100、战略（机构）投资者与公司治理101、自由现金流量与企业价值评估102、企业收益质量及其评价体系103、企业信用政策研究104、关于内部转移价格研究105、上市公司关联交易分析106、上市公司财务报表分析107、财务风险的分析与防范 108、财务风险管理 109、财务管理学科体系及教学内容的改革与发展110、财务理论与财务实践背离情况的调查及其协调对策研究 111、财务信息审核或审阅或执行商定程序的有关问题 112、财务总监制度的发展与优化113、我国国有企业资本经营存在的主要问题及对策研究114、股票定价策略研究 115、股票期权会计处理的国际比较 116、股票期权问题研究 117、股票期权制与企业理财 118、股权分置改革及相关会计问题研究 119、股权结构与公司治理结构的关系 120、股指期货研究121、关于企业筹资行为的税务筹划研究 122、关于企业投资过程中的税务筹划研究123、基金会计问题 124、基于EVA的企业业绩评价 125、基于博弈论的上市公司盈余管理分析 126、基于财务报表分析的证券投资策略研究 127、基于财务角度的股票回购分析 128、基于价值链管理的现代成本会计相关问题研究 129、基于价值链理论的价值链会计研究 130、基于利益相关者理论的财务管理目标问题研究 131、基于平衡计分卡的企业业绩评价体系研究 132、基于平衡计分卡的预算控制 133、基于生命周期的企业财务战略134、平衡计分卡在绩效评价中的应用 135、平衡记分卡在企业中的应用问题研究 136、企业并购后财务整合问题研究 137、企业并购中的财务风险分析与控制 138、企业并购中的风险分析 139、企业并购中的价值评估问题探讨 140、企业并购中的税收筹划 141、企业并购中目标公司的估价问题研究 142、企业财务风险防范 143、企业财务风险控制研究 144、企业财务风险预警机制 145、企业财务管理目标 146、企业财务管理体系创新 147、企业财务管理体制创新 148、企业财务管理系统的设计与运行 149、企业财务控制机制 150、企业财务能力分析 151、企业财务危机的预测及防范初探 152、企业筹资方式的比较与选择 153、企业负债经营的财务思考 154、企业管理创新的会计学分析 155、企业合并会计处理方法的选择 156、企业合并会计问题157、建立和谐企业财务关系的探讨158、论财务管理目标与资本结构优化159、论高科技企业融资机制 160、论公司财务绩效评价 161、论公司财务政策的选择 162、论公司治理结构优化 163、论股利政策制定164、论集团公司财务管理体制 165、论集团公司对子公司的财务控制 166、论集团公司资金控制 167、论金融企业的财务风险管理 168、论跨国企业财务管理环境 169、论跨国投资项目的经济评价 170、论企业财务风险管理 171、论企业财务管理的目标 172、论企业财务控制 173、论企业财务业务一体化 174、论企业财务预警机制 175、论企业财务战略 176、论企业集团财务管理 177、论企业集团财务控制 178、论企业集团财务战略 179、论企业集团的股权设计 180、论企业集团对内投资管理 181、论企业集团股利政策 182、论企业集团绩效评价体系 183、论企业价值链管理 184、论企业可持续增长的财务管理目标185、跨国公司的外汇交易风险及其管理186、股份公司资本金筹集时的股东之间的利益关系处理问题187、企业流动资产管理方法探讨188、流动资产投资总额和结构问题探讨189、企业直接筹资的环境问题探讨190、我国公司筹资现状调查与分析191、我国公司资本结构的现状与分析192、公司投资应该关注的基本问题193、我国公司投资决策现状与分析194、我国公司投资结构现状与分析195、我国公司分立中值得注意的问题分析196、上市公司财务报表分析的重心及其体系问题探讨197、公司成长性分析的理论和方法探讨198、公司理财目的与理财方法间的关系研究199、股利政策与企业价值的关系研究200、资产经营与资本经营间关系问题研究201、财务管理创新问题研究202、财务总监制度问题研究203、论企业资金结构的优化问题204、负债经营对公司价值的影响问题分析205、资本运营与公司重组问题探讨206、全面预算管理研究207、财务制度设计的理论与方法208、公司购并的财务分析问题209、我国公司收购中存在的问题210、公司治理与公司财务的关系问题研究211、企业价值评估的理论与方法213、股权结构对资本结构的影响 214、论财务管理目标与资本结构优化215、基于企业财务管理目标的资本结构优化决策216、公司治理绩效和财务管理长期目标的思考 217、如何构建我国中小企业融资担保体制218、小规模纳税人税收征管中的问题与对策219、推行股权激励机制存在的问题及对策 220、国有企业激励机制存在的问题及对策221、家族企业治理模式的国际比较及其对我国的启示222、通货膨胀条件下的投资决策研究223、非财务指标在业绩评价体系中的应用224、企业财务预警与业绩评价的比较225、中小企业融资选择与民间金融制度创新