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这主要要突出企业的整和可行性和其所带来的利益。一般来说，企业要进行整和有两种情况，一种是刚刚进行兼并，第二种则是集团公司的中央集权政策。估计你们的公司是属于第二种，那我们就可以讨论第二种的写作方法。首先，我们要先确定写作的步骤，基础的整和写作流程为：封面----目录----规划----整和范围----整和执行方案----人事调动----财务反映----调整方案----风险控制----整和目标----辅助材料。其中，整和执行方案，财务反映和风险控制是关键中的关键。其次：如何写。 封面：显然，封面应该包括公司名称和**整和可行性报告的字样，一般容易忽视的是它还应该包括书写者的姓名，地址，电话，传真和电子邮件地址。我以前经常会收到一些没有这些资料的各种各样的报告，里面很多东西描述得很不清楚，让我不得不一直跑到人事部去问这些事是哪个糊涂蛋负责的。 目录：这个通常会被人们所遗忘，但是一个精明的高层人员一般喜欢先看看目录，挑选出他们认为最为重要的篇幅先看，当然，你要附加上页码。而如果没有目录的话，他们一般没有什么耐性把你那厚重的文书给看完。但是，如果你的目录中没有他所感兴趣的重点篇幅，那无疑也会被他们把这文书丢到垃圾桶中。所以，一份好的计划不可能没有目录。 规划：主要是一些行政性用语的聚集之地。通俗一点，就是开场白的客套话。向阅读者介绍他在看的是什么，你想向他介绍哪些事情。基本上，这是目录的延续，但是也非常的重要，你要抓住整和计划的本质，比如说你认为整个方案的重点在哪和风险在哪，你将如何克服风险，使得方案能顺利执行。有些人最先写这一部分，也有人最后才写。我觉得最后写比较好。因为这可能是一些阅读者唯一阅读的部分。如果规划都不能激起他们的兴趣，那他们继续读下去的可能性就不会很大。 整和范围：一般而言，整和计划都是分段式的，先将几个高密度相关联的公司进行战略整和，实现1+1>=2的计划。再向其他子公司进行整和，你最好要有相当的事实依据，理论依据和财务依据，这样才能使你的说法具有说服力。当然，也有人喜欢将那些赢利状况不是很好的公司进行整和的实验。我并不认为这是一个好办法，通常那些赢利不佳的公司不会得到应有的重视，他们的计划也相对更差，这样的实验其实是中浪费行为。还不如将这些公司进行出售，集中资金与精力放在那些更能赢利的公司上。所以我人为整和范围应该限定在具有互补性的公司中，通常而言，这些具有互补性的公司是集团公司赢利的主要来源。而这样的限定范围无疑更能引起高层和大股东的注意。这里要补充一点，有些处于市场衰退期的公司也应该及早的出售，现在卖，一是可以卖个相对较好的价钱，二是可以节省不必要的精力浪费。最好别想着再最后捞一把。这是一种极其愚蠢且危险的行为。 整和执行方案：因为这是重点中的重点，也不可能讲清楚。我谈谈我的看法吧。写该篇幅的必须具有战略管理与设计的经验，整和方案多是集团战略的一个分支，不了解企业的战略管理和设计则无法完成此任务。执行方案包括如下内容：1，战略从属性，表明和集团战略的关系，是否对集团战略的完成有促进作用。2，执行设计，说清楚你这样设计的依据，最好要有具有说服力的数据，要让阅读者相信，这不是你依靠拍脑袋得出来的方案。3，整和过程中的关键因素，哪些对于整和的进行有着影响的因素，最好要写完整，哪些是用来判断整和方案的执行是否理想的因素，这些不仅是给高层和股东看的，最重要是给你自己看，让你自己做到心中有数。4，介绍你将如何执行你的方案。 人事调动：人是企业当中最难管的，整和公司难免会有调动，解雇，雇佣等人事行为的发生，也有可能涉及到薪酬的变化，如何在进行这些变动的时候避免抵触情绪就是一门学问了。关键要看人事执行者的社交技术了。看他如何对员工动之于情，晓之于理。通常这是管理层所关注的重点问题。 财务反映：进行整和就是为了获得更大的利润，如果在财务上没有更好的表现，那整和就会显得多余。股东看的话，会关注投资回报率和资产变现率。管理者关心的会比较多：资产利润率，企业利润率，整体的收入水平。财务人员会关注是否有利于避税，能否提高资金流动率。通用公司将14个事业部整和到总公司就是企业整和的最佳典范。可以去参考参考。 调整方案：由于执行时难免会出现一些偏差，对于这些偏差的调整将在这里体现出来，我们也可以将调整方案称做备用方案，因为其作用都是一样的。像SAL一样，每次作战都会有针对不同情况所设计的多套方案。 风险控制：任何的事情都会有风险，作为计划的执行者绝对不会喜欢这些风险。写这部分时一定要诚实，别试图去欺，想想看有什么风险，会影响计划的执行到什么样的程度。如果你跟别人说你的计划一点风险都没有，相信只有傻瓜才会相信你。你的没有风险会让阅读者脊梁骨发凉，他们不是想知道说风险是什么，他们关心的是你能够认识到风险的存在，并且你具有控制这些风险的能力。请注意，风险控制中有很多内容会和调整方案有重叠，别吝啬你的钢笔水，要写下来，别只是一行详细请看**的字样。 整和目标：到了最后，你可以对你的方案做一个总结，估计你的方案最好能有什么样的效果，最差的话又是怎么样的一个情形，希望最差的结果不要比现在没整和时还差，最后，这部分会被拿来和风险一起做为比较。目标（最好-最差）-执行成本/风险，这个比值越大，计划通过的可能性就越大。 辅助材料：小册子，杂志短文，技术性报告等相关资料可以放在这，供阅读者参考，切记，资料别放太多，不然你会陷入抄袭的嫌疑之中。 写完了，就重新检查一下，错字，语句是否通顺，结构的编排是否有什么问题，别让人觉得你是个小错误不断的人，这样难以获得他人的信任。 这就是一份整和计划书的样本了。最后，你要根据整和公司所属的行业，添加相关行业所关注的重点问题的规划方案。由于企业整和是件大事，一个人很难独立完成，常见的整和方式是：聘请外部专业顾问进行指导，内部多部门协调完成，董事委员会进行监督。对于上市公司而言，还要把烦人的证监会给考虑进去。总之，这可不是一件简单的事情。
（二）流动性风险流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致出现支付困难的可能性。流动性风险在采用现金支付方式的并购企业中表现得尤为突出。由于采用现金收购的企业首先考虑的是资产的流动性，流动资产和速动资产的质量越高，变现能力就越高，企业越能迅速、顺利地获取收购资金。这同时也说明并购活动占用了企业大量的流动性资源，从而降低了企业对外部环境变化的快速反应和调节能力，增加了企业的经营风险。如果自有资金投入不多，企业必然采用举债的方式，通常目标企业的资产负债率过高，使得并购后的企业负债比率和长期负债都有大幅上升，资本的安全性降低。若并购方的融资能力较差，现金流量安排不当，则流动比率也会大幅下降，影响其短期偿债能力，给并购方带来资产流动性风险。（三）融资风险并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，保证并购的顺利进行，如何利用企业内部和外部的资金渠道在短期内筹集到所需的资金是关系到并购活动能否成功的关键。并购对资金的需要决定了企业必须综合考虑各种融资渠道。如果企业进行并购只是暂时持有，待适当改造后重新出售，这就需要投入相当数量的短期资金才能达到目的。这时可以选择资本成本相对较低的短期借款方式，但还本付息的负担较重，企业若届时安排不当，就会陷入财务危机。如果买方是为了长期持有目标公司，就要根据目标企业的资本结构及其持续经营的资金需用，来确定收购资金的具体筹集方式。并购企业应针对目标企业负债偿还期限的长短，维持正常的营运资金，使投资回收期与借款种类相配合，合理安排资本结构。比如用短期融资来维持目标公司正常营运的流动性资金需用，用长期负债和股东权益来筹集购买该企业所需要的其他资金投入，在并购企业不会出现融资危机的前提下，尽量降低资本成本，力求资本结构的合理性。四、企业并购财务风险的防范对策在并购过程中应有针对性地控制风险的影响因素，降低财务风险。如何规避和减少财务风险，可以采取下列具体措施：（一）改善信息不对称状况，采用恰当的收购估价模型，合理确定目标企业的价值，以降低目标企业的估价风险由于并购双方信息不对称状况是产生目标企业价值评估风险的根本原因，因此并购企业应尽量避免恶意收购，在并购前对目标公司进行详尽的审查和评价。并购方可以聘请投资银行根据企业的发展战略进行全面策划，审定目标企业并且对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，从而对目标企业的未来自由现金流量做出合理预测，在此基础之上的估价较接近目标企业的真实价值。另外，采用不同的价值评估方法对同一目标企业进行评估，可能会得到不同的并购价格。企业价值的估价方法有贴现现金流量法、账面价值法、市盈率法、同业市值比较法、市场价格法和清算价值法，并购公司可根据并购动机、并购后目标公司是否继续存在以及掌握的资料信息充分与否等因素来决定目标公司的合理评估方法，合理评估企业价值。（二）从资金支付方式、时间和数量上合理安排，降低融资风险并购企业在确定了并购资金需要量以后，就应着手筹措资金。资金的筹措方式及数量大小与并购方采用的支付方式相关，而并购支付方式又是由并购企业的融资能力所决定的。并购的支付方式有现金支付、股票支付和混合支付三种，其中现金支付方式资金筹措压力最大。并购企业可以结合自身能获得的流动性资源、每股收益摊薄、股价的不确定性、股权结构的变动、目标企业的税收筹措情况，对并购支付方式进行结构设计，将支付方式安排成现金、债务与股权方式的各种组合，以满足收购双方的需要来取长补短。比如公开收购中两层出价模式，第一层出价时，向股东允诺以现金支付，第二层出价则标明以等价的混合证券为支付方式。采用这种支付方式，一方面是出于交易规模大、买方支付现金能力有限的考虑，维护较合理的资本结构，减轻收购后的巨大还贷压力；另一方面是诱使目标企业股东尽快承诺出售，从而使并购方在第一层出价时，就达到获取目标企业控制权的目的。（三）创建流动性资产组合，加强营运资金管理，降低流动性风险由于流动性风险是一种资产负债结构性的风险，必须通过调整资产负债匹配，加强营运资金的管理来降低。但若降低流动性风险，则流动性降低，同时其收益也会随之降低，为解决这一矛盾，建立流动资产组合是途径之一，使流动性与收益性同时兼顾，满足并购企业流动性资金需要的同时也降低流动性风险。（四）增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性，在财务杠杆收益增加的同时，降低财务风险杠杆收购的特征决定了偿还债务的主要来源是整合目标企业产生的未来现金流量。在杠杆效应下，高风险、高收益的资本结构能否真正给企业带来高额利润取决于此。高额债务的存在需要稳定的未来自由现金流量来偿付，而增强未来现金流量的稳定性必须：（1）选择好理想的目标公司，才能保证有稳定的现金流量。（2）审慎评估目标企业价值。（3）在整合目标企业过程中，创造最优资本结构，增加企业价值。只有未来存在稳定的自由现金流量，才能保证杠杆收购的成功，避免出现不能按时偿债而带来的技术性破产。参考文献[1]财政部注册会计师考试委员会办公室编。财务成本管理。北京：经济科学出版社，2001.3[2]田进等。兼并与收购。北京：中国金融出版社，2000[3]陈共荣等。论企业并购的财务风险[J].财经理论与实践。2002.3[4]邬义钧。企业兼并及美国企业五次兼并浪潮的启示。中南财经大学学报。2000.1[5]费雷德。斯通着译。兼并、重组与公司控制（美）J.经济科学出版社，1998
摘要：企业并购对其财务框架会发生重大影响，相应带来财务风险：最佳资本结构的偏离，造成企业价值下降，财务风险高涨；杠杆效应使负债的财务杠杆效益和财务风险都相应放大；股利和债息政策也随负债的变化而变化。同时，目标企业价值评估风险、融资风险和流动风险贯穿企业并购的始终。因此，在并购的过程中，应认真分析并有效防范和控制财务风险。目前，并购作为企业间的一项产权交易日益活跃于资本市场。1990年，全球企业并购金额还只有4000亿美元，而到2000年，就上升到3.5万亿美元，并购浪潮可谓风起云涌。国内企业间的并购亦是如火如荼。并购作为资本运营方式日益为企业所推崇。本文是对企业并购的含义、并购财务风险及其防范措施的探讨。一、并购的含义企业并购（M＆A），即企业之间的合并与收购行为。企业合并（Merger）是指两家或更多的独立企业合并组成一家公司，常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。我国《公司法》规定：公司合并可采取吸收合并和新设合并两种形式。一个公司吸收其他公司，被吸收的公司解散，称为吸收合并。两个以上公司合并设立一个新的公司，合并各方解散，称为新设合并。收购（Acquisition）是企业通过现金或股权方式收购其他企业产权的交易行为。合并与收购两者密不可分，它们分别从不同的角度界定了企业产权交易行为。合并以导致一方或双方丧失法人资格为特征。收购以用产权交易行为的方式（现金或股权收购）取得对目标公司的控制权力为特征。由于在运作中它们的联系远远超过其区别，所以兼并、合并与收购常作为同义词一起使用，统称为“购并”或“并购”，泛指在市场机制作用下企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。企业并购的直接目的是并购方为了获取被并购企业一定数量的产权和主要控制权，或全部产权和完全控制权。企业并购是市场竞争的结果，是企业资本运营的重用方式，是实现企业资源的优化，产业结构的调整、升级的重要途径。二、并购对公司财务框架的影响及其带来的财务风险（一）资本结构偏离风险企业并购的融资决策对企业的资金规模和资本结构产生重大影响。企业并购所需大量资金的融资渠道有：银行借款、发行债券和股票以及认股权证等。由于并购的动机不同以及目标企业收购前资本结构的不同，使得企业并购所需的长期资金和短期资金、自有资本和债务资金的投入比例存在差异。企业并购所借入的大量债务和新发行的债券、股票往往造成企业资本结构失衡，形成资本结构偏离，给企业带来巨大的财务风险。资本成本最低和企业价值最大的暂时背离是以巨大的财务风险为代价的。债务资金的规模庞大和新发行债券、股票的沉重压力使并购方不得不考虑融资决策所带来的财务风险。（二）杠杆效应债务的存在是财务杠杆发生作用的根本原因，也是产生财务杠杆效益的源泉。同时，正因为财务杠杆效益存在，使得债务的存在合理。随着债务增加，杠杆效益亦是水涨船高，高财务风险的背后是投资高回报的预期。研究表明，企业并购导致杠杆率增加，特别是在杠杆收购案例中。杠杆收购指并购企业通过举债获得目标企业的股权或资产，并用目标企业的流量偿还负债的并购方式。杠杆收购旨在通过举债解决收购中的资金问题，并期望在并购后获得财务杠杆利益。并购企业的自有资金只占所需资金的10%，投资银行的贷款占资金总额的50%～70%，向投资者发行垃圾债券占收购金额的20%～40%.所谓的垃圾债券是指企业在并购过程中发行的利息很高，但评级很低，存在较大违约风险的债券。高息垃圾债券的发行及大量投资银行的贷款使企业资本财务效益的同时也带来了高风险。并购企业必须合理安排资本结构，使并购中产生的财务杠杆利益抵消财务风险增大所带来的不利影响。（三）股利和债息政策的影响及偿债风险三、并购过程中的财务风险一项完整的并购活动通常包括目标企业选择、目标企业价值的评估、并购的可行性分析、并购资金的筹措、出价方式的确定以及并购后的整合，上述各环节中都可能产生风险。并购过程中的财务风险主要有以下几个方面：（一）企业价值评估风险在确定目标企业后，并购双方最关心的问题莫过于以持续经营的观点合理地估算目标企业的价值并作为成交的底价，这是并购成功的基础。目标企业的估价取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。对目标企业的价值评估可能因预测不当而不够准确，这就产生了并购公司的估价风险，风险的大小取决于并购企业所用信息的质量，而信息的质量又取决于下列因素：目标企业是上市公司还是非上市公司；并购企业是善意收购还是恶意收购；准备并购的时间；目标企业审计距离并购时间的长短等。也就是说，目标企业价值的评估风险根本上取决于信息不对称程度的大小。由于我国会计师事务所提交的审计报告水分较多，上市公司信息披露不够充分。严重的信息不对称使得并购企业对目标企业资产价值和赢利能力的判断难于做到非常准确，在定价中可能接受高于目标企业价值的收购价格，导致并购企业支付更多的资金或更多的股权进行交易。并购企业可能由此造成资产负债率过高以及目标企业不能带来预期赢利而陷入财务困境。
很简单的概括没有必要这么烦如何在短时间内实行制度化的管理！
可以参考： 李胜馨 （福建经济管理干部学院，福建 福州 350003） 作者简介：李胜馨（1978-），女，福建莆田人，大学本科，助教，主要研究方向：物流管理。 摘要：中小物流企业是我国物流产业的主体，其是否可以发展壮大，是我国物流企业快速成长的关键。抓住企业的竞争重点，找出其存在的问题，尽快培育、强化企业核心竞争力,才能使企业获得长久的竞争优势，也是中小物流企业当前最为关键的任务。 关键词：中小物流企业；竞争；问题；发展对策 物流业作为我国新兴的行业,在经济全球化特别是金融危机的爆发后,经营环境变得日趋复杂和不确定, 竞争变得日益的激烈。而中小物流企业面对国外物流企业和国内大型物流企业的竞争,企业的生存发展已经进入很大的困境，经过金融危机的洗礼和行业洗牌，中小物流企业应考虑企业变革增强竞争优势，重新取得市场竞争力。 1中小物流企业目前的发展机遇分析 随着我国改革开放的进行和深化以及经济的快速发展，对物流行业的需求特别是第三方物流也在不断的增长，据预测，中国第三方物流市场到2010年年增长率将达到20%以上，巨大的需求和持续高速的增长为物流企业提供了广阔的发展空间；同时近年来我国经济的外贸依存度稳步上升，2008年进出口总额达到两万多亿美元，连续几年保持着年平均增长20%以上的速度，这对在我国发展国际物流业和国内物流企业提供了新的发展空间；最后信息技术、信息网络的发展普及使物流管理和控制过程中的众多步骤和环节联系起来，缩短了流程时间，降低物流经营成本。种种状况表明，目前我国物流市场的潜力巨大，势头良好，对中小物流企业有广阔的发展空间。 2中小物流企业目前的竞争环境分析 物流市场的持续扩大带来的是我国中小物流企业的成长和发展，其出现在经济的各个领域，包括一些传统国有仓储和运输企业、民营企业和几乎全部的改制企业，这些大量的中小型的物流企业面临的竞争对手和竞争环境异常复杂。 首先国外知名物流企业纷纷看好我国的物流市场需求和相对较小的物流供给能力，率先进入并抢占中国市场,造成我国物流市场的竞争激烈；其次国内大型物流企业蓬勃发展，原有的国有物流企业也开始并购重组,并逐渐向现代物流转型和发展，同时，一些机制灵活的大型民营企业在日趋激烈的市场竞争中，也找到了自身的“切入点”，开始抢占物流市场，形成了国内物流行业的现代生力军。同时随着金融危机的深入，全球经济环境的持续恶化，我国物流市场需求明显趋缓，物流市场价格下滑明显，物流业投资增速趋缓，中小物流企业正遭受着多年难遇的严冬，部分地区中小物流企业更是陷入困境，开始退出物流市场，市场面临重新“洗牌”。 3中小物流企业目前的竞争重点 企业战略的核心是取得竞争优势，中小物流企业在面对竞争激烈的物流市场，应该明确目前整个市场环境的发展状况,充分了解竞争的侧重点，找出目前企业的竞争重点。 3.1明确业务模式 中小物流企业构建竞争重点的前提是要对市场业务范围进行准确的了解。一般情况下，物流企业业务范围往往由核心服务和增值服务组成。核心服务主要包括运输、仓储、库存管理等内容；增值服务主要有流通加工、包装等活动。中小物流企业由于自身在硬件和软件上相对比较落后的情况下，往往只能拥有其中的一到二项核心服务内容，如果再往其他核心服务领域延伸，不仅需要较大的投入，而且还要承担更多的风险。在这种情况下，企业经营者可以多从增值服务上动脑筋，比如中小物流公司可以考虑协助客户简化作业流程，提高服务质量、生产率与快速反应能力等等，这样，以较少的投入，较大地促进了客户实际价值的提升，最终也提升了物流企业的核心竞争能力。 3.2培育六大核心能力 物流企业往往需要培养六大核心能力：①物流资源包括客户、信息、物流服务能力资源的整合能力；②从制定方案到作业运作每一个阶段，各功能业务相互配合，紧密衔接，高效运转的物流业务运作能力。③体制创新、组织创新、服务内容创新、管理方式的创新等物流服务的创新能力。④条码与自动识别技术等物流信息技术的应用能力与物流信息管理系统等方面的应用能力。⑤强化品牌意识，提升物流品牌的塑造能力。⑥树立先进的营销理念，知识营销理念制订合理的营销策略，提高物流市场的营销能力。 培养核心能力就是不以整个产业为范围来谋求全面竞争优势的。日前，我国的中小物流企业在六大核心能力上的欠缺严重，因此中小物流企业在苦练内功时，要针对自身的实际状况，集中力量去改进与提升某一或几方面的能力，因为面面俱到往往面面不到。企业要针对六个方面的核心能力开展自我分析，找到关键的能力释放点，进而与国际、国内大型物流企业共同分享市场，形成自身的企业特色。 3.3发展虚拟物流 虚拟物流是以计算机网络技术进行物流运作与管理，实现企业间物流资源共享和优化配置的物流方式；各个中小物流企业能够通过贡献自己的核心能力，进而共同组成一价值链，以完成快速、精确、稳定的物资保证任务，满足物流市场多频度、小批量的物流需求。每个中小物流企业不可能拥有物流过程所需的全部软件和硬件设施以及所有的物流服务能力，于是很难完成相应的物流服务需求，联盟中的中小物流企业可以利用现代化的信息平台，形成战略联盟，将物流业务流程进行有效的衔接，这样能够把各个物流企业的优势发挥到极至，更好的完成物流服务要求，实现战略联盟企业与客户的双赢。另外，利用虚拟物流还可以降低物流服务过程的重复操作，降低成本。 3.4专业化经营差别化物流服务 在物流行业，差异化客户的存在则是中小企业实施差异化战略的前提条件，也是中小物流企业提升竞争重点的地方。专业化经营差别化服务战略是中小物流企业通过自身的特色和专长，在深入了解行业所需要的物流服务特性的基础上、推出一些在全产业范围内都具有行业特色的服务，使用户对品牌产生偏好与忠诚。任何物流企业都不可能同时提供各种不同的服务,于是，中小物流企业应当在准确的物流业务范围的基础上，选择大中型物流企业经营的缝隙，实施差别化战略，将仓储、运输、包装、配送等物流环节进行整合，提供一套完整的物流增值服务，在物流核心业务基础上增加特别物流增值服务、体现自身的服务专业化和差异化。 4我国中小物流企业存在的问题分析 虽然物流行业伴随着经济的发展迅速兴起，但是中小物流企业在运作过程中仍存在一些问题,尤其是随着2008年金融危机的爆发，其对企业的发展制约更为严重。 4.1融资困难 缺乏资金一直都是困扰中小物流企业发展的一个“瓶颈”，在银行信贷资金供应紧张的情况下，中小物流企业的银行贷款会因为自我积累与发展能力低、缺乏有效的担保形式、缺乏可靠的信誉等问题得不到及时的银行融资。另外政府对中小物流企业是有很大的政策歧视的，一直以来，政府都比较倾向于给予大型物流企业、国有物流企业更多的政策倾斜，无形中忽视了中小物流企业的发展，这更使得企业因资金缺乏而运转困难。据统计,近40%的中小物流企业没有稳定的融资渠道,从融资效果看一半以上的企业对现有融资效果不是非常满意，所以，资金成为了中小物流企业发展的一大困境。 4.2人员流动大，专业化程度低 目前我国物流人才的教育体系还没有建立起来，大多数中小物流企业的管理人员学历较低，管理水平不高，再加上中小物流企业人员流动性很大，从而使得物流专业人员普遍缺乏，但又不敢也没有能力投入太多的成本来培养人才，这就造成长期工作在物流一线的工作人员对物流前沿理论、发展趋势、管理模式知之甚少，缺乏创新和开拓能力。同时，由于物流企业工作相对较为辛苦，职业生涯需要有一段比较长时间的基层锻炼时期，这对于80后的毕业生来说也是一个很大的挑战，造成相当一部分物流专业的毕业生不愿意从事本行业，这是造成物流人才匮乏的又一重要原因。 4.3信息化程度低 当前我国物流IT 应用市场发展迅猛，企业的信息化建设正逐步展开，但我国中小物流企业的信息化建设却不尽如人意。据统计，我国目前现有的中小物流企业中，普遍没有配套的信息管理系统，实现信息化的比例不到10%。其主要功能范围只针对财务、人力资源、客户关系管理等方面，没有对整个企业的信息化做长远和全面的考虑，一般都只局限在建立一些内部网和企业网站上，很多物流业务信息化程度的影响而没办法开展。另外中小物流企业不愿意花成本在信息化人才的培养和引进方面，造成多数中小企业基本没有自己的信息平台，一些比较先进的物流技术很难引进使用，成为当前中小物流企业发展面临的又一大瓶颈。 4.4经营成本高，信誉度缺乏，缺乏核心竞争力 是否合理调度运输车辆，规划运输路线，车辆的装载率如何等都可以作为衡量物流公司运营绩效的重要标志，其运作状况直接影响到企业的物流成本。我国中小物流企业普遍规模较小、技术和管理薄弱，在实际操作中经常会出现装载率低下甚至空载、司机随意安排自己行走路线等现象，造成现有的资源大量浪费、物流成本过高。再则，由于企业内部缺乏必要的管理规程和服务规范，在服务质量上比较欠缺，经常会出现一些事故，对顾客造成一些不必要的损失，无形中会丧失顾客的信赖感，也对企业的成本增加负担，这样在市场竞争中必然处于劣势，难以和其他物流企业抗衡。以上各种原因都会导致企业缺乏核心竞争力。 5提升我国中小物流企业竞争力的对策建议 针对当前中小企业存在的问题,应该采用不同的战略管理措施，不断地改进、完善、加强企业竞争力,提高企业物流的经济效益和生产效率。 5.1政府扶持，提升融资能力 首先政府应改变陈旧观念，积极建立中小企业信用担保机构，为中小企业向金融机构贷款提供担保服务。应着重解决现行一些对中小物流企业融资不利的体制和相关制度问题并积极引进各类风险投资基金，为中小企业解决贷款问题。同时中小物流企业要加快现代企业制度的建设，可以通过资本市场形成多元化的产权主体，提高资本的使用效果和经济效率，以更好的融通资金 。另外，良好的信誉是企业长期发展的竞争力，是企业的无形资产。对中小物流企业融资而言，讲诚信即可在资本市场树立良好的形象，使投资人和债权人放心，引得资金不断涌来，又可使金融部门放心收回贷款，从而对物流行业放宽贷款政策，有利于其长期发展。 5.2培养引进物流人才 随着中小物流行业的逐渐成长，需要大批各个层次的受过专业训练的物流从业人员，因此，企业需要大力聘用并培养具有专业素养的物流人才。近几年以来各大高校也陆续开展物流管理相关专业，所以首先可以从高等院校物流专业毕业生中，通过招聘方式引进物流人才。二要提高企业整体员工的物流服务。物流企业在重视对少数专业人才和管理人才培养的同时，还要重视对所有员工物流知识和业务培训，提高企业的整体素质。三是为自身企业员工提供成长的阶梯。毕竟内部人才对企业的发展更为了解，另外更关注企业的长期长远发展，所以重视从内部选拔人才，更有利于企业内部员工的职业发展，使优秀的人才更有信心去争取更大的发展空间。 5.3提高信息化水平，重视供应链管理 如今，各行各业都已经认识到信息的重要性，对于物流企业而言，信息化建设更是发展现代物流的核心要素，但建立信息化是一项耗资耗时巨大的工程，中小物流企业应该根据自身情况以及企业的远景和目标来确定是否建立。 对于一些发展初期还没有能力或者不愿意在信息化建设上花高昂成本的中小物流企业来说，可以通过加盟加入公共信息平台，以较低成本开展网上业务，共享物流行业信息，拓展业务范围。对于已经有建立信息化的物流企业来说，首先应提高信息化建设的认识水平，应了解迫切需要利用信息化建设来解决自身发展瓶颈在哪里，其次企业应走向标准信息化之路，对信息化的成果和过程要有个合理的预期。同时，中小物流企业还能利用公共信息平台整合网络优势，为客户提供全方位的物流信息和个性化的物流服务。 最后企业应特别重视供应链信息化建设，当前企业的竞争就是供应链的竞争，高效的供应链管理水平不仅节约成本、优化资金链，为企业节约更多的流动资金，同时快速响应客户需求，更好地提高客户服务水平。企业可以考虑引进切合企业需求的物流供应链管理软件，借助管理软件信息技术的应用，实现企业供应链管理系统电子化，增强反应效率，减少库存积压，提高运输质量，降低成本。 5.4创新求稳，有效控制总成本 中小物流企业能够在竞争中脱颖而出，这是与企业在各方面的创新是分不开的，创新的目的就是为了让企业确立与市场需求相适应的新的经营管理理念和管理模式，以求在同一阶层的对手中，在服务价格和内容相似的情况下，产生差异化，使客户在付出同样的资金能够获得更良好的服务水平。这样通过企业就可以保证在现有紧张的市场环境下企业能占有自己的一席之地。 另外物流成本是由支撑物流过程的活动引起的，主要包含运输费、仓储费、装卸费、加工增值费、保险费、税费等。中小企业应大力引进欧美日等物流发达国家在控制成本方面采取的成本法，其理念是降低物流活动的总成本，而不是单独地考虑各个活动。我国物流企业要从整体上控制成本，切记不能顾此失彼。中小物流企业要在实际的运作中可以根据经营范围以及边际成本适当增减业务量，提高企业资金利用率，减少资源闲置和浪费，以取得竞争优势。 6结语 总之，目前我国中小物流企业，无论是规模还是服务水平与国外物流企业和大型物流企业相比都有很大的差距，特别在目前经济不紧气的情况下，中小物流企业更应当抓住机遇扬长避短，通过实施以上应对策略，解决企业在运作过程存在的问题，力争在行业中树立声誉和扩大市场份额，使企业获得长久的竞争优势，顺利度过物流业的“寒冬”。 参考文献： [1]邓传红.我国中小物流企业竞争力分析.[J]物流技术.2008,(6). [2]李瑞彩,陆艳飞,郝国.我国中小物流企业发展存在的问题与对策[J].河北软件职业技术学院学报,2008,(12). [3]亨利�6�1明茨博格著,魏江译.战略历程[M].北京:机械工业出版社,2006. [4]杨之雷.利用虚拟物流网络提升中小物流企业竞争力[J].中国储运,2007,(5). [5]邹静.现代物流基础[M].北京:化学工业出版社,2007.
首先物流的专业人才在中国很少，在中国的物流发展中还处于原始阶段，用一句不专业的中国还处于货站和空车配货的阶段，在JIT方面有非常大的空白，并且在国家的一流企业中物流都处于一个相对落后的局面，在中国的人才虚构量，我大约估计需要500W这个方面的专业人才，现在做物流的人都是只有实践而没理论 ，里面高学历的人很少，专科生在物流行业已经算上人材了，在中国，06年毕业的物流专业属于第一批。你的第2个问题我无法给你解答，因为我没接触过物流服务企业。第3个问题，生产企业对物流从业人员的评价是学习的知识无法和中国的企业物流相结合，学无法用于实践，而要到企业和老的员工学习，在短时期内无法达到可以在企业独挡一面的能力。下面是我所写的一篇；论文。，你拿去看看吧。希望你能有写用目录摘要1企业物流资源整合与流程再造的概述1.1物流资源的概念1.2物流资源整合的概念1.3流程再造的概念1.4物流资源整合与流程再造的联系2我国企业物流资源的现状2.1存量资源分裂2.2物流企业间条块分割严重2.3物流基础设施建设基本完备3企业物流资源整合问题的解决3.1对信息资源进行有效整合3.2对各种运力资源进行有效整合3.3突破行政区域界限3.4政府职能的体现3.5发展第四方物流4打造物流企业流程再造工程4.1业务流程再造4.2技术再造4.3企业组织再造4.4企业文化再造结论参考文献新经济的来临，使得企业面对的是一个竞争日益激烈、用户需求的不确定性和个性化需求增加、高新技术迅猛发展、产品寿命缩短和产品结构越来越复杂的环境。在这种环境下，企业以自身的资源进行自我调整的速度，已赶不上市场变化的速度，无法响应市场需求。如何把分散的物流企业和资源，加以整合、改造和提升，增强服务功能，形成具有国际竞争力的物流企业和物流群体，是我国现代物流发展的首要任务。1企业物流资源整合与流程再造的概述1.1物流资源的概念物流资源广义地讲是指物流服务和物流作业所依赖的资金、技术、知识、信息、人员、场地、设备、设施、网络等所有元素，狭义地讲主要指物流企业、物流市场以及运输仓储等物流基础设施。1.2物流资源整合的概念随着新经济的来临，对物流资源整合的关注也越来越多。人们从不同角度对其进行定义，形成了一些具有代表性的观点。但以DorothyLeonard关于企业资源整合的定义最具整体性。DorothyLeonard认为企业资源整合就是在发现并建立企业的核心竞争能力的基础上,通过一定的决策措施,对物流企业内外的系统功能、实体资源、信息、网络要素以及其他要素进行统一规划、管理和评价,从而实现整体的最优目标,并且通过动态的资源检验和发展物流企业的核心竞争力,促进企业的快速健康发展。1.3流程再造的概念流程再造就是，企业规模化以后，由组织过程重新出发。从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。“再造”就是“使流程最优”。1.4物流资源整合与流程再造的联系物流资源是物流业的基本，它决定着物流能力的大小和物流水平的高低。现代物流的目标不是盲目发展和扩充物流资源，而是应合理地集成和整合物流资源，通过流程再造形成物流核心能力，在降低物流成本的同时提高物流服务水平和价值增值。物流资源整合的实质就是再造物流流程，也就是要对现有的物流流程进行根本性的彻底的反思和再设计，以便迅速提高企业物流流程的绩效水平。2我国企业物流资源的现状目前，我国生产型企业物流成本占到总成本的20％至30％，甚至更多。还有一些资料认为此比例在40％左右，而发达国家目前企业物流成本仅占总成本的10％左右，美国这个比例仅为9．5％。我国企业和发达国家企业相比至少还有10个百分点以上的差距。由此看来，企业物流成本下降的空间还有很大。所以企业要想提高其核心竞争力，从根本上达到企业效益最大化，必须适时、有效地对其物流资源进行整合和流程再造。2.1存量资源分裂从目前的状态来看，我国的物流存量资源还处在一种分隔的状态，这种分隔的状态包括企业之间的分隔，城乡之间的分隔，部门之间的分隔，地区之间的分隔，和不同领域之间的分隔。我们在发展物流中存在着一些误区和一些比较大的问题，其中最大的问题就是依然有很多人对现代物流还没有真正理解。一提到现代物流，首先想到的往往是要建设大型的物流经济园区，此类物流园区往往规模庞大，占地上千亩，但是规划之后大部分仍然还是在做传统的仓储和运输业务，走圈地和盖房子的老路子。把现代物流单纯的理解成为建设超大型的园区，理解成投资购进一些设备，理解成完全靠现代机械化来运作的东西。这就是为什么我们会有大量存量资源的原因。要整合这些资源首先要克服的困难就是要提高我们的认识。2.2物流企业间条块分割严重我国国有物流企业长期受计划经济的影响分别来源于商业、物资、粮食、外贸、交通、铁路、民航、邮政等部门，条块分割严重，企业间缺乏整合，集约化经营优势无法体现，规模效益难以实现。民营企业大多规模较小，技术管理落后，造成低水平过度竞争。同时，大多数物流企业只能提供单项或分段物流服务，物流功能主要停留在存储、运输配送上。相关的包装、加工、配货等增值服务不多，不能形成完整的物流服务链。我国物流企业要想迅速壮大，必须走集约化发展的道路。国家应引导和鼓励有条件的物流企业，打破业务范围，行业、地域、所有制等方面限制，采用重组、合资、并购等多种方式，组建具有规模优势，技术优势和人才优势的大型物流企业集团，整合各类物流企业，合理配置物流资源，健全物流服务网络，参与国际市场竞争。2.3物流基础设施建设基本完备我国现有的物流资源已经很丰富，也可以说我们发展现代物流的基础设施已经基本完备，这也是我们进行物流资源整合的优势所在。第一，我们已经有了一大批传统仓库，这些仓库的面积甚至已经超过了我们对仓储的需求量，有大量闲置。第二，这些年来，我国各种运力的发展以尽完备，已经有超过3万公里的高速公路（排行世界第二位）。一大批规模排在世界前几位的港口，还有许多海洋运输船只（如运力排在世界第一位的中远）。另外，几乎在每一个省的大型城市里也基本具备了航空运输的网络和运输能力。第三，我国的物流设备设施这些年来发展的也非常快，集装箱运输已经成为被普遍采用的一种现代运输工具，立体化仓库，自动化装卸的机械设备在我国也得到了普遍应用。第四，近几年，我们对于信息化的投入力度也相当大，除了在供应链体系方面的信息化改造之外，企业和物流流程的信息化改造也已经广泛地开展起来了。3企业物流资源整合问题的解决改革开放以来，我国经济取得了巨大发展，但经济发展中的问题也日益显露出来，其中信息系统落后、资源重复建设资源消耗大等突出问题日益成为各行业发展的瓶颈，这在物流业中尤为突出。因此优化资源配置、进行资源整合成为当前物流业发展急需解决的问题。 发展现代物流需要整合存量资源，从而实现构建一个信息化所引领的供应链体系的最终目标。这样的一个体系应该是能够高效运转、提高流通效率、降低流通费用和成本实现价值增值的体系。在这样一个体系的构建的过程中，基础和精髓就是对现有的存量资源进行整合，是用现代物流的技术和理念来整合传统的物流资源的实行流程再造，使其真正成为现代物流。只有把传统物流转化成为现代物流，流通才能真正在经济运行中发挥先导性作用，也才能真正成为推动我国整个经济发展的一股积极力量。3.1对信息资源进行有效整合目前，我国企业的信息系统都是企业自建的系统，不能互相联通，不能共享，这样信息传输就遇到了很大障碍。各个领域的信息系统都是自成体系，为自己服务，缺少一种连接、一种有效的传输。换句话说就是缺少一个标准化的信息体系。从而造成当今物流企业严重分割、存量资源过剩、分裂的状况。标准化与信息都是当代经济发展的基础。把标准化应用于信息系统中，达到企业间、行业间的信息对称，加强企业、行业合作，进行资源共享，避免信息不对称造成的资源重复建设、资金浪费等问题。这是我国目前物流业发展需要解决的根本问题。3.2对各种运力资源进行有效整合我国现在的各种运力，如铁路、公路、航空和港口都是独立的，不能像发达国家那样做到一单到底，进行联运，达到无缝连接。我们的整个物流系统都是静态的，没有形成一个动态的链。成立联合物流转运公司，可以解决这一问题。物流转运公司接到任务后，可根据轻重缓急妥善安排运输。由于该类公司拥有至少两种或两种以上的运输方式，拥有其运输工具的所有权和使用支配权。公司可以根据实际情况进行运输方式的合理搭配。提高运输资源综合利用效率，从而降低企业物流运输成本。不同运输方式的物流转运公司通过信息共享进行业务联系，共同完成一单业务，进行联运。这种方法也可以整合各种分散的运力资源。而且这种方法对于企业规模小、资金少、运输方式单一的物流转运公司具有很大的能动性。3.3突破行政区域的界限物流资源整合还不能突破行政区划的界限，通常都是在一个行政区域内规划自己的物流发展，没有形成跨区域的物流整合。虽然现在长三角和珠三角地区都在打造跨关区的物流体系，但也仅仅是局限于规划，还没有进入实质性的整合阶段。而现代物流是跨一个区域概念，流通规律也是一个突破行政区域，按照价值规律流动的概念，所以企业物流资源整合也应该突破行政区域的划分来进行。3.4政府职能的体现资源整合是一项系统工程，政府凭借其强大的执行能力，丰富的信息资源等，在对物流企业进行宏观调控、政策引导、牵线搭桥等方面扮演重要角色，是促进物流企业资源整合的助推器。以深港澳三地物流企业为例。在三地物流业发展受到限制，急需寻求突破之时，三地政府加强合作，对三地物流业进行科学规划及管理，推进三地区域合作一体化。在港口物流的可持续发展中，政府的作用也不容忽视，尤其在港口间的良性竞争中有四两拨千斤的作用。政府在港口资源整合中持有强势力量是加强科学规划管理，使港口建设既适度超前又避免低水平重复。3.5发展第四方物流第四方物流是指一个调配和管理组织自身的及具有互补性服务提供商的资源、能力与技术，来提供全面的供应链解决方案的供应链集成商。第四方物流服务商通过整合和管理滋生的以及其他服务商补充的资源、能力和技术，提供的供应链解决方案，远远超出第三方物流服务商的服务领域，提供给客户更大的功能整合和更广泛的自主运行。第四方物流服务作为与客户的唯一界面，通过团队伙伴或联盟的形式管理多个服务商，将自身的能力和最佳物流服务商相结合来提供解决方案，是整合物流资源的有效方式。因此，我国少数具有物流运营能力和经验的大型物流企业，可以创造条件开展第四方物流服务，以整合和带动第三方物流的发展，提高物流资源的利用效率，提升物流服务能力和物流水平。同时，通过第四方物流服务建立物流企业联盟，逐步实现对大客户及其所在行业的资源整合，形成物流服务综合平台。4打造物流企业流程再造工程企业物流资源整合实质就是再造物流流程。企业物流资源整合不仅仅是对企业和社会原有的物流资源进行重新的优化配置，更重要的是为了使企业的运作形态发生根本性的转变，使企业由以职能为中心的传统运作形态向以优化资源配置为中心的现代企业运作形态的转变。这就是流程再造的过程。物流流程的再造涉及企业的全面变革。在此变革过程中,有各种博弈方进行的策略对抗或合作。物流流程再造能否成功,与企业物流流程再造的方案有密切的关系。各种方案出现的可能性大小取决于两个因素：一是方案是否可行。二是企业变革观念的强度。在这个因素中，方案的可行是前提，企业变革观念的强度是保证，这二者共同决定博弈的结果。再造企业物流流程不仅需要先进合理的观念作保证,还要有企业的文化、组织、技术等作为保证。4.1业务流程再造企业业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统 的职能型组织结构建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大变革。流程是企业以顾客需求和输入各种原料为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动，由一系列工作环节或工序所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向、时空上衔接。现代企业的运作依赖各种各样的流程，企业流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的结合。流程在每个工作步骤和工作环节都要有完成标准任务的时间，节约流程的时间可以给顾客带来更多的价值，提高企业的市场响应能力，从而强化企业的核心竞争力。在上世纪 80 至 90 年代，美国通用电气公司以业务流程为中心，重新构建了企业的组结构，改善了公司的企业文化，使通用电气成为世界上最有价值的公司。自 90年代后期青岛海尔实施以“市场链为纽带的业务流程再造，企业的竞争力和效益都有了较大提高。业务流程再造是根据环境的变化而重新设计流程，对流程的每一环节进行改进，对不提供价值的环节彻底摒弃，力争改进流程中每一环节的工作绩效，通过战略设计和组织管理模式上的变革，将企业运行中被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续的流程，使流程更加通畅；通过对业务流程的集成与优化，更加贴近顾客，创造更多的“消费者剩余”，实现成本和效率的整体优化，增强企业的竞争能力。 重新设计流程有两大类方法：一是系统化改造法，即辨析理解现有流程，系统地重建提供所需产业的新流程；二是全新设计法，即从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。选择何种方法，应结合企业的实际，关键在于是否有利于核心竞争力的培育和提升。在实施全新设计法时，企业应注意防范风险。20世纪90年代，进行全新设计的美国企业流程再造失败率高达70％以上。 只有当公司绩效严重低下或面临危机，全新的业务流程设计方案才会成为首选。从流程再造所付出的成本看，全新的业务流程设计需要一次性地支付较大费用，而系统性再造则更多地是一种连续性的支付，每次金额比较少。至于这两笔费用孰高孰低，难以判断，事实上也与再造选择的具体内容和再造环节直接相关。进行选择时应考虑经济环境稳定情况、竞争激烈化程度和效率的情况。再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场回应等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力，生产运作能力，技术创新能力，支撑企业更快、更好、更能令顾客满意地提供产品或服务。利用先进的资讯技术整合企业业务流程，从而减少企业的成本消耗，树立企业的竞争优势，是目前业务流程再造的必然选择。尽管再造流程是为了将企业业务流程改造得能够很好地完成工作目标、更能够使顾客满意、提高工作效率这一目的，但是再造流程必须为塑造企业的核心竞争力服务，即以培育和提升企业的核心竞争力作为再造流程的主体核心。这是因为企业的流程与企业的核心竞争力有密切的相关性，企业的流程甚至成为企业核心竞争力的一部分。美国沃尔玛公司的成功建立在快捷的业务流程上，配送系统由三部分组成：一是高效率的配送中心，二是迅速的运输系统，三是先进的卫星通讯网络。如卫星网路系统的运用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，短短几个小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。其独特的配送体系极大地降低了成本，加速了存货周转，提高了资金利用率，形成了公司的核心竞争力。 企业的基本流程与其核心竞争力有密切的支撑关系：企业基本的业务流程支撑了企业的核心竞争力，而核心竞争力则支撑了企业的核心产品和服务，而核心产品和服务则支撑和演化了众多的最终产品和服务以供顾客选择消费。4.2技术再造技术再造是企业物流流程再造的基础设施和硬件。技术再造应以企业物流流程的需要为前提，主要考虑物流运作技术、信息技术和管理技术。依据企业物流技术设备水平物流运作的特点和信息化的状况及再造后的总体要求而进行。企业应建立自己的物流信息采集系统，利用网络技术连接物流流程再造的各个工作单元，构建企业内部网络，以协调和管理企业的各种物流资源。4.3企业组织再造流程再造，要求企业从组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。“再造”就是“使流程最优”。在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，这些任务构成每一个流程的片段，没有人专职对具体的流程负责，流程成为片段式的任务流，任务和任务间的脱节和冲突司空见惯。而在以流程为中心的企业，企业的基本组成单位是不同的流程，每个流程都由专门的流程持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施。流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的过程。一些企业在再造中组织结构的重点一般是：按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。美国许多大公司，如 IBM公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业，它们均采用这种小组制的组织结构。在日本，这种组织结构也日益受到人们的重视，如川崎重工业公司，是日本名列前茅的重型设备生产企业。它将公司分为150个事业部，每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作，总公司只从人事和财务两方面提供支持。 4.4企业文化再造 企业流程再造，不单单是技术上的诊断、分析及实施新的流程方案，而是一种新观念、新文化的形成。这种新文化的出发点和归宿点，应该是以“为 客户创造价值”为最高原则。企业流程再造，要奉行以顾客而不是“上司”为 服务中心的原则。企业存在的理由是为客户提供价值，而给客户创造价值的是企业优异的流程。那种靠单一产品、单一服务赢得客户的时代已经不复存在。以客户为导向，意味着企业的流程优化将站在客户的角度考虑一切，尽管这样做时常会与企业的内在设置与其他需求发生冲突。毕竟，企业价值的核心是为客户创造价值，而客户价值的实现是企业一切价值实现的源泉。业务流程的设计与实施，都将以客户的利益为根本利益，以客户的标准为根本标准；反之，成功的流程运营与流程管理也必将为企业创造最核心的价值。即流程再造是以客户为导向的流程再造。新的企业文化的另一个目标，就是为员工创造机会。从某种意义上来说，员工也是企业的第一顾客，没有“内部顾客”的满意，就不可能有“外部顾客”的满意。竞争是企业成功的动力，各种竞争最终都归结为人才竞争，人才是企业最宝贵的财富。因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障，增强他们的主人翁责任感，使他们能够敬业爱岗、尽职尽责。国外一些企业提出企业如何对待自己的员工你的员工就如何对待顾客。因此要正确引导和教育员工使他们能够处理好与顾客的关系，企业才能有竞争力。此外办企业要像办学校一样不断强化员工的培训、教育尽快提高他们的素质。韩国一些大型企业，如三星、现代综合商社和大宇等财团为了保证本企业员工的素质都开展相应的培训活动，通过巨额投资集中力量培养专门的人才。因此，在流程再造中，面向流程管理进行合理的人力资源配置成为不可缺少的一部分。通过为员工创造愉悦的工作环境和坚实的职业发展道路，最大限度地发挥人力资源的智慧和潜质。在实现员工个人价值的同时，也降低了成本，提高了客户满意度，增强了企业的核心竞争能力。结论现代物流理念的本质，在于以系统的观念进行功能整合。即将运输、包装、装卸搬运、流通加工、配送和物流信息等功能环节集成、整合，一体化运作，从而有效降低物流成本，提高流通的效率和效益，增强企业和产品的竞争。从目前的形势来看，对我国现有的物流资源进行整合势在必行。我们不是缺少整合物流所需的设备设施，也不是缺少这方面的人才，而是缺少一种观念、缺少一个牵头人、缺少政府的大力支持和鼓励政策。对于物流行业的整体情况进行分析之后，我们发现整合物流资源可谓是困难重重，但这只是一个时间的问题。因为，随着我国经济体制的不断完善，以及国内各个企业对资源整合的呼声，对存量资源进行整合是势在必行的。资源整合与流程再造，这两者之间有着密不可分的关系。对于物流行业的可持续发展来说它们同等重要，都起着十分关键的作用。物流流程是一个企业的生命线。对其进行再造，需要从多方面着手，打造一场企业从上到下的革命。所以说，对流程的再造应大刀阔斧的进行改革，为了使企业能够在变幻莫测的市场经济中站稳脚跟而识时而动。当前，我们所要做的就是根据现代物流的发展规律，结合我国国情，对物流功能、物流企业、基础设施、物流信息、人力资源和管理体制等方面进行整合、再造。提高物流行业的整体竞争力，打造具有社会主义特色的强大的物流联盟。参考文献1.中国物流与采购.2005（8）邮发代号82—3872.何明珂。物流系统论[M]。中国审计出版社，20013.王佐。论物流整合[J]，中国物流与采购，20024.王国雄。试论现代物流的整合效应[J]。商业现代化，20005.李雷鸣、陈俊芳。组织一体化与信息整合的第三方物流[J]。中国流通经济，20036.DorothyLeonard.BuildingandSustainingthesourceofinnovation[M].HarvardBusinessSchoolPress,BostonMasschusetts,1995.社,2001.7.中国物流与采购联合会.中国物流发展报告[R].中国物资出版
中小物流企业信息化探讨2005年5月1日，国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会联合发布的《物流企业分类与评估指标》国家标准正式实施。这对加快物流企业的发展，规范物流市场竞争秩序，引导物流企业健康发展起到非常重要的作用。该标准对物流企业的定义是：至少从事运输（含运输代理、货物快递）或仓储一种经营业务，并能够按照客户物流需求对运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送等基本功能进行组织和管理，具有与自身业务相适应的信息管理系统，实行独立核算、独立承担民事责任的经济组织。该定义指出了相应的信息系统是物流企业的必要条件。在我国物流企业中，中小物流企业占绝大多数，这些企业基本上是由传统的运输仓储企业转型而来，信息系统的应用并不普遍。统计数据表明，目前，在我国1000万家中小企业中，实施信息化的比例还不到10%，甚至有些企业仍采用纯手工操作。新标准的出台，为中小物流企业实施信息化提出了非常紧迫的要求，也为中小企业从传统的仓储运输企业向现代物流转变注入了一剂催化剂。一、中小物流企业在信息化过程中面临的主要问题据调查，我国的物流企业中，仅有39%的企业拥有物流信息系统，绝大多数中小物流企业尚不具备运用现代信息技术处理物流信息的能力。中小物流企业之所以没有进行信息化有如下原因：1、传统观念及传统的管理模式的影响。许多中小物流企业由传统运输仓储企业发展而来，由于人员素质及资源有限，习惯于用传统的思想解决问题，使信息化在实施过程中遇到了极大的阻力。同时，作业模式也习惯于手工作业，害怕甚至抵触企业信息化。2、适合中小物流企业的物流软件有限。这里的适合其一是指价格适合，其二是指物流软件适合。现在市场上有不少所谓的物流软件，大多数是由传统的仓储、运输软件发展而来，价格较高，而且存在不大适用中小物流企业的实际运作的现象。3、提供基础信息和公共服务的物流平台发展缓慢。我国绝大多数物流企业是中小企业，企业资金、规模和经营能力有限，自己开发或购买物流信息系统软件的可能性不大，故迫切需要物流公共信息平台。二、中小物流企业信息化主要解决方案1、ASP方式。ASP（Application Server Provider）应用服务提供商，是指那些通过Internet或VPN（虚拟专用网络），将运行在自己服务器上的应用系统出租给商业用户并收取租金的公司。ASP以互联网为核心，为客户提供各种应用功能服务，如市场信息、销售管理、帐务处理、电子付款、人事管理、工资管理、电子邮件等；提供各种信息技术服务，如企业配套系统的配置、应用系统的管理、应用软件的维护、专业技术的咨询等。企业不需要昂贵的、用以支持信息系统的应用服务器、数据库服务器以及相关的设备。在企业需要这些服务时，只要有上网的终端设备和浏览器，就可以通过网络接入到ASP服务网站，通过身份确认后即可使用各种软件及享受各种服务。ASP计费方式灵活多样，既可以按应用软件计费，也可以按使用的连接数和数据流量，或数据存储量计费，还可以按月租的方式计费。采用ASP方式，可以大大减轻中小物流企业运用物流信息系统的成本，解决了中小物流企业对信息系统购买、开发或维护的成本，绝大部分技术性的工作由ASP服务提供商来承担。同时，ASP系统具有足够的安全性、可靠性和应用性，可根据不同用户需求进行定制，从而满足不同用户的需求。2、协同方式。中小物流企业规模、财力有限，独立建立物流信息系统或平台耗资巨大，因此，中小物流企业急需建立公共物流信息平台，采用合作的方式，共同投资，共同开发，共同使用，共同维护。目前，国内这种平台规划、研究和建设还刚刚起步，进展较慢。 3、利用物流园区或物流基地。在中小物流企业中，大多数是由传统的运输企业和仓储企业转型而来的，有些从事运输的只有几台车，规模非常小，难以独立开发或购买物流信息系统，又缺少和其他企业合作开发物流信息系统的条件，此时，利用物流园区或物流基地提供的信息平台，进行高效率的物流运作。如传化物流基地集交易中心、信息中心、运输中心、仓储中心、配送中心、运转中心及配套服务功能于一体，是杭州湾、长江三角洲地区一个重要的公共物流运营基地。到目前为止，传化物流引进了大约400家小型物流企业。传化物流基地的信息系统由物流企业提供信息平台，引导他们利用现代技术进行业务运作，实现业务流程管理、数据安全管理和传输管理，直接促进物流企业的业务拓展和运营成本的降低。4、校企联合方式。对大部分中小物流企业来说，个性化需求比较多，标准化流程比较少，市场上缺少适合中小物流企业发展的信息系统，从而导致信息化实施成本增加，需要软件开发商付出很大的代价进行系统开发与实施。而多数开发商又认为，中小物流企业的信息化程度较低，而且主要应用在基础信息化层面；高层次的应用，如促进业务流程改造和优化、支持决策支持系统、优化整合资源等还不多见。根据国外物流信息化发展的经验，企业物流信息化一般物流信息系统在低端市场上不具备开发价值。从商业化运作而言，中小物流企业在目前还无法低成本、低风险、高效率地开展信息化。因此，这种状况为学校和企业的联合提供了基本条件。中小物流企业一般业务比较简单，信息系统的开发相对也比较简单，学校为了提高教学质量，增加学生实践能力，学生利用所学的知识，在有开发经验的老师的指导下，可以廉价、可靠性比较高地开发出中小物流企业所需要的物流软件。这一方面增长了学生的开发经验，另一方面也满足了企业个性化需求，实现中小物流企业与学校的双赢。三、结语以上介绍了中小物流企业信息化的四种解决方案，这四种方案各有优缺点。如ASP方式存在互联网的安全性问题，个性化要求难以满足的问题，偏重于物流信息技术而不能提出整个物流方案的问题等，这些因素阻碍了ASP的广泛应用。协同方式由于需要各个中小物流企业协作才能完成，故企业在合作过程中的任务分担，完成系统后的利益分配等问题如果处理不好，也会使这种方式面临破裂。同时，这种方式也存在网络安全问题。利用物流园区或物流基地方式可以有效克服ASP方式中的网络安全问题，中小物流企业借助于物流基地这个平台进行企业的运营，主要缺点是对物流基地的依赖太深，没有自己的品牌。校企联合的方式虽然可以满足企业的个性化需求，但由于许多学校缺乏实际开发经验的专业的系统开发人员，故这种方式也存在一定的风险。中小物流企业应根据自身的具体情况，运用打分法或层次分析法来进行合理选择。不客气。。。。
以下若干题目可供参考：1、我国物流业发展的现状及未来 2、长江三角洲港口的竞争与合作战略 3、论ERP下的物流管理 4、浅谈第四方物流 5、浅析物流成本管理 6、浅谈电子商务对物流的影响 7、浅谈中国的第三方物流 8、电子商务下的第三方物流 9、论如何提高我国物流企业的竞争能力 10、供应链核心企业形成条件分析 11、论现代物流发展的国际趋势 12、新经济时代物流企业的经营思路 13、电子商务对物流企业的价值分析 14、港口物流发展方案 15、浅谈第三方物流 16、论物流发展新思路－绿色物流 17、物流服务与企业竞争力的关系 18、电子商务在物流业中的应用 19、浅谈库存管理控制 20、浅谈企业的逆向物流 21、浅谈集装箱运输 22、金融风暴下物流的发展方向 23、运输企业/货运代理企业发展现代物流的策略 24、我国第三方物流发展现状及其制约因素分析 25、第三方物流与第四方物流对比分析 26、如何降低企业物流运作成本 27、第三方物流企业物流运作探讨 28、第三方物流在供应链整合中的作用 29、企业物流外包的评估与实施 30、制造企业物流运作探讨 31、商业企业物流运作探讨 32、XX地区物流业的现状与发展 33、XX港口集装箱运输发展研究 34、供应链管理与企业竞争力 35、物流信息系统（MIS）应用研究 36、集装箱运输如何向多式联运方向发展 37、集装箱运输一体化研究 38、港口物流保税区发展探索 39、VMI原理及其应用研究 40、我国保税区国际物流发展现状及对策 41、某企业供应商关系管理问题研究 42、企业销售物流合理化的途径分析 43、物流（配送）中心选址问题理论与方法 44、关于社会大物流合理化之探讨 45、论我国企业的物流外包问题 46、某企业采购管理问题分析及改进 47、某企业仓储合理化途径与改进策略 48、某企业库存管理问题分析与改进 49、货运代理企业发展第三方物流的经营战略 50、XX企业物流管理信息系统的设计 51、车辆优化调度理论与方法 52、我国中小物流企业的发展前景分析及对策研究 53、物流配送网络优化方法分析 54、物流企业的资源整合策略研究 55、物流企业EDI系统建设问题研究 56、戴尔公司和IBM的供应链分析及比较 57、某物流节点的选址探讨 58、牛鞭效应的成因及治理 59、中国邮政如何迎接联邦快递和DHL的挑战？ 60、现代物流中不合理运输分析及相关措施
可以参考： 李胜馨 （福建经济管理干部学院，福建 福州 350003） 作者简介：李胜馨（1978-），女，福建莆田人，大学本科，助教，主要研究方向：物流管理。 摘要：中小物流企业是我国物流产业的主体，其是否可以发展壮大，是我国物流企业快速成长的关键。抓住企业的竞争重点，找出其存在的问题，尽快培育、强化企业核心竞争力,才能使企业获得长久的竞争优势，也是中小物流企业当前最为关键的任务。 关键词：中小物流企业；竞争；问题；发展对策 物流业作为我国新兴的行业,在经济全球化特别是金融危机的爆发后,经营环境变得日趋复杂和不确定, 竞争变得日益的激烈。而中小物流企业面对国外物流企业和国内大型物流企业的竞争,企业的生存发展已经进入很大的困境，经过金融危机的洗礼和行业洗牌，中小物流企业应考虑企业变革增强竞争优势，重新取得市场竞争力。 1中小物流企业目前的发展机遇分析 随着我国改革开放的进行和深化以及经济的快速发展，对物流行业的需求特别是第三方物流也在不断的增长，据预测，中国第三方物流市场到2010年年增长率将达到20%以上，巨大的需求和持续高速的增长为物流企业提供了广阔的发展空间；同时近年来我国经济的外贸依存度稳步上升，2008年进出口总额达到两万多亿美元，连续几年保持着年平均增长20%以上的速度，这对在我国发展国际物流业和国内物流企业提供了新的发展空间；最后信息技术、信息网络的发展普及使物流管理和控制过程中的众多步骤和环节联系起来，缩短了流程时间，降低物流经营成本。种种状况表明，目前我国物流市场的潜力巨大，势头良好，对中小物流企业有广阔的发展空间。 2中小物流企业目前的竞争环境分析 物流市场的持续扩大带来的是我国中小物流企业的成长和发展，其出现在经济的各个领域，包括一些传统国有仓储和运输企业、民营企业和几乎全部的改制企业，这些大量的中小型的物流企业面临的竞争对手和竞争环境异常复杂。 首先国外知名物流企业纷纷看好我国的物流市场需求和相对较小的物流供给能力，率先进入并抢占中国市场,造成我国物流市场的竞争激烈；其次国内大型物流企业蓬勃发展，原有的国有物流企业也开始并购重组,并逐渐向现代物流转型和发展，同时，一些机制灵活的大型民营企业在日趋激烈的市场竞争中，也找到了自身的“切入点”，开始抢占物流市场，形成了国内物流行业的现代生力军。同时随着金融危机的深入，全球经济环境的持续恶化，我国物流市场需求明显趋缓，物流市场价格下滑明显，物流业投资增速趋缓，中小物流企业正遭受着多年难遇的严冬，部分地区中小物流企业更是陷入困境，开始退出物流市场，市场面临重新“洗牌”。 3中小物流企业目前的竞争重点 企业战略的核心是取得竞争优势，中小物流企业在面对竞争激烈的物流市场，应该明确目前整个市场环境的发展状况,充分了解竞争的侧重点，找出目前企业的竞争重点。 3.1明确业务模式 中小物流企业构建竞争重点的前提是要对市场业务范围进行准确的了解。一般情况下，物流企业业务范围往往由核心服务和增值服务组成。核心服务主要包括运输、仓储、库存管理等内容；增值服务主要有流通加工、包装等活动。中小物流企业由于自身在硬件和软件上相对比较落后的情况下，往往只能拥有其中的一到二项核心服务内容，如果再往其他核心服务领域延伸，不仅需要较大的投入，而且还要承担更多的风险。在这种情况下，企业经营者可以多从增值服务上动脑筋，比如中小物流公司可以考虑协助客户简化作业流程，提高服务质量、生产率与快速反应能力等等，这样，以较少的投入，较大地促进了客户实际价值的提升，最终也提升了物流企业的核心竞争能力。 3.2培育六大核心能力 物流企业往往需要培养六大核心能力：①物流资源包括客户、信息、物流服务能力资源的整合能力；②从制定方案到作业运作每一个阶段，各功能业务相互配合，紧密衔接，高效运转的物流业务运作能力。③体制创新、组织创新、服务内容创新、管理方式的创新等物流服务的创新能力。④条码与自动识别技术等物流信息技术的应用能力与物流信息管理系统等方面的应用能力。⑤强化品牌意识，提升物流品牌的塑造能力。⑥树立先进的营销理念，知识营销理念制订合理的营销策略，提高物流市场的营销能力。 培养核心能力就是不以整个产业为范围来谋求全面竞争优势的。日前，我国的中小物流企业在六大核心能力上的欠缺严重，因此中小物流企业在苦练内功时，要针对自身的实际状况，集中力量去改进与提升某一或几方面的能力，因为面面俱到往往面面不到。企业要针对六个方面的核心能力开展自我分析，找到关键的能力释放点，进而与国际、国内大型物流企业共同分享市场，形成自身的企业特色。 3.3发展虚拟物流 虚拟物流是以计算机网络技术进行物流运作与管理，实现企业间物流资源共享和优化配置的物流方式；各个中小物流企业能够通过贡献自己的核心能力，进而共同组成一价值链，以完成快速、精确、稳定的物资保证任务，满足物流市场多频度、小批量的物流需求。每个中小物流企业不可能拥有物流过程所需的全部软件和硬件设施以及所有的物流服务能力，于是很难完成相应的物流服务需求，联盟中的中小物流企业可以利用现代化的信息平台，形成战略联盟，将物流业务流程进行有效的衔接，这样能够把各个物流企业的优势发挥到极至，更好的完成物流服务要求，实现战略联盟企业与客户的双赢。另外，利用虚拟物流还可以降低物流服务过程的重复操作，降低成本。 3.4专业化经营差别化物流服务 在物流行业，差异化客户的存在则是中小企业实施差异化战略的前提条件，也是中小物流企业提升竞争重点的地方。专业化经营差别化服务战略是中小物流企业通过自身的特色和专长，在深入了解行业所需要的物流服务特性的基础上、推出一些在全产业范围内都具有行业特色的服务，使用户对品牌产生偏好与忠诚。任何物流企业都不可能同时提供各种不同的服务,于是，中小物流企业应当在准确的物流业务范围的基础上，选择大中型物流企业经营的缝隙，实施差别化战略，将仓储、运输、包装、配送等物流环节进行整合，提供一套完整的物流增值服务，在物流核心业务基础上增加特别物流增值服务、体现自身的服务专业化和差异化。 4我国中小物流企业存在的问题分析 虽然物流行业伴随着经济的发展迅速兴起，但是中小物流企业在运作过程中仍存在一些问题,尤其是随着2008年金融危机的爆发，其对企业的发展制约更为严重。 4.1融资困难 缺乏资金一直都是困扰中小物流企业发展的一个“瓶颈”，在银行信贷资金供应紧张的情况下，中小物流企业的银行贷款会因为自我积累与发展能力低、缺乏有效的担保形式、缺乏可靠的信誉等问题得不到及时的银行融资。另外政府对中小物流企业是有很大的政策歧视的，一直以来，政府都比较倾向于给予大型物流企业、国有物流企业更多的政策倾斜，无形中忽视了中小物流企业的发展，这更使得企业因资金缺乏而运转困难。据统计,近40%的中小物流企业没有稳定的融资渠道,从融资效果看一半以上的企业对现有融资效果不是非常满意，所以，资金成为了中小物流企业发展的一大困境。 4.2人员流动大，专业化程度低 目前我国物流人才的教育体系还没有建立起来，大多数中小物流企业的管理人员学历较低，管理水平不高，再加上中小物流企业人员流动性很大，从而使得物流专业人员普遍缺乏，但又不敢也没有能力投入太多的成本来培养人才，这就造成长期工作在物流一线的工作人员对物流前沿理论、发展趋势、管理模式知之甚少，缺乏创新和开拓能力。同时，由于物流企业工作相对较为辛苦，职业生涯需要有一段比较长时间的基层锻炼时期，这对于80后的毕业生来说也是一个很大的挑战，造成相当一部分物流专业的毕业生不愿意从事本行业，这是造成物流人才匮乏的又一重要原因。 4.3信息化程度低 当前我国物流IT 应用市场发展迅猛，企业的信息化建设正逐步展开，但我国中小物流企业的信息化建设却不尽如人意。据统计，我国目前现有的中小物流企业中，普遍没有配套的信息管理系统，实现信息化的比例不到10%。其主要功能范围只针对财务、人力资源、客户关系管理等方面，没有对整个企业的信息化做长远和全面的考虑，一般都只局限在建立一些内部网和企业网站上，很多物流业务信息化程度的影响而没办法开展。另外中小物流企业不愿意花成本在信息化人才的培养和引进方面，造成多数中小企业基本没有自己的信息平台，一些比较先进的物流技术很难引进使用，成为当前中小物流企业发展面临的又一大瓶颈。 4.4经营成本高，信誉度缺乏，缺乏核心竞争力 是否合理调度运输车辆，规划运输路线，车辆的装载率如何等都可以作为衡量物流公司运营绩效的重要标志，其运作状况直接影响到企业的物流成本。我国中小物流企业普遍规模较小、技术和管理薄弱，在实际操作中经常会出现装载率低下甚至空载、司机随意安排自己行走路线等现象，造成现有的资源大量浪费、物流成本过高。再则，由于企业内部缺乏必要的管理规程和服务规范，在服务质量上比较欠缺，经常会出现一些事故，对顾客造成一些不必要的损失，无形中会丧失顾客的信赖感，也对企业的成本增加负担，这样在市场竞争中必然处于劣势，难以和其他物流企业抗衡。以上各种原因都会导致企业缺乏核心竞争力。 5提升我国中小物流企业竞争力的对策建议 针对当前中小企业存在的问题,应该采用不同的战略管理措施，不断地改进、完善、加强企业竞争力,提高企业物流的经济效益和生产效率。 5.1政府扶持，提升融资能力 首先政府应改变陈旧观念，积极建立中小企业信用担保机构，为中小企业向金融机构贷款提供担保服务。应着重解决现行一些对中小物流企业融资不利的体制和相关制度问题并积极引进各类风险投资基金，为中小企业解决贷款问题。同时中小物流企业要加快现代企业制度的建设，可以通过资本市场形成多元化的产权主体，提高资本的使用效果和经济效率，以更好的融通资金 。另外，良好的信誉是企业长期发展的竞争力，是企业的无形资产。对中小物流企业融资而言，讲诚信即可在资本市场树立良好的形象，使投资人和债权人放心，引得资金不断涌来，又可使金融部门放心收回贷款，从而对物流行业放宽贷款政策，有利于其长期发展。 5.2培养引进物流人才 随着中小物流行业的逐渐成长，需要大批各个层次的受过专业训练的物流从业人员，因此，企业需要大力聘用并培养具有专业素养的物流人才。近几年以来各大高校也陆续开展物流管理相关专业，所以首先可以从高等院校物流专业毕业生中，通过招聘方式引进物流人才。二要提高企业整体员工的物流服务。物流企业在重视对少数专业人才和管理人才培养的同时，还要重视对所有员工物流知识和业务培训，提高企业的整体素质。三是为自身企业员工提供成长的阶梯。毕竟内部人才对企业的发展更为了解，另外更关注企业的长期长远发展，所以重视从内部选拔人才，更有利于企业内部员工的职业发展，使优秀的人才更有信心去争取更大的发展空间。 5.3提高信息化水平，重视供应链管理 如今，各行各业都已经认识到信息的重要性，对于物流企业而言，信息化建设更是发展现代物流的核心要素，但建立信息化是一项耗资耗时巨大的工程，中小物流企业应该根据自身情况以及企业的远景和目标来确定是否建立。 对于一些发展初期还没有能力或者不愿意在信息化建设上花高昂成本的中小物流企业来说，可以通过加盟加入公共信息平台，以较低成本开展网上业务，共享物流行业信息，拓展业务范围。对于已经有建立信息化的物流企业来说，首先应提高信息化建设的认识水平，应了解迫切需要利用信息化建设来解决自身发展瓶颈在哪里，其次企业应走向标准信息化之路，对信息化的成果和过程要有个合理的预期。同时，中小物流企业还能利用公共信息平台整合网络优势，为客户提供全方位的物流信息和个性化的物流服务。 最后企业应特别重视供应链信息化建设，当前企业的竞争就是供应链的竞争，高效的供应链管理水平不仅节约成本、优化资金链，为企业节约更多的流动资金，同时快速响应客户需求，更好地提高客户服务水平。企业可以考虑引进切合企业需求的物流供应链管理软件，借助管理软件信息技术的应用，实现企业供应链管理系统电子化，增强反应效率，减少库存积压，提高运输质量，降低成本。 5.4创新求稳，有效控制总成本 中小物流企业能够在竞争中脱颖而出，这是与企业在各方面的创新是分不开的，创新的目的就是为了让企业确立与市场需求相适应的新的经营管理理念和管理模式，以求在同一阶层的对手中，在服务价格和内容相似的情况下，产生差异化，使客户在付出同样的资金能够获得更良好的服务水平。这样通过企业就可以保证在现有紧张的市场环境下企业能占有自己的一席之地。 另外物流成本是由支撑物流过程的活动引起的，主要包含运输费、仓储费、装卸费、加工增值费、保险费、税费等。中小企业应大力引进欧美日等物流发达国家在控制成本方面采取的成本法，其理念是降低物流活动的总成本，而不是单独地考虑各个活动。我国物流企业要从整体上控制成本，切记不能顾此失彼。中小物流企业要在实际的运作中可以根据经营范围以及边际成本适当增减业务量，提高企业资金利用率，减少资源闲置和浪费，以取得竞争优势。 6结语 总之，目前我国中小物流企业，无论是规模还是服务水平与国外物流企业和大型物流企业相比都有很大的差距，特别在目前经济不紧气的情况下，中小物流企业更应当抓住机遇扬长避短，通过实施以上应对策略，解决企业在运作过程存在的问题，力争在行业中树立声誉和扩大市场份额，使企业获得长久的竞争优势，顺利度过物流业的“寒冬”。 参考文献： [1]邓传红.我国中小物流企业竞争力分析.[J]物流技术.2008,(6). [2]李瑞彩,陆艳飞,郝国.我国中小物流企业发展存在的问题与对策[J].河北软件职业技术学院学报,2008,(12). [3]亨利�6�1明茨博格著,魏江译.战略历程[M].北京:机械工业出版社,2006. [4]杨之雷.利用虚拟物流网络提升中小物流企业竞争力[J].中国储运,2007,(5). [5]邹静.现代物流基础[M].北京:化学工业出版社,2007.
一 企业重组、兼并与收购、破产的本质区别是什么 企业重组、破产、兼并和收购的差异很大，发生的原因、实施主体和方式在本质上有差异，企业重组是企业自己改造自己，兼并和收购是企业对其他企业进行的整合，破产是因资不抵债，通过法律程序以企业的资产偿还债务等。企业重组、破产、兼并和收购的概念如下：企业重组，是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置，构建新的生产经营模式，使企业在变化中保持竞争优势的过程。企业重组贯穿于企业发展的每一个阶段。企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程，以此从整体上和战略上改善企业经营管理状况，强化企业在市场上的竞争能力，推进企业创新。 并购的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。兼并 —又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购 — 指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。与并购意义相关的另一个概念是合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。破产，是指当债务人的全部资产无法清偿到期债务时，债权人通过一定法律程序将债务人的全部资产供其平均受偿，从而使债务人免除不能清偿的其他债务。破产多数情况下都指一种公司行为和经济行为。但人们有时也习惯把个人或者公司停止继续经营亦叫做破产。 二 2010年公司并购与重组案例有那些啊、着急啊！！论文作业求帮忙啊！！ 2010年，国内掀起了并购重组风潮，尤其是金融危机的背景下，一些中小企业面临资金和市场等方面的困境，同时也为一些具有资金、技术方面优势的企业带来了难得的发展机遇。并购重组是企业做大做强，实现跨越式发展、国际化经营的主要策略。但是并购重组后，企业也面临整合发展的管理难题。 山东煤企重组收官 山东能源集团月底挂牌 原文：12月14日获悉，在山东6家煤炭企业集团（兖矿集团不参与大重组）基础上重组成立的山东省能源集团有限公司（下简称“山东能源集团”）将于本月底前正式挂牌，目前，该集团的领导已确定。 点评：山东煤企重组是解决目前山东煤炭行业竞争混乱、实现“抱团”走出去战略的必由之路。通过集团化经营能够有效地克服内耗掣肘，形成统一的山东能源品牌和构筑省外能源战略基地。 中海油成功并购泛美能源 70亿美元抢攻南美市场 原文：据中国之声《新闻纵横》报道，英国石油公司BP在墨西哥湾漏油事件的重创下加快出售优质资产，终于成全了中海油海外并购的大手笔。中海油公司日前宣布，已经联手阿根廷合资伙伴，将以70.6亿美元的价格收购英国石油公司在泛美能源公司持有的60%权益。 点评：中海油从2006年开始就加快了“走出去”的步伐。在2006年并购美国优尼科战铩羽而归后，今年成功并购泛美能源，一方面，带来更多的资源和市场；同时其运营能力和国际化管理方面将面临更多的挑战。 招行行长马蔚华:并购香港永隆银行是明智之举 原文：2008年10月，招行以360多亿港元并购具有75年历史、在香港本地银行中位列第四的永隆银行，是中国内地迄今最大、香港近9年来最大的银行控股权收购案例。 点评：招行并购香港永隆银行是为其国际化经营战略试水，香港和招行总部深圳具有相同的地缘人文环境，因此，此次并购整合阻力相对较小。 吉利完成对沃尔沃并购 最终收购价低于18亿 原文：8月2日对于中国的汽车工业来说，也许是一个值得铭记的日子，民营企业吉利终于完成了对于世界顶级豪华汽车品牌沃尔沃的收购。 点评：吉利与沃尔沃的“联姻”是典型的“蛇吞象”，在我国民企并购史上的一个里程碑。吉利对沃尔沃的并购是吉利国际化经营战略的选择，对吉利的技术创新、品牌经营等方面有着积极意义，但是从过去的海外并购经验来看，成功的并不多，因此，如何实现双方优势互补，产生协同效应将是摆在吉利面前的难题。 鞍攀整合方案获批 国内最大钢铁集团启幕 原文：记者从权威渠道获悉，历时近两年，攀钢与鞍钢的重组方案终于在日前获得国务院国资委正式批复。按照方案，通过国资委层面划拨，双方将联合组建一家新公司，并作为母公司控股攀、鞍两家集团子公司。 点评：历经两年的重组案最终确定，意味着国内最大钢铁集团的启幕。但重组的成功与否，取决于今后能否实现资源的整合发展，重组后的市场、采购、研发、人事调整等整合问题是实现1+1>2的关键。 蒙牛并购君乐宝 整合酸奶市场 原文：蒙牛乳业和君乐宝乳业在北京正式签署了战略合作协议，蒙牛以4.692亿元收购君乐宝51%的股权，成为君乐宝的最大股东，其在国内酸奶市场的份额也将因此提升至30%以上。 点评：酸奶市场是乳业的必争之地，这次蒙牛并购君乐宝，可谓强强联合。双方可以再产品研发、生产技术、品质管控等方面优势互补，实现整合发展。 国美并购世纪电器网 年底将推电子商务新平台 原文：据中国之声《新闻纵横》报道，国美电器最近证实，他们成功的并购了世纪电器网，今年年底前就将推出全新的国美电子商务平台和营销策略。 点评：国美作为传统的零售业的巨头，这次对世纪电器网的并购，表明国美今后发展模式的转变，在发展传统零售业的同时，积极扩展电子商务业。 燕京2.27亿并购月山啤酒 巨头聚首河南大战在即 原文：燕京啤酒投资2.27亿元收购河南第三大啤酒品牌月山啤酒90%股权。 点评：燕京并购月山啤酒，这是燕京全国布局的重要一环，也是其做大做强的重要举措。这次并购不仅使燕山将在河南开辟新的生产基地，也将开拓广大的中原市场。 金蝶并购专业协同软件厂商, 引领协同软件应用新趋势 原文：2010年6月10日，金蝶集团在深圳隆重宣布，已斥资近1000万元人民币以资产收购方式并购专业协同软件厂商――深圳怡软技术开发有限公司，并同时发布金蝶全新的协同平台理念：WORK-IN-ONE，提供“信息协同、业务协同、系统协同”的协同工作管理一体化解决方案。 点评：金蝶采取以并购的方式来实现做大做强的发展战略，目前已经是第三次成功并购。金蝶依托自己的核心技术优势，通过并购实现与并购企业的技术与产品整合重组，提升自己的产品，为客户提供更大的价值，是其整合成功的关键。 柳工并购大幕开启 原文：柳工公司有关人士介绍，今明两年，柳工在国内外都在考虑并购整合项目，有些项目进程会比较快。尤其是以乌兹别克和波兰为代表的东欧地区，将是柳工进行战略拓展的重点。 点评：柳工被誉为我国工程机械行业的排头兵。柳工为了进一步做大做强，利用国际资源，将采取兼并重组等措施，依托其资本和技术优势，在毛利比较高的产品链和供应链方面进行延伸，加快跨越式发展。 三 企业重组与并购有什么区别谢谢收购是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行版为;并购是指两家或者权更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司，并购一般是指兼并和收购。两者的区别在于：首先，收购属于并购的一种形式;其次，并购除了采用收购的方式，还可以采用兼并的方式，兼并又称吸收合并，是指两个独立的法人兼并和被兼并公司，通过并购的方式合二为一，被兼并公司的法人主体资格消亡其财产和债权债务等权利义务概括转移于实施并购公司，实施兼并公司需要相应办理公司变更登记;然而收购则是收购者取得了目标公司的控制权，目标公司的法人主体资格并不因之而必然消亡，在收购者为公司时，体现为目标公司成为收购公司的子公司。 四 命题“并购重组与产业升级”的论文从什么写作角度入手比较好写 这个命题先要厘清几个概念： 1、并购重组；2、产业升级及途径；3、二者的关系 如果是财内务会计专业，容建议从“升级成本”角度撰写。大致思路： “产业升级”主要是指产业结构的改善和产业素质与效率的提高。 1、产业升级必须依靠技术进步，而并购可以带来的并购效应中重要的一点就是获取核心技术。这样，通过并购获取核心技术的成本要比自行研发低很多。 2、产业结构的改善表现为产业的协调发展和结构的提升，并购能够迅速扩大生产规模，提高规模化能力和产生规模效应；同时利用资源整合，改善生产结构，因此，并购是一条即改善结构又节约成本的途径。 3、产业素质与效率的提高表现为生产要素的优化组合、技术水平和管理水平以及产品质量的提高。生产要素、技术水平和管理水平的提高，可以利用并购实现，完善产业链、合理工业布局和企业文化的介入，都能够带来意想不到的效果，同时加快提升速度，从而降低个别企业成本。 抛砖引玉吧，不一定符合你的想法，仅供参考。 五 企业重组的主要形式及其特点是什么并购与重组是什么关系 重组（Reconstruction）是指企业制定和控制的，将显著改变企业组织形式、经营范围或经营方内式的计划实施行容为。属于重组的事项主要包括：①出售或终止企业的部分经营业务；②对企业的组织结构进行较大调整；③关闭企业的部分营业场所，或将营业活动由一个国家或地区迁移到其他国家或地区。 并购的内涵非常广泛，一般是指兼并和收购。 从上可知，并购与重组是企业两种不同的工作方式。 六 马上要写毕业论文，初步定下的论文题目是“论中国企业在并购重组存在的问题”希望大家给点建议，该怎么写 比如，1在这个过程当中会发生的支付的选择方式、融资的渠道、是否会影响到企业的现金流、专税务问题的属处理、并购重组企业获得目标企业的信息是否是真实可靠的；2并购重组之后企业的文化、制度、人员、财务报表的处理；3并购重组后企业的经营方式、战略布局是否会因此发生改变；4我国是否缺少相关的专业人才，这个行业的发展现状；国家的政策环境、经济环境；5与国际上的差异等等。
参考一下：兼并和收购，从来都是资本市场上经久不息的话题。十几年前，并购一词对中国来说还是比较陌生的词汇，仅仅出现在教科书的案例里。但随着中国市场化程度的加深，并购活动从无到有，并渐渐成为了一种时尚。 企业进行并购，从计划、实施到最终整合大致需要5个步骤，依次为：并购前的战略计划、并购决策、并购策略的确定、并购操作、并购以后的整合。根据摩根斯坦利的研究，一个快速的并购过程，包括文化和管理上的整合，大致需要一年的时间。
近年来，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，企业面临曰益激烈的市场竞争，为了提高自身的竞争实力，确立竞争优势，引入了战略成本管理的理念。把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对于我国研究和运用战略成本管理有着非常重要的作用，本文基于价值链构建了企业战略成本管理的新框架,进而重点分析了企业内外部价值链。
一、引言
世界经济一体化和知识经济时代的来临，市场瞬息万变,竞争更加激烈，企业想要争夺市场和生存发展的空间,就应该站在战略的高度,培养长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。也正是由于企业竞争环境的急剧变化,推动了管理科学的迅猛发展，以强化企业竞争优势为核心的战略管理便应运而生。战略管理理论的出现和应用需要我们拓宽成本管理的视野,这是因为以标准成本制度、预算控制和差异分析、责任成本管理为代表的传统成本管理理论和方法已经不能为战略管理提供决策所需的成本信息。为了适应战略管理的需要,就必须将战略管理的思想引人成本管理,对传统成本管理理论和方法进行战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理理论与方法体系。战略成本管理注重综合管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能,应用先进的管理方法，如:价值链分析、战略成本动因分析、竞争环境分析等,将成本信息贯穿战略管理整个循环过程之中。它要求企业从长远利益出发，根据市场需求状况和企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，以一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理,最终将各项指标控制在目标范围内，在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。
与传统成本管理相比，把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对战略成本管理的实施有着非常重要的作用,战略管理强调要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解对手,既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行全面的分析与研究。同时，战略管理要求对企业进行全面的分析,进而提供战略决策的各种方案,作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。最终通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业长期的核心竞争力。
二、价值链的含义与种类
价值链概念是美国的麦克尔·波特于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的，他认为企业需要认识价值活动并理解在既定的价值活动中各种活动之间的关系,并指出：企业的每一项生产经营活动都是创造价值的活动。企业的一切互不相同但又互相关联的生产经营活动，形成了创造价值的动态过程，这项动态过程称为价值链（ValueChain）。而在20世纪90年代初由约翰·沙恩克和菲·哥芬达拉加所进行的研究则进一步拓展了价值链这一概念，他们认为企业的价值链包括价值生产活动的整个过程，而企业则是价值生产过程的整个系列中的一部分,也就是用战略的眼光将价值延伸,认为它不仅包括企业内部价值链,还包括企业外部价值链。公司经营管理所要应用的.价值链不仅包括为企业创造价值的各项紧密联系的价值活动，还包括各个价值活动之间联系的“节点”。经过了20年的研究和探讨,价值链思想已经被众多有先进管理思想的人所接受。
若我们将企业经营活动单位看成全部价值活动中的一个链结，并以一个独立的企业为参照物,对价值链进行分类,可以将其分为企业内部价值链和企业外部价值链两类。
(一）企业内部价值链。
企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动。按照现代企业管理的观念，企业就是设计、采购、生产、营销等一系列作业的集合。我们可以将企业的价值活动划分为基础设施、人力资源管理、技术开发、投人物采购、内外务后勤、生产、市场销售和售后服务。企业的多项价值活动是相互依存的，共同为创造价值而发挥作用。同时,企业内部价值链还可以划分为三个层次：企业整体的价值链、各业务单位的价值链和业务单元内部的价值链。
(二）企业外部价值链。
企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。它包括供应商价值链、客户价值链、行业价值链和竞争对手价值链等。一般的价值链概念仅将行业价值链和部分对手价值链归为企业外部价值链,在进行价值链分析时才将外部价值链分为行业价值链（纵向价值链）和竞争对手价值链（横向价值链）。
因此,总的看来，价值链有三个含义：其一，企业的各项价值活动之间都有密切的联系，比如我们常提到的供应、生产、销售三环节的紧密协调；其二,每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值；其三，价值链不仅包括企业内部的价值活动，还包括企业与供应商、企业与购买商、企业与竞争对手之间的联系。
三、价值链分析的内容与方法
我们从以下两方面加以说明价值链分析的内容和方法:企业内部价值链分析、企业外部价值链分析。
(一）企业内部价值链分析。
进行企业内部价值分析的前提就是识别企业的若干价值活动,将企业分解成独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单位”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部各个价值活动之间都是相互影响的,某一价值活动的成本将影响另一个价值活动的成本,因此，进行企业内部价值链分析，就是要通过运用具体的方法将作业进行系统分类,进而消除不增值作业,使企业内部各作业相互协调，配合企业的竞争战略提升竞争优势。
企业内部价值链分析的基本步骤为:确认价值链中的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意度的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单元价值链之间联系的协调性——采取改进行动。企业通过这些分析步骤,可以发现其价值链中有哪些价值活动不利于企业竞争优势的形成。
内部价值链分析的具体方法有:价值工程和作业成本管理。
1、价值工程（Value-Engineering）又称功能成本分析，就是以最低的总成本，可靠地实现产品或作业的必要功能所进行的，着重于功能分析的有组织的活动。产品某项功能所能实现的价值是根据消费者评价所确定的等级进行评价的,企业在运用价值工程分析时要结合用户评价反馈的信息，科学地确定产品各项功能所应采取的功能系数，并以功能系数为权数给产品打分。价值工程重点被用在产品设计阶段，但本文认为价值工程方法的原理完全可以用在企业内部价值链分析的每个价值活动中,把每个价值活动为产品价值所作的贡献与该价值活动所消耗的资源进行比较，发现不同价值活动的效率和改善其活动效率的方式，以寻求降低成本空间的相关信息。
2、作业成本管理。作业成本管理实际上就是价值链分析在企业内部成本管理中的应用，它是一种战术管理方法，主要是根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理,对企业的每项作业进行分析。通过考察作业变动与顾客价值变动的关系，将作业划分为增值作业和非增值作业，并将非增值作业剔除,从而降低不必要成本。
(二）企业外部价值链分析。
企业外部价值链分析实质上更具有战略意义,是执行战略成本管理的重要工具。外部价值分析的具体方法主要有以下四种：
1、行业价值链分析。任何一个企业都可以根据本企业提供的产品定位出自己所在的行业。同一个行业中包含了众多的企业，他们从事不同的价值活动，或者同一部分价值活动由众多的企业来组织，每个企业的作业看似独立存在，但从战略的角度看，各个价值活动之间存在着联系，它们是相互影响和制约的统一体。因此，在进行行业价值链分析时要确定在行业中所处的位置，了解企业的上下游与企业之间的联系，通过比较从事相同价值活动的竞争对手，挖掘自身的成本优势。
2、客户价值链分析。客户属于企业的下游企业，是购买企业产品的中间商或是最终的消费者。对于直接销售产品给最终消费者的企业，可以通过了解消费者使用产品的方式和周期，来降低企业的销售和售后服务成本。如对于使用方法和操作程序复杂的产品，企业可以开展上门指导等服务方式节约由于用户操作不当引起的维修成本。对于下游客户是分销商的企业，一方面可以通过合理安排交货时间、数量和品种，以避免盲目生产造成的库存积压成本;另一方面，可以通过与分销商建立战略联盟或者直接通过整合的方式来避免中间交易成本和销售费用。
3、竞争对手价值链分析。企业通过对竞争对手的价值链分析可以分析了解企业相对竞争优势和劣势，帮助企业有的放矢地建立自己的竞争优势。同时,在分析竞争对手价值链的过程中，会发现同一指标的更先进的水平，那么企业可以此来建立新的标杆，并用于衡量和改进自身的活动。但是，对于企业竞争对手的价值链分析存在着无法全面了解其价值链的障碍，对此，我们仍可以通过多渠道的调查来掌握对本企业有价值的信息，比如可以通过分析竞争对手的上下游企业的相关信息了解它的原材料成本和销售活动,也可以通过对其产品的分析大致了解其产品的设计和生产状况等。
4、供应商价值链分析。对供应商即上游企业的价值链分析对于企业避免不必要成本是非常有意义的。企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变原料设计以更加适合企业自身的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本。企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，避免企业因急用、积压或解决不适当的包装方式等原因带来的额外时间、人力和资金成本。企业还可以与供应商建立联盟互利或直接实施后向整合来节约采购成本和降低原料采购风险。
四、价值链分析的意义
传统成本管理关注的是企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围始于材料采购，终于产品销售，且重点在产品制造环节，丧失了通过了解企业的供应商和顾客联结关系来改善企业自身成本的机会。价值链分析则有效地克服了传统成本分析的弊端，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势有非常重要的作用。
1、通过企业内部价值链分析,可以明确企业有哪些价值活动，处于什么样的分布状态，并比较每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献，确定增值与非增值作业。
2、通过对行业价值链的分析,不仅可以明确企业在行业中所处的位置，还可以根据该行业所处的生命周期阶段来决定相关的竞争策略，进而明确成本管理的重点。同时，还可以更加清楚地了解企业所面临的众多供应商和客户。
3、通过对客户和供应商的价值链分析，可以利用上下游价值链的关系，建立战略联盟实现双赢，或者直接寻求整合^方式再造企业价值链。通过该项分析，企业能获得相关决策信息，以考察通过整合方式降低成本的可行性。
4、通过竞争对手的价值链分析，可以客观评价企业在行业中的优势和劣势，借以确定能取得竞争优势的竞争战略。
不难。根据查询论文的相关资料显示，论文写企业价值链不难。多学多练，多借鉴，就好了。企业价值链分析是不可缺少的工作，也是实施成本管理的重要前提。