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企业生产现场管理是企业管理的重要环节，企业管理中的很多问题必然会在生产现场得到反映,我整理了关于生产现场管理论文，欢迎阅读!
关于企业生产现场管理的几点思考
摘要：本文对企业生产现场管理的重要性以及生产现场管理的特征进行了阐述分析，同时结合山东方明药业生产车间现场管理的实际，重点论述了企业生产现场管理中的常见问题及针对这些问题应采取的应对措施。
关键词：生产企业现场管理定置管理
企业生产现场管理是企业管理的重要环节，企业管理中的很多问题必然会在生产现场得到反映,各项专业管理工作也要在现场贯彻落实。生产现场管理水平的提高, 对于保证生产现场的各项生产活动的高效率、有秩序进行, 实现预定的目标任务具有重要意义。
1.企业生产现场管理的重要性
1.1现场管理水平是衡量企业形象的重要指标之一
企业的生产现场管理水平是企业整体管理水平和人员精神面貌的综合反映。生产现场管理同时还是企业管理的重要组成部分,是企业管理素质的集中表现，它很大程度上决定了企业产品质量的可信赖度,和企业可协作水平。
1.2对企业安全生产、成本控制、质量保障等工作的促进意义
生产现场管理通过改善生产现场秩序，消除“跑、冒、滴、漏”等不良生产因素,可以对企业的生产成本控制、产品质量提高、安全生产保障等工作提供助力,进而推进企业良好形象的树立和企业综合竞争力的提升。
2.生产现场管理的特征
2.1基础性
企业管理一般可分三个层次, 即最高领导层的决策性管理、中间管理层的执行性管理和作业层的现场管理。现场管理属于基层管理,是企业管理的基础。基础扎实,企业的各项工作才能更好的开展。
2.2群众性
现场管理的核心是人.现场的一切生产活动、各项管理工作都要由现场的人去掌握、操作和完成.必须依靠现场所有职工的积极性和创造性,发动广大工人群众参与管理. 实行自我控制。
2.3开放性
现场管理是一个开放系统,一切管理活动应以现场人员看得见、摸得着为开展原则。与现场生产密切有关的规章制度，如安全守则、操作规程、岗位责任制等,应公布在现场醒目处, 便于现场人员共同遵守执行。
3.生产现场中常见的问题
3.1员工的思想认识问题
3.1.1员工对现场管理存在不正确的认识
具体表现在以下几种情况：第一、误读管理制度执行力，生产现场管理相关文件朝令夕改，坚持执行的可能性不大;第二、觉得整理整顿要花好长时间，中看不中用，简直就是浪费;第三、认为开展生产现场管理效益不明显，不能直观评价自己的工作成绩。
3.1.2对“定置管理”缺乏足够的认识。操作、维修等各项工作用品及工具不用时乱扔乱放、只求方便，不但现场混乱不堪，还经常导致工具丢失和其他安全事故。
3.1.3先入为主的思想。总认为原有的就是对的，一张不恰当放置的较小型设备甚至都能原地摆放几年都没人对它提出质疑或者纠正意见。
3.2现场的问题
3.2.1员工进厂仪容不整、纪律松弛、工作马虎、责任心不强
3.2.2设备布局不合理，机器保养不规范。设备布局不合理导致工作过程交叉影响，物流不畅，物料搬运距离增加，无效劳动增多;机器保养不当包括思想不重视、不到瘫痪不维修，进而导致设备精度下降，产品质量难以保证。
3.2.3工具、器具杂乱放置，用到哪里丢到哪里。由于工具、量具随意乱丢，使用和归还制度不健全或不执行，不仅容易造成工具或量具的损坏和丢失，难以保证其精度和性能，而且寻找起来费时费力，影响工作秩序和进度。
3.2.4物料随意堆放，无标识或标识不清楚。原材料、半成品等各种物料随意堆放，甚至占用工位、过道等生产运作空间，既造成现场压抑的感觉，又大大增加管理的难度，导致不能对不同种物料实施有效控制，给产品质量及安全生产带来极大隐患。
3.2.5管理不到位，生产秩序混乱。生产运作无计划、无标准、所涉层序责任不明确，或者是有计划但大部分因客观因素“流产”、有标准却不执行、有分工却相互推诿，经常性的无效劳动和无故停工，导致生产运作效率低下、产品质量问题百出和安全生产事故频繁等。这些问题在各个企业都可能有不同程度的体现。
4.提高生产现场管理的有效举措
4.1人本管理
人是生产现场诸要素中最活跃、最复杂的要素,人本管理是企业生产现场管理的灵魂. 因此,必须做好人本管理工作,造就一支高素质的职工队伍。首先要创造一个使职工心情舒畅、积极向上的生产现场环境, 另外, 在生产现场管理工作中,要注意发挥每个职工的所长, 充分调动其生产积极性, 以做出创造性的工作。
4.2设备管理
企业生产现场设备管理,是企业通过采用科学的管理制度、标准及方法, 对企业生产现场设备的使用、维护、检查、修理等具体环节进行有效的组织、协调、控制与监测,以使生产现场设备处于良好运转状态，生产现场设备管理是保证生产活动正常进行的前提。为保证生产活动的高效运行，企业必须建立一套完整的设备管理制度,使生产现场设备始终处于良好、高效的运转状态。具体讲,可实行设备承包挂牌,要求做到:设备的使用环境和条件符合技术要求,严格遵守设备操作、维护、检修规程。按规定定期对设备进行维护保养,并认真填写运转记录,建立技术档案,保证设备运转良好和正常生产。
4.3定置管理
可按照定置管理的要求, 设计绘制各种工序的定置管理图, 制定定置管理标准,保证物品、工具、材料等分别按照定置管理图的要求位置摆放，工作场地整齐规范,界区明显,道路畅通,布局合理。定制管理标准的制定必须考虑利用空间、方便操作、运输距离短及可靠的安全防护保证，使生产现场的人、物、场地处于最佳结合状态。
4.4走动管理
行动重于空谈,深入现场解决实际问题,不仅能促进上下级之间的思想交流和感情联系，还能极大地提高管理实效,有利于提高职工士气。企业各级管理者应经常深入到一线,实行“走动管理”,以增强对生产现场管理工作重要性和艰巨性的理解,保障生产现场的地位和自主权在公司重大发展决策中得到应有的尊重。同时，树立一切为一线服务的观点,急一线所急、帮一线所需,调动职工的生产积极性。
4.5标准管理
可进行作业分析,实现岗位工作标准化。所谓作业分析,就是在流程工序分析的基础上, 对工作地或工作岗位的全部作业因素(作业目的、方法、环境等) 进行分析。作业分析的核心是以人为主体,即对作业者的一系列行为作分析研究，同时，应运用岗位作业分析原理制定岗位工作(操作)标准,明确规定岗位的工作目标、操作程序、操作时间和岗位人员定额等岗位参数。以此为指导，确保人员、设备及物料等生产因素的高度协调。为保证该项工作的贯彻实施，管理者还应结合实际，制定配套考核制度。
企业生产现场管理是个系统工程,搞好现场管理必须整体规划，有步骤、有主有次的稳步推进，必须与企业的产品结构调整、组织机构调整、技术改造规划等生产因素紧密结合，把生产现场管理纳入企业升级等整体规划中去,用企业的升级带动企业现场管理水平的提高。
作者简介：
岳振华(1978-)，汉族，山东菏泽人，助理工程师，2007年就职于山东方明药业集团股份有限公司至今，先后从事小容量注射剂生产工艺开发、产品稳定性研究定工作，现任该集团生产管理部副经理。
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质量是工厂的生命线,是事关工厂发展的重要事业。下面我给大家分享一些，大家快来跟我一起欣赏吧。
发动机工厂机加工车间质量管理研究
摘要：本文主要是是针对制造过程中质量的管理进行研究，实地考察发动机工厂的机加工车间中制造过程的质量控制，并进行深入的研究，结合一定理论，能得出在发动机工厂的机加工车间中，应该如何有效地做好制造过程的质量管理。并旨在通过一些例项来说明，应该如何才能将制造过程的质量管理理论融入进实际的应用当中去，以期可以达到确保产品的质量及提高机加工的制造质量，同时促进企业的发展，进而赢得市场且达到获得更大的利润目的。
关键词：系统提升、质量体系、质量管理、质量工具
中图分类号：F253.3文献标识码： A
1 引言
通过将近百年时间的实践进一步的证明了质量管理目前已经成为了在全面的推进企业的发展管理的科学中成为了重要的组成部分。其大致的经历三个阶段：质量的检验、质量管理的统计及全面的质量管理阶段。目前，对于全面的质量管理定义可以表述为中心为质量，基础为全员参与，目的在通过让顾客能够满意及本组织的所有者、工作人员、供给方以及合作的伙伴或社会方面等相关方面受益，从而能达到长期的成功一种管理的途径，美国的福特汽车公司有着一套非常的严密且适合自身的实际质量管理的规范，不仅制定出质量规范，还认真的组织实施及严格的执行规范和要求。为保证及评价质量的规范执行的情况，要每年都进行两次的内部的质量稽核，并且针对稽核中检查出来地问题要及时的制定出纠正的措施，并且要限期进行整改，严格的进行检查和控制。
2 车间的质量管理所处的阶段
依据质量管理发展阶段，来评估车间的质量管理阶段，其是质量的检验阶段和统计质量的管理阶段，还有全面的质量管理阶段综合的应用。并以全面的质量管理的阶段居多，建立较好框架，通过收集及整理的资料，并对产生差异或异常来采取相对纠正的措施，进而控制好工序状态，并确保产品的质量。但是，在实施过程中，并未得到很好效果，而且涉及质量管理各个区域。这对质量的管理认识水平也参差不齐，使过多应用数理的统计方法，而忽视管理的工作及人主观的能动作用，在生产的过程中，进行质量的检验及质量的控制起到把好产品质量的单一的作用。对于本来可以收集对日后产品的设计的改进，质量的改进却很少。
3 车间的质量管理详述
对车间的质量管理所处阶段，要能采取相应措施，并以此提高管理及人主观的能动作用，并完善机加工质量的管理。下面也将具体说明，如何由才能达到系统性的提升目的。
3.1 由单一的问题解决上升为系统的提升
如今，车间正处于单一问题的解决末尾期，而且各区域的人员在解决问题方面的速度和能力等都又显著提高，解决问题迅速也彻底。并且，在没有问题发生的时候，工作的重点放到疑难杂症的问题解决上面，但是当疑难的问题在短时间内并无法得到解决时，区域人员都显得没事可做了。在此期间，就是车间由单一的问题解决转向系统的提升最好的时机。
***1***零件的追溯过程。如今，利用系统去进行追溯，并且对系统进行提升。 并且收集资料，这样可以为以后的质量问题快速的响应来提供足够资讯。当质量的问题突然发生时，有更加显著的作用。在现场中，对工件的快速锁定及解锁， 此点对机加工线返修的工件和报废的工件可以明显的起到抑制的作用，并待返修完毕，且完成返修独立确认后，应直接手动的扫描，对该工件解锁。
***2***资料的管理过程。利用车间系统来收集资料并且进行分析，为此，对系统来进行系统的提升，使系统更加充分地被利用起来。并将所有的资料均上传到 资料库，并且，要有着足够资讯的记录。正常的抽检件、换型首件、可疑物料处理件、换刀首件、问题调查件、机床除错件等等。要明确的区分，可以使用资料库筛选的功能，可以收集到所需要资料，并且解决资料的混乱问题，并能节省大量人力与物力，同时保证资料准确性，给问题分析及问题解决，以及质量改进都提供了大量质量的资讯和技术的资讯。
***3***质量工具的关联使用。车间质量的工具主要包括每月的报废率统计和月度能力的分析。为此，就需要关联的使用。月度的能力分析中，指数的提高以及每月的报废率统计中的报废率的下降，只有这样才可以充分地说明，这个问题已经得到彻底解决。而从而相应提高质量的控制过程，而这恰恰也体现四大质量工具关联匹配的应用，既独立又融合。
3.2 充分的应用质量体系
现如今，质量的体系在车间融入的程度，表现在三级的档案执行上和四级的档案建立上。首先，对于三级的档案“其内容，不能够完完全全涵盖所有的细节”，而恰恰就是这些个细节导致了三级的档案在车间的实施时过程中会遇到许多的问题，从而导致执行不下去，执行的人员也就都按照自己理解及自己方便之处去执行档案中的没有明确的规定内容，此外，质量的体系在机加工的内部进行稽核的过程中，纠结在单一问题，不能够从系统上，或者根源上来发现问题，在反馈问题的过程中，也仅仅是就将发现了的表面的问题反馈出来而已。而这样，导致的问题整改的人员仅仅只是针对单一的问题来制定整改的措施。体系内的人员因经验的不足和对现场的情况了解不够透彻等原因，也将导致在稽核过程当中，不能够将问题给挖掘出来，从而也不能够说服迎审的人，在整改问题时稽核问题的整改人员不能够举一而反三，导致在再次稽核的过程中，还是会发现同样的类似问题，也就使得稽核要一轮又一轮的进行，而整改也得一轮又一轮的进行，但是却得不到明显效果。其次，就是对于四级档案，在车间中可以说是并没有建立起来，也就是说没有四级档案，而针对这两种现状，就提出了以下的措施来进行整改：
***1***质量体系的稽核。对于质量体系的稽核，首先，就要明确稽核目的。现如今，对于车间的稽核的主要内容为内部的质量稽核，目的在于评价质量的规范在车间中执行的情况，并保证质量的规范在车间中的真正的意义上得到实施。 该目的就需要深入机加工的车间的每一位员工心中，不仅仅只是在质量稽核的员工身上。其次，就是要明确稽核的内容，现如今，质量的体系在稽核时候，一般都只是停留于表面上，却并没有深入地调查及研究，即停留于目前的现存三级档案中。所以，务必要明确稽核的方法及稽核的要求，稽核员必须明确，在稽核过程中，需要找到系统或根源上问题，而不仅仅是表面现象。
***2***质量体系的建立-四级档案。现如今，工厂三级档案已经成熟并且建立了起来，而四级档案却仍然处在萌芽期中。为此，仍然需要以质量体系为主导， 在车间及与车间又关联的维修车间、检具管理、实验室等，建立起它自身固有的四级档案，而且一定要严格地执行下去。
***3***质量攻关的应用及QC小组活动。从理论的意义上来说，QC小组活动和质量攻关，是一强大的用来解决一些疑难杂症地工具，所以，若将其应用到位的话，就可以在很大的程度上去一些解决长期的困扰着生产线质量的问题。现如今，发动机工厂小组活动及质量的攻关还仅仅处于书写材料阶段，这是一个漫长的过程，而登录档上计划完成的时间也仅仅是一个摆设而已。而目前的机加工车间还仅仅处于单一的问题解决末尾期，而QC小组的活动及质量的攻关正好适合于解决这种问题。为此，应该充分的利用该工具，从而来达到彻底解决问题的目的。
4 结束语
在本文中，作者通过长期的观察以及积极的思考工厂的质量管理现状，同时结合质量管理理论对质量管理方法做出了总结，提出了一些建议，从而达到提高车间的过程质量控制能力及同时达到质量提升的目的。
参考文献
[1]韩耀斌,企业质量检验教程[M].北京&中国计量出版社.2006
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有关物流服务中存在的问题及对策参考范文，采用逆向思维，把我国的情况套用进去即可，希望对你有点帮助。物流服务质量研究内容摘要：本文以顾客对服务的期望值与其实际感受到的服务之间的差距为研究对象，并基于顾客导向阐述了物流服务质量的概念，从而进一步完善了物流服务质量差距模型。最后，基于制造业Poka-Yoke法，提出了对物流服务质量改善的方法。关键词：物流服务质量物流服务质量差距模型Poka-Yoke法从目前国内外关于物流服务质量的研究来看，物流服务质量的研究大致经历了五个阶段：以时间、地点效用为基础的7Rs理论，引入新效用、新价值增加观念的研究，以满足顾客需要、保证顾客满意度及赢取企业赞誉为目的的活动研究，顾客营销和物流配送服务，顾客导向的物流服务质量研究。这其中，以顾客为导向的物流服务质量研究，是近年来国内外研究的热点。物流服务质量差距模型在物流服务过程中，由于涉及多个不同主体的主观判断，往往会造成传达信息出现偏差，从而使服务传递出现种种差距，影响最终的服务质量。图1将服务营销中的服务质量差距模型引入物流服务中，对改进物流服务的管理工作有重要的指导作用。其中差距（五）即“客户差距”，是物流服务质量最直接的表现，它与客户满意度呈反比，即差距越大满意度越低。差距（一）：管理人员感知差距这一差距产生的原因有：对市场研究和需求分析的信息不准确；对期望的解释信息不准确；没有进行市场需求分析；服务人员未向管理人员反映或未向管理人员精确地反映顾客的期望；企业组织构架中，管理层次过多，信息在企业内部传递不顺畅。对此，管理人员应通过市场调研，深入地了解顾客的需要和愿望，并改进企业内部信息沟通渠道，通过减少管理层次来缩短差距。差距（二）：质量标准差距这一差距产生的原因有：物流服务质量设计工作失误或服务质量设计程序不够完善；企业未确定明确的目标；高层管理人员对物流服务质量设计工作不够重视。如果管理人员不了解顾客的期望，就无法制定正确的服务质量标准。但现实中，即使在顾客期望信息充分和正确的情况下，质量标准的制定也可能失败，这主要是由于管理层指导思想的偏差，对质量的重要性认识不足所致。差距（三）：服务质量标准的生产与制定之间的差距这一差距产生原因有：标准过于复杂或太苛刻；员工不愿自觉接受标准的约束；标准与现有的企业文化不相适应；服务操作管理不善；内部营销不充分或根本未开展内部营销活动；企业的技术设备或经营管理系统不适应标准的需求。一般说来，员工无法按照管理人员确定的质量标准为顾客提供服务，应从管理和监督方面着手，共同解决探讨员工与管理人员对物流服务质量标准、规章制度、顾客的需求和愿望的不同理解的问题，并努力提高企业的技术和经营管理系统的水平，达到减小差距的目的。差距（四）：营销沟通的差距这一差距是企业在市场沟通活动中所做出的承诺与实际提供的服务不一致，主要产生的原因：营销沟通计划与服务能力没有统一；传统的营销活动和物流处理活动缺乏协作；在营销沟通活动中提出的标准，未能在实际工作中执行；故意夸大其词，过度承诺。因此，在营销沟通活动中，营销部门必须与业务部门合作，以便精确、客观地介绍企业的服务情况，促使业务部门履行企业做出的承诺。差距（五）：顾客期望与实际获得服务之间的差距这个差距可以理解为服务质量，它是前四项差距的综合结果。由此，图1可以简化为图2。如图2所示，作为物流服务提供商，应该努力缩小这些差距，以最终消除它们为企业发展的目标，使物流服务能符合顾客期望，达到提高顾客满意度、增强顾客忠诚度的目的。物流服务质量的改善物流服务的标准化物流服务的标准化又称物流标准化，作为标准化的一个成员即物流标准化是按照物流合理化的目的和要求，制订各类技术标准、工作标准，并形成全国乃至国际物流系统标准化体系的活动过程。其主要内容包括：有形的，如物流系统的各类固定设施、移动设备、专用工具的技术标准；无形的，如物流过程各个环节内部及之间的工作标准，以及物流系统各类技术标准之间、技术标准与工作标准之间的配合要求，以及物流系统和其他相关系统的配合要求等等。随着物流社会化程度的不断提高，现代物流作为一种产业类型，要想成长为一个社会化的产业集群也必须要有一定的标准来保驾护航。因此，国际社会物流服务比较发达的国家基本上都有较为完善的物流标准体系。Poka-Yoke法在物流服务中的应用Poka-Yoke的理念最早产生于制造业，意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了Poka-Yoke概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。这种方法，可以直译为“傻瓜也会做”。由于在实际情况下观测到大量的错误不是由于员工注意力不集中或者工作被打断而导致，所以通过标准化的过程控制，使得在工作过程中对员工的要求降到最低。这种把人的智力性参与活动尽量用一种标准的方式来进行，把人的智力性参与降到最低的过程控制方法，就是Poka-Yoke法。Poka-Yoke法的基本原理可以被用于物流服务业。根据美国服务管理学家Chase和Stewat的研究，服务中的Poka-Yoke按发生失误的主体不同而分为两大类：服务者Poka-Yoke和顾客Poka-Yoke。在物流服务业中，服务者Poka-Yoke可被进一步划分为服务任务型、服务接待型和有形因素型，而顾客Poka-Yoke则可分为服务接触前型、服务接触中型和服务接触后型。服务者Poka-Poke这部分包括三方面内容：首先，服务任务Poka-Yoke。物流服务任务中出现错误十分常见，如在货物运输和存储过程中出现的货损、货差。其中主要由于这种工作的服务任务发生了错误或偏差。有许多Poka-Yoke的方法可用于防止这类错误。如物流企业为不同的货物准备不同的装卸设备、货车和仓库，并标以不同的颜色记号，让服务人员能够更快更准确的为顾客服务。其次，服务接待Poka-Yoke。物流服务接待过程中由于服务者的不小心或其它原因也会出现失误。这些失误包括不能及时将信息传递到消费者，没有认真地听取顾客的服务要求，和对顾客的要求做出了不正确的反应。对于这类在接待过程中出现的问题，与之对应的Poka-Yoke的方法有，如设置一些必要的程序，让员工只有全部完成了以后，等到顾客正确的反馈后，才可以结束该服务接待。最后，有形因素Poka-Yoke。物流服务提供商在提供有形物质因素方面可能会出现失误，如设施设备的清洁度差、制服不干净、室温不适宜、服务文件不清楚等等。这些由环境密切相关的有形展示对物流服务质量有着很深的影响。预防和消除这方面差错要做的工作也很多，物流标准化是必要工作之一。本文在前面提到的物流标准化中，就有关于有形物流产品和设施标准化的问题。物流公司的有形展示应先在规范化、标准化的前提下，再来考虑多样化。顾客Poka-Yoke这部分包括三方面内容：首先，服务接触前的Poka-Yoke。在物流服务接触发生前顾客可能会犯错，尤其是在没有足够的提示和引导的前提下，如没有携带必要的文件或其它材料、没有选择对口的服务、错误地理解自己在即将发生的服务接触中的角色等等。物流服务提供商应在做营销工作的时候，就要考虑提供详细的货物运送及保管的费用清单，并对全程的送货流程和时间有详细说明，让顾客能够了解自己在这项服务中应该做些什么。其次，服务接触时的Poka-Yoke。有许多物流服务在与顾客接触时，顾客可能参与的相对较少，更多的情况是在关注物流服务提供者服务任务的完成情况。如运输中，顾客关心的是所发出的货物已经到了什么地方，还需要多久可以送到目的地等。所以，防止顾客在查询中获得不准确的信息，从而影响其满意度，物流服务商应该提供准确的方便查询系统，让顾客随时了解服务任务的完成情况。对于快递业务而言，也有因为顾客注意力不集中、误解或忘记等原因发生错误，如相关单据的填写出错、未能明示自己的特殊服务要求等。针对这类情况应该在有形因素Poka-Yoke、服务接触前的Poka-Yoke中就予以高度关注。最后，服务接触后的Poka-Yoke。任何服务接触结束后，顾客一般会回顾和评估这一段服务体验，调整对下次服务的期望，有时还会反馈一些意见。物流服务也是如此，物流服务提供商当然希望顾客在满意的情况下提出宝贵意见。但是，在这一过程中，顾客可能会犯一些错误，如不愿意指出服务失误，不能采取正确的消费结束后应有的行动。物流公司可以在服务结束后，鼓励顾客评价服务。如在货物送到时，发一张意见表，顾客填完就可获得一份礼物。在经济全球化的背景下，企业应努力完善其物流服务质量，从而提高顾客的满意度。为了实现这个目的，企业需要重新认识物流服务质量，使之与实际工作能够有效的结合在一起，并运用先进的管理方法，实现企业运作的低成本、高效率，最终从物流这个环节增强了企业整体的竞争力。参考文献：1.（美）瓦拉瑞尔•A•泽丝曼尔（ValerieA.Zeithaml）,玛丽•乔•比特纳（MaryJoBitner）.张金成,白长虹译.服务营销（原书第3版）.机械工业出版社,20042.陈觉.Poka-Yoke与服务质量的保险设计.哈尔滨商业大学学报(自然科学版),2003.4
造船企业质量成本管理的改善的论文
船舶建造的定制性使造船企业面临诸多风险，大批量生产产品的成本控制理论难以发挥作用。 本文对如何管理质量风险，确保利润目标，从质量成本管理角度进行了有益的探讨。质量成本管理要聚焦于质量问题，是定量管理，动态管理，改善的策略，首先要从风险识别、风险评估、风险控制、策略应对上层层递进地做好质量风险管理;其次要从质量意识、质量规范教育入手，发挥体系的保证作用，实实在在做好自主管理和精益质量管理;此外，更需要从售后、外购品、内部不合格等方面建立健全再发生防止对策体制。
当前，我国的造船企业普遍存在内在功力不厚，生产经营成本居高不下的情况。加快船舶信息化建设，降低造船企业的成本，可以加快我国从“造船大国”迈向“造船强国”的步伐。船舶建造的定制性使造船企业面临诸多风险，制约了造船企业的效益，大批量生产产品的成本控制理论在造船企业中难以发挥作用。如何管理质量风险，控制质量成本，确保在承接订单时的利润目标，对造船企业的生存和发展有着重大意义。
对于造船企业来讲，如果没有或缺乏系统的质量保证，即使提升研发设计能力、增加营销手段、控制物品采购价格等方面下了功夫，但是还不能确保企业的可持续发展。质量保证应贯穿造船的营业、设计、生产、质量管理、售后服务、信息沟通等生产经营全过程。
有很多质量问题常常被我们轻视，从而造成质量损失。质量成本管理正是为了系统解决各种质量问题以减少质量损失。一般而言，质量成本就是与产品和服务是否合格相关联的成本：一是预防不符合要求而开展的调查工作所产生的成本;二是鉴定产品和服务是否符合要求所产生的成本;三是产品和服务因不符合要求所产生的成本。
造船企业应鲜明提出降本增效的成本控制理念，逐步建立并不断完善质量成本定量、动态监测系统，持续改善公司质量成本，从而真正实现降本增效。
一、质量风险管理
质量风险分布在造船生产的全过程，属于造船企业的管理不善成本，是非增值作业，最直接有效的方式就是从源头抓起控制风险源。对质量风险管理应从风险识别、评估、控制、策略对应等四个方面依次展开。
1.风险识别。船舶建造过程和生产环境的风险管理需要广大员工全面参与，系统收集各种质量建议并分类整理，融入风险因素的识别之中。另外，应召集与质量直接相关的各部门人员，成立风险管理小组，应用头脑风暴法识别工作中的风险源。
2.风险评估依据各部门提供的风险源识别清单，召集各部门领导及相关主管人员，根据以往在生产活动中遇到的问题及同行业曾经发生的一些质量事故进行评估，按照风险源影响程度分为三类，一类是重大质量风险源;二类是质量风险源;三类是轻微质量风险源。形成造船企业总的质量风险源清单，在后续的生产过程中不断完善、更新。
3.风险控制。对风险源信息及时通报，提示相关部门在生产过程中予以注意避免。重点针对一类、二类风险源进行风险控制，将风险控制类型分为三类，一类是外部输入风险;二类是制造输入风险;三类是设计输入风险。针对三类输入风险制定详细的预防体系，主要实现途径为自主管理，建立风险控制数据库，实施风险信息共享。
4.策略应对。在船舶生产过程中，各相关部门根据风险控制数据库，将相关对策细化到作业基准、作业要领等生产指导性文件中，并实施对策效果评价，将质量风险管理按照PDCA管理手法实施闭环管理，以实现预期的目标。
二、重视质量管理基础和体系管理
鉴定产品和服务是否符合要求是质量成本的重要组成部分。为了减少因鉴定产品和服务是否符合要求产生的质量成本，关键在于对产品生产过程的控制。
(一)质量行为意识教育
质量意识是指一个造船企业及其员工重视质量的程度，质量在其心目中的地位，是造船企业员工在工作过程中逐渐形成的并支配其行为的关于产品或工作优劣程度的态度和信念，它对员工工作过程的质量行为起到引导和规范的作用。造船企业要发展，就离不开人，就离不开指导人进行行为活动的质量意识。
造船企业应提炼在长期的生产经营活动中形成其特有的质量理念、行为准则、价值观等，从而形成其特有的质量文化。造船企业通过质量文化的建设，通过潜移默化的方式凝聚员工的质量意识，将质量目标、质量观念、质量行为根植于内心，引导全员为实现质量改进目标而共同努力。
(二)质量行为规范
众所周知，降低鉴定产品和服务是否符合要求所需的质量成本，取决于从市场调研、产品设计、采购、生产制造、售后服务等若干环节，即质量职能落实和发挥的好坏。而落实与发挥又是通过一系列质量行为才能得以实现，所以只有通过建立适宜的、充分的、有效的管理模式才能从本质上确保质量行为得以实现。
要充分认识到质量管理模式的重要性，在充分分析造船企业质量成本的基础上，在管理模式上进行创新。不断完善基于ISO9001国际标准要求，建立的严格实施的全员、全过程、全造船企业参与，充分运用自主管理和精益质量管理等方式的全面质量管理体系。
1.采用质量自主管理
质量自主管理要求自己做、自己检查、操作者控制工作质量。对产品而言，在向顾客提交前，造船企业内部应做到不设专门检查员进行检查，制造环节通过自检、互检、自检小组实施自主检查，质量部门的职能应是质量保证而不是质量控制。由于自主检查体制减少了专职检查环节，不仅减少专检时间，也大幅度减少专职检查员配置，从而极大地降低质量成本。
2.追求精益质量管理
精益质量管理是六西格玛关于作业系统相关理论方法和精益生产相结合的基础上，对作业系统质量、效率、成本综合改善的管理模式。随着近年来中国造船技术和管理能力的长足发展，造船企业应努力追求员工多能化、制造智能化、作业标准化、度量精细化、改进持续化。
(1)员工多能化
熟练是技术员工是造船企业最宝贵的财富，应努力培养员工“一专多能”，它是生产线上流水作业高效率的基础：第一，掌握员工的各种技能，培养员工的特长技能和其它配套技能;第二、根据需求合理进行人员配备与调整，实施动态管理;第三、改革配套的分配制度，能者多劳，多劳多得，保护好“一专多能” 员工的积极性，引领其他员工的看齐意识。
(2)制造智能化
造船企业作为典型的制造企业，需要以信息化和工业化融合为主线、以智能制造为发展方向，加快向制造智能化转型，以提供足够的质量保证。
具体地讲，就是要将扩大机器人应用和实施生产线改造等智能制造手段作为深度融合的切入点，以大幅度降低人工成本、降低作业难度、降低劳动强度、改善作业环境、提高生产效率和产品质量，从而持续提升造船企业核心竞争力。
(3)作业标准化
作业标准化是把作业进行整理，使可能重复或经常重复的作业不致改变，这种做法本身就是一种改善。通过标准作业，物品流程的方式、作业方法以及作业动作等均能得以极大改善。最大程度上消除了作业者技能上的.差距，以实现无论谁作业，几次作业，在同等条件下均能够以同样的作业顺序，达到同样的作业效果。
(4)度量精细化
一个精细的度量可确保测量设备和测量过程适应企业质量管理的预期用途，它对实现产品质量目标，防控由不正确测量而造成测量结果不合格的风险是重要的基础性工作，不可或缺。
(5)改进持续化
持续改进是质量管理永恒的目标。造船企业应通过对持续改进方法的不断探索，开展针对质量相关的改善活动，包括QC小组活动、KPS活动、TQC活动、质量合理化建议征集等。
三、健全再发生防止对策体制
造船企业通过自身积累逐步建立、健全再发生防止对策体系，十分必要。
如果缺陷产品是由于船东发现的，那么处理成本就最高。如给船东赔偿并进行售后服务维修等，并且船东的负面宣传效应会损害造船企业的质量信誉;
如果造船企业内部自己发现缺陷并改善，那么成本损失的影响就会相对较小，但质量损失往往无法挽回;
如果造船企业自身建立再发生防止对策体制并对问题持续改善，那么因缺陷造成的质量成本将会最小化。
1.售后事项再发生防止对策
针对售后事项，结合造船行业特点，制定对应的改善方法，对售后事项按等级分为重大报修事项、指定担当部门事项、一般通报事项。对于重大报修事项及指定担当部门事项必须制定再发生防止对策，并在在建的船舶上进行水平展开;对于一般通报事项，需要责任部门经过再判断，判断是否需要制定再发生防止对策。
2.外购品再发生防止对策
根据外购品造成的经济损失、发生频次及对建造工程的影响程度等作为判断基准，制定再发生防止对策。
3.内部不合格再发生防止对策
一般地讲，内部质量损失在造船企业的质量成本中占比较大，但不像外部损失那样引起足够重视，有些造船企业甚至没有量化统计。造船企业应下决心打破职能部门间的壁垒，对内部不合格品进行全面监测，实施系统管理。通过建立内部不合格品处理系统，对内部不合格品监测，寻求改进的机会。同时，建立对应的评价机制，制定再发生防止对策，水平展开再发生防止对策。
通过再发生防止对策体制的建立与运行，可以避免类似问题的重复发生，大幅削减质量成本。
在目前造船行业持续低迷的现状下，造船企业为了生存和发展，都在致力于降本成本以提高效益，但认识上、方式上各异，相当一部分造船企业没有真正发挥质量保证的作用。造船企业为了防止在激烈的质量和价格竞争中被淘汰，在市场中占有一席之地，必须积极地改进质量和成本环境，将所有对利润产生影响的因素都应划在质量成本中，用全方位的新的视角审视质量成本管理的改善。
企业文化绩效考核管理模式很多很多。。。可私信
企业品牌管理论文
引导语：随着社会的发展，品牌对于企业的发展来说，已经变成一个十分重要的竞争手段，但纵观我国企业的品牌管理现状，却存在着非常多的问题，这也严重地制约了企业的发展。下面是我为大家整理的企业品牌管理论文，希望对大家有所帮助。
论文关健词：服务；服务品牌；服务管理
论文摘要：当服务经济到来的时候，工业企业推出服务品牌是竞争健康发展的必然趋势。企业不能沿袭建立在有形产品墓础上的管理方法，而必须构建一种市场导向化的组织管理途径，围绕着服务产品进行组织和管理，重视服务设计、管理和控制，凸显企业服务的个性和特色，凝结服务产品的品牌价值。
随着市场机制的逐步完善，服务竟争的时代已经到来，企业已不再满足于提供单纯的产品，而是愈来愈重视赋予给产品更多的价值，增加更多的服务内容和服务项目。企业市场竞争制胜的法宝，是向消费者提供优质的服务。做好服务管理，善待顾客，赢得消费者的依赖，推出服务品牌，是企业谋求发展之根本。
一、服务与服务品牌
在当代经济活动中，服务已成为人们关心的最重要的因素之一，即使是在许多传统产业的投资中，也倍受重视。消费者支付复杂的服务的开支包括仓储、运输、保险、关税、代理费等，已经达到产品最终售价的70%到80%以上。许多发达国家服务业迅速崛起，服务部门的地位愈来愈高，其产生的影响也越来越大。在过去的30年，服务部门已经为美国社会提供了4400万个就业机会，服务业的发展大大缓解了自第二次世界大战以来经济衰退所带来的负面影响，促进了美国各种经济的复苏。不仅美国经济如此，欧洲一些小国家如瑞典和芬兰其服务部门所创造的价值也已分别达到了各自GNP的62%和55%。在此背景下，工业企业不能简单的重复建立在有形产品基础上的管理方法，而要迎接新的竞争的形势，通过提供各种类型的服务或服务性因素来加强与顾客之间的关系，加强服务管理，制定服务导向战略。正如传统工业时代的服务活动围绕着生产进行组织和管理一样，在今天的服务竞争时代，企业的生产经营活动必须围绕着服务进行组织和管理。
工业企业采用服务战略并不意味着对产品、工艺质量不再关注，或认为产品价值格和形象要素不再重要，而是将经营决策的关键集中于服务。运用服务管理这一有效的手段，支撑企业巩固和拓展市场。服务是抽象的过程或活动，这些活动的本质是无形的。对于绝大多数服务提供者来讲，往往力争寻求各种方法使无形的服务有形化；服务不是一件物品，而是一系列活动或过程，至少在某种程度上，服务的生产和消费是同时进行的.，服务提供者和购买者双方相互作用具有相当重要的意义。服务的这种不可分割性决定了用传统的方法对服务进行管理和控制是较为困难的。
把服务理解为产品似乎是不争的事实。但是，站在消费者的立场上，从新型服务的创意、生产、营销、开发到服务品牌的塑造，以服务为核心系统进行管理的企业却是少有的。这说明多数企业把服务理解为产品概念化、教条化了，缺乏对服务开发的全面领悟和把握。其实，服务的生产过程和交易过程都是服务产品的组成部分。工业企业的服务产品应该包含有三层含义：其一是核心服务。这是企业满足目标市场需要的服务。为了使消费者能够享用核心服务，通常需要一些附加服务，提供便利条件等。如果缺少便利服务（有时还需要便利产品），则核心服务不可能被消费。这是第二层含义。第三层理解是支持服务。支持服务并不为核心服务的消费或使用提供便利，而是为了增加服务的价值和竞争力。便利服务和支持服务之间存在着差别，但有时界限不清，同一种服务在一种场合用来为核心服务提供便利，而在另一种场合则可视为支持服务。即使如此，从服务产品的整体概念来讲，分清便利服务和支持服务之间的差别仍是非常重要的。便利服务是强制的，缺少了便利服务则整个服务项目就会失败。然而，支持服务则是仅仅用作服务竞争工具，若缺少了支持服务，核心服务仍然能够被消费或享用，但是整个服务项目会减弱吸引力和竞争力。
企业以劳务形式出现的服务提供给顾客，并得到清晰的辨认，说明服务已具有了产品的属性，服务也就具有了品牌的基础；服务的不可分割性说明顾客参与了服务的生产和消费过程，实现了服务产品的交换，服务产品就在交换过程中转化成为商品。因此，给服务产品赋于品牌，凸现企业服务个性和特色，凝结服务产品的品牌价值，在竞争过程中理应是企业服务管理的题中之意。
二、推广服务品牌的基本环节
服务品牌推广是为适应发展变化了的市场消费新需求，经过实践积累与理论提升而推出的更具有竞争性的服务竞争手段。企业在培育和挖掘、塑造和树立服务品牌时，必须解决如下三个方面的基本问题。
（一）重视服务设计
在实施服务管理之前，必须事先做好服务设计，而不是当错误出现之后才把服务设计当作一个改正错误的措施。也就是说企业在决定向消费者提供核心服务时，应首先考虑向顾客提供那些便利服务，如何提供支持服务、系统设计服务产品。这种经过规划设计的服务产品称为“预期服务”。预期服务产品的开发与设计是保证服务特色和质量的重要指标。在掌握了充足的市场调研信息后，列出目标顾客的期望以及相关因素，明确目标顾客的期望和期望特点，进一步确定所提供服务与目标顾客期望之间的差距，使服务水准高于顾客期望水平，将提供的服务予以承诺。
（二）可感服务是服务品牌的主要内容
在服务产品被销售之前，企业很难预先对服务进行控制。预期服务与服务产品的生产和消费是同步的，因此服务的优劣往往取决于消费者的体验和评估。由于顾客对服务体验和评估存在差异，极有可能提供给一个顾客的服务就不能完全等同于提供给另一个顾客的服务。也就是说好的服务产品并不意味着是可以被消费者接受的。把顾客对服务产品的体验和评估称之为“顾客体验服务”。最为理想的是预期服务和顾客体验服务的统一。顾客对服务产品的感知是具有一定的不规则性的，也是服务设计时难以预见、把握和控制的，而且绝大多数服务的生产过程是看不见的，而顾客往往重视生产活动的有形部分，评估那些看得见活动的细节，这一事实说明，“顾客体验服务”同样存在偶然性。当然顾客在对企业预期服务产品的体验时，企业形象以及顾客需要是重要影响因素，所以必须以消费者为导向推广服务，把服务提升为服务品牌，厘定企业形象在顾客理解服务中的地位，让顾客全面感知服务产品。
（三）个性特色服务是服务品牌树立的基本要求
服务品牌是个性特色服务和消费者利益得到满足的集合。服务产品必须考虑消费者的感受和满足感，确保顾客从服务中感受到利益。随着人们生活水平的提高，高科技、高档次的有形产品不断增加，服务也随着有形产品差别化、个性化的特征越来越要求出新；顾客的认识越来越倾向于服务产品文化、个性、品位的情感内容。为适应这种转变，企业应设法从服务产品设计、服务作业标准、顾客抱怨和投诉处理等服务规范体系方面进行情感设计，使产品散发出来的气氛、情感和趣味与众不同，选取为顾客特别重视的几个特点加以发挥，建立差异化，形成别具一格的服务创新形象，从而达到凸显服务品牌的目的。
三、整体推进。培育品牌
企业在决定向社会公众提供服务之前，必须考虑如何确定恰当的服务项目、服务水平？怎样满足顾客的服务期望？服务渠道如何选择等等。明确的服务目标是谋划服务的基本要求，目标不明确就绝对不可能使企业提供的服务达到尽善尽美的地步，更谈不上优质服务。值得注意的是，只要向目标顾客许下了诺言，无论支持目标的资源和资本如何困难，都必须保顾客行，绝不可言而无信。企业所提供服务项目的次序和类型会因服务项目对顾客的重要程度而随之变化。企业必须学会在不断变化的过程中进行服务项目的决策。尽管较高的服务水平可以使顾客获得较大的满足，但是服务水平与产品销量之间并不存在无条件的线形关系，服务水平亦有一个适当范围，不能笼统地把所有服务项目都提高到较高水平，需要根据顾客的要求和服务项目已经取得的成绩加以明确。 服务品牌是企业经营能力的体现，也是企业文化的共铸汇集，只要企业的经营者有强烈的市场竞争意识，以服务管理为经营特征、以服务质量稳定为表现、以服务雇员的技能操作为“秘密武器”，符合了为消费者提供满意服务的社会需求，是完全能够在市场竞争中找准突破口，培育企业自己的服务品牌。作为一项系统工程，企业要善于有选择、有序地对服务管理进行总结提炼。关键要善于发现，善于培育挖掘。服务品牌既不是优质服务的简单归纳，也不是“星级”服务的简单总结，服务品牌是个性化服务、智能化服务和市场占有各方面的总体设计和识别。在具备了品牌所应包含的内容、内涵后，应在形象上提升，内容上提炼，理论上包装，形成从内容到实际相一致的理论概括，使社会公众熟识接受。
培育挖掘企业的服务品牌，既是一项细致工程，又是一项难以确定工作绩效的软工程。如果认真实现既定的工作目标，一定要思想上重视，组织上落实，形成合力。企业高层领导要把精力全心全意地投人到服务推广过程中，领导的责任就是把服务策略化为实际的行动。
四、服务品牌管理
（一）服务管理原则
企业要推出服务品牌必须进行服务管理。服务管理是一种服务市场导向化的全面组织管理途径和方法。把顾客深刻感知服务质量作为目标，强调企业设置适合服务职能发挥的扁平式的组织结构，赋予服务雇员在与顾客直接接触的关键时刻有自主决策权，动员和鼓励企业所有资源支持向消费者提供优质服务。
（二）服务关键时刻
服务管理是一种市场导向化的组织管理途径，能使顾客深刻地感知服务，是企业经营决策最强大的推动力。服务管理的核心内容是向顾客提供所迫切需要的服务，提高可感服务质量，提供优质服务。概括地说，服务管理的核心思想与传统工业企业的管理方法相比，存在两个重大转变：其一，表现在从经营业绩的内部效应向外部效应转移；其二，是管理的焦点由组织结构向操作转移。若要成功地实施服务战略就离不开这两点。由于服务产品的性质和服务竞争的特殊性，决定了服务管理必须重视成功的管理外部效率和企业与顾客关系的关键作用，立内向外，内求团结外求发展，在可接受的内部效率的前提下提高外部效率；重视服务雇员的“情绪劳动”，扮演值得顾客信赖的角色，使得服务更加出色。
为使服务产品发挥作用，企业应尽可能让顾客直接参与服务操作的全过程。服务雇员在与顾客的相互作用的关键时刻有权做出服务决策。对服务雇员进行授权，允许雇员处理在规定标准偏差范围内的事项，让雇员体验到与顾客接触的各式各样的情景，并根据自己的判断来应付各种情况，解决一些与标准化程序偏差的问题。服务雇员在服务关键时刻做出反应是检验雇员工作质量的标尺。抓住顾客与企业的服务发生的各种接触的时刻实施服务，方能事半功倍。事实上，顾客光顾企业的服务项目时，一般会经历整串大量的关键时刻，这就要求训练有素的服务雇员在早已有所准备的服务关键时刻，主动接触顾客，适时有效的解决顾客的问题。
（三）服务信息沟通
服务信息沟通是企业与顾客传达服务思想和交流服务情报、信息的过程，其目的在于通过各种沟通渠道协调和统一服务雇员的行为，鼓励并激发服务雇员为实现企业的服务目标创造性地工作。服务信息采用备忘录、公文、报告、合同、便条、通告等媒介做为书面沟通，使得重要服务信息在传递过程中不被歪曲，永久保留。服务雇员与用户面谈或打电话属于口头沟通，对重要事件的口头沟通，服务雇员应该记录，以免在今后的工作中出现差错。服务雇员与客户讲话的声调、音量和身体的姿态、面部表情等传达的是非语言沟通。影响顾客对企业服务质量的第一判断往往不在于企业对外服务的承诺内容，而主要在于表面上看来是细节的非语言沟通。首先，选择最佳的信息沟通方式。根据不同场合、不同情况区别使用书面沟通和口头沟通。其次，发送信息要准确、及时。要注意减少传递环节，缩短传递渠道，避免信息在传递过程中丢失。再次，根据客户的反馈信息，及时调整服务管理工作。建立定期走访用户制度，主动上门服务，征求客户意见是服务信息反馈和处理疑难问题的好办法，有助于缩短供需双方的距离，增进相互了解，有助于发现企业自身的缺点，改进服务工作。另外，建立有效的可操作的服务标准体系。企业要制定服务语言标准、服务态度标准、服务仪表标准、服务纪律标准、服务效率标准，并把这些标准量化，让服务雇员把服务标准内化为自己的行为之中，成为企业奖励和惩罚服务雇员的重要依据。
（四）服务质量控制
首先企业服务机构的设置一定要适应服务新时代的要求。服务竞争时代的企业服务组织将是网络式的，不是层级式的。网络服务结构便于企业赋予服务雇员创造性服务的权力，使服务雇员的自由意志发挥更大的作用。企业所有雇员都应对消费者可感服务做出贡献，因为在服务过程中服务的提供需要依靠企业内部其他员工的支持，这些提供支持的雇员也对最终消费者可感服务负有责任。
服务质量控制的关键问题在于挑选优秀的服务雇员并进行有效训练。服务质量取决于由谁来提供，成功的企业总是不惜花费来训练服务雇员。受过严格训练的员工必能完全系统地理解和掌握服务的目标、内容和标准，形成一套内在的行为准则，把服务工作的要求固化为自觉行为，出自真诚地关怀顾客。
服务管理要在创新中动态控制。企业的服务产品可以通过可靠的服务人员、创立优越的环境和设计一种特别的程序来造成服务差异。差异不是目的，重要的是一贯地提供比竞争者更富有创新的服务，满足或超过目标顾客对服务质量的期望。然而服务创新很少长期保持领先地位的，企业必须经常研究和开发服务创新，从而获得超过竞争者的暂时的连续优势，并赢得创新的名声，赢取顾客的赞誉。
引导语：在强手如云的家电市场上,海尔品牌的产品质量几乎可以说有口皆碑。下面是我为大家整理的海尔品牌管理论文，希望对大家有所帮助。
【摘要】
海尔自创立以来，从一个亏损的小厂发展成为至今一个世界知名品牌，其产品更是进入到千家万户。作为中国的世界名牌，海尔这一路走来所采取的国际化策略是值得我国很多即将走向国际化甚至已经走向国际化的企业学习与借鉴的。就海尔的品牌国际化战略及其给我国企业带来的启示作出自己的一些分析。
【关键词】
海尔;品牌国际化;“先难后易”;启示
自改革开放以来，中国的国际地位日益提高，也受到越来越多的国家的关注，越来越多的外资企业涌入我国境内进行投资，也拉动了我国本土品牌的发展壮大，比如说海尔、联想、华为等，这些品牌在国际上也是占据一定地位，受到很多国内外消费者的喜爱。
在激烈的国际竞争中，向来遵守“优胜劣汰”这一竞争规则，而海尔作为国内的领导品牌，早已走在其他企业的前面，甚至领先于世界上的很多品牌。在国际竞争当中，海尔从来不停滞不前，一直保持着积极创新的姿态，才取得了如今的地位。
一、海尔集团简介
海尔公司成立于1984年，将公司建立于青岛。一开始，海尔公司只生产一种型号的冰箱，而如今在我们身边海尔的产品处处可见：电冰箱、洗衣机、空调、电饭锅、洗碗机等包括白色、黑色、米色三大类家电在内的69大类10800多个规格的产品，可以说是囊括了家电业的各个领域，并且海尔也十分注重售后服务，为消费者提供了一定的售后保障。
在今天，我们看到的都是海尔的成功之处，其实，海尔自成立以来，也曾遇到很多困难。海尔公司成立之时，是一个亏损147万元的小厂，就在1985年12月的某一天，“砸冰箱”的事件在很大程度上改变了这家亏损且不知名小厂的命运。他拿起大锤子亲手砸了第一台有质量问题的冰箱，并要求将查出的76台全部砸掉。砸冰箱这一举动，砸醒了海尔人的质量意识，同时也砸出了海尔“要么不干、要干就要争第一”的精神。如今，海尔也已从生产单一冰箱发展至拥有15100多个规格的产品群，率先进入国际市场。
二、海尔的国际化战略
品牌的国际化向来是海尔发展的目标，且对海尔人来说国际化不只是出口创汇，更重要的是出口创牌，这并不是任由企业是否愿意，而是企业是否有这个能力，而海尔的目标正是如此，成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。
(一)稳定国内市场
海尔从建立初期，产品质量是关键，1985年张瑞敏砸冰箱就是一个典型的例子，而这一事件也为海尔树立起了一个良好的形象，使得国内市场的消费者都认为海尔的冰箱都是高质量的产品。
经过较长时期的发展，海尔在国内传统家电市场已稳居第一的地位，要想再增长一个百分点已经是相当的困难，所以走向国际已经是必然的途径。并且，企业要想做大做强，走国际化道路也是必然的途径，但在这之前，必然要坚挺企业在国内的地位，而在国内家电行业中，海尔已经占据了这种有利地位。
(二)自主式扩张与海外兼并收购
国际化是一个企业发展到一定阶段的必经途径，中国企业走向国际化，进行海外扩张一般采用自主式扩张和兼并收购两种方式。海尔国际化初期，主要采用自主式扩张的方式，采取这种方式，首先是需要具备一定的品牌知名度，然后就是具有一定的资金实力，因为在海外扩张初期，往往需要大量的资金投入，这不是任何一个企业都能具备的实力;其次就是在国外投资设厂，特别是发达国家，劳动力费用和租金上往往要高于国内，就不再具备在国内生产的劳动力成本低等比较优势，产品的生产成本也就会增加。海尔进行对外扩张初期，主要是将产品出口到国外，进行海外 营销 。大量的产品出口到国外且在国外市场销售，获得当地市场的肯定与认可后，海尔于1999年在美国投资建厂，如今海尔拥有在洛杉矶的产品设计中心、在南卡罗米纳州的工厂、位于纽约的 营销 中心，并且在美国逐渐形成一整套研发、生产、销售体系，实现了“三位一体本土化”。海尔还在亚、非洲等发展中国家大力进行扩张。2000年以后，海尔开始进行一定规模的兼并与收购。比如说海尔于2001年6月，并购了意大利的一家电冰箱厂，目的就是扩展欧洲市场，以此作为生产基地。
(三)采取“先难后易”的策略
对于很多企业来说，在进入国际市场初期，大多会先以发展中国家为目标市场，这样相对较容易取得成功。但是，海尔采取的是“先难后易”的策略，先以发达国家为目标市场，再出口到发展中国家。因为如果在发达国家站稳了脚跟，一旦创造了名牌效应，就很容易打开发展中国家的市场。但是这一策略在短期内是很难实现的，面临着很大的挑战，需要很长的时间，但只有这样才能增强海尔的市场竞争能力，海尔选择这一“先难后易”的策略，把困难提前，目的就是为塑造“海尔”的国际品牌形象。而结果证明，海尔这一决策使得它的产品得到了消费者的认可，树立起了高价值产品的形象，也实实在在的让海尔人明白，要想做大做强，就必须创立名牌产品，否则就难以在国际市场上立足。
(四)培养品牌的美誉度
海尔人知道，“中国制造”长期以来被西方人定义为廉价产品的标志，所以在海尔开拓国际市场初期，就不是以低价来占领市场，而是靠消费者对海尔这个品牌的认同度来实现的，一直坚持走“优质优价”的路线，保持产品价格波动不大，使得消费者认为其是因为质量好才保持价格的稳定，按照西方消费者的消费习惯，他们更注重产品质量，而不是价格。海尔为使自己的品牌成为真正的全球知名品牌，实施了全面的本土化战略，在保持高质量的同时，还和当地消费者的需求紧密结合，甚至超前满足消费者的需求，这就需要设计、生产和营销各环节实现本土化。
三、海尔国际化所带来的启示
先如今，海尔品牌已是享誉全球的中国名牌，他的产品早已深入到千家万户，在同行业中也是领头羊，他的成功对我国很多企业走向世界带来了很多的启示。
(一)要强化企业自身的本领
早期，“砸冰箱”事件给海尔人敲了一个警钟，产品的质量一定是放在第一位的，从而长期以来，海尔产品的质量一直是值得信赖，也为其创立名牌打下了坚实的基础。 一个品牌在走向国际之前，必须有国内的坚实基础作为后盾，海尔也认识到了这一点，在走向国际化之前就在我国境内充分发展了生产链的销售链，较早的在国内树立了品牌概念，将“海尔，真诚到永远”的良好形象牢牢地扎根到国人心中。
(二)“先难后易”的独特策略
海尔国际化初期，首选进入美国这个发达国家市场，这一策略与大多数企业不同。很多企业向国际发展初期，一般选择像非洲、东南亚等不发达的国家，这样可以减少成本，竞争相对较弱，可以避免很多贸易壁垒方面的阻碍。但海尔认为，一开始就进入像美国这样的发达国家市场，一旦站住脚跟，再进入发展中国家市场就比较容易，而如果先进入那些不发达国家市场，即使获得了效益，到时再打入发达国家市场，又需要花费很长的时间和精力。所以海尔选择了“先难后易”的进入策略，带着在发达国家树立起的名牌效应较轻松的进入到了发展中国家市场。
(三)充分满足或提前满足消费者的需求
一个企业的产品要想得到消费者的青睐，必须是该产品能满足消费者的需求，且是在保证产品质量的前提下。海尔同样的也认识到了这个问题，所以海尔在海外通过一系列的自主扩张和收购兼并，实现了“三位一体本土化”，使得设计、研究、生产和营销都能与当地消费者的需求紧密结合，并且深入的了解了当地市场，生产出满足消费者需求的差异化产品。这种与当地市场主流产品产生了差异化，同时又能满足消费者的需求，且又有质量保证，再加上海尔一直以来遵守“顾客至上”的原则，自然而然，其产品更能获得消费者的认可。
(四)树立正确的国际化战略目标
以海尔的实力，完全可以做OEM，，并且我国的很多企业通常就是做OEM或者通过出口的方式来参与国际竞争。但是海尔知道，这样虽然也能为企业在初期赚取丰厚的资金，也可以引进一些先进的技术，但是这始终是在做别人的品牌。所以海尔坚持“出口不仅仅是为了创汇，更是为了创牌”，要么不做，要做就做“世界级品牌”，努力完成从“世界级工厂”到“世界级品牌”的跨度。
海尔之所以取得如今的成就，离不开上述的国际化策略，当然也不仅仅只是这些，比如人才的利用、产品售后服务、企业文化的塑造和建设等也是海尔实现品牌国际化的一些重要的策略。
如今，品牌国际化是一个企业发展的必然趋势，也要求了企业具备更强的竞争力。而目前我国企业对品牌的培育正处于起步阶段，而海尔的成功正可以给这些企业在未来的发展起到很好的借鉴与启示作用。对于我国来说，拥有越来越多的世界知名品牌，无疑能增强我国的国际竞争能力，在国际竞争中处于越来越有利的地位。
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在集权与分权的问题上，企业一般将计划、、采购、人事、等工作安排为集权方式，生产、销售、等工作一般是分散的方式。 分权与授权既有区别，同时又是相互联系、相互补充的。由于在组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗...www.wsdxs.cn/html/jingjililun/20090411/73295.html
企业经营管理对于一个企业来说具有至关重要的作用,决定了企业的发展方向和生死存亡。下面是我为大家整理的关于经营管理论文 范文 ，供大家参考。
《 石油企业经营管理面临的机遇和挑战 》
摘要：随着经济全球化模式的不断完善，对于石油企业未来经营管理的模式上也有了全新的机遇以及挑战。按照我国现阶段的石油企业发展状况，由于全新的社会形势，导致石油企业在今后的经营模式管理方面应该有全新的格局和安排，以便更好适应现在社会的发展状况。本文以新形势下石油企业经营管理面临的机遇和挑战进行分析和讨论。
关键词：石油企业;经营管理;机遇;挑战
石油企业在我国发展的众多企业中属于支柱性的企业，对于国家整体经济状况的发展起了很大程度的推动。随着现在原油开采的情况不容乐观，原油开采的价格也日渐提升，导致石油企业自身的利益空间逐步的降低。面对这种发展的状况，石油企业应该对待这种全新的社会模式，进行经营管理进一步的改革和完善，以便面对全新的行业挑战以及企业机遇。
1新形势下石油企业经营管理面临的机遇和挑战
针对新形势下石油企业经营管理面临的机遇和挑战。可以分成以下几方面进行分析：
1.1国际层次上石油价格下降
在现有的社会状况中，由于国际的石油价格下降，导致石油企业在今后的石油开采的利润降低，想要将利润进行可观的提升，就对原油开采成本提出了比较高的要求。受到整个世界格局的影响，在这种问题的影响之下，应该保证在石油企业开采原油的过程中，尽可能的避免原油成本的提升，降低原油的开采成本，能够在售价比较低的情况下，保证石油企业正常运作。所以，在现有的社会背景下，石油价格的下降，为今后原油开采成本的问题提出了更高的要求，在今后石油企业的运作中，应该正视该问题的解决。
1.2国际原油的需求程度降低
按照国际石油价格下降的趋势进行分析，国际原油的需要程度也在普遍下降，这种问题产生的主要原因就是因为原油开采过度，导致供过于求的状况产生。受到现有国际压力的影响，在石油企业的发展中，必须改变现在的模式，将经营模式进行进一步的完善，以便适应现在的状况。针对这方面问题的解决，就应该将重心放在原油的产量上，只有及时的稳定原油的产量，积极地转变现在的模式和思路，从之前单一的发展模式逐渐变成多元化的发展形势，这样才能在现有的条件下，提升石油企业自身的整体效益。
1.3国内石油价格呈稳定状态
在国际的石油价格变动中，国内的石油价格一直处于比较稳定的销售模式，面对这种背景，正好可以为石油企业模式的改变提供时间。在国内的石油使用现状中，对于石油企业来说，从生产到销售的整个模式中，都有比较明显的推动力量，在这种基础上进行经营模式的改革，可以有良好的背景以及科学的分析时间。虽然，在新形势下，石油企业在现有的状况中进行整体环境的调整比较困难，但是想要保证石油企业今后的发展前景，就应该将现实的社会背景进行有效的结合。只有这样的改变才能保证石油企业在今后的发展中，有比较突出的竞争力量，提升企业今后长远的整体效益。
2新形势下石油企业经营管理的具体 措施 以及策略
针对新形势下石油企业经营管理的具体措施以及策略来说，首先应该按照石油企业现阶段的发展背景进行分析，制定今后的发展目标以及发展规划。在现在的社会条件下，石油企业想要获得比较可观的经济利益，就应该结合自身的条件，合理的规划今后企业的发展方向，为企业今后的发展提供比较科学的建议，保证企业的整体发展状况更加的完善;然后，石油企业应该按照现在的市场机遇进行经营模式的调整，这种调整的目的就是为了企业在完善的过程中，可以顺应社会的发展背景，将企业的模式管理进行结合，降低生产成本，在石油整体下降趋势的环境下，为石油企业经营管理提供有力的支持和保障。在石油企业的生产过程中降低成本，可以直接达到提升企业整体效益的目的;最后，石油企业在经营模式的改革中，按照市场的形式为导向，制定比较具体的经营模式管理规划。这种经营模式管理规划的建立，可以使石油企业在今后的发展过程中，围绕着市场的形式进行运转，保证石油企业在新形势下的管理改革得到有效的改进，为石油企业今后的发展提供有力的保证。
3结语
随着市场经营模式的不断变化，在石油企业的发展中，也应该进行相对应的更新。由于现在石油使用的状况逐渐的下降，石油企业在这种新形势下，应该认真的分析现在的市场特征，结合自身的特点进行经营模式的更新，以保证石油企业的整体经营利益得到比较全面的提升。
作者:张苏敏 单位:中国石化集团中原石油勘探局供热管理处
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《 信息化建设在石油企业经营管理中的应用 》
摘要：这是一个信息化与网络科技高速发展的时代，进行信息化推广是企业必然的选择。信息化的推广与建设对企业能否获得可持续发展举足轻重，石油企业也不例外。多年以来，石油企业在信息化技术上有了显著提升。尽管与其他国家相比还存在较大的差距但就信息而言，我国的石油企业看到了这个差距并努力缩小，纷纷尝试着改进各自的系统技术。对此，本文主要分析了信息化建设在石油企业的管理应用和发展趋势。
关键词：信息化建设;石油企业;发展趋势
长期以来信息化技术的发展与提高是推动企业发展的主要条件。信息化建设可提高工作效率且对企业的各式资源进行高效完善。它体现了科技 文化 技术的发展，公司可以借助信息化建设来提高公司的整体实力以达到提高生产率的目的，对公司内各类设备进行统一优化更新，降低运营成本，使企业的利润最大化。
1信息化技术对企业的发展的影响
1.1对公司的影响深刻
信息化技术对企业的可持续发展与信息化建设有着举足轻重的作用，随着信息化技术不断推广，各公司越来越重视信息化建设，并建立了独立的信息化管理部门，而且每年都有大量资金投入到企业信息化建设当中。因此建立信息化工作管理平台，强化企业信息化的工作制度都成为了信息化管理的必经之路。
1.2石油公司信息化的现状
近些年来，石油公司在政府的支持下，通过加强团队合作协调石油业务不断的扩展了市场规模，进入持续快速发展的阶段，使公司经营管理利益最大化。
1.3石油信息化存在的问题
石油企业是能源生产与消耗的大户，同时也是水资源的消耗大户，世界各国的石油企业对产业的生产节能一直都在进行着不懈努力。现阶段石油企业在信息化技术上存在着专业水平、基层等级之间的协作能力、调节能力、团队能力问题。针对当前形势，石油企业需要通过进一步了解企业在未来发展对信息化技术的渴望与需求，根据国家经济、政策、发展会提出专业的科学信息化的发展动向，会制定合理符合石油公司的信息化战略策略，信息化的数据与设施，以经营管理为主逐渐实现信息化的标准体系，对信息化建设的构架进行深入了解，对各层级，专业、各业务之间进行洽谈对接，过程中必须以高度的信息化建设为策略，扎实推广信息化建设，改变石油信息化的面貌。
2石油信息化的经营管理战略
2.1从石油公司目前发展来看
石油公司应该适当提升基本传统的产业，通过技术的改造使石油等传统产业继续富有活力。提升综合实力使石油产业相关内容得到改进提高。搭建交流平台，通过创新科技交流新能源与再生资源的发展，通过信息化的 方法 来提高效果。掌握信息技术，为传统石油产业发挥活力，建立互联网系统对掌握业务及时进展并且进行深入了解，能够及时应对突发状况。
2.2加强石油信息化经营管理的核心应用
对各层次的信息资源进行统一整理分析，为其提供信息平台展示交流，提升总体的管理水平。完善各个专业的掌控，构造一个简单明了的构架，使各专业更方便了解和管理。
2.3技术流程的重要性
现需原料--产品要企业经过一系列的生产流程才能实现，其中每个环节生产的步骤技术的掌控要求很高。
3发展趋势
随着网络计算机技术的提高，信息化建设在企业与社会中扮演着很重要的角色。很久以前人类通过钻木取火进入了文明时代。五六千年前古人用圆形的轮子做运载工具，这是人类智慧的进化。又在70多年前发明了第一台电脑，这是象征着人类的智慧进步文明的三大阶段。
3.1网络信息化
法国的启蒙运动和瓦特改良的蒸汽机把人们带进来工业文明，而20世纪发明的计算机和互联网把人类带进了信息经济社会，从这就可以看出信息化的发展与贡献是非常惊人的进步。工业革命推动变革把人类文明带入了信息时代，互联网。
3.2石油企业的发展与挑战
石油企业信息化在全方面的推动下，在信息化建设的基础上进行了运行与经营的管理，有些部分已经建立完善了相应的信息化应用。随着工程建设的发展迅速，石油企业原有的信息化不能被很好的保存，不能足够的满足工程建设的要求。绝大多数石油施工项目集中于不发达地区，使工作的技术需求面临着一系列的挑战。石油企业的信息化建设是一个结构复杂，由于网络的开放性一些工程信息文件的安全也受到影响。因此建立安全的可靠的信息保密平台是至关重要的，也能保障信息与施工的正常进行。
3.3石油企业的创新研究
进一步加大对石油企业研究。企业把相关的信息内容进行归类，完善设备研究，并且研究一套相对实用的石油企业系统。应该包括科学技术、哲学、相关部门的工程技术方法，全面的展现出石油企业的信息化技术方法与内容结构。此外企业应该做一些深入的研究与探索对企业信息化战略进一步加强。有些企业仅仅是信息上的改变并没有意识到管理理念和技术的重要性，只有同时配套的进行企业改革、技术研究和方法的创新才能发挥信息化技术的作用。
4结语
综上分析可知，信息化建设在石油产业经营管理和发展趋势中有着举足轻重的地位。以具体的角度了解并认识了全国石油企业的信息化情况，对石油企业的未来发展充满了希望与期待。
作者:连鹏宇 单位:中国石油天然气股份有限公司吉林油田分公司信息中心
参考文献：
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[3]鹿英平,韩涛,王荣荣,张平,李翔,宋宜树.石油工程企业信息化现状及发展趋势研究[J].科技与企业,2016,01:9-10.
《 建筑企业经营管理创新能力的提升 》
摘要：2000年以来，中国经济得到飞跃性的发展，建筑企业所面临的经营环境无论是内部或是外部都发生了相当大的转变。市场的繁荣也使得企业间竞争变得更加地激烈，建筑企业为了寻求发展的持续化和稳定性就需要积极地做好企业经营管理战略的规划，明晰企业当下的经营目标、经营环境以及经营管理模式，找准方向，以创新来推动企业经营效益的提升。据此， 文章 首先说明了建筑在自身经营管理中进行创新的必要性，再根据建筑企业经营管理的特点，制定了建筑企业经营管理创新能力的提升策略。
关键词：建筑企业;经营管理;创新能力;提升
1建筑施工企业经营管理创新的必要性
创新已经逐步成为了现代企业可持续化发展的灵魂。从企业的创新来看，主要包括了技术、体制以及理念的创新。技术的创新减少了生产过程中的不必要时间和资金支出，提高效率和经济效益。而体制的创新则能够帮助企业理顺管理关系，优化管理和运行，减少过去体制中的桎梏。而经营管理的创新则是保障企业规划得以实施的重要举措，是实现企业效益增长的重要 渠道 。因此，经营管理创新是企业创新的基础。
2建筑企业经营管理创新能力的提升
2.1经营管理理念的创新
(1)管理者需要从自身思想和理念上转变对于经营的认识。过去往往需要保障自身的位置，不能进行过于创新的管理措施，不能规划创新型的企业经营模式。然而，现阶段的企业管理人需要具备职业化的素质，将自身与企业的未来经营联系在一起。(2)需要进行生产意识的革新。将企业的经营目标和市场紧密联系在一起。(3)还需要看到未来的发展趋势，经济效益的最大化不再是主要目标，而要看到持续化发展、社会效益以及对用户的责任等多个方面，实现经营目标多元化理念的创新。
2.2建筑企业经营管理内容创新
社会主义市场经济体制下的建筑企业经营管理内容已经发生了不少的转变，内容不仅包含了过去传统观念中建筑企业的内部 财务管理 、现场施工管理、施工工艺和技术的管理、劳务管理等方面的内容，现在又拓展了建筑企业在经营战略、管理理念、投资预决算以及原材料市场和分析预测等方面的内容。因此，面对反复的管理内容，市场经济条件下的建筑企业需要进行更多地经营管理转变，积极开展经营管理内容上的创新。从目前的建筑企业经营管理模式来看，创新工作需要从以下三个方面来展开：(1)是建筑企业的管理者需要从经营管理的理念上进行转变，帮助生产管理实现单一化朝复合化的转型。而建筑企业需要将自身看作为市场这个混合物中的一个“单一”元素，在整个市场体系中进行管理、规划和运营。(2)建筑企业在开展管理工作时，需要可以对市场信息进行精确的把握，掌握各同行的发展水平、经营策略以及主营方向等，关注国家在政策走向上的变化，实现对市场各类信息的掌握。这是因为建筑企业的工程建设周期较长，所面对的不确定因素较多，简单的市场环境变动也会引发企业经营效益的巨幅变化。(3)需要建筑企业的管理层确立价值管理的中心地位，将创新价值形态作为管理工作的中心，创新价值经营和管理的对象，对建筑企业经营和管理中各项资源进行综合控制，保障企业经济价值的创造途径。
2.3建筑企业经营管理制度创新
管理制度作为约束建筑企业内部各职能部门的重要手段，是保障不同部门工作相互协调的重要措施。因此，严谨、高效而且强有力的约束性制度，必然可以帮助建筑企业更加有序地开展经营管理和内部组织的活动，同时也相当有效地规范了经营管理人员的工作。建筑企业经营管理制度创新的主要内容是引入市场机制，构建一个能够将企业各类资源和生产要素进行有机融合的机制，同时该机制运行的主要目标便是实现企业经济效益的最大化。以其中的人力资源为例，需要在不仅需要保障企业职工的薪酬和奖励，还需要对企业职工的工作热情和创新积极性进行有效地激发，使之更大地发挥自身能力，为企业创造更多的利益，帮助企业确立在行业内的竞争优势。
2.4建筑企业经营管理体制创新
在目前，我国的社会主义市场经济已经有了较大的发展，企业在这样市场环境下的发展和竞争都需要紧跟市场经济的发展目标。需要坚持改革和创新的企业发展理念，紧密联系管理和改革的关系，构建创新型的企业经营管理体制。从目前建筑企业的性质及经营内容来看，经营管理体制的创新需要在企业层次、项目层次及劳务层次三个方面来进行。具体来看，这三方面的创新主要是针对公司总部关系、项目部以及施工部进行的。公司总部关系相对于其他两个方面来看，具有一定的差异，但是，总的来说，都属于公司经营管理的大范围。三者都需要将企业的经营管理和效益实现为责任，都需要在市场经济的客观规律和大环境之下开展工作。而三者工作的差异性主要体现在管理主体、管理层次、管理方法以及管理模式等方面。
2.5健全和完善项目管理制度，强化管理
工程施工项目对于企业的发展具有最直观的影响，因为一个企业效益的实现主要是通过具体工程的开展。同时，该工程项目的质量水平也直接影响着企业的口碑和品牌形象，更是企业管理工作的最终落脚点。为此，企业管理的重点也需要落实到工程管理之中，按照国家建设部在《建设工程项目管理规范》中所要求的情况，结合企业和市场在当下的发展状况，对自身项目的管理制度进行完善。
2.6人本管理创新
过去传统的企业经营管理模式是针对资源为重心开展的。而现代化的企业要求将人才作为管理的第一要务，围绕人力资源来开展管理活动。因为知识经济时代的最大推动力便是知识，人才则是将掌握的知识化为资源运用的主体。因此，人才也就成为当下最重要的资源。这也决定了现阶段企业的管理和经营主要是针对人才的吸纳、人才潜力的挖掘等方面来开展，体现了当代人本管理的主要内容，是人才管理创新的方向。
3结束语
建筑企业要结合实践 经验 和市场环境来对自身经营管理进行创新，不断地调整和磨合。确定适合自身经营现状和发展期望的经营管理模式，推动生产力的发展，提高企业的经济效益，实现企业可持续化发展的目标。
作者:任明星 候耀远 单位:河南省水利第一工程局 郑州神汽汽车技术发展有限公司
参考文献：
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创新意识的缺乏和创新能力的薄弱一直都是我国企业生存和发展所面临的十分重要的问题。下面是我为大家整理的 企业运营 管理研究论文，供大家参考。
《 企业运营管理研究论文 》
摘要：重大风险事件的不断发生使企业运营风险管理成为企业关注的重点。本文首先对企业运营风险管理的国内外发展历程进行了综述，然后着重提出了企业风险管理研究的新模式。
关键词：风险;风险管理;运营风险管理
近年来，美国安然公司、世通公司等商业巨头相继倒闭，株冶、中储棉、新加坡中航油和中盛粮油等巨亏事件连续发生，企业的风险管理已经成为企业界和学术界关注的焦点。企业运营风险更是因为其“操作程序、人员和系统上的不足或失误或外部事件会直接或间接造成公司重大损失”的特征成为企业风险防范的重点。
风险的产生都是从无到有、从小到大，只要能及早发现，做到“防微杜渐”，将风险及早发现并控制，就能避免更大的风险事件发生。风险有来源于企业外部的，也有来源于企业内部的，但人们通常只关注企业外部风险，较为忽视企业内部风险。一项错误决策、一次操作失误都会给企业造成了巨大损失，正如前例所示，内部风险已成为企业的最大隐患。当前，我国企业虽然取得了长足的发展，但是同时也暴露出很多问题，如盲目投资、扩大规模、生产流程无序、信息管理失败等，当企业发展到一定程度，这些问题就会显露出来，给企业的发展带来风险。这些风险因素无处不在，又难于把控。因此，企业运营风险管理的研究具有相当重要的意义。
企业运营风险管理研究要从理论上探讨企业运营中风险因素的管理 方法 ，建立风险管理体系，才能为企业的运营风险管理工作提供理论支持。运营风险管理体系使企业在日常运营中形成一套防范风险的工作机制，使运营流程中的风险因素得到有效控制，避免给企业造成了重大损失，提高企业运营绩效。
一、国内外关于企业运营风险管理发展研究的状况
1.国外运营风险管理的发展历程
虽然运营风险的思想一直伴随着人类的实践活动，但运营风险管理的提出却经历了大约80年的时间，它是在风险管理的发展中逐渐发展起来的。其发展历程如下：
(1)20世纪30年代：运营风险管理的萌芽。20世纪30年代，风险管理最早应用于 保险 业。美国宾夕法尼亚大学所罗门・许布纳博士1930年在一次保险问题会议上第一次提出了“风险管理”的概念。1932年，美国成立了纽约保险经纪人协会，该协会的成立标志着风险管理思想的初步兴起。保险是转移企业运营过程中纯风险的损失，对保险的管理也就是对运营过程中的风险进行管理，运营风险管理的思想也在萌芽。
(2)20世纪50年代：运营风险管理的发展。“风险管理”最早出现在1950年Russell Gallagher的调查 报告 “风险管理：成本控制的新阶段”，对风险管理的系统研究则以梅尔与赫尔奇斯1963年出版的《企业风险管理》和Williams&Heins1964年出版的《风险管理与保险》为标志。同时，成本控制制度和内部控制制度的发展极力推动了运营风险管理的发展。20世纪80年代初，因受债务危机的影响，金融业开始普遍重视对信用风险的防范和管理，其结果是产生了著名的《巴塞尔协议》(1988)。该协议提出了商业银行的经营规范，标志着运营风险管理系统性研究的开始。
(3)20世纪90年代：运营风险管理的成长期。20世纪90年代后，非金融领域中严重的风险事件(即运营风险和战略风险)不仅降低了企业的绩效，而且给企业造成了重大损失，企业主们发现这些风险因素绝大部分能够管理却没能得到有效管理，风险管理逐步向监督、管理和控制有关组织机构和流程的方向发展。运营风险管理成为企业界和学术界研究的 热点 。
国际结算银行在2001年1月在发放的《新巴塞尔资本协议》首先给出了运营风险的准确定义，并在修订案中要求“为运营风险专门拨出法定资本金”及“建立适当的管理和控制架构”。2001年新加坡的《证券和期货法案》则要求确认、解决并监控所有与业务活动相关的风险，要求核实内部政策是否得到遵守，自行决断的权限及运营和会计程序等是否得到遵守和监控。2002年7月，美国国会通过萨班斯法案(Sarbanes-Oxley法案)，要求所有美国上市公司必须建立和完善内控体系以确保提交的财政报告的正确性。Jack・L・King在《运作风险：度量与建模》中也提出运作风险管理通过降低影响公司收益的整体风险来增加股东价值，其代表了一个新的前沿学科。
2.国内运营风险管理的发展历程
我国对于风险管理的研究开始于20世纪80年代，从1986年的“期限管理”为起点，以1993年7月开始的“整顿金融秩序，严肃金融纪律，推进金融改革，强化宏观调控”为风险管理实质发展的开始。之后，国家先后出台的一些法规政策，如《企业国有资产监督管理暂行条例》、《内部会计控制规范》、《商业银行内部控制指引》、《证券公司内部控制指引》、《商业银行市场风险管理指引(征求意见稿)》等，极大的推动了风险管理的发展，为运营风险管理的发展打下了坚实的基础。2006年6月，国有资产监督管理委员会印发的《中央企业全面风险管理指引》(以下简称《指引》)明确提出了运营风险管理的理论框架，对运营风险管理体系的发展指明了方向，它代表着国内企业运营风险管理实践发展的新方向。
在国内学术界，1984年台湾学者宋明哲出版了《风险管理》一书，1987年郭仲伟出版了《风险管理与决策》，1990年金润圭出版了《企业风险与管理》，林义出版了《风险管理》。1993年香港保险总会出版了第一本《风险管理》手册，1997年王诚出版了《竞争策略与风险管理》，1998年赵曙明出版了《国际企业风险管理》，这些著作主要是针对财务风险进行的研究。1999年张纪康出版的《企业经营风险管理》、2004年严晖出版的《风险导向内部审计整合框架研究》、张坤等出版的《风险管理与内部审计》等这些著作中逐渐开始对企业运营风险进行研究，不过大部分的研究只是提出了运营风险的初步概念，没有进行系统性的分析。作为一门学科，运营风险管理学在中国仍旧处于起步阶段。
二、企业运营风险管理的研究
本文在 总结 了前人研究的基础上，通过一系列的分析和研究，最终建立了一套运营风险管理体系，具体如下：
(1)分析企业运营风险因素：首先对企业的运营系统进行分析和研究，找到企业运营系统中价值创造流程，确立企业运营系统的核心流程。其次是通过对价值链模型的分析建立基于价值链的企业运营风险因素模型。再次通过对企业运营价值创造活动的分析确立企业风险因素的管理指标体系，建立基于价值链的企业运营风险因素指标分解模型。
(2)建立运营风险评估体系：企业运营风险因素指标体系确定后，必须对运营系统的核心流程进行风险管理。本部分主要是通过确定指标权重的分配、制定量化公式和规则、定位数据来源、确定控制目标、区分管理周期等步骤来分析风险因素指标的体系，采用控制图法来实现对关键运营风险的有效管理。
(3)建立组织体系保障：我们拟在企业组织结构内部引入了运营监控单元(OCU)的概念， OCU单元负责管理企业日常运营流程，发现问题，及时反馈给OCU管理层，然后监督相关部门的风险控制成果，形成一个封闭的、循环的管理过程。具体设计如下图：
(4)建立集成化运营风险管理信息系统：将运营风险管理体系运用于实际，通过建立各级OCU单元(运营监控单元)，利用各种有效沟通 渠道 传递信息，及时反馈，确保运营风险管理体系的正常运行。
三、总结
运营风险管理体系是根据企业运营风险的特点建立，对企业内部的运营活动过程进行全面监督和控制，而集成化运营风险管理信息系统可以建立形象化的操作界面、清晰明确的风险等级和完备的风险数据库，不仅使风险管理的过程简单明了，而且实现了信息集成和共享，有助于风险的防治。
作者单位：童利忠四川大学工商管理学院
李国祥 成都飞机工业(集团)有限责任公司
王旭香 四川大学工商管理学院
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《高速公路运营 企业管理 决策科学化研究》
摘要：目前，中国国内高速公路发展成为拉动国民经济发展的重要力量，是国民经济发展的重要支撑，但是由于其起步晚，发展受限，与西方国家的高速公路建设发展仍然存在一定差距，并且为当前的发展产生了一定的阻碍。本文拟从高速公路运营企业管理决策的现状出发，针对目前国内高速公路管理滞后的问题，探索其决策科学化的具体实施方法，并在一定程度上借鉴国外高速公路的管理模式，改善国内现有的高速公路管理的不足，提高高速公路运营企业的发展速度。
关键词：高速公路 运营企业 管理决策 科学化
随着社会的不断发展，交通在社会生活中所占比重越来越大，人们的出行越来越离不开快捷的交通方式。就目前形势来看，高速公路的发展可以代表一个国家的经济发展水平，是其经济实力的重要体现，同时也为经济发展保持鲜活的动力奠定基础。由于中国历史条件和历史发展的限制，与西方国家相比，中国的高速公路建立并形成一定的体系发展比较晚，把高速公路投资作为基础设施建设投资也是近些年来的事情，因此， 中国高速公路行业的发展仍然存在很大问题，如何加强高速公路运营企业管理的科学化已经引起了社会的关注。
1.国内高速公路运营企业管理现状
随着改革开放的步伐，我国国内高速公路在短短的几十年内得到了突飞猛进的发展，取得了突破性的成就，不仅促进了国民经济的发展，也保证了社会的稳定，为早日实现国家现代化和小康社会奠定了坚实的基础。但是，由于其发展历史较短，在社会飞速发展的今天，其弱点和缺陷慢慢地凸现出来。
1.1高速公路建设和高速公路管理相分离
在中国国内，高速公路建设和高速公路管理脱节的现象是普遍存在的由于他们之间缺少必要的关联性，给高速公路的建设规划带来很大的阻碍，对高速公路的管理带来很大的困难。对于我国目前的高速公路建设现状，在初期，由于国内很多省市投资的影响，使得公路建设刚开始的时候面对的问题比较多，任务比较繁重，无暇顾及后期管理和规划，就形成了管理和建设相分离，影响公路建设的进一步实施。
1.2高速公路运营体制不完善。
在我国，高速公路建设的运营方面长期以来缺少较高力度地管理，使高速公路运营体制出现不完善不合理等现象。当前，高速公路的建设是一个强大的网络化体系，不可分割，这对高速公路的管理提出了严格的要求，管理不仅要注意其统一性，还要提高其效率，保证其高效性，而对于集成性和跨区域的协调性来说也是十分重要的。众所周知，当前国内的高速公路管理主要采用的方式是分段建设，分割管理，很少采用跨省联网，这就产生了一系列一路多制的问题，管理主体的混乱性给高速公路运营带来了一定的困难。
1.3政府监管力度不够
当前的高速公路管理主要采取的模式是政企分开，这就使政府对于高速公路的监管力度不够，监督不严格，这就严重影响了高速公路的盈利，而其本身所具有的社会公益性也不能得到充分的显现，我们可以看到，很多的民众甚至整个社会对于高速公路运营单位有很多的误解，对于高速公路运营企业的做法不了解，不熟悉，产生了严重的不满，这给高速公路的运营管理又带来了极大的阻碍。
1.4 高速公路投资和融资体制不健全
当前社会的发展给高速公路建设和运营提出了更高的要求，同时也给高速公路的投资和融资提出了更大的挑战，高速公路在投资和融资方面的步伐越来越跟不上时代需要，存在着很大的急需解决的问题。国内高速公路管理模式大多是高速公路所有权和经营权相分离，融资主体和建设经营主体也相分离，这就为融资和投资的顺利进行带来了一定的难度。当高速公路建设所用的贷款到期后，融资主体就承担着很大的风险，经营主体不能真正体会到融资的困难，在资金使用方面便不懂得节约和利用，这为融资的顺利进行带来了很大的风险。
1.5养护 措施 不到位
高速公路亦属于消耗品，只有充分重视其养护，才能提高高速公路的利用率。但是当前国内高速公路的养护效率极其低下，养护机构也没有建立完善的养护制度和规则，对于高速公路的维修维护也没有科学的管理措施、规划和方法，这就使得高速公路的使用率低，养护费用高，维护周期短，维护相对频繁，维护费用利用率低，加之，很多高速公路养护设备都比较陈旧，因此在对高速公路进行维护的时候，效率水平低，很多应该养护技术不到位，养护手段陈旧落后，科技含量低，不能满足时代背景下高速公路建设的发展。高速公路出现的这些问题与经济的发展有极大的关系，经济的快速发展远远超过了交通需求，国内高速公路供求之间不平衡，甚至存在很大矛盾，加之高速公路网储备不足，滞后性明显，投资力度不够，管理部门协调性差，融资制度滞后，给国内高速公路的稳定发展造成了极大地障碍。
1.6管理体制多样化
当前，我国《公路法》中提出，高速公路建立可以建立相关的管理体制框架，目前，很多高速公路运营企业已经入手实施，但是很多具体的问题并没有得到细化，很多问题都是由相关的地方政府自行解决，这就影响了管理体制的规范化和统一性，自然也会对高速公路建设的顺利实施带来很大的困难。加之我国目前有关公路管理的法律法规不健全，导致各地交通事故频繁发生，各种侵犯高速公路产权的事件时有发生，车辆违章现象也屡见不鲜，给民众安全和高速公路管理带来的极大隐患。
1.7管理单元分散化。
目前，我国高速公路运营企业管理都是采用谁投资谁经营的模式，这就给多元化的高速公路建设的投资造成了分散化的管理局面，加之，恨过相关的法律法规不完善，不合理，造成各部门各自为政，降低了工作效率，影响了管理规范的实施。加之，我国的高速公路交通安全管理和其相关的管理内容均由交警及交通部门分开管理，分别负责，这就造成管理职能的分割，影响高速公路管理的集中性、统一性、高效性，并时时造成冲突的发生，这对于高速公路建设今后的发展是不利的。
1.8 收费系统与标准的差异性 当前，国内高速公路建设系统收费系统与标准有很大的差异性，体制多样，管理疏散，收费不统一，设备收费各异，各路段收费标准没有一致的统计方法，使民众难以理解和认同，这对于高速公路后期的建设有很大阻碍。
2.国内高速公路运营企业的科学化管理措施
在高速公路的发展中，很多相关部门也了解到了其中的问题，同时认识到科学化的管理方式能够提高高速公路的作用和利用率，提高高速公路运营企业的整体效益。
2.1建立完善的高速公路运营企业管理模式
提高高速公路运营企业模式的统一性、健全性、规范性、科学性、精简性、高效性能够有效地解决当前高速公路建设中出现的问题，这也是促进高速公路进一步发展的重要措施，对于社会主义现代化建设有极大的促进作用。
2.2加强高速公路运营企业的资金规划和管理
资金是一个企业的根基，加强高速公路运营企业的资金规划和管理是提高运营企业利润的最有效的方法，加强投资管理，完善投资体制，增加融资渠道，保证高速公路建设的资金充足，才能确保高速公路建设的顺利实施，促进高速公路建设及运营企业的管理和发展。
2.3统一高速公路管理体制
高速公路建设应该实行统一领导，统一管理。对于当前的高速公路建设来说，公路的规划建设不仅仅是一个企业一个地区一个城市的问题，而是大片区域的统筹规划，加之高速公路建设的系统性和不可分割性，这就决定了必须统一高速公路管理体制，实行统一领导，加强宏观调控，严格法律法规，提高监督力度，才能提高高速公路运营企业的经济效益，促进企业发展。
2.4完善高速公路管理法规体系
高速公路管理是复杂的，专业性强，专业化要求高，因此晚上高速公路法规体系势在必行。只有加强高速公路立法建设，才能保证高速公路的良性发展，才可以使高速公路建设及运营企业有法可依，为国内高速公路管理体制的建设奠定基础。
2.5提高信息化管理
随着人们生活水平的不断提高，人们对社会的要求也越来越高，交通方面，高速公路在人们生活中的分量越来越来，高速公路建设里程越来越长，业务越来越多，而传统的高速公路信息采集方法已经远远不能适应当今社会的发展，网络化信息化水平的不断提高，对高速公路建设提出了更高的要求，提高信息化管理，会显著提高高速公路的工作效率，改善传统公路建设中错位现象，而且可以实现高速公路运营企业不同部门相关工作人员的信息资源共享，提高高速公路建设的整体质量和整体效率。
3.结语
高速公路在当今社会的重要意义促使高速公路运营企业的管理要紧跟公路建设的步伐，以科技为依托，以信息化为基础，以时代化为背景，不断改革创新，不断完善，保证管理的科学化，才能充分提高高速公路的经济利润与社会效益，促进社会的不断发展。
参考文献：
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HQ公司员工关系管理的优化方案论文
【题目】物业公司员工关系管理困境研析
【第一章】物业企业员工关系管理方案构建绪论
【第二章】国内外关于员工关系管理理论基础
【3.1 3.2】HQ公司基本情况与人力资源概况
【3.3】HQ公司员工关系管理现状调查分析
【第四章】HQ公司员工关系管理的优化方案
【第五章】员工关系管理优化方案的实施保障
【结论/参考文献】物业公司员工关系强化研究结论与参考文献
HQ 公司员工关系管理的优化方案
笔者在借鉴国内大型物业企业的员工关系管理经验，结合我国传统文化的精华，根据 HQ 物业公司目前的实际，对 HQ 公司在员工关系管理方面存在的问题和原因进行梳理和分析，以公司的战略为导向，遵循保障员工的合法利益和满足心理需求的合法性为原则，以改善公司的员工关系为目标，经过详细的分析和规划，设计符合公司实情的员工关系管理优化方案，旨在形成一个促管理于升华，员工与企业共发展的有效机制。
1 员工关系管理优化方案的设计
1.1 员工关系管理优化的原则
HQ 公司在构建员工关系管理优化方案体系时，应该结合公司的中长期发展战略，充分考虑公司以及社会大环境的现时特征，全面分析企业自身的优劣势，以下原则为准绳：
（1）战略导向原则。企业的发展战略是企业进行员工关系优化管理的基础，HQ公司在设计员工关系管理方案时，应将企业的总体发展战略为主导因素，从而使设计的方案更合理，更有利于实现公司的战略目标。目前，HQ 公司采取的是品牌战略，提升业务服务品质，走高端物业管理路线，以尽快实现公司转型升级，提升创新赢利能力。目标的实现需要以良好的管理为基础，因此，优化公司的员工关系管理有利于促进公司效益的提升，促进公司品牌战略的实现。
（2）合法性原则。员工通过工作获取相应的报酬和福利，以劳动合同等的形式表现，HQ 物业公司一线员工占比大，由于学历水平低，缺乏相关的法律知识，因此公司应在自觉依据国家的法律法规，为员工保障合法利益的劳动关系的前提下充分考虑员工关系的经济性、法律性、社会性的融合统一。
（3）满足员工心理需求的原则
根据马斯洛的需要层次理论将人的动机分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现等五个层次，而在一个公司中，不同层级的员工有不同的主导需求。
劳动力密集型的 HQ 公司员工，需要层次并不高，对组织的依赖性较低，更多的是关注生理和安全需要，因此，员工在获得经济利益的同时，还要在工作中获得归属感和尊严。因此公司应当慎重对待员工的需求，对不同的员工采取适当的、有所偏重的激励措施，提升员工的满意度、维护和谐的员工关系。
1.2 员工关系管理优化的目标
为了能顺利实现公司提升服务品质，走高端物业服务的目标，员工关系管理的优化方案必须建立在公司现状，有利于公司长期可持续发展的基础上，才能协助公司实现以下管理目标。
（1）提升员工凝聚力和幸福感
和谐的员工关系，有利于营造互帮互助、协调开展工作的良好氛围，从而增强团队的向心力、战斗力，HQ 公司通过一系列企业文化的建设，将个性各异，能力不同的员工凝聚成一个员工目标和企业整体目标相一致的团结整体，同时通过定期的员工满意度调查了解员工的满意度状况，并采取针对性的措施来改进完善，提高员工的归属感、幸福感。
（2）完善企业文化机制
员工对企业文化的感知会在一定程度上影响其在组织的角色认同，进而影响对组织的认同。企业历史、愿景、使命对员工的渗透都会影响员工的行为。尽管 HQ 公司已有部分利于企业文化宣传的活动，但并没有将企业文化系统化，希望通过改进员工关系管理完善企业文化机制。
（3）提升组织绩效
HQ 公司员工对于公司的活动参与意愿较强，但实际机会并不多，通过参与公司管理，为公司发展献言建策，有助于促进团队的凝聚力和合作意识，从而达到使公司在市场竞争中保持良好优势的目的。
1.3 员工关系管理优化思路
员工关系管理工作是一项系统而又复杂工程，除了全员参与，更需要清晰的思路加以引导。通过前面对 HQ 公司现状的调查统计和分析，优化方案的设计思路必须条理清晰，才能收到实效。
（1）以系统思维推动方案
从系统思维的立场考虑，以某个点为突破口的方式切入。具体地说，HQ 物业公司的员工总体素质低，管理水平不高，如果一下子全方位地去推动管理提升，则极有可能会影响公司的正常营运，从而削减方案的落实效果；但若只注重个别，则像蜻蜓点水，东一榔头西一棒子，则会遭遇员工的不信任和抵触，从而难收实效。所以，要以系统化的思维来设计和实施方案，确保优化方案的体系性和整体性。同时采取点状推进的方式，以点到面，保证局面的实施效果，通过点面体的有机结合，形成“以体系化为树干，系统思维为树枝，突破点为树叶”的局面，确保企业大树枝繁茂盛。
（2）凭良性循环保障公司进步
设计任何方案都须将公司的内外部环境考虑进去，然而环境是会改变的，人为的判断主观因素太多，往往会使得方案在实施过程中遇到新问题，这时就需对方案加以调整，以找到新的平衡点。美国管理学家戴明提出用 PDCA 循环，来确保方案在制定和实施过程中不断完善。具体来讲，HQ 公司在制定优化方案以及实施该方案的过程中经过各层次的沟通，共同制定方案和实施计划，整个过程中不断检查，审视，及时发现并处理问题，并对取得的效果和不足进行总结分析并反馈给各相关职能部门，进而修订完善计划，进入新一轮循环。通过如此反复的循环，执行方案不断完善，效果也愈加明显，为企业可持续发展打下基础。如图 1 所示。
2 员工关系管理优化体系
2.1 构建员工沟通管理体系
沟通是为了既定的目标，把信息、思想和情感在个人或团体之间传递，以达成共同协议的过程。它强调的是一种双向性，以及双方共同的交流。现代企业的管理就是沟通管理，有资料表明企业的 70%的问题都与沟通不畅有关，无论是决策失误、工作效率低下等都是沟通不力造成的。沟通在促进企业更好地实现目标过程中，起到很关健的作用。一般来说，员工间相互交流的机会多，信息沟通渠道畅通的企业，员工关系都是呈现良性循环和优质发展的。HQ 公司目前虽然已经制定月度评比、层级会议等制度，这些虽能在某种程度上利于沟通，但距离良性的沟通仍有差距。而沟通渠道可以分为正式和非正式两种，正式的沟通渠道是遵循权利系统的由上而下的垂直型结构，如员工手册、各种会议等，非正式的沟通渠道是可以随意地向各种方向运动，不受等级权利的制约，常被人民称为“小道消息”.HQ 公司健全沟通渠道，主要是发挥正式沟通的优势，把会议、文件、通告等规范起来，不仅要畅通自上而下的沟通渠道，还应将自下而上的渠道畅通起来，同时，公司管理层转变作风，与员工交朋友，发挥非正式沟通的积极作用。将正式与非正式沟通这两种渠道结合起来，保证企业信息畅通无阻。
首先要完善总经理电子邮箱，由于受公司监管制度及部分人为因素的制约，此前所设立的总经理意见箱形于虚设，员工写给总经理的信很难收到回复，现在随着互联网的普及，公司员工可以直接发电子邮件到总经理信箱，直接向总经理反映情况，总经理审阅批示后，直接转由相关职能部门负责人，职能部门的主要负责人对员工提出的问题开展调查和解决，并将问题的调查内容和解决结果反馈给总经理和员工。使来信必有结果，必有反馈，这一途径为员工与高层管理者的沟通搭建了一个桥梁，对员工权益的保障及管理层的相互监督尤其重要。
第二用好网络沟通方式。随着手机和互联网的发展，网络已成为人民生活中必不可少的一部分，尽管 HQ 公司早在 2007 年已建立公司的网站，但在员工沟通效果上并不令人满意，一方面是由于员工知识水平低，网络不普及，其次公司并没有及时发布官方信息，宣传公司所做工作方面也没有及时更新，因此，公司应从以下两方面着手，一是重新设计运营公司局域网，重大消息及时公布，建立员工论坛，为员工沟通提供平台，二是借助 QQ 群、微信群等新兴沟通方式，增加司务公开程度，提高员工参与程度，为网络问政提供条件，了解员工的真实需求。另外，定期开展专题讨论，从员工最关心的问题入手，参考他们的建议，解决困难，做到真正的排忧解难。
第三建立层级会议沟通例会制度，定于每月的最后一周作为项目的常规会议时间，不一定规定每个员工参加，可以采取主动报名与轮流参会，或者派代表的形式。要求每个项目负责人除了必须向参会人员宣讲公司例会的精神，本月本部门的工作总结，以及下个月的目标外，在会议上，每个员工都可以对自己一个月内工作表现的简单陈述以及在工作中遇到的问题和自己的看法。而在下一个月月初，项目负责人跟几个项目代表参加公司的项目月度例会制度，有问题及时在会议上分享，采用集体协商的方式来化解矛盾，这有助于解决员工的心结。同时通过项目间的月度例会制度，借鉴其他项目部的管理经验，扬长避短，为改善员工关系管理提供参考。而作为基层管理者，在部门工作例会上通报近期项目的运行状况，鼓励员工献计献策，对建议采纳者进行适当的精神和物质奖励。
第四落实季度绩效考核后的反馈谈话制度，目前由于 HQ 公司人力部门资源有限，公司对基层管理者每个季度都会依椐绩效考评体系进行评比考核，员工根据自己的得分来得知考核结果，但是由于沟通反馈机制不够完善，员工有时候虽然认识到自身的问题，但因为上层管理者不重视沟通反馈的重要性，从而已发现的问题得不到更好的解决，更就无法进行有的放矢的改善与提高，从而导致只考核没提高的局面。因此，中层管理者需要定期就基层管理者的考核结果展开面谈，帮助分析其在员工关系管理中或工作中所面临的情况并提出改进建议。这对于促进员工和管理层发现问题，解决问题有很大的推动作用，又能增强员工的责任心，使其有责任有义务去改善，从而绩效考核形成良性循环，而不是流于形式，收不到实效。
第五是设立员工工作岗位等变动沟通制度。不同时期、不同的工作岗位，员工的工作内容和工作责任不一样，在员工试用期内、转正的工作内容变动时，工作岗位调整时等进行不一样的沟通，如对于试用期的员工，沟通的目的是使其尽快熟悉公司，此时的沟通应该由人力部门和新员工的上级领导进行。而当员工工作岗位调整时，更应通过公示或者发文的形式，至少让本项目的员工了解，以免工作引起冲突，以及相应福利的改变，譬如，员工由保洁部转到行政部做行政工作，其工作待遇是相应要变化的，此时其上级领导就要及时通知公司的相关部门，将员工的工作关系进行转变，同时实现相应的工资福利。
第六是加强新项目员工之间的沟通。对于公司新接的项目，公司总部要及时发布相关信息，让员工了解目前的工作动态，由于新项目的基层员工大部分是由前一个物业公司转承过来，他们对企业的了解和认同度更低，在心理上更有排斥感，所以基层管理员要作好员工的心理安抚和物质补偿工作，让员工真正能体会到公司的关怀，真正能与公司同患难，共进步。
最后是开展员工离职面谈。由于目前的社会大环境以及公司的离职率，HQ 公司对于员工离职并不重视，当员工工作不顺心时，就会找理由提出辞职申请，而辞职理由往往仅写“回老家有事，身体不适”等个人因素，而根本不提及其真实想离职的原因是工作不顺心。更有甚者因为与公司管理层发生矛盾睹气辞职。此时公司人力部门和基层管理者就要开展辞职面谈。所谓“人之将走，其言也善”在开展辞职面谈时，要秉着以人为本，善待离职员工的原则，不要因为员工离职就对其恶言相向。即便是被劝离的员工都应该以真诚的态度去挖掘员工离职的真实原因，并向其征求对公司的意见和看法，便于公司在后续工作中改善。当然也可以适度地给予一些意见建议，化解员工对公司的消极和抵触情绪，让员工轻松地离开。离职员工认同了公司的管理模式，即使离职了也会肯定公司，于是他们会在自已的“老乡圈”里传播一些对公司形象良好的言语，或者介绍朋友来应聘公司，这无疑对于公司招聘，是一利无形的宣传财富。
对于那些确实因为家庭条件或各种突发因素而离职的员工，经过谈话，了解员工的难处，鼓励并尽可能地帮助员工渡过眼前的难关，同时向他表示，公司任何时候都欢迎他回来为公司效力。这样不仅可以提高员工的忠诚度和对公司的认可度，同时有助于公司的.形象，展现公司对员工的人文关怀。
沟通不仅是正确决策的前提，也是建立企业良好关系的关健所在。只有在有效沟通的前提下，领导者才能掌握企业的全局，做出对的决策。所以 HQ 物业公司要加强公司与员工，员工与员工之间的了解，协调企业的工作关系，健全和完善企业沟通体系。
2.2 拓宽员工参与管理体系
参与管理是让员工与公司管理层站在同一高度来参与组织决策和各级管理过程的行为。针对 HQ 公司的员工参与管理的方式较少，意愿不强，参与效果差这些参与现状，为满足企业发展的需要，HQ 公司应加强员工参与管理，公司可以从创造环境、落实措施，保障制度等维度出发，构建员工参与管理体系，增强公司实践管理的效率。
首先，公司应创造员工参与管理的环境，营造员工积极献计献策的氛围。对于一个物业服务项目而言，公司在制定服务内容和评价标准时，应多听取基层员工的意见和建议，尤其是该邀请老员工参与其中，所谓集思广义，很多时候，思维的局限性制约着管理层的智慧，而员工处在公司的最底层，他们的信息量是离市场最近的。因此，公司应该阶段性地开展员工代表大会，员工代表大会可以在公司去争取服务项目之前，也可以是中标之后，整个过程中都应该重视员工的参与管理。俗话说：“不在其位，不谋其政”,HQ 公司若正视员工的参与管理，能积极采纳员工的意见和建议中的亮点，这无形中提高了员工对于公司的责任心，会站在公司的立场，去思考，去创新，从而带动其他员工以主人翁的态度来工作，这不仅在员工积极性方面得到加强，员工的忠诚度自然会提高，离职率自然下降。此外，对不具备相关知识的员工提供相关的培训，如管理层应提供人际技能及学习管理知识的培训，为员工参与管理提供相关的知识技能。其次是建立参与奖励制度，既有物质奖励又有精神奖励，确保员工能持续地参与管理。对于建立的参与管理奖励机制，一方面要确定成本压力下企业愿提供多大的奖励，另一方面确定员工具体更需要何种奖励，然后两方面平衡之后制定一个具有激励作用的奖励机制。譬如在物质方面，企业可以提供加薪、奖金等物质激励，在精神上，领导的表扬和重视，授予荣誉称号都会激励员工。
其次采用多样化的参与方式。目前我国常见的员工参与方式有职工代表大会制度，民主生活会、合理化建议制度等，考虑到 HQ 公司对于参与方式的了解程度以及参与意愿等特点，应采取高效多样的参与方式。一是通过目标管理、团体小组和研讨会等方式，让员工提出在实际工作过程中遇到的机会和创新思想。二是通过满意度调查和民主评议会等方式，将自己生活和工作中的遇到的问题直接表达，同时可以通过职工代表大会表达员工共同的诉求，让企业帮助员工解决共同面对的困难。当然，合理化建议制度、工会也是有效的参与管理形式。借助各种参与途径，让各阶层的员工参与进来，大大增强企业的团结性和责任心，使员工关系更和谐。
第三注重参与效果的评价。员工积极参与企业经营的效果在一定程度上反应企业对待员工的态度。目前 HQ 公司并没有重视员工参与，注重形式多于内涵，所以收效并不明显，同时这也影响员工参与的积极性，因此，企业不仅要跟踪好员工参与的实施进度，定期将结果反馈给参与者，从而不断改进和提升参与过程。同时，对于成功的参与案例，应作为参与管理的榜样进行宣传，搜集实践参与的内容，建立科学的资料库。相反，如果员工参与取得的效果不佳，也不能断然否定员工参与的有效性，更应该全面分析，找出问题，不断完善参与机制。
2.3 优化人性化员工关怀体系
满足人的需求是每个企业在经营管理中都需面对的重要问题，是企业长远可持续发展的关健点。目前对于大部分物业管理企业实行制度化管理，忽视了人的主观能动性和创造性。因此，HQ 物业公司应推行人性化管理，而人性化管理最大的特点是以人为本，这就要求管理层要重视员工的需求，以人为中心，推行人性化管理。从而最大限度地调动员工的工作积极性、创造性。
HQ 公司的员工主要以青中年为主，他们大多已婚，且背景离乡，文化素质低，社会地位较低，员工自卑心强；基层管理员任务重、管理水平不高等现象严重。通过分析问卷调查可以得出，公司应积极推进以人为本的管理理念，实践人性化管理。
（1）改变观念，建立为员工服务体系。所谓“业主就是上帝”这已经是 HQ 公司上下一致认同的共识，但随着公司在员工关系管理问题的凸现，公司也渐渐认识到“员工也是上帝”,而美国 Brose 公司的员工认为在这两个上帝中，员工是第一，业主第二，只有员工满意度高，工作才能有积极展开。所以管理层一定要转变观念，建立内部服务体系，推行以人为本的理念。首先，公司领导要树立服务意识，认识到制度权利是为了更好服务员工而建立的，主动为员工提供内部支持和指导，及时解决员工提出的合理问题。其次，员工要转变思想，把企业当成家，同事间相互理解和协助，做好自己本份的工作，为接下来的工作做好榜样，建立一个合理可行的标准和流程，形成一个良性循环。
（2）培育以人为本的企业文化。“以人为本”的企业文化指企业在长期运营过程中逐步产生并得以持续发展的以人为出发点和中心，目的是调动和激发人的主观能动性，以实现更好地为企业发展的经营哲学。HQ 公司应坚持以人为本的思想，坚持企业发展为了员工、依靠员工，企业的发展成果由员工共享的理念，尊重人、关心人、发展人、和服务人。首先，加大以人为本企业文化宣传力度，同时注重在基层宣传。通过海报、培训、观影等方式宣传企业愿景、战略，使企业理念深入人心，同时鼓励员工为企业的发展献谋划策，实现员工与企业同呼吸、共命运。
（3）采用薪酬多样制，建立员工满意的薪酬制度。坚持“以人为本”的最终落脚点是提高员工的收入上，若要员工满意，不仅收入要不断提高，且要公开透明，公平公正，HQ 公司在提高创收能力的基础上，也要根据公司的运行状况，制订并公开员工每年收入的增长目标，让员工心中有数，看到希望。其次制定科学透明的薪酬体系，确保内部公平。最后，企业的长期稳定发展要靠企业的员工，尤其是技术型骨干员工，而在人民固有的思维中，只有“做官”才是提升收入和地位的途径。而一个企业，管理者始终只是少数，多数员工仍然是操作层面的。而基层员工的服务质量和业务技能，直接影响客户对物业项目的评价，但若企业实行“宽带薪酬”等多样性薪酬制度，这对于那些不擅长管理而专业能力强的员工同样可以带来职业的发展，且可以获得跟上级领导相似的薪酬收入，同时对于企业有效保留这部分熟练掌握技能的专业型人才具有十分重要的意义。有利于维护企业人员的稳定性。
目前，虽然 HQ 公司在员工培训方面取得一定效果，对员工的关心程度较高，人性化管理取得一定成果，但是从调查问卷中可以看出，公司对于员工身心健康和职业规划这方面存在不足，因此，公司要关爱员工的物质和精神需要。
首先是工作和生活方面。公司改善人员的办公条件，用自动化设备代替手动操作，降低员工劳动强度，注意工作时的安全防护，杜绝安全事故的发生。将每年的 8 月设为员工关系活动月，通过开展多样化的文化活动，鼓励员工积极参与文娱活动，拉近员工与员工间的距离。由于中国的传统习俗，每年春节临近，大量民工返乡，HQ 公司的保安跟保洁这两个岗位就面临着辞工潮，2015 年春节前期，公司同样面临着大批员工递交辞呈，公司中层管理层在跟各个有离职意愿的员工谈心挽留外，在经费紧张，条件艰苦的环境下，由基层管理者轮流做饭，让全体留下的员工在举家团员的时候能感受到公司的人文关怀，不仅活跃了春节气氛，同样温暖了员工的心。同时每年初一由公司的高层领导为坚持值班的同志送上节日慰问感谢他们对公司工作的支持。
最后是员工职业规划方面。管理学中的“总裁定理”是指企业最高决策者的水平高低直接决定了企业发展的上限，作为公司的高层管理者需要学习，同样的中层和基层管理者可以通过参加自学、夜大、或者考取 MBA 来充分利用本地区的高校资源来进行系统地学习，同时公司可以设立相关的奖励机制，鼓励员工提升个人学历，考取有助于公司业务开展的职业资格等。对于文化层次较高的大专生、本科生，要以注重其职业规划，提供发展机会和成长空间为主，管理上不能太严格以免其产生逆反心理。
而对于低学历的基层员工，则需稍严格一些，注重其物质需求。但无论如何，管理者必须建立“以人为本”的管理理念，把人看作是企业最大的资源，意识到人力资源不光是产生成本，更能够创造出更多价值。要把人力资源的管理用于如何管理人才，如何挖掘人的潜力上来，同时要关心员工，重视员工关系的管理，加强有效沟通，重视员工的智慧与建议，加强员工的参与，提高员工的忠诚度与归属感。同时关注不同形式员工工作内容大不相同的问题，切实将公司员工一视同仁，不因其为正式员工而可以少干活，干轻活，将员工平等对待，享有平等的权利。
人性化管理是一种强调以人为本的柔性管理。保证的是企业的长远发展，而制度化管理是一种体现规则的刚性管理，是保证企业有序运行。因此为了企业的长远良性发展，HQ 公司应坚持制度化管理与人性化管理相结合，刚柔兼并。
2.4 完善员工培训体系
在知识经济时代的大背景下，如何留住骨干型人才对企业的发展至关重要。而能否在企业中得到足够的培训来保持自身的不断成长与完善，为个人职业发展提供更广阔的空间，也是不少员工选择企业的重要因素，因此，对于企业而言，培训不但是保持持续竞争的需要，也是招揽人才、保证员工个人职业生涯规划发展的重要手段。而物业行业作为劳动密集型和创利能力低的行业，每年的培训费也十分有限，因此，物业行业更要根据自身特点，建立行业培训机制。
目前，HQ 公司虽然也建立了员工培训制度，但主要是针对技能型员工如维修工、电工，而对于新晋升的员工仅开展简单的岗前培训、由老员工带领其熟悉公司运行流程后，再由员工自已慢慢摸索，造成员工入职后遇到问题感到孤立。从而无法真正融入团队。因此，公司应建立有特色的全员培训体制，提高员工的业务技能和认知观。
首先，针对新员工，采取分组培训模式。在员工入职的当天，可以由业务熟练的同事为其开展熟悉工作环境和服务项目、一站式引领办理各项手续。这能让员工入职后首先享受一站式服务，帮助员工融入企业。而在一个月内，当员工初步熟悉工作的业务流程时，可以由公司的行政人事部门为其开展公司制度、服务理念等知识的培训，这对引导员工价值导向、坚定员工留在企业的信念有指导性作用。之后当员工正式上岗后，可由公司的业务骨干为近期入职的新员工进行实际业务项目的培训，这种培训以班级为单位，让新员工在班级培训中真正融入这个集体，结合新的同事。一方面能使其在遇到困难时有人可寻，避免刚入职产生孤立感，另一方面能增强老员工的使命感。而且由于授课人为自己公司内部员工，这有利于降低培训成本。
其次培训内容不再局限于面授，理论与实操相结合，由传授知识向传递知识转变，一般物业公司开展的培训都是以内训为主，一线员工需要的是技能，但这些员工普遍文化程度低，若采取课堂讲授模式，员工未必能接受和理解，从而限制培训效果，而如果采取理论与实操相结合的模式，譬如要提高员工的消防技能，训练员工如何使用消防灭火器和消防系统，可由公司业务骨干进行实地灭火演练等实操模式，这样既形象易于理解，也不至于使培训成为听的时候很热闹，而在实际工作中应用很少。
最后，在培训过程中要注重利用公司在行业的影响力转变对从业者的偏见。HQ物业公司作为全国百强物业企业之一，在广州地区具有很强的行业影响力和社会影响力。但是由于历史和社会的原因，物业从业人员对于自己作为服务行业的一员，是有一定的自卑感，且在实际工作中也都或多或少受到过来自客户的“不公正待遇”甚至是委屈。因此公司在对员工进行企业文化培训和感知上，都可以充分利用公司的品牌和影响力逐步转变社会大众对服务行业从业者的认知，克服“低人一等”的心态，树立“谦逊但不谦卑”的职业观。
广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。参考网址： 员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。参考网址：