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我先给你提供一份大纲，你看下这份合适不合适你，不行我再给你弄份别的大纲您看下。摘 要受全球金融危机日益恶化的影响，中国钢铁行业已经历了价格暴跌、产量大减，钢厂库存大增1个多月的深度调整。预计中国钢铁业将会面临一到两年的萧条时期。钢铁行业最终走出下行通道，还将在世界经济基本面转好之后，中国钢铁企业也将面临一个兼并重组，乃至破产的高峰,通过运用波特五力模型分析现在有行业环境，选择相应的行业发展战略。论文以当前国际金融危机为背景，通过探讨用波特五力模型的模块理论，推测未来几年我国钢铁行业发展趋势。论文预计分五部分来分析推测选择面对国际金融危机下的我国钢铁行业发展战略。论文第一章是绪论，主要介绍论文研究的背景、意义和在经济危机这背景下论文的研究思路和方法。第二章是理论基础，主要介绍我国钢铁行业概况和企业战略管理分析理论。第三章是分析我国钢铁行业的外部环境，分别从宏观环境和微观竞争环境入手。第四章是基于现状选择适合我国钢铁行业的发展战略，论文提出了如下发展战略：①行业的纵向一体化发展战略选择；②行业横向一体化发展战略选择；③行业内研发与技术创新的发展战略选择。关键字：金融危机； 钢铁行业； 波特五力模型； 竞争环境； 发展战略 目 录1.绪论 11.1研究的背景和意义 11.2研究思路和方法 22.理论基础 32.1我国钢铁行业概况 32.1.1 我国钢铁行业现状 32.1.2 我国钢铁行业发展状况 32.2企业战略分析理论 52.2.1 企业战略管理概念 52.2.2 企业战略组成 52.2.3 企业战略分析 62.2.4 波特五力模型 83.我国钢铁行业外部环境分析 123.1我国钢铁行业宏观环境分析 123.1.1政治——法律环境 123.1.2经济发展环境 133.1.3技术发展环境 143.1.4社会，文化与自然环境 143.2我国钢铁行业微观竞争环境分析 153.2.1上游供应产业对钢铁行业的威胁 163.2.2购买商对钢铁企业的威胁 183.2.3潜在进入的可能 213.2.4替代的可能 213.2.5行业内部竞争情况分析 223.3国际金融危机影响下的我国钢铁行业的机会和威胁分析 224.基于现状选择适合我国钢铁行业发展的战略 244.1面对国际竞争我国钢铁行业的优劣势分析 244.2基于SWOT的我国钢铁行业发展战略分析 245.结论 26参考文献 27致 谢 29
公司战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对公司战略的要求愈来愈高。公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。公司战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。公司战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。公司战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种公司战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于公司战略的范畴。公司战略：是一种应对竞争力量或者寻找产业中最薄弱力量的防御性构筑。摘自--迈克尔．波特 《竞争论》24页影响公司战略的因素第一个影响战略的因素应该是远景规划。使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。影响战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）：1、决策风格2、阻止战略的转变3、克服对战略改变的阻碍4、主导价值观5、文化冲突基于资源与能力的跨国公司战略管理模式分析基于资源的战略管理模式基于资源的观点认为,公司内部环境同外部环境相比,具有更重要的意义,对企业创造市场优势具有决定性的作用。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、超越和创新。企业内部所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争优势的关键,企业所拥有的资源决定了一个企业在市场中的竞争地位。企业可以通过资源关联性增长,实现企业市场的扩展,最优的企业成长战略就是实现开发己有资源潜力与发展新资源间的平衡。随着跨国公司在国际市场的日趋成熟,跨国公司往往倾向于采取在子公司建立专门的R&D机构,实现R&D本化,这一般都离不开对当地人才的引进。像这样以当地人才为依托,才能更好的提升跨国公司的竞争力。IBM、微软、Intel等巨头就纷纷在全球设立了研发机构,这就是一种基于资源的战略模式。基于能力的战略管理模式基于能力的观点认为组织是一个知识系统,在组织中通过学习创造新的知识并把创造的新知识传递到组织层面制度化能够更好地提升企业动态能力。公司能力是公司所积累的存在于公司成员或职能机构中完成某项工作的可能性,是一种主观的行为能力。公司之间的竞争本质在于公司能力的竞争,因而考察公司的竞争战略与竞争优势不能仅从公司外部的产业环境入手,而应该关注公司的内部,公司竞争优势来源于公司的能力(特别是公司的核心能力)。国际市场中资源与能力的协调运用从战略角度来看,跨国公司进入国际市场是建立在对资源的有效利用与核心能力的构建的基础上的。由于跨国经营存在着诸多的不确定性,因而跨国公司需要发展公司的管理结构以降低资源控制的成本。跨国公司可以通过外国直接投资来降低不确定性,但公司在未来战略的实施方面增加了资产成本与机会成本并降低了灵活性。因此,跨国公司在国际市场中的资源与能力很大程度上依赖于之前战略所带来的影响,也就是说,一个成功的跨国公司往往先以在本国市场上的成功为基础。但是,不同市场的特质与环境是不同的,这也是中国很多企业至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有资源与能力都适合跨国公司,尤其是在新环境中,有些资源与能力根本就不适用。结论基于资源与能力的战略管理模式在跨国公司的发展中扮演了至关重要的角色,跨国公司在国际市场上的发展离不开对资源与能力的协调运用。甚至可以说,全球化的跨国公司是市场不能满足其发展目标时,将资源和能力,尤其是无形资产的资源与能力,跨国进行传送的机制。跨国公司要想在国际市场上崭露头角,开拓出一片新的市场空间,就要从资源与能力的角度来分析并实施其战略。综上所述,在国际市场中合理的利用各种资源与能力才是跨国公司取得核心竞争力从而获得利润的保证。公司战略的三种状态战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。拓展型战略拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。1、市场渗透战略市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。2、多元化经营战略多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。3、联合经营战略联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。稳健型战略稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。收缩型战略收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。公司战略特征公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。一、指导性公司战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。二、全局性公司战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。三、长远性“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，公司战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，公司战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。四、竞争性竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，公司战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。五、系统性立足长远发展，公司战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，公司战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的公司战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。六、风险性企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。正确认识何谓战略中国很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创战略思维图办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大。这不是战略，这是把目标替代为战略了。战略 策略 战术 即战力战略：是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。策略：是创造持久的竞争优势。是提供指导思想和行动的框架。将战略转化为具体目标，计划，行动后的绩效。战术：是执行策略或战略的手段。是执行策略的行动技术。即战力：就是即使进入全新的环境，也能够通过冷静地观察发现事物的本质，继而迅速做出正确的判断与计划的专业能力。外语能力、专业能力、解决问题的能力是三大基本能力。先搞清楚概念战略首先是一种选择、一种取舍。所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。企业的发展战略和企业的经营策略是相互依托的。企业在制定其战略和策略时如果概念混淆，把策略和战术问题当做战略问题来思考，这会导致企业的方向性错误。战略的衡量标准决定战略成功的根本要素：企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。公司战略方向与规划必须以核心竞争力为依托或者是在强化自身的核心竞争力，而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素咬合在一起。 很多企业做战略，都存在盲目操作的问题，分析完了自身的能力，然后就进行战略规划，光有能力有什么用啊。比如说我现在有大量的资金，似乎就可以投资房地产，问题是房地产行业关键是靠关系，有钱又有什么用。这一点非常关键，一定要分析核心竞争力和关键成功要素，然后才有成功的可能。战略管理上有这样一句话，战略要一次做成，从这角度看，我们就不难理解了，这是战略的规律。 需要注意的是，行业的成功关键要素是在不断变化与发展的，在行业的不同阶段，行业的成功关键要素是不同的，所以企业要不断发展新的核心竞争力，要考虑怎样同行业将来的成功要素相匹配。这一点不难理解，当行业竞争发展到一定阶段，同一竞争领域的企业之间的核心竞争力相差无几的时候，决定企业能否突围的行业关键要素一定会发生变化。战略的形成是一个科学的规划过程，只要内外环境没有根本性的改变，行业竞争制胜的关键要素没有改变，企业的战略就不需要调整，只要坚持下去就会实现既定的目标，不能被眼前的一些变化所左右。战略目标的实现是有一个实施期的，并非一蹴而就。很多跨国企业刚进入中国市场时，连续亏损，但他们仍然坚持了下来，最后取得了不错的成绩。 当然，在经济全球化的时代，环境的变数呈几何状增长，技术升级越来越快，资金流动愈加频繁，因此企业必须严密关注环境的变化。战略执行体系战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去，就需要形成计划。小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。在策略层级最为关键的是组织。战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。组织是由三个要素构成的：一个是组织结构，一个是流程，一个是责权体系， 三个组到一块才形成完整的组织。企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。绩效考核体系的价值从战略角度而言，绩效考核体系是帮助执行层了解公司战略的工具，而不是“秋后算账”的工具。很多公司战略执行失败一个重要原因在于绩效考核体系设计失误，尤其是对企业中层的考核。企业存在一个“倍乘效应”，中层偏一偏，整个组织下来之后就会离题万里。战略执行体系图企业的绩效管理体系必须从战略角度设计，并且企业的战略最后一定要落实到绩效管理体系上。原因有二：一是让企业的战略意图真正被战略执行者理解是很困难的事情； 二是执行者即使理解了愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。 我们从战略规划或者说推导的过程来看一下绩效考核体系的价值。首先企业要做行业的取舍与选择，比如企业做不做餐饮；如果通过各方面分析确定了要进入餐饮业，再就要分析如何布局了，这就进入执行阶段了，企业要根据自身的价值创造能力与行业竞争关键要素形成战略点；战略路线确定后，剩下就是人与组织搭配的问题了，简单说，就是合适的人做合适的事；最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系，评价体系明确了，企业自然会朝着既定战略目标迈进。总结：集团化战略执行步骤首先企业要做行业的取舍与选择 分析如何布局进入执行阶段 确定战略路线 人与组织搭配 最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系。公司战略落实中的问题在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。 战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。 战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（Management By Objects）[1]能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
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参考文献： [1]杨文士，李晓光.管理学原理.中国财政经济出版社. 傅建华，韩文亮，黄文灼.上海中小企业发展战略研究.上海财经大学出版社. 项润，高媛.中小企业竞争与发展.企业管理出版社. 温池洪，毕新华.中小企业如何构建核心竞争力.企业研究.参考文献： 〔1〕朱文双.如何加强企业资金集约化管理，财会月刊（综合），2007年第1期 〔2〕易克等.公司资金集约化管理研究，当代经理人，2006年第8期
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对于现代企业来说，危机变得越来越不可避免了，因此企业的危机公关就越来越重要了。下面是我为大家整理的企业危机公关论文，供大家参考。
论文关键词：危机公关 诚信 仁义
论文摘要：在现代市场经济条件下，社会组织无时无刻不受到内在因素和外在因素的侵扰而导致危机事件。在社会组织进行危机公关的过程中，传统美德发挥了很大的作用，同时也体现了社会组织公关能力的高下。
危机公关，指社会组织针对危机事件采取预防、控制、挽救和恢复的 措施 。核心问题是从公关的角度对突如其来的危机事件进行有效处理，危机公关的主要目标是：控制危机事件，使公众正确认识危机事件，尽量减少损失，特别是形象损失，更高一层的是利用危机事件带来发展机会。企业危机公关时，企业首先考虑什么是最重要的?消费者的切身利益才是最重要的，企业的品牌形象才是最重要的。而企业的短期利益，所受的损失是次要的，千万不要以小失大!企业危机公关的最后目的说到底就是在公众中重建企业的形象，恢复社会组织在公众心目中原有的美誉度。因为导致危机的原因复杂多样，致使危机的发生也带有很大的不确定性。因此，危机公关对每一个社会组织都有非常现实的意义。社会组织不仅需要适合对其可能出现的问题进行检查，最主要的是提高其对危机的公关处理能力。
在社会组织开展危机公关时，应充分融合中华民族的传统美德。费孝通认为“法人”即是企业在法律上的人格化，社会组织的经营也如同为人。在处理和公众的关系过程中，中华民族的传统美德无时无刻不在发挥巨大的积极作用。
一、诚信是解决危机的根本原则
诚信历来是中华民族的传统美德，同时也是中国传统商人的为商之道。危机就是对社会组织诚信度的考验。一个社会组织如果能以诚待人，就能赢得公众的心。在危机公关的过程中，社会组织的态度是很重要的。因为危机发生以后，公众首先关注的是社会组织的态度，是否能勇于承担责任，是否尊重事实，提出切实解决问题的措施和 方法 ，履行承诺。因此，危机事件发生以后，逃避责任是大忌。虽然可能一时能免于承担经济损失，但从长远的角度，终将会影响组织的发展。
南京冠生园月饼陈馅事件的处理违背了诚信这一传统美德。
2001年9月，南京冠生园被揭露使用陈馅做月饼，受到当地媒体与公众的批评。面对即将掀起的产品危机，南京冠生园这家一向有着良好品牌形象的老字号企业，做出了让人不可思议的反应：不是主动与媒体和公众进行善意沟通、坦承错误、赢得主动，把危机制止在萌芽阶段，反而振振有词地宣称“使用陈馅做月饼是行业普遍的做法”。这种不负责任的言词，激起公众一片喧哗。一时间，谴责、批评、起诉、退货、索赔接踵而来。
事情发生后，南京冠生园总经理始终强调两点：一，使用陈馅这种做法在行业内“非常普遍”。这种说法非但与己无利，还引发了行业危机，可谓害人害己。二，在卫生管理法规上，对月饼有保质期的要求，但对馅料并没有时间要求。言下之意，用陈陷并不违规，而是消费者和媒体小题大作了。还说中央电视台的报道是“刻意扭曲”、“误导消费者”，却始终没有向消费者作任何道歉。企业的百般抵赖不仅令消费者更加寒心，也进一步将自身信誉丧失殆尽。
为什么一家有着80多年历史、良好品牌形象的老企业，竟然毫无抵抗力地被一场小危机轻易击倒了呢?表面看，击倒南京冠生园的直接原因是产品质量问题。但是细究事件的深层原因不难发现，真正把南京冠生园致于死地的不是陈年老馅，而是冠生园脆弱、落后的危机公关意识。对于企业来讲，危机公关意识就像拦洪大坝一样，可以在对企业不利消息如汹涌澎湃的洪水席卷而来之时，有效地进行疏导分流，将危害降低到最小程度。南京冠生园缺乏的恰恰是这种危机公关处理能力，危机发生以后第一时间是逃避责任，缺乏诚信，没有对公众做出应有的交代和提出相应的措施。百年基业也因此一夜间毁于一旦。
相比较而言，肯德基进入中国以后，处理危机公关的手法越来越融入了中国传统美德。当苏丹红事件在中国沸沸扬扬之时，很多企业避之不及，但在这个时候肯德基却主动公开发表声明，在全国所有的餐厅停止销售新奥尔良烤鸡腿堡和新奥尔良烤鸡翅这两种产品。并且找出事件的源头，第一时间更换调料供应商，同时就此次事件向公众道歉，声称确保以后不会发生类似事件。这份声明可以说是肯德基诚信态度的表现。诚，和自己的思想相符合;信，和自己的行动相符合。肯德基一向宣称致力打造中国健康新快餐，并一直把健康二字挂在嘴边。此次苏丹红事件虽然是自曝其短，但其效果和外界公众发现苏丹红并监督其改进是不可同日而语的。自我发现，自我改正，可以说是诚信的一个重要组成方面。从苏丹红事件能看出肯德基的态度是诚恳的并向公众负责的。在发表声明之后，肯德基一直把整个事件公开化透明化，请媒体、权威机构来监督事件的改进结果。由始至终，肯德基的态度是明确的。以既诚又信的态度来改正自己的过错，挽回公众的心。所以，诚信是解决危机的根本原则。
二、仁义是解决危机的基本出发点
孔子的思想核心为仁，仁的核心就是“爱人”。“仁”是一种合乎礼义，发而中节的情感。孔孟所讲的仁爱是相互之爱，而相互之爱又是一种人道主义之爱，是互爱。仁爱情感是关系性现象，它具体表现在五伦关系中。在传统社会，君臣、父子、兄弟、夫妇、朋友称为五伦。家族的人伦之情是满足情感的基本环境和基本手段，借以维系家族、社会的联系。儒家的情感 教育 始于家族，孔子说：“君子务本，本立而道生。孝弟也者，其为仁之本与!”孝顺父母和敬爱兄长是仁爱的根本。儒家“明仁伦”是要学会爱人，爱人要从身边最切近的人做起，孝敬父母便是爱人的人手处和根本点。孔子说：“弟子入则孝，出则弟，谨而信，泛爱众，而亲仁。”孟子发展了孔子的思想，他提出：“仁之实，事亲是也。”进而达到“老吾老，以及人之老，幼吾幼，以及人之幼”的境地。儒家思想是建立在血亲情感基础上的，但又超越了这种血亲情感。爱人以亲子关系为基础由亲子之爱通过推己及人扩大到天伦之乐，扩大到姻娅之情，再扩大到民族认同感。这种情感迁移使个体道德修养逐步升级：修身，齐家，治国天下，最后升华为一种对人类命运的关怀的激情，促使个体投向社会，儒家不仅要求把血亲之爱推广到一切人身上，爱一切人，而且还要爱一切物。“亲亲而仁民，仁民而爱物”。
如今，仁爱之心依然有其强大的亲和力和凝聚力。在当今市场经济的条件下，人们越来越认识到传统美德的重要作用。“己欲立而立人，己欲达而达人”。一个组织，首先必须立于公众的立场，使公众利益得以立得以达，自己的利益才有可能实现。而公众对社会组织的存在和发展的作用是不言而喻的。很多时候，在危机发生以后，社会组织只关注自身利益而忽视公众利益，或者缺乏基本的仁义之心，而使得原有良好的组织形象在公众心目中一落千丈。
2000年8月，江西第一家肯德基餐厅落户南昌，开张数周，一直人如蜂拥，非常火爆。不想一月未到，即有顾客因争座被殴打而向报社投诉肯德基，造成一场不小的风波。
事件经过大致如下：一位女顾客用所携带物品占座位后去排队购买套餐时，座位被一位男顾客坐住而发生争执。先是两位顾客因争座发生口角，尽管已引起其他顾客的注意，但都未太在意，此时餐厅的员工未能及时平息两人的争端。接着两人争吵上升到大声争吵，店内所有顾客则都开始关注事态，邻座的顾客纷纷离座回避。最后二人争吵上升到斗殴，男顾客大打出手，殴伤女顾客后离店。女顾客非常气愤，当即要求肯德基餐厅对此事负责，并加以赔偿。到此时，其影响面还局限于人际范围，如果餐厅经理能满足顾客的要求，女顾客就不至于向报社投诉。但餐厅经理表示“这是顾客之间的事情，肯德基不应该负责”，拒绝了女顾客的要求。女顾客马上打电话向《南昌晚报》和《江西都市报》两报投诉。两报立即派出记者到场采访。女顾客陈述了事件的经过并坚持自己的要求，而餐厅经理在接受采访时对女顾客被殴表示同情和遗憾，但是认为餐厅没有责任，不能做出道歉和赔偿。两报很快对此事作了报道，结果引起众多市民的议论和有关法律专家的关注。事后，根据消费者权益保护法，肯德基被认为对此事负有部分责任，向女顾客公开道歉，并赔偿了部分医药费，两报对此也都作了后续报道。
从危机公关的角度，肯德基是管的越早越好。最好的危机公关是把可能发生的事件扼杀在摇篮之中，而不是出现问题解决问题。但此次危机公关，我们看到了肯德基公关培训的失误与传统美德的缺失。培养员工的公关意识十分重要。目前不少公司的员工宁输公司的形象也不愿输理，因小失大，就缘于公关意识的薄弱，看不到形象作为无形资产对于公司的巨大价值。同样，在中华民族 传统 文化 中，有“亲亲而仁民，仁民而爱物”，“莫以善小而不为”，“万事德为先”的思想，这也是一个优秀企业内在品质的表现。企业形象终将会外化到每个员工身上。南昌肯德基员工在两位顾客争座过程中，就缺乏这一品质，始终没有挺身而出为顾客排忧解难。其实两名顾客争的不过是一个座位而已，只要肯德基的员工设法为其再提供一个座位，事情马上就可得到解决。而其放任不管的态度无疑让人们为其落伍的企业价值观感到深深的遗憾。即使从个人角度出发，员工也应该发扬助人为乐的精神，“老吾老，以及人之老，幼吾幼，以及人之幼。”但是肯德基非但没有以仁爱之心事人，反而拒绝顾客的合理要求，逃避社会责任与义务，最终把事件上升到大众传播层面，进一步使自己立于不利地位。万事以和为贵，传统美德中的“仁”要求社会组织把公众利益置于自身利益的同等地位，和公众和谐相处共同发展。因此，仁义是解决危机的基本出发点。
中国传统美德是在古代封建社会的土壤中成长起来的。但在现代市场经济的条件下也发挥着越来越大的作用。只有以诚信仁义的态度，才能更好地处理危机公关，进一步树立良好的组织形象。而一味逃避责任，鸵鸟公关，终将会使社会组织在危机事件中灭亡。
摘 要：作为转型期的我国体育企业正如火如荼的开展，在各类大型国内外体育比赛活动中，伴随着赛场暴力、假球黑哨、赞助商利益、体育明星丑闻等危机事件频发，体育赛事传播中的危机公关正日益成为学界研究的焦点。鉴于大多数体育企业对危机公关意识不强，危机处理能力饱受诟病。 文章 以耐克公司成功处理刘翔事件危机公关为例，试着从中探索我国体育企业在体育赛事传播中的危机公关应对策略，对加强我国体育企业公关危机管理和今后的发展有重要的现实意义。
关键词：体育企业;公关危机;处理;刘翔事件
2012年8月7日下午5?�45，伦敦奥运会110 m栏预赛，刘翔首栏摔倒，无缘晋级的消息引发微博网友的强烈关注，大量网友通过微博表达惋惜和敬意。15 min后，耐克官方微博“Just Do It”快速作出反应，果断出手启动危机公关，发出“谁敢拼上所有尊严/谁敢在巅峰从头来过/哪怕会一无所获/谁敢去闯/谁敢去跌/伟大敢”，“让13亿人都用单脚陪你跳到终点”的人文关怀 广告 语，表达了对“飞人”的问候，表示未来将坚定不移的与“中国最伟大的运动员之一”继续展开合作，成功并及时挽救了“飞人”的再摔事故可能造成的巨额损失。
刘翔“摔倒”是一次典型的体育企业成功应对体育危机公关事件，耐克公司面对“飞人”带来的危机，运用“人性”化公关战略和完备公关预案及快速响应机制、多 渠道 营销覆盖，是值得借鉴和学习的。
1 从危机公关看刘翔事件的成功处理
危机公关在处理危机的过程中发挥积极的作用。危机公关遵循3T5S原则。体育赛事传播中的危机公关是危机公关的一个分支，危机公关的原则对处理体育企业的危机事件有很强的指导意义。但是体育赛事有其自身特点，照搬危机公关原则并不完全适合体育企业。
1.1 主动责任承担原则(Shoulder)
主动承担责任是处理危机事件中的一项处理原则。是危机事件发生后，作为体育组织不能推卸责任或拒不承担责任和至拒不承认责任。相反应该勇于承担自己该负的责任，以挽回信誉。
众所周知，早在2008年北京奥运会上，刘翔就曾因伤退赛，据相关媒体推估，刘翔2008年的意外退赛让赞助商的市场损失达30亿元。然而，遗憾退赛的“飞人”并未遭商家无情抛弃，相反，耐克广告赞助商和其团队第一时间通过新闻发布会，向公众致歉，公布刘翔“摔倒”真相，通过更改广告词，走励志路线，传递正能量，得到观众的支持与同情，以“真正的竞技，有顺势，亦有逆境，有辉煌，也难免跌倒”的人文关怀广告语粉碎了刘翔“假摔”的传言。从而淡化赛场表现，规避商业风险，树立了“飞人”正面形象，赢得公众的理解和信任。
在漫长的发展历程中，都会遇到挫折与困难，企业是这样，体育赛事也是如此。关键是面对质疑与非议，采取的是逃避，隐藏，还是勇敢面对，能否化干戈为玉帛，及时扭转乾坤，是衡量和考验体育组织危机公关成功与否的标准之一。
1.2 速度第一原则(Speed)
危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。危机公关强调当危机事件发生24 h内应做出反应，及时、准确地把危机事件的真相告诉公众和媒体，掌握处理危机事件的主动权，这样才能在第一时间赢得公众的理解和支持，耐克公司做到这点。
2008年，刘翔的退赛给耐克带来了公关危机。当时耐克公司迅速反应，与腾讯QQ联合展开了危机公关营销。团队针对卫冕或失利这两种情况做了事先准备，但是没有想到结果会是退赛。在很多品牌还在措手不及的时候，当天，耐克就与腾讯合作设立了“QQ爱墙――祝福刘翔”，一经推出立刻受到了网友的强烈响应。耐克公司通过QQ网络通信平台，使得耐克的营销信息迅速传播扩散，数百万QQ用户在最短的时间内接收到此信息。
1.3 真诚沟通原则(Sinceritv)
真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚”，则一切问题都可迎刃而解。
2012年8月7日刘翔摔倒事件，有了北京奥运会的前车之鉴，刘翔此次面对危机，应该说还是比较理性，首先从刘翔单腿蹦到终点，刘翔轻吻栏架、到刘翔被对手扶着，最后跳着来到整条跑道的最后一个栏前，亲吻，离开。……这些场景，亿万观众开始为刘翔感动、落泪。尽管刘翔团队在危机公关方面动作还是慢了一些，刘翔送进诊疗室的同时，国家体育总局田径管理中心副主任、中国田径队主教练冯树勇在新闻发布会上透露，刘翔初步诊断有可能是跟腱断裂，用事实来缓解大众内心的疑惑矛盾。从刘翔“摔倒”画面上的一点一滴动作到通过媒体召开新闻发布会证实伤情，组办方、广告商都是在以“诚意、诚恳、诚实”的态度及时与公众沟通，以事实真相消除疑虑和不安，博得同情与理解，同时获得受众与粉丝的人文关怀与支持。
危机是危险+机会。首先要避免危机，其次要减少危机造成的损失，第三要将危机转化为发展机会。透过刘翔“脚伤”事件，我们可以看到，在处理危机事件过程中，遵守必要的危机公关原则，能及时有效地化解危机，有利于塑造和保持组织的良好形象。
2 从刘翔危机公关事件看体育企业危机公关策略
危机公关是体育赛事公共关系中的重要组成部分。体育赛事的成功举办关系着能否对比赛中出现的危机事件实施有效的危机处理。一方面我们除了遵循体育赛事中的危机公关原则外，另一方面如何运用和掌握好危机公关的方法和手段也是尤为重要的。
2.1 重视合作伙伴的利益
体育赛事危机不仅蔓延到主体，还可能伤害合作伙伴的利益。危机主体应该抱着坦诚的态度向合作伙伴检讨自己的过失、争取合作伙伴的理解和配合。如果合作伙伴不原谅，应该尽量满足合作伙伴赔偿条件，为了今后继续合作和可持续发展。我国体育企业起步较晚，低水平的市场操作和较差的意识，只能使危机爆发后顾此失彼，忽视了对合作伙伴的利益的保护，不利于危机管理的实施。在这点上，耐克公司在对待刘翔摔倒事件危机公关中的处理就是一个典范。 2.2 建立危机系统预案
体育赛事属于大型的公共活动，涉及各个利益群体的运作与协调， 体育运动 的激烈性与对抗性的特点，以及上万的观众参与，危机发生的风险都远高于其他行业。只有制定危机系统预警处置预案，才不会措手不及，有利于危机的化解。首先在方法处理上要对这些风险进行确认与评估，同时做出有效的应对预案，这样才可能在危机发生时沉稳应对，处理得法。
2.3 注重时效――第一时间采取行动
危机公关的初衷就是要避免危机形态的进一步加深，在范围和程度上减少和限制危机所造成的损失及危害，并有效地解决危机。而危机成败在很大程度上取决于相关部门采取措施的速度，反应越迅速越有利于危机的解决，因此，当危机发生时相关人员、部门要在第一时间出现在公众面前，解决问题、消除疑虑。
2.4 协调与媒体之间的良好合作关系
建立良好的媒体关系是体育赛事危机公关体系中至关重要的环节，善于同媒体进行沟通是建立良好媒体关系的前提，通过多种沟通渠道接受媒体问询，保持积极的沟通态度是非常必要的。媒体拥有明显的传播优势，体现在以下几方面：
①拥有更为丰富的媒介资源。
②新闻的敏感度较为明显。
③在第一时间及时给予报道，以较快速度产生传播效应。
④公众对媒体依赖程度越来越高媒，已成为社会生活不可缺少的一部分。
2.5 妥善处理好危机后的形象修复
美国传播学者Benoit认为，形象修复无论对于个人还是组织来说都是重要且普遍的现象，要加强受众对于主体的积极印象，用令人赞赏的行动来抵消受众的消极感。为了规避危机产生的负面影响，危机发生后首先需要解决的问题是：
①及时公布事实真相，站稳立场，延缓危机带来的负面效应。
②及时公布事情处理措施，取得媒体和公众的支持，引导公众危机的正面方向。
③掌握事情动态，及时通报事态发展的最新信息，接受媒体和公众的问询，传递组织解决问题的诚意和善意，以获取公众的谅解与信任，达到修复和重建的目的。耐克公司与刘翔的战略性合作就是很好的案例。
3 结 语
我国体育企业随着经济全球化以及体育市场国际化的发展，也逐步成熟和壮大起来。体育企业在借助签约明星、赞助大型体育赛事活动等手段来扩大自身的知名度和影响力的同时，也无形中增加了面对危机事件的风险。因此为了最大限度并且有效地将各种危机造成的负面影响和损失最小化，只有不断的发现薄弱环节利，运用行之有效的手段和策略，提高应对危机能力，才能保证赛事的顺利举行。
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企业危机公关案例分析论文主要是研究一个企业在危机中采取的公关活动，以及其产生的影响。企业危机公关是企业在面临危机时采取的公关策略的总和，它不单单是危机的媒体宣传，而是应对危机的一整套解决方案，包括制定危机应对计划，组织危机公关团队，开展危机公关宣传，制定危机应对报告，等等。案例分析论文可以通过分析一个具体的企业危机，来收集公关实例，研究危机公关采取的措施是否有效，以及采取的措施是否能够缓解危机影响。有效的企业危机公关案例分析论文，可以帮助企业更好地应对危机，有效控制危机后果，保护企业声誉。
科技型企业财务评价指标体系的构建及应用的论文
无论是身处学校还是步入社会，许多人都写过论文吧，论文是我们对某个问题进行深入研究的文章。还是对论文一筹莫展吗？下面是我整理的科技型企业财务评价指标体系的构建及应用的论文，仅供参考，大家一起来看看吧。
摘要： 现阶段，我国有相当一部分企业的财务评价指标体系存在着一定的缺陷亟待完善，为了能够深入分析企业财务评价指标体系，本文以科技型企业为切入点，对企业财务评价指标体系的沟通及应用进行了讨论。首先，文章阐述了科技型企业的相关概念，然后讨论了科技型企业财务评价指标体系构建的必要性，之后分析了科技型企业财务评价指标体系构建要求，最后从盈利指标、获利指标及偿债指标等三个方面出发提出了科技型企业财务评价指标体系构建及应用的策略，旨在达到完善企业财务评价指标体系的目的。
关键词： 科技型企业、财务评价指标、构建、应用
1、科技型企业的相关概念
1.1科技型企业的涵义
科技型企业指的是基于资金自筹、组合自愿、经营自主以及盈亏自负原则基础上由科技人员领办或创办的，从事有关于科技与技术相关事宜的企业。科技型企业业务范围主要包括科技成果产业化、技术开发、技术咨询、技术转让以及相关服务等。科技型企业可以被视为是市场经济改革的产物，随着我国改革开放的不断深入，开放的市场为部分科技人员投身市场经济提供了一定的机会，一些科技人员投身于市场经济中能够通过科技创新和成果转化的方式提升了现实生产力，对我国整体经济发展做出了一定的贡献。现阶段，我国有相当一部分科技型企业经过多年来的发展已经具有一定的规模，业务也趋于多元化。但是随着行业间竞争日益激烈，这类企业要想保证稳健发展不仅要时刻关注外界大环境，而且还要把握好企业自身经营管理情况，只有这样，科技型企业才能够持续健康快速发展。
1.2科技型企业的特点
我国科技型企业主要具有科技特征、经济特征、规模特征、法律特征以及机制特征等五大特点。
1.2.1科技特征
从人员结构角度来看，我国科技型企业从业人员主要是以科技人员为主，其中30%以上都具备大专以上学历。尤其是一些技术和知识密集地区的科技人员，50%以上都是大专以上学历的人员；从技术领域角度出发，我国科技型企业重点抓高新技术产品的研制、开发、生产、销售和服务等工作，所涉及的领域包括制造技术、电子信息技术、工程技术、材料、制药、能源以及环保等，范围较广。以中关村为例，中关村的科技型企业中，63.3%属于电子信息技术科技型企业、12.2%为光机电一体化科技型企业、10.6%为材料、能源及环境科学科技型企业，10.7%为新药物、生命科学及生物工程科技型企业，3.2%为其他类型的科技型企业；从技术与产品附加值角度出发，相对于传统类型企业来说，科技型企业的技术与产业附加值更高，预期研究开发投入比例呈现出正相关关系，具有高技术、高风险、高投入、高附加值的显著特点。
1.2.2经济特征
在我国改革开放的大环境下，科技型企业相对于传统企业来说是新兴产业，需要进行不断探索和实践。这类企业能够始终坚持以市场为导向，兼顾自身科技活动和整体产业发展，有效实现了科技与经济的紧密联接，全面实现了科技成果的商品化和产业化。
1.2.3规模特征
现代社会处处需要科学技术，人们的需求在一定程度上促进了科技型企业的发展。如今我国已成为具有全球影响力的科技大国，部分科技型企业已经具有一定规模化，诸如阿里巴巴、小米、联想、华为、腾讯等企业已经具有一定的世界影响力。
1.2.4法律特征
随着我国有关工商管理的相关法律法规不断完善，我国科技型企业运营都需要进行工商部门的注册登记。因此，所有的科技型企业都有明确的章程和规范的从业范围。
1.2.5机制特征
不少科技型企业在探索和发展过程中都有着独特的'运营理念，它们除了具有灵活的决策机制、相对低廉的管理成本以及应对市场需求的适应性强等特征以外，在创新机制和效率上也有充分体现。
2、科技型企业财务评价指标体系构建的必要性
2.1为科技型企业发展决策的制定提供有效依据
财务信息是一个企业运营活动信息的重要内容之一，而财务指标是财务信息的重要组成部分，能够直观、全面、真实地反映出企业的创新能力与竞争能力，因此企业有必要积极开展财务评价指标体系构建工作。科技型企业是新兴产业，一些创新成果、创新资本以及资源优势无法直观地体现出来，只能够通过财务指标体现出来，这些指标包括创造的超额收益的水平、总资产的质量状况、可持续盈利的增长情况、研究开发经费的投入情况以及智力资产的存量与使用效率等。科技型企业可以通过分析和利用这些指标及时制定和优化自身的发展策略，能够为企业稳健发展奠定坚实的基础，具有一定的必要性。
2.2实现科技型企业各类风险防控
企业在发展过程中难免会受到各类因素的影响产生一定的运营风险。对于科技型企业来说，随着市场竞争日益激烈，风险的防控尤为重要。构建科技型企业财务评价指标体系在一定程度上能够对企业运营过程中存在的各类问题进行诊断，及时评判企业实际财务状况，预测其发展态势，最大限度地控制和防范风险的发生，对企业发展有着重要的意义。
3、科技型企业财务评价指标体系构建的要求
3.1实现企业发展目标与财务指标相结合
企业是以营利为目的的经济组织，实现企业效益最大化是企业的最终目标，科技型企业也不例外。鉴于此，科技型企业要想构建一套较为完整的财务评价指标体系，必须要考虑到企业的发展目标，实现企业发展目标与财务指标充分结合，关注企业目标的实现程度。
3.2基于相关法律法规进行指标构建
科技型企业在构建财务评价指标体系过程中要杜绝随意性，要在全面了解和掌握《会计法》《会计准则》以及《企业会计制度》等相关法规中的相关内容之后，制定各类财务评价指标，使这些指标具有一定的科学性。
3.3指标体系的构建要便于执行、有利于考核
科技型企业在构建自身财务指标评价体系过程中要充分结合企业发展实际情况进行设定相应的指标，不仅要有一定的针对性，而且还要简单易行，能够直观、真实地反映出企业运营实际情况。同时，在指标设定时，企业在避免各指标之间涵盖经济内容重复的同时，还要确保各类指标之间的关联性，确保评价结果的质量。
4、科技型企业财务评价指标体系构建及应用的策略
4.1科技型企业财务评价指标体系构建
要真正做到财务评价服务于企业内部管理的需要，必须基于企业内部管理决策视角进行构建。鉴于此，科技型企业可以从经营能力、获利能力以及偿债能力等三个角度出发进行构建和完善。
4.1.1经营能力指标评价体系构建
经营能力指标主要是对企业组织、管理以及运用特定资产能力和效率进行衡量和判定的指标。经营能力指标主要包括存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率以及总资产周转率等四个方面内容。科技型企业在资产结构上与传统企业存在一定的区别，相对于传统企业来说，科技型企业的知识产权类和智力资产等无形资产占总资产比例较大。而这类资产所反映的是企业的研发能力、技术转化能力以及技术保护能力，有必要通过无形资产周转率这一财务指标进行反映。具体来说，在确定知识产权类无形资产的价值时要根据购入成本、自行研究开发成本或是其未来创造价值的现值等企业取得该类资产成本进行确定；在确定智力资产的价值时可以通过人力资源会计核算来获取相关基础信息数据。
4.1.2获利能力指标评价体系构建
获利能力指标主要是对企业运营过程中获取利益的能力进行评价的指标。获利能力财务指标是企业财务评价指标体系构建的核心内容，获利能力财务指标主要通过总资产报酬率、成本利润率、营业利润率、净资产报酬率、智力资产效益贡献率、盈利稳定系数、高新技术产品研发费用利润率等指标反映。其中总资产报酬率、成本利润率、营业利润率、净资产报酬率这四个指标是企业财务评价指标体系构建必备的指标，此处不再赘述。而考虑到科技型企业的特点，这里着重讨论智力资产效益贡献率、盈利稳定系数、高新技术产品研发费用利润率等几个财务评价指标构建。
第一，智力资产效益贡献率。智力资产效益贡献率能够对智力资产提供的超额利润程度进行综合反映，计算形式上体现为企业总资产利润率与行业平均总资产利润率的差。利用企业总资产利润率与行业平均总资产利润率相减得出智力资产效益贡献率的原因是因为企业的智力资产体现在多个方面，不仅可以体现在市场综合实力、成本优势上，而且还能够体现在高新产品开发能力、激励制度和信息系统、技术资源状况等方面。通常情况下智力资产所产生的效益都是通过企业利润反映出来。鉴于此，企业资产的功效情况是通过企业资产利润率超过同行业平均资产利润率的程度来进行评价的。企业的智力资产效益贡献率越高说明了相对于同行业企业来说，该企业某些智力资产具有一定的优势，具有较高的市场竞争力，所产生的效益贡献较高的企业。
第二，盈利稳定系数。盈利稳定系数所反映的是企业的盈利能力稳定情况，是其盈利能力的重要标志之一，计算形式上体现为营业利润与同期利润总额的比率。盈利稳定系数的临界点为，当企业的盈利稳定系数趋近于1时，说明企业主要是通过自身经营活动来获取相应利润的，利润具有可靠性和稳定性特点；当企业的盈利稳定系数小于1时，说明企业的利润主要靠对外投资或营业外收入、补贴收入等方式获得的，而这些收入方式具有偶然性特点，企业难以对利润收入的稳定性进行掌控，进而反映出企业产品的开发能力和营销能力不具有一定市场优势。
第三，高新技术产品研发费用利润率。高新技术产品研发费用利润率所反映的是科技型企业产品研发费用所创造的经济效益，计算形式上体现为企业高新技术产品的研发费用的利润销售收入的比值。此类指标可以作为科技型企业成本费用利润率的补充分析指标。相关文件中已经指出科技型企业由于承担创新资金项目企业的高新技术产品研究开发工作，其研发的经费不得低于销售额的5%。科技型企业可以通过这一标准与其实际情况相比较，全面了解和掌握其研发费用投入之后所创造的经济效益情况。
4.1.3偿债能力指标评价体系构建
偿债能力指标是指评价企业偿还到期的短期债务和长期债务能力的指标。科技型企业对于偿债能力指标评价体系具体从短期偿债能力指标和长期偿债能力指标两个方面进行构建。
第一，短期偿债能力指标。短期偿债能力指标又包括流动比率和速动比率两个部分。其中流动比率是指企业流动资产与流动负债的比率。通常情况下企业的流动比率指标越高，其短期偿债能力越强。但是值得注意的是科技型企业在利用流动比率对企业短期偿债能力评价过程中应当关注企业自身的现金流量情况，因为流动比率高还有可能是存货积压、应收账款多且收账期长所致。同时，流动比率过高也不一定就对企业发展有好处，过高的流动比率在一定程度上说明了企业持有过多的闲置资金，这部分资金并没有得到妥善利用，容易造成企业机会成本的增加和获利能力的降低。速动比率则是指企业速动资产与流动负债的比率。而速动资产是指流动资产减去存货后的差额。速动比率所反映的是企业流动资产可以立即用于偿还债务的能力。相对于流动比率来说，速动比率在计算时不纳入存货等变现能力较差的流动资产，其结果能够更加准确、真实地对企业资产流动性及偿还短期债务的能力进行评价。科技型企业在运用速动比率时主要是用于对评价自身资金的运作与管理能力。
第二，长期偿债能力指标。长期偿债能力指标主要包括资产负债率、利息保障倍数两点内容。其中资产负债率是指企业负债总额与资产总额的比率。科技型企业通常情况下其资产负债率应当低于70%，在理想情况下其资产负债率应当保持在50%之内。科技型企业在对自身资产负债率指标分析过程中如果发现资产负债率过高的情况，则应当加强对自身风险的防控力度；如果发现企业资产负债率过低的情况，则说明企业具有较强的长期偿债能力，但是丧失了可能获得的财务杠杆效益。利息保障倍数是指企业息税前利润与利息费用的比率，这一指标能够对企业偿还债务保障程度进行反映。如果企业在分析此项指标过程中指标结果大于1，说明该企业具有正常的偿债能力。如果企业此项指标远大于1，那么说明该企业长期偿债能力较强。
4.2科技型企业财务评价指标体系的应用
科技型企业从经营能力、获利能力以及偿债能力之间有着密切的关系。企业的经营能力决定获利能力，而获利能力又决定偿债能力，考虑到这三者之间联系密切，企业应当将这几个指标串联应用。
第一，如果科技型企业经营能力强，那么其资产周转次数必然较多，进而其资产获利的机会也越多。所以科技型企业在对财务评价指标分析过程中应当考虑到在每次周转的获利水平一定时，资产周转次数增加，其利润额必然会增加，因此相关指标也会升高，企业可以通过这些指标进行获利能力的评定。
第二，由于科技型企业的获利能力决定了偿债能力，所以企业在对自身偿债能力评定工作开展过程中要先确定负债规模、利率及投入资本等因素，确定之后对资产负债率及利息保障倍数进行分析，如果资产负债率较低，利息保障倍数较高的话则企业的偿债能力较强。
第三，由于科技型企业的经营能力直接决定偿债能力，所以企业应当通过相关指标来分析其资产周转速度，资产周转速度越快，变现能力越强；反之，则变现能力弱。在这里值得注意的是企业应明确现金支付能力是企业偿债能力的关键。
由此可以看出，科技型企业的经营能力、获利能力以及偿债能力决定了企业的发展能力，所以企业应当注意汲取经营能力、获利能力以及偿债能力相关指标有效信息，通过有效信息来正确计算指标数值，正确衡量企业发展趋势，为企业做出正确的发展决策提供有效依据。
总而言之，近些年来我国科技型企业蓬勃发展，市场间竞争日益激烈。要想在这个竞争激烈的市场间占有一席之地，做出正确的发展决策，有效控制和防范各类风险的发生是关键。鉴于此，科技型企业有必要构建和完善自身财务评价指标体系。企业可以从自身的经营能力、获利能力以及偿债能力等三个角度出发对各类相关指标进行完善并进行妥善应用，提升财务信息数据的准确性、真实性、完整性，为企业稳健运营奠定坚实的基础。
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近20年来，企业能力的研究越来越受到经济学家和管理学家的重视，相关经济学和管理学文献层出不穷，取得了许多有意义的研究成果。它随着经济的发展而不断发展，在不同时期有不同的表现形式。财务能力作为企业能力的组成部分，取决并服务于企业能力；同时，财务能力又是培养和提升企业能力的基础。
一、财务能力的内涵
基于企业能力理论，朱开悉（2001）昀先提出了财务能力的概念，认为财务能力是企业能力体系的重要组成部分，包括盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力与社会贡献能力等多方面， 是一个完整的能力体系；罗宏、陈燕（2003）认为，财务能力是指企业创造价值的能力，是企业运行效率的体现；张星文（2003、2004）系统阐述了企业财务能力的内涵，认为企业财务能力是指企业所拥有的财务资源及所积累的财务学识的有机组合体，是企业能力的财务综合体现。财务能力系统作为企业能力系统的有机组成部分，是由各种与财务有关的能力所构成的一个企业能力子系统，财务能力取决并服务于企业能力，同时，财务能力又是培养和提升企业能力的基础；谢全胜（2005）认为财务能力是企业施加于财务可控资源的作用力，包括财务营运能力、财务管理能力和财务应变能力。
上述观点各有侧重，朱开悉在企业能力理论的背景下昀先界定了财务能力的概念，罗宏、陈燕强调的是财务能力的本质，张星文从系统论的角度较完整的描述了财务能力的内涵及系统特性，谢全胜则重点论述了财务能力的构成体系。
综合上述观点，本文认为企业财务能力是指企业所拥有的财务资源以及所积累的财务学识的有机组合体，主要由财务活动能力、财务管理能力和财务表现能力三个要素构成。
二、财务能力的构成体系及各构成要素的关系
企业财务能力作为企业能力系统的子系统，是一种系统能力，主要影响因素包括财务管理能力、财务活动能力、财务表现能力三个方面，各要素又可细分为若干个子要素，这些子要素共同发挥作用，对企业财务能力产生影响。
财务活动能力是企业进行财务活动所具有的独特知识与经验有机结合的学识，主要包括资金筹措能力和资金运用能力；财务管理能力是企业组织、计划、控制和协调财务活动所具有的独特知识与经验有机结合的学识，主要包括财务决策能力、财务控制能力、财务协调规范能力和财务创新能力，重点体现为财务控制的有效性；财务表现能力是通过相关的财务指标所表现出来的企业财务管理能力，由盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力构成。
财务能力各要素之间相互联系，财务活动能力和财务管理能力决定了财务表现能力；财务表现能力反映了财务活动能力和财务管理能力；财务管理能力决定财务活动能力；财务活动能力、财务表现能力又反映财务管理能力。在企业财务能力的三要素中，财务管理能力是核心，它决定和影响财务活动能力、财务表现能力，财务活动能力和财务表现能力又反映财务管理能力。
三、企业财务能力评价指标体系建立
评价体系的基本框架。财务能力评价指标体系由财务活动能力、财务管理能力和财务表现能力三部分指标构成，文章参考以前学者的研究，并借鉴国内外己有的评价体系，选取了13个指标作为分析的起点
四、结论
企业财务能力系统由三要素构成，财务管理能力是核心，它决定和影响财务活动能力、财务表现能力，财务活动能力和财务表现能力又反映财务管理能力。财务能力指标体系的构建必须以相应的设计原则为前提，确定财务能力评价指标框图，并采用层次分析法确定指标权重，由此构建财务能力的指标评价体系，该指标评价体系除定量化财务指标以外，还涉及了非定量财务指标，突破了以往评价指标仅局限于财务指标的模式，可以从系统的角度评价企业财务能力。
作者 | 刘浩川
近30年来，人类生产的信息已超过过去5000年信息生产的总和。在这个信息爆炸的时代，媒体平台肩负着向用户传递真实信息和良善价值的 社会 责任，与此同时，也面临着商业价值落地的挑战。
可以看到，有平台选择无节制地向用户投喂其兴趣范围内的内容，试图占据更多的用户注意力。这样的模式，不仅让用户的认知愈发固化，也给虚假信息提供了滋生的土壤，贬损了媒体平台 社会 价值的实现。
也有平台在尝试以不一样的方式赢得用户。近日， 腾讯PCG内容出品部总经理贺国帅在活动中表示，腾讯新闻坚持“守、攻、创”三大关键词，要让新闻兼具温度与深度，打开用户眼界。
三个关键词背后，腾讯新闻又有怎样的思考？
信息传播纷繁复杂的时代，谣言蔓延滋长。新冠疫情爆发期间，“喝双黄连口服液能预防新冠肺炎”等大量谣言频繁出现，其背后却是用户对正确信息的巨大渴求。
平台能否回应这样的用户需求，成为其获得用户信赖、构建平台公信力的关键。据企鹅智库《数字内容产业趋势报告2020-2021》显示， 有超过60%的用户在抱怨假新闻、标题党和低质内容，超过70%的用户把信息的真实性作为内容消费的第一价值诉求。
贺国帅表示，“公信力是腾讯新闻的核心能力，是硬实力。” 2015年，腾讯新闻就上线了“较真”平台，并在2019年将其升级为“辟谣”中台，以人机协同机制对全网谣言信息予以查证。
通过对公信力的构建，腾讯新闻实现 社会 价值传递的同时，也为商业价值的落地打下基础。
贺国帅认为，信任关系的运营是营销的精髓。着眼于长远的品牌塑造，消费者信任基因的培育，仍将是品牌方熨平不确定性、实现可持续发展的必备要素。在用户对媒体的依赖越来越重的情况下，品牌方也需要在真实可靠、具备信任基因的平台进行发声，否则其立场和观点很难有效被消费者接收和认可。
一组企鹅智库的调研数据反映了内容平台的公信力对广告主的价值：75.9%的用户表示当广告出现在热点新闻、深度报道和高质量栏目中时，能够让它最具有信任感。相反，如果广告出现在标题党内容或者没有公信力的平台时，仅仅只能获得4.7%的信任感。
目前，在国家信息中心发布的《2019中国网络媒体 社会 价值白皮书》《“新型冠状病毒肺炎”公众认知与信息传播调研报告》，以及工信部发布的《中国网络媒体公信力调查报告》中，腾讯新闻在最具 社会 价值、满意度和最具公信力三个方面都位列商业媒体第一。良好的公信力，是腾讯新闻发展 社会 价值与商业价值的坚实土壤。
正如腾讯网副总编辑马腾所谈到的，腾讯新闻所打造的内容不是喂养式的，而是引领式的，这是平台坚守的价值观和表达方式。
这就要求媒体平台要为用户提供深度价值，包括产品内容的深度化以及产品形式的多样化。
贺国帅总结了腾讯新闻所追求的价值层次。“专业、可靠、及时”的内容是腾讯新闻价值愿景的第一层次，为用户带来信息安全感；第二层次，腾讯新闻希望其提供的内容要超越“信息层面”，提供具有审美诉求、能引发共鸣的差异化内容，提供给用户一种审美愉悦感。第三个层次，通过丰富好看的IP矩阵，实现多种资源、多层形式的共创，“将商业变成打动人心的美好内容”，在商业价值上提供广阔的商业空间，实现价值成就感。
对于挖掘深度价值的“攻击策略”，即是“做爆款”，这被贺国帅总结为腾讯新闻的第二个“硬实力”。除了传统新闻资讯，腾讯新闻旗下六大工作室打造了《十三邀》《时代 我》《财约你》《星空演讲》《和陌生人说话》等一系列经典IP，诞生了《一个名字叫“喂”的女人》等一系列爆款内容，形式涵盖非虚构写作、访谈节目、纪录片等形式，搭建了丰富好看的深度内容矩阵。
系列访谈节目《十三邀》，是深度价值战略与爆款战略的一个典型案例。节目以许知远“带着偏见”的立场与价值观，与访谈嘉宾的观点形成“对撞”，碰撞出深刻的价值共鸣，这也是《十三邀》出品人、腾讯网副总编辑李伦对节目的定位。目前，《十三邀》四季节目的总播放量突破13亿。
夏至工作室的《和陌生人说话》，由腾讯网副总编辑、首席主持人陈晓楠带头打造， 探索 普通人的故事，三季豆瓣评分都在9分以上，第三季的五期节目则总共上了12次热搜。
深度内容与品牌的合作，帮助品牌实现与节目IP的深度绑定，通过“话题设置、场景结合”等模式让品牌价值于内容中自然输出。例如雷克萨斯与《十三邀》已经延续多季的合作，对雷克萨斯而言，品牌形象与节目的高端人文调性形成了深度融合。同时，节目深度且丰富的展示空间为品牌提供了“深度定制”的创新合作可能。
腾讯新闻提出的第三个关键词为“创”。无论是新IP、新内容产品的“创造”，还是策划的品牌定制营销模式，能够持续在商业方面输出“创意”，服务于腾讯新闻长效价值体系建设的同时，也助力了品牌价值的建设。
内容方面， “国风文化” 将是腾讯新闻2021年核心布局的领域。在腾讯网副总编辑杨瑞春看来，高辨识度、高延展性以及正向价值是文化IP的核心价值，文化IP不仅能有效辐射国内外受众，也有利于IP本身与各类文化事件以及品牌产生连接，进一步发挥IP价值。
在“创造”文化IP的具体方法上，腾讯新闻希望用内容创造力将文化IP打造为品牌与受众连接的纽带，将文化价值、内容价值、 社会 价值、商业价值、传播价值充分结合。以2021年即将上线的 《故宫创艺》为例，腾讯新闻将邀请多位著名艺术家走进故宫，创作与故宫相关的当代艺术作品，彰显故宫文化的张力与魅力。 此外，还有首档文化寻旅纪实综艺《我在敦煌等你》，聚焦非遗文化与潮流的《灼耀之夜》等文化IP，为更多品牌打造文化类内容触点。同时，对年轻受众来说，通过兼具“厚度”与“深度”的文化IP，能够看到并了解真正的中国文化，意义深远。
除了对内容体系的创新，腾讯新闻构筑在“信任”与“深度”上的商业价值体系也将迎来“创意”的体系化升级。腾讯新闻将以平台公信力为基础，为品牌实现“信任背书”，在内容层面，腾讯新闻将开发内容定制和创意车间。贺国帅介绍，目前，腾讯新闻旗下六大工作室在商业合作方面实现了创意打通，以差异化的内容更好地服务品牌，同时具备商务内容定制能力。
面向2021，腾讯新闻将以“创”为关键词，进一步加固自身的内容与商业体系，实现内容价值与商业价值的协同发展。从坚守“信息安全感”，到为用户提供“审美愉悦感”，最终携手品牌呈现“价值成就感”，腾讯新闻依托于优质深度内容，打开用户眼界的同时，也构建了商业价值落地的底气与实力，推动内容价值与商业价值的共赢。
首先是人无远虑，必有近忧，这是祖辈传承下来的宝贵思想。居安思危，不能只图一时的安逸，不考虑未来的现实发展。做最坏的打算，并且有应对的策略。其次是未雨绸缪，既然预计到了风险，就要及早去有所行动，才不会有风险成现实的被动。要知道，海思处理器并不是一蹴而就的，而是经过“十年磨一剑”的艰苦过程。正如我们普通人，想要成功，也要有一个磨炼的过程。
“即将消灭你的那个人，迄今还没有出现在你的敌人名单上。” ——凯文·凯利在这个处处充满不确定性的新经济时代，决策失误正在成为中国企业未来最大的风险，而且是致命性的。有研究表明，世界每1000家倒闭的大企业中，就有85%是因为经营者决策不慎造成的。那么，究竟该如何相对理性地决策？有无成熟的制度设计，可以为其保驾护航？ 腾讯：连续27小时的马拉松会议 在公司的决策上，腾讯形成了总办会议制度。每两周召开一次，参加者为5位创始人和各核心业务部门主管，人数为10-12人。这个人数规模一直没有被突破，一直到2013年，腾讯的总员工人数已超过2万人，总办会的参与者也不过16人。总办会是腾讯最为核心的决策会议， 马化腾要求所有与会者无论日常工作多么繁忙，都务必前来参加。每次会议都在上午10点准时开始，一般都要延续到凌晨2-3点， 因此是一种非常考验体力的马拉松会议。一个比较特殊的惯例是，腾讯的总办会没有表决制度，“十来年里，没有一次决策是靠表决产生的。”赛马机制 一旦做大，独立成军 在部门业务的事项上，相关责任主管的意见很受重视，“谁主管，谁提出，谁负责。”“一旦做大，独立成军”成为腾讯内部不成文的规定。这一模式无形中造就了“赛马机制”，我们将看到，后来为腾讯带来众多“意外”的创新，如 QQ空间、QQ游戏乃至微信，都不是顶层规划的结果，而是来自基层的业务单元的独立作业。 共识为决策前提 大权独揽，小权分散 在关系到公司整体战略的事务上，以达成共识为决策前提，若反对的人多，便会被搁置，而一旦为大多数人所赞同，反对者可以保留自己的意见。在这一过程中，马化腾并没有被授予“一票赞同”或“一票否决”的权力，他看上去更像是一位折中者。2005年，腾讯宣布进行第二次组织架构调整，公司的组织架构被划分为8个序列，分别由5个业务部门（企业发展系统、无线业务系统、互联网业务系统、互动娱乐业务系统、网络媒体业务系统）和3个服务支持部门（运营支持系统、平台研发系统、职能系统）组成。此次调整，意味着事业部制度的形成。各事业部以产品为单位，专案开发，分工运营，从此腾讯“一分为多”，“兄弟爬山，各自努力”。在这个架构中有一个非常微妙的安排：腾讯所有的业务基础都来自于流量，然而，在组织架构中并没有一个类似于“总参谋部”这样的机构来进行流量的统筹配置。这一职权其实被掌握在了“总办”手上。也就是说，腾讯的组织机构类似于“大权独揽，小权分散”的模式，各事业群的负责人在业务拓展上被授予了最大的权限，但其命脉始终由最高决策层控制。在一次内部高管会议上，马化腾说：“未来5年，腾讯最大的挑战就是执行力。市场怎么样，大家都看得见，但不一定都拿得住。通过完整的指标体系和组织架构保证压力的传导，通过严格考核和末位淘汰制留住好的人才，而所有这些，能把腾讯打造成一个不依赖个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系。”华为：理想体系与现实体系，强辩 一定程度上，我们会很容易将华为的成功表象地归结为是任正非这位人性大师的成功，当然，这不可否认。但对于偌大的一个企业，人管是不灵的。需要有一套完善的决策机制，那么，在华为，它是怎样的？集体领导与集体决策 除了CFO纪平的工作过于专业而相对稳定之外，华为的其他七员大将都没有固定的分管领域，而是在市场、研发、人力资源等部门轮流坐庄，一方面有利于熟悉各业务领域，另一方面又能防止形成小圈子。 2011年之后，华为开始实行轮值CEO制度，集团层面由3位轮值CEO各自主持半年，实际上仍然是集体领导、集体决策。不同的是，华为又成立了运营商、企业、消费者三大业务集团，将日常的管理决策权下放给了各大业务集团的EMT。这种新的管理架构有利于各大业务集团聚焦自己的领域，并作出更加灵活的决策。 短期看盈利能力 中期看核心竞争力 长期看产业格局和可持续性 那么，在华为，其战略决策的核心要义究竟是什么？ 1、什么是战略？ 什么是战略？战略是为实现企业的长远目标所作的方向选择、重大取舍和所采取的关键举措，以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。 关于取舍这个观念，任正非任总有一个提法，他说：“战略，战略，关键是在略，没有舍弃、没有放弃就没有战略。” 2、什么是一个有价值的公司？ 经营战略本质上是创造企业长期盈利能力、也就是创造企业价值的方向性的、锲而不舍的选择和举措。什么是一个有价值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业格局和可持续性。3、什么是行业领导者之道？ 以利他的方式达到利己的目的，才是成为行业领导者之道。生意的本质就是通过利他而利己。企业是这样，人生其实也是这样。4、“领先三步就是先烈” 技术非常重要，但是如果这个技术是不符合客户需求、超越客户需求，或者达不到客户需求要求的，那它对企业的商业目的来说就是没有价值的。所以，任正非先生有一个说法叫做“领先半步是先进，领先三步是先烈”，这也是企业在投入研发的时候要把握的一个尺度。5、什么是竞争战略？ 竞争战略应当以什么为目标? 华为的选择是：以不断提升企业的竞争力、成为产业的领导者为目标。这在战略理论中被称为“战略意图”，成为世界范围的行业第一是战略意图的精髓所在。战略意图不随时间的推移而变化；战略意图保证了长期资源配置的一致性；战略意图只规定目的，不限制手段；如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导者。6、“深淘滩，低作堰” “深淘滩，低作堰”是华为公司的大战略。深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务......低作堰，就是 节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户， 以及善待上游供应商。7、如何做生态？ 企业不开放就是死路一条。如何做生态呢？就是开放、竞争、合作。搭大船，傍大腕，跟着主潮流走；整合优秀企业，整合他们的技术优势、成本优势、质量优势，主要是质量优势，以此来丰富自己的技术优势。8、从不追求完美 著名心理学家马奇的一个重要理论是“有限理性”： 人们追求的不是最优而是满意，只要关键变量达到满意就可以了， 最优只具有理论上的意义，并不具有现实意义。从马奇的理论看华为，华为组织模式的选择其实跟企业家及高层管理的理性选择特性有关系。在华为，任正非任总的决策理念就是满意准则，他从来不追求完美，强调灰度，强调妥协，主张改良，主张渐进。阿里：为了活命，战略是打出来的 如此规模的大公司，十几年来，其业务常“分分合合”：在外界看不懂的时候，把支付宝和淘宝分开了；在阿里妈妈独立发展也很好的时候，又决定把阿里妈妈“塞回淘宝的子宫”；后来，淘宝又被一分为三。但幸运的是，却一直未偏离航向，是为什么？其战略方向又是怎么确立下来的？战略决策委员会与管理执行委员会 为保证整体战略的延续性、稳定性以及执行管理的快速反应和创新能力的平衡，阿里成立了战略决策委员会（董事长担任主席），和管理执行委员会（CEO担任主席）。事实上，在阿里，业务的决定权由管理执行委员会来决定。而未来阿里的管理执行委员会将以马云为首，旗下是张勇、彭蕾，再下面是行癫、俞永福等总裁，再往下是阿里几十个副总裁，副总裁之下是中层和员工，呈现金字塔结构。为了活命，先搞条路出来 2017年年初，阿里巴巴集团CEO张勇在湖畔大学上分享了自己战略决策的核心秘籍。张勇认为， 战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。“世界上聪明人很多，勤奋人也很多，既聪明又勤奋的人更多。那跟你有什么关系呢?肯定是世上本没有路，为了活命，先搞条路出来。”举个例子，双11怎么来的？张勇称，双11是为了活命来的，为了活命想出来的，双11是2009年第一次，那个时候的状态，在艰苦的突围找出路的时候，东试试看、西试试看。美国有一个黑色星期五的节日，那么我们也试试看， 后面根本没有想到，就是为了活命的事情，让大家记住这是我们搞的， 人家愿意到我们这儿来，而且分得清楚淘宝商城和淘宝，就那么一点小事情，跟后面的那些东西都是一步一步走过来的。张勇认为， 战略很难被清晰地规划，在战略问题上，两点之间距离永远最长，你发现这个战略一进展，就要调整了， 本来朝着这个方向走，本来以为要到终点了，但是做着做着，就发觉不对，就要调整，你是走这样一个路。这里面要靠信仰和坚持，同时，大的势要对。此外，战略还应有灵动性。张勇用UC和钉钉的例子打趣说，“买回来一只鸡，结果孵出来一只鸭，这样的事在阿里常常发生。”他说，收购UCweb的时候，阿里并没有想到会搞出搜索跟信息流，更没有想到，因为对UCweb的收购，对高德的收购，使得阿里在无线互联网时代形成了一个基础服务矩阵。张勇表示，自己更多会思考五年、十年甚至更长时间的事情。所谓花无百日红，产品总有周期， 只有整个布局是轮动的，才能避免整个公司的业务陷入集体性的低谷。 面对的是一个越来越复杂和动荡的世界； 没有一种商业模式是长存的； 没有一种竞争力是永恒的； 没有一种资产是稳固的； 作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过？ 资本经济时代的股权； 中国股权投资时代已经来临，正是中小型企业进入资本市场的最佳时机！ 如果你对未来感到迷茫！ 说明你需要静下心来学习了； 中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题！ 真格基金创始人提出：合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。 企业的死亡不是死于外部的竞争，而是死于企业内耗。 中国有句老话，生意好做，伙计难搁。 股权既是一门技术，也是一门艺术。 学习股权术: 员工不听话，可以叫他卷铺盖走人！股东不和，怎么办？ 有多少老板因为不懂股权，掉入股权10大陷阱中 公司天天上演三国演义，五王争霸战中，业绩、利润、积极性大幅受损？ 有多少公司因为陷入股权僵局，导致股东内耗而不能快速发展或影响上市大计？ 企业如何进行股权配置: 1、股权可以设定期限，有长期、中期和短期，你公司的股权分层了吗？股权有分层才会有身材！ 2、你公司有只出钱不干活的股东吗？他的股权比例设定多少才合理？他购买股权的价格应该和你一样吗？ 3、什么样的股权比例才是最合理的？如何打造完美的股权结构？ 4、股权结构不合理的企业永远做不大，股权分配不好的企业很容易分裂。如何避免一山二虎、三国鼎立、五王争霸？ 5、未来的趋势不是雇佣制，而是合伙人模式，什么是合伙人模式，如何建立合伙人模式？对外融资、对内激励: 除了卖产品赚钱，你知道高手如何卖股权、卖现金流赚更多更多钱吗？股权是企业无本息融资及0成本开拓市场的重要工作。 华为为什么能从4万元发展为2000多亿？因为他在90年代就开始实行全员持股，开始与客户在全国建立合资公司！ 关键是任正非不到2%的股权，如何还能控制公司？ 相反新浪创始人王志东当年是如何被踢出局？ 小肥羊把孩子养大了叫别人爹！ 15年前，马云如何锁定18罗汉，成就了今天阿里巴巴的神话？因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计！ 马云上市的事件告诉我们： 股权可以吸引人才（蔡崇信） 股权可以留住人才（18罗汉） 股权可以融资（孙正义） 股权可以打市场（与雅虎合作） 股权设计控股（马云不到10%控制公司） 股权激励的作用： 1、规范员工行为、提高企业凝聚力 2、解放老板、业绩倍增 3、平衡股东关系、功臣退出机制 4、人才战略梯队、吸引同行人才 企业有5条生命线条线： 1、67%老板有完全控制权 2、51%老板有相对控制权 3、34%老板有一票否决权 4、20%界定同业竞争权利 5、10%可以申请解散公司 企业家不懂股权将面临8大痛苦问题： 1.哥们变仇人 2.同床异梦，同室操戈 3.养大儿子叫别人爹，小肥羊管肯德基叫爹 4.竞争对手挖墙脚 5.团队工作效率低下 6.错过合作机会，去融资功能 7.影响上市大计 8.再好的项目都做不大 企业如何进行股权融资： 1、有人投资你企业，股权怎么划分，选择股东有哪些标准？ 2、如何通过股权去打市场，通过股权去做连锁？ 3、股权八条线：5%、10%、33%、34%、50%、51%、66%、67%，这八条线分别意味着什么？ 4、 股权融资最重要三要素是什么？融资、融人、融市场？ 5、如何进行天使轮、A轮、B轮和C轮的融资？ 股权众筹模式是连锁企业扩张最快方式。如今两大最主流的股权众筹模式：互联网众筹、实体众筹模式。如何通过众筹模式做资金对接、人才对接、资源对接？现在都是合作共赢的年代，股权众筹是最明显的方式。 ● 为了帮助更多创业朋友在创业过程中少走弯路，我们推出 《线上股权微课堂》 。 诚邀您加入 全国董事长（股权）学习群（仅限企业负责人） 参加学习仅需68元 无收获全额退款 【授课主题】：股权分配＋股权激励+公司顶层设计+分钱体系 【邀请对象】：董事长，总经理，股东，法人，总裁 （仅限决策人） 【学习费用】： 68元/人 【授课时间】：晚上18:30--21:00（由工作人员邀请入群） 语音+图片+文字+案例 （纯干货分享，不讲理论，只讲干货与落地案例和方式方法） 【报名方式】：高端企业家学习活动、需要提前报名，实名登记进学习群 第一步：扫一扫方老师微信支付报名 第二步：添加方老师微信拉你进群学习 加我请备注清楚来意，学习股权时间成本很高，谢谢理解。 方老师电话： 关于我们： 专注帮助企业落地为使命，线上举办300多期，超过6万名企业家好评如潮“股权公司+顶层设计架构+分钱体系” 在线学习一定让你焕然一新，带来超值的收获。郑重承诺 在线学习无收获全额退款 愿我们能给您的企业带来帮助祝：所有学习的企业家收获满满。 （认真听课，课程结束后对积极互动的企业赠送！） 感谢您抽出 · 来阅读此文
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