基层人行内部控制的有效性

    一、内控制度建设与执行中存在的问题

    1.内控制度缺乏系统性，并存在一定的滞后性。近年来，基层人民银行根据自身的特点和业务发展的需要，不断加强内控制度建设，出台了一系列的制度办法，但是，对内控制度的整体性建设重视不够，不利于相关部门对内控制度的执行情况进行监督检查和评价。

    2.基层央行内部组织结构不合理，内审的再监督作用没有充分发挥。从基层央行的三定方案实施看，为内控制度执行带来难度。同时，根据内控制度的要求，重要业务岗位不能连续担任两年以上，必须定期实行轮岗，而由于人员短缺的缘故，也很难落实，潜在着一定的内部风险隐患。

    3、央行员工队伍整体素质参差不齐，影响内控制度及作用机制的发挥。从内部管理的角度看，不少人对内控制度的具体内容知之甚少，甚至存在着不少认识上的误区。个别基层行从业人员的政治思想、业务素质不高，在一定程度上影响了内控制度的落实和业务的发展。

    二、建立有效的内控监督评价机制的对策建议

    1、构建内控制度的总体框架，确立“风险首位”和“内控先行”的思想和工作原则。首先是根据中央银行业务特点和风险控制需要，建立内部控制系统，即授权管理系统、财务管理系统、人事教育控制系统、计算机风险控制系统和清算风险控制系统等。在每个系统下理出具体业务工作流程，流程中每个岗位固定、责任固定，以实现岗位、工序间的相互制约。其次是设立三道监控防线：岗位之间的审查监控、业务部门的检查监督、内审及监察的再监督。三是要制订一套统一的系统的操作性强的违规违章处罚方法，并做到规章面前人人平等。四是每项新业务的开办，必须首先建章立制，采取有效的内控措施。

    2、建立合理的内控组织机构，实行严格的岗位分工，制定明确的工作职责，使各部门既有相对的独立性，又能相互配合。一是要按照业务发展的要求，建立健全各级内控组织体系，使每项业务的开展都有相应的内控部门监督制约；二是严格岗位分工，切实根据业务运作的实际要求，因事设岗，因岗定人，尽量做到分工合理，并实行定期轮岗、适时交流和员工休假制度等，使每位员工和每项业务都处于被监督、被检查范围之内；三是按照每一项业务至少有两个岗位或两人以上参与记录、核算和管理的要求，明确各个业务工作环节的操作规则，强化运作程序和各项具体要求，建立岗位责任追究制和内部自律控制机制，并明确各岗位或员工在业务操作中的责权划分，按各自的工作性质、权限承担相应的工作责任；四是要做好各部门之间的协调和相互促进工作。通过召开部门座谈会、联席会和联合调研等形式，加强部门之间信息交流和资源共享，增进相互之间理解与沟通，全面提升内部控制制度的有效性。

    3、严格查处是保障，制度约束是关健。一是严格检查，严厉处置种种有悖于内控要求的人和事便成为不可或缺的重要保障措施。严格检查，就是要坚持以制度为标准，以事实为依据，甄别是非，分清主次，界定责任；严厉处置，就是要对一切破坏内部控制运行的违纪违规者，不管是谁，一视同仁，以维护制度的严肃性、权威性。二要做到有章必循、违章必究、执法必严、令行禁止。各部门人员严格执行转授权制度，在允许的范围和权限内办事。要突出四个控制重点：关键人（基层行部门负责人，要害岗位人员）；关键部门（会计财务、国库、货币金银、保卫等部门）；关键物件（现金、枪支、密钥、印章、重要空白凭证）；关键工作环节（交接手续、审批程序、操作口令、票据清算环节等）。来自：金融时报·张海燕（人民银行阜阳中心支行）