企业内部风险来自哪里

　　在企业的发展历程中，风险无时不在，也无处不在，既有源于企业外部的不可控因素所导致的风险，如社会动荡、自然灾害等，也有源自企业内部可控因素所导致的风险。本文仅就企业内部风险的渊源进行分析。

　　企业内部风险渊源之一：争功近利

　　企业急功近利的行为是导致企业内部风险的一个主要渊源，这具体表现以下两个方面：

　　1、盲目的扩张倾向前些年有人认为企业越大越好，跨的行业越多越好。这种观点正确与否姑且不论，但盲目的扩张倾向主要表现为以下两个方面：（1）单纯追求生产领域的规模经济。但规模经济并非意味着企业的规模越大越好，过于扩张反而使企业难以将技术、市场开发、人力资源、组织管理等推上一个更高的层次，这样就造成了企业内部机能的失调，使企业无法形成一个均衡的“有机体”，从而导致企业抵御风险的能力大大降低。（2）盲目地搞多元化经营。多元化经营一方面起到分散待业风险的作用，但同时却加重了企业内部的风险，这是因为：第一，实行多元化经营的企业必须涉入自己原本并不熟悉的产业或产业群，这一面给企业带来了在新的领域里进行市场开发和技术开发的风险，另一方面也增加了管理的难度，加重了企业的管理风险；第二，多元化经营需要筹措更多的资金，在内部积累有限的情况下，企业往往要走负债经营的道路，这样更加大了企业的财务风险。

　　2、“赶鸭子上架”

　　在经过一段高速成长期后，企业积累了相当的资金，于是准备二次创业，这时企业往往需要扩充员工队伍。一些企业由于一时难以招募到足够的新员工，就很可能放松对应聘者的严格筛选和资历审查，这使得一些缺乏经验、技能较低、没有受过正规培训的职工也充斥到队伍中来；那些管理能力、技术水平明显不够的人员则被推上重要的岗位；技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的职位也被不合格的员工所担任。这种现象好比“赶鸭子上架”。由于缺乏经验和能力，企业的这些员工免不了经常犯一些“愚蠢”的错误，这难免会引起顾客投拆的增加，从而对企业的形象造成不利的影响。

　　企业内部风险渊源之二：企业文化误区

　　良好的企业文化是企业成功的基石，而企业文化的误区却给企业带来潜在的风险。

　　1、不敢面对“坏消息”

　　企业在获得成功之后，“坏消息”常会被中途截止，很难传到领导人的耳中。这一方面是因为随着企业规模的扩大，产品差异性增大及从业人员增加，信息流经的等级增多。在信息的传递过程中，下属员工由于害怕“坏消息”会影响企业形象或怕被上级责备而处处隐瞒这些信息。久而久之，形成了“报喜不报忧”的风气。另一方面则是由于领导者在赞誉之声的包围下，渐渐滋生了骄躁情绪，对“坏消息”产生了抵触。当这种情绪注入到企业文化中后，那些谈论危机、障碍和险境的员工常被视为杞人忧天，或者被当成与集体精神格格不入的人了。日本的一些优秀企业经营者已经认识到这一点，若被动地等待情报上门，就只能获得不符合实际的“好消息”，于是他们采取了“车间主义”的方针，即通过经常亲自去车间、营业所、特约经销店等部门视察，获取第一手信息。这样虽然增加了考察成本，但却大大地降低了内部潜在的风险。

　　2、冒险赌一赌的心态

　　企业的成功为企业管理者壮了胆。在尝到成功的“甜头”之后，一些企业企图通过投资高风险领域以获取高额回报。在这种企业文化的熏染下，管理者进行决策时容易被市场的表象所左右，往往表现得过于激进而缺乏稳健性，甚至还抱着冒险赌一赌的心态，这种心态常常将处于辉煌中的企业一步步地推向了陷阱。

　　企业内部风险渊源之三：信息管理失误

　　企业内部除了物资资源的流转之外，还有一种信息资源的流转。信息资源的畅通与否是企业管理效率能否得到提高的关键，但在实际的信息管理中总是伴随着一些潜在的风险，这主要是由于以下几个方面的原因造成的：

　　1、交易的复杂性

　　市场成功常得益于产品的升级、服务的多样化以及产品和服务组合的新创意等等。但这些进步同时也提高了交易的复杂性。随着交易复杂性的提高，隐藏于合同中的风险越来越难以辩识。例如，周密的联营方案、新的买方融资方式以及国际多边协议的洽谈等，这都会衍生出极其复杂的合同。企业如果处在信息非对称或不完全的情况下，就更容易产生决策失误，引致风险。所以，在签约前，企业对协议各方的情况及相关的法律法规都应有个全面的了解，这就要求管理者必须充分地搜集信息。

　　2、企业预警管理系统的失效

　　在企业债效欠佳时，管理者通常很重视对数据的分析，挖空心思找问题的根源。但在绩效良好时，这些程序则常常被省略或被草草地应付。这主要是因为：一方面，由于业务量迅速扩大，原有的计算机（或其他设备）的内部信息处理系统已不堪重负了；另一方面，如果企业整体上已运行良好，就没必要为取得一个小小的改进而在数据分析上浪费太多的时间。总的来说，如果企业出现下面四种情况之一，就预示着企业预警管理系统在某种程度上失效：（1）管理者想得到却又不能得到准确无误的信息（数据）；（2）计算机系统中的信息没能及时得到更新，查阅到的数据已过时：（3）管理者为了获得一个本应由计算机提供的信息，却花费太金的精力；（4）管理者对绩效报告或损失报表的遗漏或延误抱无所谓的态度。

　　3、过分分权的负面影响

　　在快速扩展期间，许多企业的最高层管理者主要集中精力于企业资源的配置、总体目标的设定和经营绩效评价，而大部分的决策权被赋与分公司或部门管理者。这种决策方式有许多优点，如企业可以根据当地的市场需求迅速地做出反应，可以为创新提供更大的空间，可以提高中低层管理者的积极性等，但是，过分分权也有很多负面的影响。首先，分公司或部门的管理者无法站在整个企业的战略角度上分析和处理信息；其次，分散化的组织结构缺少一个纵横畅通的信息共享渠道。信息连续从一个等级到另一个等级会发生变化，通过的等级越多，到达目的的时间也越长，信息失真的可能性就越大，即出现所谓的信息传递链现象。过度分权的企业存在着比较明显的信息传递链现象，因为分散化的决策方式加强了等级内信息的流通，却相对弱化了等级内信息的传递。在这种情况下，就可能造成高层管理者得到的信息严重失真，或者由于不能及时地获得重要的信息而延误了时机。