企业产品成本是指企业为了生产产品而发生的各种耗费，可以指一定时期为生产一定数量产品而发生的成本总额，也可以指一定时期生产产品单位成本。产品成本有狭义和广义之分，狭义的产品成本是企业在生产单位(车间、分厂)内为生产和管理而支出的各种耗费，主要有原材料、燃料和动力，生产工人工资和各项制造费用。广义的产品成本除了生产发生的各项费用，还包括管理和销售费用等。本文所关注的是广义的产品成本概念。近年来，随着生产资料价格的不断上涨，企业生产成本也显著增加，不少中小企业由于管理者成本意识薄弱，管理效率低下，造成企业成本管理失控，经营风险急剧加大。针对中小企业产品成本控制问题，我们专门成立了课题组，进行专题研究。研究涉及轴承、建材、化工等行业，样本企业都属于中小型工业企业，大部分企业生产单一产品，生产经营过程中产生的各项成本费用都归集至这一产品，没有制造费用、辅助生产成本分摊等过程。
一、中小企业产品成本管理中存在的问题
(一)成本管理意识淡薄，未能做到全员参与中小企业管理者普遍关注技术改造、新产品研发、业务量和市场的开发、融资等问题，较少关注内部非增值工序的识别、生产效率的提高、工艺效率的改善以及企业成本系统的改善。管理人员明显对成本管理重视不够，没有专门的管理团队，基本上都由财务人员处理，其他如采购、生产、销售等部门参加比较少，不是全员参与成本控制管理模式。
(二)普遍关注外部环境，内部成本控制乏力调查中，中小企业普遍强调近几年经济形势、政府行为等外部因素对成本的影响，例如生产资料等材料价格的上升、通货膨胀引起的人力成本增加、运输成本变动等，较少提及在当前经济大环境下，如何从内部挖掘潜力降低成本，例如改进工艺、提高生产效率、管控物流成本、改善流程(非增值工序)、降低能源消耗等，足见当前内部成本控制乏力。提前预测外部环境，未雨绸缪当然相当重要，但外部环境总是不以我们意志为转移的，而在同等恶劣环境中，只有提升自身内功才是根本。同时，很多企业对国内外竞争对手的信息根本不清楚，尤其是对直接竞争对手的信息。只有了解市场的配置成本，使自己做到低于市场配置的成本，才有可能在竞争中胜出。
(三)核算模式陈旧，未能实现有效管控大多数中小企业还处于成本核算阶段，未进入到成本控制阶段。财务人员仅仅是提供一些简单的事后核算资料，并未参与到成本管理的全过程中去。根据实际成本，难以明确分析出各生产要素对成本的影响金额、影响比例，无法对企业生产运营指定明确改善方向及采取相应行动计划。比如有的企业生产设备和工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，生产过程中出现大量次品、废品，造成的损失非常之大。传统成本核算模式也能反映这些问题，但是产品成本控制是关键，而实行产品成本控制，就要求建立相应的控制标准和制度，如材料消耗定额和领发制度、工时定额、费用定额等，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。而这些成本控制的手段是需要不断创新、持续改进的。
(四)成本控制无基础，离精细科学尚有距离多数企业没有建立预算体系和标准成本制度，如果要进行成本控制，没有预测、计划基础，难以找出具体生产要素对成本的影响，发现不了管理的深层次问题。为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能仅局限于产品的生产(制造)过程，而是应将视野延伸到产品的市场需要分析、相关技术发展态势分析，以及产品设计，向后延伸的客户的使用、维修和处置。不少企业普遍使用简易ERP系统，更多集中于财务核算，未能将成本实现的整个过程纳入该系统，因而要全面管理成本，也存在一定难度。
(五)人才短缺，潜在成本较高中小企业人力资源普遍缺乏。在不少企业中，产品成本控制仅集中在数名财务管理人员身上，但他们普遍缺乏技术、质量、生产等相关知识。因此特别需要熟悉成本管理、技术、质量及生产等知识的复合型人才。企业要通过培养复合型人才，使得人工成本达到相对的最低。同时，不少小企业未考虑到大量工人的福利和社保，因而使得人工成本相对较低，而这是有较大潜在风险的。再比如安全生产、环保等潜在成本，好多企业也未予以考虑。正因为现有的潜在成本未计入，似乎企业产品的成本并不高，但如果以后长期累计下去，未来的潜在成本一定是很惊人的。
二、企业产品成本控制的对策
(一)企业全员参与，共创成本管理文化企业领导作为成本管理领路人、成本文化建设的推动者，要以战略眼光审视企业成本管理。企业要建立一支多功能的成本管理团队，由领导牵头，各功能单元(如财务、技术、生产、采购、质量等)共同参与。企业成本经理要不定时发出预警，只要发现成本超标，就要反馈给各功能成本管理团队，让大家及时解决。每月要召开成本分析会，对于严格执行预算并达标的功能单元的做法进行推广;对于超标的功能单元要发出警报，并要求其提出整改方案。企业要在全员范围内开展成本文化建设，营造良好的成本管控氛围。一是由成本经理组织各功能经理、车间主管、班长等成员开展企业产品成本构成、成本管理等知识培训，由点到线，由线到面，让全员了解公司产品的成本构成及管理的方向。二是将与员工直接相关的成本在现场进行展示，例如生产中使用的耗材的价格、产品报废率、人工效率等，并开展全员成本节约大比拼活动。三是在全公司开展流程再造项目(即识别增值与非增值流程)，移去流程中非增值部分。
(二)关注市场，取长补短在当前国内外经济形势复杂多变的情况下，企业管理者要关心与企业相关的外部信息，例如市场变化、原材料变化、国家产业政策变化等，要通盘做好整体成品成本分析。在产品生产前，就根据市场需要进行产品设计;在产品推向市场后，必须考虑到向后延伸的客户的使用、维修和处置成本，要按照成本全过程管理的要求，形成有竞争力的市场产品。对外，企业要关注竞争对手的情况，包括竞争对手的生产规模、设备工艺、市场份额及对本公司市场的影响等，尤其要关注竞争对手的先进管理方法、竞争优势、成本构成、利润水平、主攻市场及行业等。企业可以通过合法途径获得相关资料，仔细分析，找出差距，做到取长补短，不断提升竞争力。对内，企业的关注点应是如何挖掘内部潜力，降低生产成本。
(三)创新成本控制办法，实现有效管控自主创新、培养核心竞争力是企业的长远战略，中小企业要重视技改投入，促进产品升级换代。科学技术的迅速发展，使得我们有了成本控制的新办法。通过新技术，企业能随时形成成本控制标准，如材料消耗定额、工时定额、费用定额等，为成本管理部门提供管理依据。同时，企业要不断创新成本管理方法。通过各种渠道提高员工主动参与降低成本活动的热情，在公司范围内开展合理化建议活动、QCC(品管圈)活动、卓越绩效活动等。企业可将成本改善与绩效考核相结合，让员工与公司一起分享成本改善成果。
(四)做好成本基础工作，奠定成本控制基石企业要建立全面的成本预算管理，为销售、利润、现金流、投资、成本等方面设立目标指标，平时就要有扎实的基础工作，这样企业各功能单元就能制定详细的行动计划，集中全力实现预算目标。企业要以全面预算为基础，建立标准成本，为成本控制设立标尺。标准成本要涵盖所有成本项目即广义成本，包括直接材料、直接人工、制造费用、管理费用、营业费用等。
(五)培养加快复合型人才，三体联动方能长足成长基于当前我国大专院校的培养机制，学生在选取专业的同时可考虑今后的职业规划，学习一些与未来职业相关的专业知识。同时广大企业在培养成本管理专业人员时，不仅要让他们学习实践成本管理岗位应具备的各项技能和知识，还需要让他们更多深入生产、技术、质量、计划等领域实践和学习，让其全方面掌握工厂运营情况，为全面推动成本管理打下坚实基础。政府、行业协会和企业要紧密配合、相互支持，从而促进企业合理控制成本、持续健康发展。政府要创造良好的发展环境，制定相关法规并监督企业严格执行，让所有企业在平等基础上竞争，促进企业发展壮大;行业协会要做好行业信息收集分析，将相关信息分享企业，让企业了解自身与竞争对手、行业标杆及国际化大公司的差距，鞭策企业不断努力发展;在政府、行业协会支持下，企业要充分利用各种资源，改善管理，降低成本，提升创新力，树民族品牌。
