德国SAP公司是一家国际领先的ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统供应商，占据全球ERP市场份额的三分之一以上，甚至连国际著名的IT企业如微软、IBM、INTEL等都是它的客户。在SAP公司提供的整个金融业解决方案中，PA（Profitability Analyzer，盈利能力分析器，以下简称SAP PA）作为一个相对独立的模块，能够提供多纬度盈利能力分析报告。从我国商业银行的实际情况出发，充分发挥ERP系统的集成功能，完成从核心银行系统到管理信息系统的数据抽取和加工，并借助信息技术的大容量存贮和大规模运算功能，可以克服长期以来商业银行管理会计对责任会计核算、内部转移计价等复杂数据处理的困难，从而促进商业银行管理会计的实施和应用。正是基于上述考虑，浦发银行从2003年开始实施管理会计项目，希望借助SAP PA模块的引进，建设基于责任会计、以内部资金转移价格、全面成本分摊和风险资本分摊为主要内容的绩效分析和评价体系，并在此基础上出具从机构、条线、客户、产品乃至于客户经理的盈利分析报告和绩效评价报告，从而从整体上完成商业银行管理会计方法和架构的应用。
本文主要围绕浦发银行SAP管理会计系统的实施案例，来分析国内商业银行管理会计应用的整体框架、基本内容、主要方法以及未来的发展趋势。
一、管理会计信息系统的整体框架
浦发银行管理会计项目在启动之初定下的整体目标，是通过SAP PA模块的建立和实施来构建基于管理会计基础的盈利能力分析和绩效管理流程，以技术手段来实现管理会计在商业银行经营管理中的运用，为经营管理决策和业绩评价提供全面的内部管理信息。概括而言，通过实施SAP PA系统来搭建的管理会计应用框架包括这样几个部分。
（一）以责任中心会计为核心的责任会计体系
SAP PA通过借助ERP系统的集成支持，将全行各级经营管理机构划分为不同的责任中心，并依据各责任中心责任范围和归属关系的不同，划分为成本中心、利润中心和内部衡量的利润中心等不同类型。同时，借助信息技术手段，对组织架构进行纵横分割，派生出不同的业务条线。这些基础工作的到位，为商业银行管理会计体系的建立打下坚实基础，也实现了长期以来我们梦寐以求的责任会计体系。
（二）以全面成本管理为核心的成本管理体系
由于商业银行业务和核算的特点，国内商业银行的成本管理体系相对于企业而言，略显单薄和不足。在浦发银行的实施案例中，在借助系统手段实现了费用核算按责任中心入账的基础上，进一步将成本理念扩展为全面成本管理理念。即它不仅涵盖了直接费用，还可以计算分摊后的间接费用；不仅覆盖营业费用等财务成本，还可以计算资金成本和风险成本。同时借助成本类型的划分，能够根据不同的经营管理用途，区分不同的费用类型。
（三）以全面风险衡量为核心的资本管理体系
预期损失计算和风险资本分摊，是国内商业银行管理会计系统实施过程中最具挑战性的工作之一。不仅是因为此项工作在国内银行业当中没有成型的方法和数据基础，而且它也挑战了SAP系统的功能极限。浦发银行的资本管理体系是在借鉴BASELII主要思想的基础上，结合国内银行业的监管要求和现实情况来拟定的。它涵盖了信用风险、操作风险和市场风险，更加关注以客户信用状况为第一风险来源的信用风险理念，将预期损失计算作为当期计提的准备金成本，以更为稳健的管理理念来对商业银行的风险成本进行计算和分配。
（四）以资金转移价格为核心的资金成本管理体系
作为商业银行成本管理中最重要的成本组成部分，构建基于市场收益率曲线的资金成本衡量体系，是国内商业银行的一大梦想，也是面对利率市场化挑战的必要准备。SAP PA系统通过探索构建基于市场收益率曲线的内部资金转移体系，配合FTP （Fund Transfer Pricing）机制，将利率风险从日常经营业务中分离出去，交由专门的利率风险管理部门进行专业化的监控和管理，从而使日常经营管理部门可以集中精力关注于客户营销和信用风险。
（五）以风险回报为基础的多维盈利分析体系
在前述实施内容的基础上，通过与SAP BW （Business Warehouse业务数据仓库）功能集成，SAP PA能够出具比较灵活的基于机构、条线、客户、产品以及客户经理的、多纬度的盈利分析报告，能够计算出基于以上计算流程的风险调整后的经济增加值（EVA，Economic Value Added）和风险调整后的资本回报率（RAROC，Risk-Adjust Return on Capital）。
二、管理会计系统的主要内容和方法
从理论上来说，构成整个商业银行管理会计系统方法论基础的主要有三大方面，一是成本（期间费用）分摊，二是资金转移定价（FTP）和内部服务转移定价，三是预算损失和风险资本分摊，而如何确认收入和成本则构成上述三个方法论的基础原则。
（一）收入和成本确认原则
运转良好的管理会计系统对于收入确认所遵循的原则应该是，业务或交易的收入应由承担和管理业务或交易风险的责任中心所享有；在业务或交易运营过程中，提供相应服务的责任中心，可以通过内部成本转移的方式从获得收入的一方获得合理的补偿；收入不应该在不同的责任中心之间重复计算，但是可以从不同的分析纬度来衡量。
同时，系统对责任中心成本归属所遵循的原则是，责任中心应该对自己责任范围内的可控成本负责；为了维持整个银行各项经营管理业务的正常运转，只承担管理职责和为业务或交易提供支持服务的责任中心，应该按照全面成本管理的要求进行成本分摊，从而在最终分析层面能够体现全部的期间成本；责任成本（可控成本）、管理成本和交易成本应该分类显示，针对不同的用途提供不同的辅助决策信息；能够明确确认的专属服务成本或者双方认可的内部转移成本，应该专项计入承担该成本的责任中心。
（二）成本分摊方法
商业银行管理会计的成本分摊不同于一般制造企业。从SAP系统的实际情况来看，它主要包括两个部分，一个是责任中心之间的成本分摊（以下简称CO分摊），一个是责任中心向成本分析对象（如客户、机构、产品等）的分摊（以下简称PA分摊）。
对于CO分摊而言，从成本中心类型的角度出发，我们可以将所有的成本中心划分为业务管理中心（如行长室、行政部等）、业务支持中心（如人事部、财务部等）和业务服务中心（如清算中心、各营销管理部门），并按照总分行两级划分。支行则按照运营业务、公司金融业务和个人金融业务三大基础条线进行划分。业务管理中心、业务支持中心和业务服务中心的期间费用按照一定的成本分摊标准（如人数、责任中心数量等）依次向下进行分摊。经过CO分摊后，最终结果是所有的期间费用归集到各个营销及业务责任中心进行。在分摊的过程中，总行和分行业务管理中心、业务支持中心和部分业务服务中心的期间费用，会分类进行反映，以区分各个营销及业务责任中心当期发生的直接可控费用。
