外部环境的不可控性，决定了企业要想降本增效，只有从内部着手。
纵观世界各国先进企业降本增效的办法，大都是将希望寄予管理会计。管理会计不仅能帮助企业或单位筹谋未来，还能帮助企业或单位更加强化内部管理，提升管理水平。
成本管理应让资源发挥最大效用
成本管理是企业日常经营管理活动中的永恒话题。在如今的“微利时代”下，谋求尽可能低的成本是每个企业提升竞争力的有效手段之一。
管理会计在帮助企业降低成本方面有着极大的优势。企业运用管理会计的初衷也包含了降本增效的因素。让资源充分发挥效用，是企业运用管理会计实现成本挖潜的最理想状态。
挖掘管理会计工具的内涵
多位受访者均表示，全面预算管理工具在实践中的作用非常明显。
安徽古井集团有限公司财务总监李培辉表示，全面预算管理的有效性主要体现在其能够做到对企业整个生产经营活动的全过程控制。“事前，全面预算管理对企业整体的运营有全面的把握，在执行的过程中能发现成本费用与预算的差距，从而及时采取相应的措施；事后，通过对数据差异的分析，企业可以得到及时的反馈并积极改进。”李培辉说。
要发挥出管理会计工具降低成本的最大效用，企业应当进一步挖掘出管理会计工具的深层次内涵。
以全面预算管理为例，东风悦达起亚汽车公司财务部副部长陈兴认为，全面预算管理的核心内涵在于预算的刚性约束。无论是收入预算，还是成本费用预算，都要强化刚性，层层分解，落实责任。
“而且，要以目标收益率为标准，一旦市场发生变化并影响收入，就要重新检讨价值链各环节可能存在的成本节减空间，及时调整相关预算，保证目标收益达成。”陈兴说。上述管理会计工具的深层次内涵在于，通过对制度和流程的设计达到降本增效的目的。
以成本企划为例，关键点就是企业要建立相应的制度和流程。
据陈兴介绍，企业在组织架构设计方面，要以源头控制成本为目标，形成商品、成本、企划的“铁三角”架构和运行机制。企划根据商品定义指导研发部门进行产品设计。财务参与商品企划和研发过程，以成本为中心，对产品成本进行源头控制，并以商品企划和研发阶段确定的目标成本和目标收益，指导预算编制，控制生产成本和各项费用。
“相应地，财务部门要设置成本企划分析岗位或机构，明确相应的业务流程和产品成本控制目标。”陈兴说，财务部门要以目标成本为依据，优化车型配置，合理定义商品，同时要求研发部门优化设计，合理选用材料和零部件，达到成本控制的目标。
注重长期建设
事实上，企业之所以需要通过对管理会计工具深层次内涵的挖掘来达到降低成本的目的，是因为仅停留在技术层面单一化地使用个别工具，将有可能对工具的理解产生一定的偏差，从而掣肘企业的长期发展。
陈兴认为，企业不能仅仅为了降本而降本。他建议,将绩效考核纳入到企业日常的成本管理中。比如,在考核中加入对企业产品质量的考核、安全生产的考核等，这样既保证了成本的降低，又能提升企业的管理水平、拓宽未来的发展道路。
此外，有的企业之所以无法运用好管理会计工具来降低成本，是因为企业的思想意识还停留在原来粗放式的管理模式中，没有转变为更加精细化的管理模式。
李培辉表示，企业对预算的理解存在的偏差主要在于两个方面。一方面，在执行过程中出现异常情况时，企业往往认为是预算不够准确，而事实上，预算无法做到绝对准确，而更应当是一个标杆；另一方面，正是因为预算允许有偏差，执行预算的重点是找出偏差的原因，而不是因为某项工作没有预算而制约企业的发展。
对此，李培辉建议，一方面企业需要对全年的战略有整体的规划和思考；另一方面，企业降低成本的方式是通过对异常数据的分析查找出其中的动因，而后进一步体现在经营中。因此，他预测，作业成本法在今后可能会在我国企业中得到突破性的发展。
财尽其力物尽其用
对于企业来说，产品成本的最理想状态是“零”，但这个理想状态永远不可能达到。因此，目标成本的概念将是企业降低成本的最理想状态。
李培辉表示，现在的经济形势下，“节流”已上升到与“开源”同样的地位。
在陈兴看来，目标成本的核心观念在于人尽其责、财尽其力、物尽其用。以全面预算管理为例，陈兴认为，第一，全面预算管理不仅是财务部门的责任，更是公司各部门的责任。公司各部门领导要作为全面预算管理的第一责任人。而各部门预算员作为财务预算的延伸，要发挥纽带与桥梁作用。各部门具体业务的负责人，要以其专业特产，对全面预算建言献策。
第二，“财”是以货币形式体现企业经营效益。它是企业的血脉，流通于企业生产经营的各个环节。而企业在以全面预算管理降低企业成本时，要做到每一分钱的支出都有预算，以“无预算不实施，有预算不超支，预算内节俭使用”为预算管理的基本守则。
第三，“物”是企业生产经营的物质体现。每一项财物，无论是厂房建筑、机器设备，还是办公电脑、纸张耗材，从建设、采购开始就要以预算为前提，如厂房建筑、机器设备等最终作为固定资产的，要有投资预算号，才可以作为固定资产入账，而投资预算号是年初预算编制时就确认的，这种事事有预算、物物有预算的方法，不但加强了企业管理，更使得企业可以全盘掌握企业的资金使用情况。
深度挖掘管理会计的绩效评价功能
绩效管理是企业管理的重要内容之一。传统意义上的绩效管理主要被作为发放职工薪酬的重要依据。而现如今，由于绩效考核导向和企业的战略有着密切的联系，绩效管理逐渐变成企业战略管理的重要内容之一。企业战略因企业绩效考核导向而实现，企业绩效管理因其战略而令目标更为明确。
结合现今管理会计的全面铺开，绩效管理将发挥出越来越重要的作用。企业在日常的生产经营活动中更需挖掘出管理会计的绩效评价功能。
多点联动贴合战略
经过多年的研究和实践，武汉远景科技有限公司财务总监赵团结告诉记者，包括经济增加值、关键绩效指标、目标管理、平衡计分卡和作业成本法在内的多项管理会计工具，都在企业绩效评价中发挥出了积极的功效。
上述各项管理会计工具各有不同的侧重点。不同的工具结合起来使用是企业做好绩效评价的关键，而将诸多侧重点联动起来的最主要目的是辅助企业战略顺利落地。
赵团结表示，以关键绩效指标为例，关键绩效指标体系不仅拓宽了考核对象，涵盖了财务指标和经营指标等。更为重要的是，对于执行企业战略的关键业绩指标予以量化。这不但为员工考核提供了依据，也推动了公司战略的实施。
就现阶段而言，企业在实践中越来越重视多点联动式的绩效评价工作。
湖南中烟工业有限责任公司战略总监张孝堂说，公司自去年开始启动了战略计划预算评价联动工作。这项工作很好地将企业的战略、年度目标、业务计划、财务预算和绩效评价联动起来，建立了一条企业绩效管理的核心流程，实现战略目标落地，确保全面预算管理不偏离战略目标，取得了较好的效果。
张孝堂表示，企业以前的预算工作很大程度上是相对孤立地站在财务资源分配的角度，并主要关注某一年的情况。但从企业的长远发展来看，预算可能出现偏离企业战略规划的情况。而现在开展的战略计划预算评价联动工作以企业的战略规划和年度目标为起点，首先编制业务计划，而后根据业务计划配置财务资源。这样一来，预算方向将更加符合企业的整体战略。
“绩效评价在其中发挥着非常重要的作用。”张孝堂说，第一，湖南中烟现在采用动态绩效评价，以季度或半年为周期对战略做一次评价。根据企业所处的行业及市场环境，包括竞争对手的变化等反思企业的战略规划和年度目标，判断是否需要做出修正。第二，企业可以通过构建以战略规划和年度目标为导向的绩效评价体系，形成动态的评价机制，确保战略计划预算的有效执行。
深入挖掘更多支撑点
管理会计在支撑企业发展方面所能达到的理想状态是立足过去，管理现在，谋划未来。而从绩效评价的角度出发，除了做好绩效评价本身关键点的工作外，还要进一步挖掘更多支撑点。
从绩效评价工作本身出发，赵团结认为四个方面的关键点需要企业特别关注。
第一，战略的制订是实施的前提。针对企业发展的不同阶段和外部经营环境的变化，企业应制订或修正适合自身的战略，并在公司范围内通过不同形式予以宣讲。全体员工只有真正明白了公司的整体战略和目标导向，才会在日常工作中对公司战略理解一致，避免出现因部门利益不同而导致公司战略执行时出现扭曲的状况。
第二，岗位职责的建立和健全是基础。企业层面的考核体系需要部门和个人层面的绩效考核体系予以支持。这关系到公司战略能否顺利实施。在实践工作中，部门和个人绩效指标的设定主要以相应的部门和岗位职责为基础。因此，良好的公司制度和岗位职责描述确定了绩效考核的标准。在具体工作中，可采用鱼骨图和QQTCA（即数量、质量、时间、成本和评价）分析法。
第三，利用科学方法设计各指标的权重。事实上没有一套固定的法则确定各绩效考核指标的权重。权重设定的基本依据应是考察各指标对企业战略的保障程度。实践中，主要采用经验法、重要性排序法和对偶比较法进行确定。企业可以组织内部高级管理人员和外部专业人士共同确定，以保证其相对合理有效。否则，权重设计不够合理，就会错误地引导公司前行的方向，引发企业整体绩效的下降。
第四，与其他绩效考核指标的结合。只要是有利于实现公司战略的绩效考核工具，都可以尝试着综合运用。当然，其前提是绩效考核体系的设计须符合公司实际。比如，在设计考核体系时，应该贯彻目标管理的思路，以平衡计分卡作为绩效管理平台，将经济增加值纳入财务指标的考核范畴，也可以将六西格玛运用于公司内部流程的改进和产品质量的管理等方面。
张孝堂认为，目前企业在某些管理会计工具的运用上过于机械化。比如作业成本法和平衡计分卡等，企业不能因地制宜，使用效果较差。
赵团结还表示，企业在运用好绩效评价工具的同时，必须做好风险防范。
以平衡计分卡为例，它将风险因素以适当的方式及时呈现给管理层。但传统平衡计分卡的风险表现得不够直观。管理层仅通过每期汇总的平衡计分卡，对所得分数所代表的风险程度并没有明确而直观的概念，需要通过得分再探讨企业所面临的风险因素。说到底，平衡计分卡和风险预警体系有效结合的过程，也许就是企业试图建立的风险计分卡。
管理会计师的风险管理艺术
在大部分管理者的潜意识里，一提及风险管理，都将其视作洪水猛兽，避之不及，恨不得能将风险立刻化解、消除，把风险控制得越少越好。
然而，在中国长江电力股份有限公司副总经济师、湖北清能地产集团常务副总经理兼总会计师张星燎看来，风险管理既是一项“管理”活动，又是一门艺术。
把握好风险管理的度
事实上，对管理会计师来说，在战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等诸多风险中，相关度最高的当然是财务风险。
张星燎认为，把握好风险管理的相关度，管理会计师首先要重点控制好这些与财务本职工作高度相关的风险，然后基于战略风险等其他类型风险全面考虑。
“事实上，不同的企业、行业及所有制形式，其规模、实力、发展阶段和承受风险的能力各不相同，切不可生搬硬套。”张星燎告诉记者。
对于国有企业而言，道德风险不可忽视；对于垄断行业，市场风险相对很小；对于进出口企业，则汇率风险影响巨大；而对于投资发展中国家的建筑施工企业，投资中东的石油企业，政治和社会稳定风险则经常存在。
“企业应衡量自身对这些风险的承受度，制定科学的风险管理策略。”张星燎说。
处理好风控的三层关系
张星燎说，管理会计师从事风险管理的艺术性还体现在处理好风险控制的三层关系。
首先，处理好风险控制与效益的关系。比如，如何区分纯粹风险与机会风险？纯粹风险只能带来损失，而机会风险则可能带来收益也可能带来损失。
在实践中，企业管理者也常常会面临这样的疑问和困惑。复杂的风险控制制度设计和高昂的风险控制成本是否合算？分明有诱人的收益，为什么不愿意冒险？“在这个过程中，就需要管理会计师有比较高的平衡和决策艺术。”张星燎说。
其次，处理好风险控制与效率的关系。张星燎坦言，现实情况是相互制衡变成相互斗争。履行审批程序导致久拖不决的永久工程，追求大干快上屡屡突破操作流程等现象比比皆是。风险审批部门、财务把关部门经常面对降低效率、为难业务部门的责问。
“为了控制风险，必须设计相互制衡的制度、履行审批程序，并制定和遵守操作流程。”张星燎认为，管理会计师需要沟通、解释、争取理解的艺术，需要在既定流程下努力提高效率的艺术，设计制度时也需要处理管理与效率的平衡艺术。
再次，处理好管理者不同风险偏好的关系。或许董事长是风险厌恶型的，而总经理则是风险偏好型的。一个主张稳健保守，一个主张激进冒险，具体到投资、市场运作等决策上，可能就会形成尖锐矛盾。
此时，管理会计师该如何应对？是选边站队，还是无原则地和稀泥、逃避？也许这些都是策略。但这都是庸俗的生存策略，并不是科学的决策艺术。因此，张星燎建议管理会计师应实事求是、收集足够的信息，科学分析和衡量风险，用事实和数据说服领导，协助领导克服偏好，作出理性决策，体现出管理会计师的价值，才是管理会计师应尽之责和生存之道。
辨别误区、雷区和盲区
在实践过程中，管理会计师还要能够辨别风险管理的误区、雷区和盲区，在企业管理中真正发挥作用。
记者了解到，有很多认识和做法都是经常发生在风险管理中的误区。
例如，风险管理是风险管理职能部门的事，不关自己的事。风险管理就是应急的事，上级检查来了认真应付，金融危机来了紧急应对，突发事件发生了紧急处理。风险应对是孤立的事，头痛就医头，脚痛就医脚。风险管理是上级要求的事,请家咨询公司，上套信息系统，出套制度，开个验收会，就算完事，然后原来怎么干还怎么干。
风险培训装成理论家的样子，讲得玄乎，听得晕乎，效果马马虎虎。风险应对各干各的事儿，各部门、各环节不沟通，不协调，结果导致各行其是。
“管理会计师必须带领大家走出这些风险管理的误区。”张星燎说。
以风险控制为机会吃拿卡要，以风险控制为武器勾心斗角，以风险控制为借口昏庸逍遥，以风险控制为中心捆住手脚，这些都是管理会计师在实践中为风险管理划定的雷区，是不能碰触的底线。
风险管理盲区也不容忽视。张星燎认为，风险控制的阳光应该普照到企业的每一个角落，不应该留下盲区。企业一把手，特别是国有企业一把手容易失去监督，成为企业自身风险控制的盲区；道德风险，企业文化风险也容易成为盲区。这些区域，是管理会计师必须提醒风险管理领导不要遗忘的区域。
“管理无常形，管理无止境。1000个人也许就有1000个人的管理套路和管理心得。但毫无疑问，管理会计师要发挥上述作用，需要学习、实践、积累、创造风险管理的‘艺术’。”张星燎说。
